公司福利管理体系设计方案

第一篇：公司福利管理体系设计方案

广东天骏集团

公司福利管理体系设计方案

l.目的作用

每个企业都有自己的福利政策和福利管理制度。因为企业提供的 福利，它反映了企业的目标、战略和文化。福利种类的确定、运作、管理对企业的发展有至关重要的关系，它能吸引优秀员工、提高员工 士气、降低流动率、激励员工、凝聚员工。本方案对福利进行了分类 管理设计，整合并构建了公司的福利政策体系，明确了福利体系在企业激励系统中的地位。将会为增强公司核心竞争力，吸引和留住各级各类人才，使公司的福利政策得到统一、规范实施，产生积极的作用。2.管理职责

福利管理从业务性质上划分为两个部分: 一是政策及体系建设部 分，属于人力资源开发中的激励部分;二是福利业务的具体经办与联系，属于行政事务工作部分。另外，从资金管理上还有财务部门参与管理。

2.1 行政管理部(主要侧重于福利政策制定与体系完善)2.1.1 负责公司福利政策的规划、制定与完善;2.1.2 根据政策审核员工福利享受的级别及条件，并报公司领导审批。2.1.3 签订、保存福利协议;2.1.4 联络行政管理部门办理具体事项;2.1.5 审核福利资金的使用、费用定额，做好年度福利资金的预 广东天骏集团

算、年度福利资金的使用情况报告与福利效益评估。2.2 行政管理部门(主要侧重于业务管理与联系经办)2.2.1 根据公司相关政策及公司领导的审批文件，按照享受级别办理福利相关手续;2.2.2 负责清理、核查、归档管理公司现有福利项目的相关合同及关系;.2.3 负责制定与完善与福利相关管理实施细则(如办理程序及方法等);2.2.4 执行经过公司领导审批或认可的福利项目。2.3 财务管理部门(主要侧重于资金管理〉 2.3.1 建立独立的福利资金使用的财务科目;2.3.2 根据福利制度和相关财务管理制度审核资金的使用情况;2.3.3 及时支付，定期结算福利资金的使用情况。3.福利政策及实施管理应遵循的原则。3.1 社会效益与企业利益兼顾的原则

既要注重树立良好的企业外部形象，也要考虑企业的承受能 力和经济效益状况。.2 执行国家法规与赶超竞争对手相结合的原则

在考虑福利实施项目时，应首先考虑国家法律、法规明确规定企业应当建立的福利制度，然后再针对行业竞争情况，建立赶超竞争对手的福利项目。做到既能够满足政府命令与社会发展的要求，又能在行业中形成企业的福利竞争优势。广东天骏集团.3 个体福利政策与福利体系建设相结合的原则

各企业在设计具有本单位特色的福利项目时，要纳入本企业 和集团的福利体系建设中，各福利项目要互为补充，相得益彰，不能搞类似或重叠的福利项目。3.4 实施点与覆盖面相结合的原则

既要注重吸引与留住关键人才，也要注重在员工群体中形成 强大的企业内部凝聚力。.5 福利政策的透明与规范操作原则

福利政策必须对全体员工作公开宣讲，每一项福利政策必须要有相应的管理实施细则，以规范化的操作程序予以实施。避免福利政策执行的随意性和神秘性。

3.6 目前利益与长远利益相结合的原则

这要从两个方面来考虑: 一是要从企业角度来考虑，既要使企业目前能担负得起，又要符合企业长远目标;二是要从员工角度来考虑，既要能满足眼前的需求，又要考虑到长远的需要。4.福利的概念及福利资金管理 4.1 定义

福利是指企业通过物质方式满足员工不同层次的需要，从而达到吸引和留住人才的一种激励手段。福利属于企业激励系统中物质激励的一部分;福利所关注的重点是如何通过物质激励手段，协助企业的激励系统培育和营造良好的激励环境;福利还是员工薪资的一种补充形式，它与分配政策的原则是一致的，即贡献越大，得到广东天骏集团 的福利就应越高，是对员工价值的最佳肯定。4.2 资金来源

企业的福利资金来源渠道主要是以下方面: 4.2.1 以工资总额为基础的福利提取额(如社会保险类福利)。4.2.2 建立专门的福利基金〈从税后利润中提取，在实际操作中，福利基金并不一定存在实际的基金账户，可以在需要支出时，在利润中提取资金，列支在“ 福利基金” 财务科目中)。4.2.3 可以从成本中列支的其他资金来源。4.3 福利资金的管理

对福利资金管理的目的是为了合理地使用，以期达到应有的效用。公司福利资金由财务部门统一归口管理，财务部门要定期准确地评估福利投人与效益状况。为了方便管理，能明确反映福利资金的使用去向与费用情况，方便查询与审计，应当在财务中建立独立的科目，定期进行核算。4.4 福利的成本核算

这是福利管理中的重要部分，人事部门应会同财务部门人员花较多的时间与精力投入福利的成本核算工作中。主要涉及到以下一些方面: 4.4.1 通过对产品的销售量或利润，计算出公司最高可能支出的福利总费用，做到心中有数。.4.2 与同行业的福利标准进行比较，尤其是要与主要竞争对手的福利标准进行比较，以了解本公司在这方面对“人才引力” 广东天骏集团 的程度。.4.3 通过对本期福利的成本核算，作出对下期主要福利项目的预算。.4.4 要做细致的工作，应当确定出每一个员工福利项目的成本。.4.5 要研究在尽可能满足福利目标的前提下，降低福利成本的途径与方法。.4.6 在上述工作的前提下，制定出相应的福利项目成本计划。5.福利项目的管理与分类 5.1 福利项目的统一管理

公司所有的分、子公司，必须按照总公司的要求，实行统一的福利政策，并要规范地实施。考虑到某些特殊情况的需要，分、子公司在申请执行某一项总公司没有建立的新福利项目时，可按以下程序向总公司办理申请: 5.1.1 由分、子公司人力资源管理部门对所申报的新福利项目作出必要性的论证;5.1.2 写出福利项目申请实施的报告，并经本单位主要负责人签字后连同论证报告一并报总公司行政管理部;.1.3 由总公司行政管理部对申请报告进行审核，并签具书面意见后报公司总经理;5.1.4 总经理审批同意后即可通知执行。5.2 福利项目按其实施原则可分为以下两大类 广东天骏集团

5.2.1 法律规定的福利项目。这类福利项目国家有具体的明文规 定，公司将按规定完全执行。如某些带薪的假期、有关劳动保险、养老保险、有关医疗保健等。

5.2.2 企业自定的福利项目。这是指企业根据自身的条件和发展需要以及员工的需要可以灵活选择的福利项目。如工作午餐、交通补贴、手机费用、旅游度假等。对于这类福利项目，公司将积极创造条件逐步向行业最前列迈进。5.3 福利项目按其覆盖范围可分为以下三大类 5.3.1 基础福利

这是根据企业文化及普通员工生产、生活的基本需求而建立的基础性福利及相关待遇。包括:员工基本生活设施及条件、文化娱乐设施、各种带薪假期以及根据国家政策与企业发展需要必须建立的基本福利政策，等等。这类福利通常覆盖全体员工。5.3.2 中级福利

这是企业针对绩效优秀的员工建立的福利政策，如商业保险、专业深造资助、组织公费旅游等。其目的是为了稳定员工队伍、鼓励员工继续努力做出更新贡献。5.3.3 高级福利

是指企业针对中高级人才而建立的政策，如住房、交通用车、无息贷款、员工持股等。目的是为了提高企业的核心竞争力，吸引和留住对企业起到关键作用的人才。6.公司基础福利项目 广东天骏集团

基础福利覆盖公司全体员工，只要是公司的员工均可享受，具体 如下: 6.1 生日赠品(或津贴〉

员工生日当日由公司赠送100 元左右的生日礼物，或直接发给100 元生日津贴，还可放假半天。6.2 工作餐补贴

主要是对员工中午在公司进餐的补贴，普通员工每月补贴100 元;中层主管级别以上干部每月补贴150 元;出差的误餐补贴按财务其他相关制度办理。6.3 养老保险

这是为保障员工离退休后基本生活的保险政策，是社会保障体系中的重要组成部分。养老保险缴费比例按照国家规定执行，个人缴费部分由公司在员工工资中代扣，和企业缴费部分一起定期上交社会保险局。相关政策按照公司制定的实施办法统一执 6.4 失业保险

这是为保障员工在失业期间基本生活的保险政策，也是社会保障体系中的组成部分。失业保险缴费比例按照国家规定执行，个人缴费部分由公司在员工工资中代扣，和企业缴费部分一起定期上交劳动局。相关政策按照公司制定的实施办法统一执行。6.5 医疗保险

这是为保障员工在职期间病患利益的保险政策，同样也是社会保障体系的组成部分。医疗保险福利由公司统一制定政策执行。广东天骏集团

6.6 住房公积金

住房公积金政策是国家统筹下有计划地改善和提高城镇居民的居住水平的一项基本政策。住房公积金政策根据公司发展情况制定统一的政策执行。6.7 健康检查

员工进入公司后，每满两年则进行一次身体健康检查，检查的一切费用全部由公司承担。6.8 特殊岗位保险

这是针对具有危险性岗位的人身意外伤害保险。如专职驾驶员人身意外伤害保险、出国工作人员的人身保险等。保险一般以年度为单位办理，投保额确定在200 ~500 元/年范围内。6.9 特殊岗位津贴

主要有三种情况: 一是针对在高温、高空、有毒、有害等环境下作业的岗位人员的津贴;二是在外埠工作的人员的岗位津贴;三是带有一定风险性的岗位人员的津贴(如收款员〉。以上津贴额要视不同的岗位有所区别一般在1 00~ 200 元/ 月范围内。6.10 带薪假期

指员工在有薪酬的前提下，可以享受的休假，如探亲假、婚假、产假、丧假、年假、公休等。带薪假期及相关规定按公司行政管理部所制定的《员工考勤制度》中的内容执行。6.11 其他公共生活福利

是指公司为员工的生活提供的其他各类福利项目。主要有:图书室、广东天骏集团

体育活动室、非盈利性花屋、内部优惠产品等。7.中级福利.1 可享受中级福利待遇员工的衡量标准

中级福利覆盖绩效优秀的普通员工。衡量员工绩效优秀的标 准是:.1.1 在月度绩效考核中连续6 个月保持特别优秀的员工;7.1.2 在技术开发或各项管理工作中具有创新成果，经公司领导批准授予奖励的员工。

满足以上两个条件之一者均可申报享受中级福利待遇。7.2 中级福利的申报及管理程序。.2.1 由员工本人或所在部门提出书面申请报告(部门主管领导应签署意见)，并附有关绩效成果的证明材料一并报公司行政管理部。.2.2 公司行政管理部对报告及材料进行审核，并提出书面意见。.2.3 由行政管理部转报公司总经理进行审批。.2.4 总经理批示后，由总经办下达正式通知，并由行政管理部经办。.2.5 行政管理部负责追踪执行情况，相关材料进员工个人档案。7.3 中级福利的具体项目

中级福利主要包括的项目是: ①商业保险;②个人健康档案;③ 公司产品折扣或奖励;④自助培训奖金;⑤公司组织或资助旅游;广东天骏集团

⑥年休假;⑦无息贷款;⑧对口专业深造资助。7.4 商业保险

主要指人身意外伤害保险。保险一般以年度为单位办理，投保额确定在200~500 元/年范回内，属于员工可选择福利之一。7.5 个人健康档案

由公司医务室为员工建立个人健康档案，每年定期体检，并随时跟踪记录员工健康状况，提出保健建议。7.6 公司产品折扣或奖励

员工可以申请折价购买或奖送公司的产品，折价金额或奖送价值确定在500 元(限于每人每年一次)。7.7 自助培训奖金

员工可以申请培训奖金，培训的课程由员工自行选择，自行决定培训时间及培训方式，但不能对工作造成影响。培训资金可确定在800 元之内(以达到目标或获得证书为准)。7.8 公司组织或资助旅游

员工可参加公司组织的旅游活动，或申请公司资助旅游。资助费用确定在500 元左右。一年给一次，时间应尽量在休假期间，特殊情况公司可给予旅游假2~3 天。7.9 年休假

员工每年可以申请享受12 天的年休假，年休假内不扣工资。年休假包含员工申请的资助旅游假。7.10 无息贷款 广东天骏集团

员工因特殊情况需要资助，可以申请无息贷款。贷款金额确定在3000~30000 元范围内，贷款偿还期限及相关事宜以协议书为准。7.11 对口专业深造资助

员工可以申请与从事工作相对口专业的深造资助，深造形式有: 高等院校函授、派外培训、远程教育等，资助金额根据实际情况确定。8.高级福利.1 高级福利的覆盖对象一般是中层以上管理人员和高级技术人员(以下简称骨干人员)。一般情况下，员工从被任命起可以享受部 分高级福利待遇;因渎职或其他重大原因被免职者，须立即停止享受高级福利待遇，并在3~6 个月内将应当归还集团的福利物品(或货币)退还相关单位。.2 高级福利项目主要有: ①住房;②工作小车;③ 休(疗)养;③ 个人医疗服务;④保姆家庭护理;⑤个人持股。8.3 住房

根据骨干人员的级别，可以享受60~100平米或者价值6 万~15 万元的商品房。超出部分费用由个人承担，此费用不能向公司借款。商品房的地理位置和购置办法可由公司统一办理，也可由员工自行选择: 规定面积内的商品房购置费由公司承担，或员工自己承担一定比例，凡公司出资比例超过50 %，购房合同及产权属公司所有，签订住房协议，根据协议规定时间(一般为5 年)转移产权，员工自己承担部分可经批准后通过借款协议和还款计划，向公司借支。员广东天骏集团

工出资超过50%，购房合同及产权属员工，但先由公司保管，签订还款计划，还清欠款时，退还合同及产权。8.4 工作小车

根据骨干人员的级别，公司可以配置不同档次的工作小车。骨干人员拥有工作小车的使用权，根据级别可以全部或部分报销养路费、维修费、汽油费、路桥费等。8.5 休(疗〉养

骨干人员因健康状况需要休（疗）养的，经总裁(董事长）批准后，可以联系比较知名的疗养院，享受7~15 天的休(疗〉养期，一般情况下，可以享受休(疗）养福利的条件是: 须在公司担任管理职务3 年以上。8.6 个人医疗服务

骨干人员因年龄和健康需要，经总经理批准，可以在出差期间配置一名专职医疗服务人员，享受全程个人医疗服务。一般情况下，享受本项福利的条件是: 年龄在60 岁以上，在公司担任管理职务或技术职务3 年以上。8.7 保姆家庭护理

骨干人员因家庭原因确需要保姆，经总经理批准后，可以由公司聘请家庭保姆一名，保姆工资由公司支付。一般情况下，享受本项福利的条件是: 年龄在55 岁以上，家庭与配偶均不在本市且在公司担任管理或技术职务3 年以上。8.8 个人持股 广东天骏集团

根据骨干人员的级别，可以持有公司不同数额的股份，享有在年终分红的权利。9.有关说明

9.1 本设计方案是建立公司福利体系的方向性文件，在经总经理批准后可先试运行。

9.2 在实施时还应对不同的福利项目拟定具体的实施细则。9.3 公司行政管理部应对试运行情况进行跟踪，对产生的激励效应作出调查分析并将信息反馈到公司高层领导。9.4 行政管理部负责对本方案内容的解释工作。

第二篇：绩效管理体系设计方案（本站推荐）

绩效管理体系设计方案 目 录

第一部分 总则 2 一 目的 2 二 释义 2 三 基本目标 2 四 基本原则 2 五 适用范围 2 六 考核者 2 七 被考核者 3 八 绩效管理内容 3 九 绩效考核时间和频次 3 十 绩效管理程序 3 十一 绩效评价等级标准 4 第二部分 公司绩效管理 4 一 释义 4 二 公司绩效管理内容及考核频次 4 三 个人绩效与组织绩效挂钩方式 5 第三部分 部门绩效管理 5 一 释义 5 二 部门绩效管理内容及考核频次 5 三 月度绩效管理实施 6 四 季度度绩效管理实施 6 五 绩效管理实施 6 第四部分 管理人员绩效管理 6 一 释义 6 二 绩效管理内容及考核频次 6 三 季度绩效管理实施及结果整合 7 四 绩效管理实施及结果整合 7 第五部分 非管理人员绩效管理 7 一 释义 7 二 绩效管理内容及考核频次 7 三 月度绩效考核实施及结果整合 7 四 季度绩效管理实施及考核结果整合 8 五 绩效管理实施及考核结果整合 8 第六部分 绩效管理结果应用 8 一 释义 8 二 考核结果与绩效工资 8 三 绩效改进计划 9 四 薪资调整 9 五 员工发展档案 9 六 降/免职 9 第七部分 KPI指标的设定 9 一 销售体系 9 二 技术体系 10 三 生产体系 10 四 管理支持体系 10

第一部分 第一部分 总则 一 一 目的

为了建立和优化某某公司的绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，提高公司运行效率；保证薪酬管理体系的动态、持续发展，成为员工激励的有效方式；为构筑系统、高效的人力资源管理体系打下良好基础，保证某某公司事业的可持续发展，特制订本规程。二 二 释义

绩效管理是通过对某某公司核心价值理念与价值驱动因素的判断，依据一定的程序、规则和方法，对某某公司各部门、员工和管理者的工作过程和工作产出进行综合管理与评价。三 三 基本目标

1.1.通过绩效管理体系实施目标管理，保证员工行动与核心价值取向和整体战略目标相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。

2.2.通过对部门工作业绩的评估，促进其实现整体业绩的改善与提升及人员的团队合作精神。

3.3.依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。

4.4.通过绩效管理帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与辉煌，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。

5.5.在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、参与、沟通的团队氛围，增强企业凝聚力。四 四 基本原则

1.1.公开性原则：考核者要向被考核组织、被考核者明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透明度。

2.2.客观性原则：考核要做到以事实为依据，对被考核组织和被考核者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。3.3.开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。

4.4.差别性原则：对不同类型组织、不同类型被考核者进行考核评价时，要根据不同的工作内容制定切合实际的标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。

5.5.常规性原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属部门及下属员工做出正确的评价，帮助下属改善工作业绩是管理者重要的管理工作内容，绩效管理必须成为管理者常规性的管理工作。

6.6.发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争机制促进个人及团队的发展，因此，考核者和被考核者都应将通过绩效管理手段提高工作绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。五 五 适用范围

本绩效管理规程适用于以下组织和人员： 1.1.某某公司下属各部门；

2.2.所有某某公司正式员工，但不包括以下人员： 2.1.2.1.公司董事长、总经理 2.2.2.2.兼职、特约人员

2.3.2.3.试用上岗时间不足20天者

2.4.2.4.考核期休假、停职时间逾考核周期的1/2者

2.5.2.5.严重违反某某公司规章制度，应当按照奖惩条例及国家法律惩处的员工 六 六 考核者

在本绩效管理规程中，绩效管理的实施者为各级、各类被考核组织、被考核者的直接上级，考核者必须将绩效管理作为日常管理工作的重要部分，成为提升管理水平和管理效果的有效途径。在绩效管理过程中，考核者有责任指导、帮助、激励被考核者的工作，被考核组织和被考核者的工作表现和业绩是考核者业绩的重要体现。

行政管理部和品质保证部作为监管部门，根据公司对工作纪律和产品质量的要求，对各部门的工作情况进行检查。若发现违纪现象，第一时间通知对方所在部门管理者，作为员工在考核期内的重要表现记录，并作为员工在考核期内绩效考评的依据。七 七 被考核者

本绩效管理规程的被考核者包括两部分：被考核组织（部门）和被考核个人（管理者和员工）。

被考核者有权了解绩效管理的规则、程序和方法，有权知晓考核结果，并对不公正的绩效考核结果进行申诉。八 八 绩效管理内容

绩效管理所关注的是被考核者在考核期内的工作表现和业绩，被考核者工作之外的言行和表现不作为本绩效管理规程的考核内容。

1.1.从被考核对象角度，绩效管理内容分为组织绩效和个人绩效。1.1.1.1.组织绩效是对组织（即各部门）工作表现和业绩的评价。1.2.1.2.个人绩效是对组织中个人工作表现和业绩的评价。

2.2.从绩效管理的指标内容体系出发，绩效管理分为任务绩效、周边绩效和管理绩效。

2.1.2.1.任务绩效是与被考核者（组织）的职责（职能）直接相关，从工作任务、工作结果的角度，对工作的数量、质量、时效性等方面进行评价。结合工作产出确定衡量标准。2.2.2.2.周边绩效与对达成工作职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素直接相关，涉及到工作责任心、团队合作、客户服务等方面。以行为描述的方式来评价，它包括人员的周边绩效和组织的周边绩效。2.3.2.3.管理绩效是与管理者的管理过程直接相关，涉及决策与授权、计划与组织、人员和团队管理等方面，以行为描述的方式进行评价。

九 九 绩效考核时间和频次

对不同职位体系、不同层次和不同考核指标，采用不同的考核时间和频次。具体参见以下章节关于考核内容和考核频次的部分。

十 十 绩效管理程序

对任何被考核者（组织）实施绩效管理时，原则上都按照以下程序执行。1.1.任务绩效 步骤一：计划

§ § 考核期初考核者与被考核者就本考核期内的工作任务进行沟通； § § 考核期初行政管理部将相应的绩效管理表格分发至考核者，考核者与被考核者在工作任务确认栏中共同签字确认； 步骤二：工作执行

§ § 任务变更--被考核者在考核者的指导下开展工作。若环境发生变化导致工作任务变化，考核者与被考核者就变化的工作任务沟通，双方在任务变更栏中签字； § § 考核者对被考核者在考核期间的重要工作表现进行记录，作为考核评价的客观依据； 步骤三：考核实施

§ § 考核期结束，考核者根据双方沟通的工作任务，按照绩效管理体系要求的评价标准评价被考核者的任务绩效；

§ § 被考核者将评价结果送交行政管理部，由其对考核分数进行整合，并会同被考核者（组织）的间接上级对评价结果进行审核； 步骤四：考核申诉与绩效面谈

§ § 行政管理部将整合并审核后的评价结果通知考核者（组织）。考核者就审核后的评价结果与被考核者进行面谈沟通，并与被考核者达成工作绩效改进计划；

§ § 考核者和被考核者就绩效考核结果在规定时间内签字。如被考核者对考核结果不满意，可以在规定时间内填写绩效管理申述表，提出申诉； § § 已签字确认的考核结果，行政管理部留存一份备案，同时被考核者所在部门做相应备案。对提出申诉的，行政管理部将申诉表及相关材料送交被考核者的直接上级进行复核；

§ § 对于提出申诉者，行政管理部将考核者直接上级的复核结果通知申诉者。由申诉者在申诉及复核通知单上签字，并将该复核单一式两份分别交由申诉人所在部门和行政管理部留存；

§ § 没有申诉的考核结果作为最后的考核结果。已申诉的，申诉与复核通知单上的结果为最后考核结果。2.2.周边绩效和管理绩效

对于同一组织和个人来讲，周边绩效和管理绩效每一周期的评价内容都是一致的。对于周边绩效和管理绩效的考核程序从步骤二开始，同任务绩效的考核程序。

十一 十一 绩效评价等级标准

在对被考核者任务绩效、周边绩效与管理绩效的指标、因素及综合结果进行评价时，均按等级评价的方式进行处理，具体的等级标准分为五级： 等级 目标达成情况 说明

A（9-10分）出色 145%以上 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。135—145%

B（7-8分）优良 125—135% 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。115—125%

C（5-6分）可接受 105—115% 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。95—105% D（3-4分）需改进 85—95% 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。75—85%

E（1-2分）不良 60—75% 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。60%以下

第二部分 第二部分 公司绩效管理

一 一 释义

公司绩效管理是对公司下属各部门的任务指标完成情况的综合评价。对公司的绩效评价，根据经公司董事会批准的《规划》进行。公司绩效评价结果作为考核期内公司员工绩效薪酬发放的部分依据，对组织内全体员工的最终绩效都有影响。通过公司绩效管理，提高组织的团队合作意识。

二 二 公司绩效管理内容及考核频次

对于公司的绩效管理针对任务绩效部分进行，具体考核指标依据年初董事会批准的《规划》。根据业务性质的不同，分为四个体系：职能管理体系、技术体系、生产体系、销售体系。对于不同业务性质的部门，绩效管理的时间和频次有所不同。

1.1.属于职能管理体系、技术体系的部门，考核频次——季度。2.2.属于生产体系、销售体系的部门，考核频次——月度。

三 三 个人绩效与组织绩效挂钩方式 管理层级/职位系列 基本工资 绩效工资 公司绩效 部门绩效 个人绩效 高级经理

60%

30%

10% 中层经理 技术

60%

20%

15% 5% 职能 70% 10% 15% 5% 销售 50% 15% 20% 10% 职员 技术 80% 10% 10% 5% 职能 70% 5% 10% 15% 销售 50% 10% 15% 25%

第三部分 第三部分 部门绩效管理 一 一 释义

部门绩效管理是对某某公司各业务体系的部门—生产体系、销售体系、技术体系、管理体系和职能体系的工作计划、计划指标完成情况进行的总体评价。部门绩效结果对部门内全体员工的最终绩效都有影响。通过部门绩效考核，提高部门内部成员的团队合作意识。

二 二 部门绩效管理内容及考核频次

根据各部门的业务类型不同，划分为：生产体系、销售体系、技术体系、管理支持体系。

生产体系 注塑车间总装车间 销售体系 营销部驻沪办

技术体系 产品部模具部（含加工组）模具改善部品质保证部

管理支持体系 行政管理部后勤保障部设备部生产副总办财务部供应部信息中心营销策划

对不同体系的部门考核对象，采用不同的考核内容和考核频次。所属体系 任务绩效 周边绩效 生产体系 月度

销售体系 月度

技术体系 季度

管理体系 季度

支持体系 季度 季度

支持体系的工作多为常规性任务，对其任务绩效的界定范围为非日常性的、以项目形式运作的工作。

三 三 月度绩效管理实施 生产体系和销售体系——

月度绩效考核结果即为月度任务绩效考核结果。

四 四 季度度绩效管理实施 1.1.技术体系和管理体系 季度绩效水平=季度任务绩效 2.2.支持体系

季度绩效水平=季度任务绩效*0.4+季度周边绩效*0.6

五 五 绩效管理实施 1.1.生产体系和销售体系

绩效水平是月度绩效管理结果的综合。绩效水平=∑（月度任务绩效）/12。2.2.技术体系和管理体系

绩效水平是季度绩效管理结果的综合。绩效水平=∑（季度绩效）/4。3.3.职能体系

绩效水平=∑（季度绩效）/4*0.6+∑（季度绩效）/4*0.4。

第四部分 第四部分 管理人员绩效管理 一 一 释义

管理人员绩效管理是对管理者工作进行的综合评价。采用自我评价和直接上级评价相结合的方式，对管理者的工作产出、工作态度、管理职责的履行等方面进行综合评价，并在人事上给予不同待遇，进而强化管理者的危机观念、管理意识，提高业务和行政管理能力。

二 二 绩效管理内容及考核频次

针对不同层次的管理者，绩效管理的内容及实施考核的频次是不同的。管理层次 任务绩效 管理绩效 决策层 季度 中层管理者 季度

管理者的任务绩效即为考核期内所在组织的整体绩效水平。三 三 季度绩效管理实施及结果整合 季度绩效水平=所在组织季度整体绩效 1.1.公司决策层

其任务绩效即为公司季度综合绩效水平季度综合绩效水平=公司季度综合绩效水平

与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司季度综合绩效水平2.2.公司中层

其任务绩效即为所在部门季度绩效水平的综合 季度综合绩效水平=所在部门季度绩效 与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司季度绩效*1/3+季度综合绩效水平*2/3

四 四 绩效管理实施及结果整合

绩效管理是对管理者在考核内的工作产出、工作表现、管理水平等方面进行的综合评价。1.1.公司决策层

其任务绩效即为公司绩效水平

综合绩效水平=公司绩效水平*3/4+管理绩效*1/4 与薪酬挂钩的总体绩效水平=综合绩效水平2.2.公司中层

其任务绩效即为所在部门综合绩效水平

综合绩效水平=所在部门绩效*0.75+管理绩效*0.25 与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司绩效*1/3+综合绩效水平*2/3

第五部分 第五部分 非管理人员绩效管理 一 一 释义

依据公司绩效管理规程，对从事非管理岗位工作的员工的工作过程和工作产出进行评价，采用自我评价和直接上级评价相结合、间接上级审核的方式。自我评价是公司绩效管理规程的一个有机组成部分，它是通过被考核者的自我反思、总结、评价，激励被考核者改进工作、端正工作态度，提升工作绩效。同时管理者通过绩效管理监督下属工作、帮助下属改善工作绩效，成为其有效的管理手段。

二 二 绩效管理内容及考核频次

对于员工进行绩效管理的内容分别为任务绩效和周边绩效，只是针对不同职系的员工，考核的频次不同（职系划分—参照薪酬管理体系中的划分方式）。

所属职系 任务绩效 周边绩效 生产职系 月度

销售职系 月度

技术职系 季度 季度 支持职系 季度 季度

对于支持职系的员工，其任务绩效的界定范围同职能组织的界定范围，即非常规的，以项目形式运作的任务。日常性的工作作为周边绩效评价的内容。

三 三 月度绩效考核实施及结果整合

月度绩效管理主要是针对生产职系和销售职系的经济指标完成情况进行的考核和评价。月度绩效考核结果的累积成为季度任务绩效的依据。1.1.生产职系

月度综合绩效水平=月度任务绩效考核结果

与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司月度绩效*1/6+部门月度绩效*1/3+月度综合绩效水平*1/2 2.2.销售职系

月度综合绩效水平=月度任务绩效考核结果

与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司月度绩效*1/5+部门月度绩效*3/10+月度综合绩效水平*1/2

四 四 季度绩效管理实施及考核结果整合 1.1.生产职系和销售职系

季度综合绩效水平=∑（月度综合绩效水平）/3 与薪酬挂钩的总体绩效水平=∑（月度与薪酬挂钩的总体绩效水平）/3 2.2.技术职系和支持职系

季度综合绩效水平=季度任务绩效*0.6+季度周边绩效*0.4 与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司季度绩效*1/4+部门季度绩效*1/4+季度综合绩效*1/2

五 五 绩效管理实施及考核结果整合

绩效综合评估是对员工在本内的工作贡献和产出以及其它支持性因素所做的综合性评价。绩效水平是季度绩效的累积。综合绩效水平=∑（季度综合绩效）/4 与薪酬挂钩的总体绩效水平=∑（季度与薪酬挂钩的总体绩效水平）/4 第六部分 第六部分 绩效管理结果应用 一 一 释义

绩效管理结果的应用是指依据对被考核者的考核结果，实施相应的人力资源管理措施，将绩效管理与其它人力资源管理制度联系起来。绩效管理结果主要运用于以下几个方面： 1.1.作为绩效改进与培训计划的主要依据；

2.2.作为薪资调整和绩效奖金分配的直接依据，与薪酬制度接轨； 3.3.作为职位等级晋升（降）和岗位调配的依据；

4.4.记入员工发展档案，为制定职业生涯发展规划提供依据。

二 二 考核结果与绩效工资

在对被考核人员或组织的综合考核结果进行最终处理时，分为5等10级，分别对应不同的绩效工资标准： 等级 目标达成情况 绩效工资比例 说明 A（9-10分）出色 145%以上 150% 超额绩效工资 135—145% 135%

B（7-8分）优良 125—135% 125%

115—125% 115%

C（5-6分）可接受 105—115% 105%

95—105% 100% 基础绩效工资 D（3-4分）需改进 85—95% 85% 75—85% 70%

E（1-2分）不良 60—75% 55%

60%以下 0

三 三 绩效改进计划

各级考核者和被考核者应及时针对考核中未达到绩效标准的因素分析原因，制订相应的绩效改进计划。考核者有责任为被考核者实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训，并跟踪检查改进效果。

四 四 薪资调整

依据绩效考核结果，依照一定的程序和方法，改变岗位薪资等级，从而激励员工在更好地作好本职工作的基础上，享受公司更好的人事待遇。即由原职位薪资等级进入（或降入）职位要求更高（低）、工资待遇更高（低）的上（下）位职位薪资等级。

五 五 员工发展档案

各级管理者应将员工历次考核结果记入员工发展档案，作为员工培训发展的依据。

人力资源归口管理部门有责任依照各公司目前的员工状况，制订有针对性的培训计划，安排组织各部门员工参加培训。员工的岗位轮换、调动也应以考核结果为依据。

六 六 降/免职

对于绩效考核结果为“E”的员工，除按制度规定降低其职位工资等级外，还应酌情给予调离原工作岗位，参加人力资源归口管理部门组织的脱岗培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理。对于管理人员述职评价结果为“E”的管理者，除按制度规定降低其职位工资等级外，还应在对其综合能力进行全面评价的基础上，人力资源归口管理部门向公司领导提出免职或降职处理建议。

第七部分 第七部分 KPI指标的设定

通过访谈和所收资料，提出初步的部门关键绩效指标。一 一 销售体系（举例）

部门或岗位 关键绩效指标 信息跟踪方式 业务人员 销售额 销售统计 销售费用 财务数据 市场占有率 市场调查

销售线性度 月度销售指标完成统计 货款回笼率 财务数据 客户满意度 满意度调查数据

市场策划 市场数据收集及时准确 报表 市场分析价值 市场结果 品牌知名度 市场调查

促销活动的效果和效率 促销期间的销售增长 广告的效果和效率 市场调查 内部客户满意度 周边绩效评价 管理(部长)费用控制 财务数据 人力资源管理相关指标 指标分析 内部客户满意度 周边绩效评价 二 二 技术体系

部门或岗位 关键绩效指标 信息追踪方式

三 三 生产体系

部门或岗位 关键绩效指标 信息跟踪方式

四 四 管理支持体系

部门或岗位 关键绩效指标 信息跟踪方式

第三篇：企业福利薪酬设计方案

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企业福利薪酬设计方案

1.目的和作用

每个企业都有自己的福利政策和福利管理制度，因为企业提供的福利，反映了企业的目标，战略和文化、福利种类的确定、运作、管理对企业的发展有至关重要的作用，它能吸引优秀员工、捉高员工士气、降低流动率、激励员工、凝聚员工，本方案对福利进行了分类管理设计，整合并构建了公司的福利政策体系，明确了福利体系在企业激励系统中的地位，将会为增强公司核心竞争力，吸引和留住各级各类人才，使公司的福利政策得到统一，规范实施，产生积极的作用。

2管理职责

福利管理从业务性质上划分为两个部分:一是政策及体系建设部分，属于人力资源开发中的激励部分;二是福利业务的具体经办与联系，属于行政事务工作部分，另外，从资金管理上还有财务部门参与管理。

2.1人力资源部(主要侧重于福利政策制定与体系完善)，2.1.1负责公司福利政策的规划、制定与完善。

2.1.2根据政策审核员工福利享受的级别及条件，并报公司领导审批 2.1.3签订保存员工福利协议。

2.1.4联络行政管理部门办理具体事项。

2.1.5审核福利资金的使用、费用定额，做好福利资金的预算、福利资金的使用情况报告与福利效益评估。

2.行政管理部门(主要侧重于业务的联系、经办与管理)

2.2.1根据公司相关政策及公司领导的审批文件，按照享受级别办理福利相关手续。2.2.2负责清励、核查、归档管理公司现有福利项目的相关合同及关系。2.2.3负责制定并完善与福利相关的管理实施细则(如办理程序及方法等)。

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2.2.4执行经过公司领导审批或认可的福利项目，2.3财务管理部门(主要侧重于资金管理)。2.3.1建立独立的福利资金使用的财务科目。

2.3.2根据福利制度和相关财务管理制度审核资金的使用情况 2.3.3及时支付，定期结算福利资金的使用情况。

3、福利政策及实施管理应遵循的原则 3.1社会效益与企业利益兼顾的原则。

既要注重树立良好的企业外部形象，也要考虑企业的承受能力和经济效益状况。3.2执行国家法规与赶超竞争对手相结合的原则。

在考虑福利实施项目时，应首先考虑国家法律、法规明确规定企业应当建立的福利制度，然后冉针对行业竞争情况，建立赶超竞争对手的福利项目。做到既能够满足政府命令与社会发展的要求，又能在行业中形成企业的福利竞争优势。

3.3个体福利政策与福利体系建设相结合的原则，各企业在设计具有本单位特色的福利项目时，要纳入本企业和集团的福利体系建设中，各福利项目要互为补充，相得益彰，不能搞类似或重叠的福利项目。

3.4实施点与覆盖面相结合的原则。

既要注重吸引与留住关键人才，也要注重在员工群体中形成强大的企业内部凝聚力、3.5福利政策的透明与规范操作原则。

必须对全体员工公开宣讲福利政策，每一项福利政策必须要有相应的管理实施细则，以规范化的操作程序予以实施，避免福利政策执行的随意性和神秘性。

3.6目前利益与长远利益相结合的原则。

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这要从两个方面来考虑:一是要从企业角度来考虑，既要使企业目前能担负得起，又要符合企业长远目标;二是要从员工角度来考虑，既要能满足眼前的需求，又要考虑到长远的需要。

4.福利的概念及福利资金管理 4.1定义。

福利是指企业通过物质方式满足员工不同层次的需要，从而达到吸引和留住人才的一种激励手段:福利属于企业激励系统中物质激励的一部分;福利所关注的重点是如何通过物质激励手段，促进企业的激励效果，培育和营造良好的激励环境:福利还是员工薪资的一种补充形式，它与分配政策的原则是一致的，即贡献越大，得到的福利就应越高，是对员工价值的一种肯定。

4.2资金来源

企业的福利资金来源渠道主要是以下几个方面: 4.2.1以工资总额为基础的福利提取额(如社会保险类福利)，4.2.2建立专门的福利基金(从税后利润中提取，在实际操作中，福利基金并不一定存在实际的基金账户，可以在需要支出时，在利润中提取资金，列支在“福利基金”财务科目中)4.2.3可以从成本中列支的其他资金来源。4.3福利资金的管理。

对福利资金管理的目的是为不合理地使用，以期达到应有效用，公司福利资金由财务部门统一归口管理，财务部门要定期准确地评估福利投入与效益状况。为了方便管理，能明确反映福利资金的使用去向与费用情况，方便查询与审计，应当在财务中建立独立的科目，定期进行核算。

4.4 福利的成本核算

这是福利管理中的重要部分，人事部门应会同财务部门人员花较多的时间与精力投入福利的成本核算工作中，主要涉及以下一些方面: 4.4.1根据产品的销售量或利润，计算出公司最高可能支出的福利总费用，做到心中有数。4.4.2与同行业的福利标准进行比较，尤其是要与主要竞争对手的福利标准进行比较，以了

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解本公司在这方面对 “人才吸引力”的程度。

4.4.3通过对本期福利的成本核算，作出对下期主要福利项目的预算。4.4.4要做细致的工作，确定出每一个员工福利项目的成本.4.4.5要研究在尽可能满足福利目标的前提下，降低福利成本的途径与方法.4.4.6在上述工作的前提下，制订出相应的福利项目成本计划。5福利项目的管理与分类 5.1福利项目的统一管理

公司所有的分、子公司，必须按照总公司的要求，实行统一福利政策，并要规范地实施，考虑到某些特殊情况的需要，子公司在申请执行某一项总公司没有建立的新福利项目时，可按以下程序向总公司办理申请：

5.1.1由分、子公司人力资源管理部门对所申报的新福利项目作出必要性的论证。

5.1.2写出福利项目申请实施的报告，并经本单位主要负责人签字后连同论证报告一并报总公司人力资源部。

5.1.3总公司人力资源部对申请报告进行审核，并签具书面意见后报公司董事长: 5.1.4董事长审批同意后即可通知执行。5.2 福利项目按其实施原则可分为以下两大类: 5.2.1法律规定的福利项目，这类福利项目国家有具体的明文规定，公司将按规定完全执行:如某些带薪的假期、有关劳动保险、养老保险、有关医疗保健等。

5.2.2企业自定的福利项目，这是指企业根据自身的条件和发展需要以及员工的需要可以灵活选择的福利项目。如工作午餐、交通补贴、手机费用、旅游度假等。对于这类福利项目，公司将积极创造条件逐步向行业最前列迈进。

5.3福利项目按其覆盖范围可分为以下三大类: 路桥英才网 服务热线0755-86153561

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5.3.1基础福利。

这是根据企业文化及普通员工生产、生活的基本需求而制定的基础性福利及相关待遇。包括:员工基本生活设施及条件、文化娱乐设施、各种带薪假期以及根据国家政策与企业发展需要必须建立的基本福利政策等等，这类福利通常覆盖全体员工。

5.3.2中级福利。

这是企业针对绩效优秀的员工建立的福利政策，如商业保险、专业深造资助、组织公费旅游等。其目的是为了稳定员工队伍、鼓励员工继续努力作出更大贡献。

5.3.3高级福利，是指企业针对中高级人才而制定的政策，如提供住房、交通用车、无息贷款，允许员工持股等，目的是为了提高企业的核心竞争力，吸引和留住对企业有关键作用的人才。

7.公司中级福利

7.1可享受中级福利待遇员工的衡量标准

中级福利覆盖绩效优秀的普通员工，衡量员工绩效优秀的标准是： 7.1.1在月度绩效考核中连续6个月保持特别优秀的员工，7.1.2在技术开发或各项管理工作中具有创新成果，经公司领导批准授予奖励的员工，满足以上两个条件之一者均可申报享受中级福利待遇。

7.2中级福利的申报政管理程序

7.2.1由员工本人或所在部门提出书面申请报告（部门主管领导应签署意见)，并附有关绩效成果的证明材料一并报公司人力资源部: 7.2.2公司人力资源部对报告及材料进行审核，并提出书面意见。7.2.3由人力资源部转报公司总经理进行审批。

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7.2.4总经理批示后，由总经办下达正式通知，并由行政管理部经办。7.2.5人力资源部负责追踪执行情况，相关材料进入员工个人档案。7.3中级福利的具体项目，中级福利主要包括的项目是:商业保险;个人健康档案;公司产品折扣或奖励;自助培训奖金;公司组织或赞助旅游:年休假;无息贷款;对口专业深造资助。

7.3.1商业保险，主要指人身意外伤害保险，保险一般以为单位办理，投保额确定在200-500元/年范围内，属于员工可选择福利之一。

7.3.2个人健康档案。

由公司医务室为员工建立个人健康档案，每年定期体检，并随时跟踪记录员工健康状况，提出保健建议。

7.3.3公司产品折扣或奖励。

员工可以申请折价购买或奖送公司的产品，折价金额或奖送价值确定在500元（限于每人每年一次)7.3.4自助培训奖金。

员工可以申请培训奖金，培训的课程由员工自行选择，自行决定培训时间及培训方式，但不能对工作造成影响培训资金可确定在800元之内(以达到目标或获得证书为准)。

7.3.5公司组织或资助旅游

员工可参加公司组织的旅游活动或申请公司资助旅游，资助费用确定在500元左右，一年给一次，旅游时间应尽量在休假期间，特殊情况公司可给予旅游假2-3天。

7.3.6年休假。

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员工每年可以申请享受12天的年休假，年休假内不扣工资。年休假包含员工申请的资助旅游假。

7.3.7无息贷款。

员工因特殊情况需要资助，可以申请无息贷款，贷款金额确定在3000-30000元范围内，贷款偿还期限及相关事宜以协议书为准一。

7.3.8对口专业深造资助

员工可以申请与从事工作相对口专业的深造资助，深造形式有:高等院校函授、派外培训、远程教育等，资助金额根据实际情况确定，8.公司高级福利

高级福利的覆盖对象一般是中层以上管理人员和高级技术人员(以下简称骨干人员)、一般情况下，员工从被任命起可以享受部分高级福利待遇;因渎职或其他重大原因被免职者，须立即停止享受高级福利待遇，并在3-6个月内将应当归还公司的福利物品(或货币)退还。

高级福利项目主要有:住房;工作小车;休（疗）养;个人医疗服务;保姆家庭护理;个人持股。8.1住房

根据骨干人员的级别，可以享受60-100平方米或者价值6万-15万元的商品房，超出部分费用由个人承担，此费用不能向公司借款。商品房的地理位置和购置办法可由公司统一决定，也可由员工自行选择;规定面积内的商品房购置费由公司承担，或员工自已承担一定比例。凡公司出资比例超过50%，购房合同及产权属公司所有，签订住房协议，根据协议规定时间(一般为5年)转移产权，员工自已承担部分可经批准后通过借款协议和还款计划，向公司借支，员工出资超过50%，购房合同及产权属员工，但先由公司保管，签订还款计划，还清欠款时，退还合同及产权。

8.2工作用车

根据骨干人员的级别，公司可以配置不同档次的工作用车。骨干人员拥有工作用车的使用权，根据级别可以全部或部分报销养路费、维修费、汽油费、路桥费等: 8.3休(疗)养、路桥英才网 服务热线0755-86153561

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骨干人员因健康状况不良需要休(疗)养的，经总裁(董事长)批准后，可以联系比较知名的疗养院，享受7-15天的休(疗)养期，一般情况下，可以享受休(疗)养福利的条件是:须在公司担任管理职务3年以上。

8.4个人医疗服务，骨干人员因年龄和健康需要，经总裁(董事长)批准，可以在出差期间配置一名专职医疗服务人员，享受全程个人医疗服务。一般情况下，享受本项福利的条件是:年龄在60岁以上，在公司担任管理职务或技术职务5年以上。

8.5保姆家庭护理

骨干人员因家庭原因需要保姆，经总裁(董事长)批准后，可以由公司聘请家庭保姆一名，保姆工资由公司支付，一般情况下，享受本项福利的条件是:年龄在55岁以上，家庭与配偶均不在本市且在公司担任管理或技术职务8年以上。

8.6个人持股。

根据骨干人员的级别，可以持有公司不同数额的股份，享有在年终分红的权利 9有关说明

9.1本设计方案是建立公司福利体系的方向性文件，在经总经理或董事长批准后可先试运行: 9.2在实施时还应对不同的福利项目拟定具体的实施细则。

9.3公司人力资源部应对试运行情况进行跟踪，对产生的激励效应作调查分析，并将信息反馈到公司高层领导。

9.4人力资源部负责对本方案内容的解释工作

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第四篇：某餐饮管理公司薪酬管理体系设计方案

第一章 总则

第一条目的为保证公司战略的顺利实施，以合同的方式体现业绩考核的严肃性，使公司高层管理者集中精力做好各自分管的工作，特制定本办法。

第二条业绩合同适用范围

业绩合同签订对象（受约人）主要是非公司董事会任命的高管人员。业绩合同受约人可按自身的业绩合同分解成下属人员的关键业绩指标，以督促、考核下属人员，保证业绩合同的实现。

第三条业绩合同的期限

业绩合同的有效期为一年，具体签订日期根据公司的经营周期、会计核算等特点确定，通常情况下业绩合同的有效期可以设为每年一月一日至十二月三十一日止。在有效期结束前，通过新一轮业绩目标谈判签订下一年的业绩合同。

第四条业绩合同的效力

业绩合同一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。如遇到对公司经营影响重大、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经合同双方协商，经理办公会批准，可以酌情予以调整。

第二章 业绩合同的制定

第五条业绩合同的作用

业绩合同作为绩效管理的有效手段，有助于：

1.提高公司内部管理的透明度，有利于对业绩进行监督和及时反馈。

2.将个人对业绩负责的做法制度化。

第六条业绩合同的设计原则

1.以价值为驱动：建立以价值创造为核心的企业文化；

2.以岗位职责为基础：全面体现各岗位关键业绩成果，充分反映岗位特色。

3.与战略密切结合：充分体现公司发展战略方向和目标，业绩指标及其权重的设定以公司战略为依据。

4.公平一致性：上下级进行开放、充分的沟通，对业绩合同产生认同。

第七条业绩合同核心内容

业绩合同主要包括四个部分：

1.关键业绩指标类别

2.关键业绩指标

3.指标权重

4.指标量化目标

第八条关键业绩指标类别

关键业绩指标分为三类：

1.效益类：体现公司价值创造的直接财务指标，全面衡量创造价值的能力，典型的效益类指标包括三类：资产盈利效率指标，如投资资本回报率

现金获利能力指标，如自由现金流

盈利水平指标，如净利润、息税前利润

2.营运类：是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，体现为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包括八类：

收入管理指标，如销售额

成本费用控制指标，如生产成本、管理费用

投资支出控制指标，如投资资本支出

营运资本管理指标，如营运资本周转期

安全管理指标，如特大事故次数

3.组织类：是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标，体现推动公司价值观建立与人员组织竞争力的能力，包括三类：

岗位设置与聘用指标，如员工总数、减员数量

员工士气指标，如员工满意度

人才发展指标，如优秀人才流失率

第九条关键业绩指标的设定

1.关键业绩指标的界定范围

关键业绩指标是对公司战略目标的分解，随公司战略的演化而被调整、修正；

关键业绩指标是能有效反映关键业绩驱动因素变化的衡量参数；

关键业绩指标是对重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映。

2.关键业绩指标的作用

使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；

使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动；

有力推动公司战略的执行；

为业绩管理和上下级的交流沟通提供客观基础；

使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面。

3.关键业绩指标的选择原则

指标应是所衡量的重要驱动因素，并与有关单位的使命/活动的战略方向一致；

指标能够测量或具有明确的评价标准，可量化分析；

受约人应有能力影响指标，并改进业绩；

指标必须有明确的计算方法和数据来源；

尽可能使用财务报表中已存在的项目来设计关键业绩指标。

4.关键业绩指标的选择方法

效益类指标选择方法：

净资产收益率是公司创造价值能力的根本衡量，适用于对损益结果有重大影响的经营管理人员，对总经理和副总经理等公司高层管理者应加大该项指标的权重；

净利润与息税前利润考察创利能力，其中息税前利润剔除了融资成本和税收因素，副总经理不具有财务管理权，所以对副总经理考察息税前利润，对公司总经理则考察净利润；

营运类指标选择方法：营运类指标反映岗位独特的工作成果，应尽量体现出主要目标，数量不应过多，其中经营收入总额是反映公司经营能力与规模最综合的指标。

组织类指标选择方法：

员工满意度能体现对公司策略、文化和机制的认同，可分别考察公司和部门的员工满意度。

第十条关键业绩指标的权重

对关键业绩指标权重的设计有以下要求：

1.对公司战略重要性高的指标权重大；

2.受约人影响直接且显著的指标权重大；

3.综合性强的指标权重大，如负有损益责任的总经理的效益类指标权重大；

4.权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，同时兼顾每个岗位的独特性，具有一定的浮动范围。典型通用指标，如部门管理费用、员工满意度所占权重应保持统一；

5.每一项指标的权重一般不小于5％，否则对综合业绩的影响太微弱。为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好控制在5％以上。

第十一条关键业绩指标的目标值

确定关键业绩指标的目标值，应遵循以下原则：

1.具有足够的挑战性，必须通过较大的努力完成指标；

2.综合考察多方面的信息依据，如历史业绩、对未来发展的预测，同行业竞争对手的业绩等；

3.发约人和受约人共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时，发约人具有最终的决定权；

4.目标一经设定，原则上不再轻易改变。

第三章 业绩合同的签订

第十二条业绩合同的签订流程：

1.每年十二月上旬，总经理根据公司下经营计划，对公司整体目标进行分解，提出各直接下级关键业绩指标的定义、计分方式、目标值和权重等初步方案；

2.每年十二月中旬，各高管人员对业绩合同的初步方案进行确认、修正并反馈；

3.每年十二月下旬，综合办编制业绩合同初稿（详见附件）；

4.每年十二月下旬，总经理根据薪酬与考核委员会建议提出业绩考核办法，综合办负责组织实施；

5.每年一月份，综合办组织业绩合同双方讨论。总经理(发约人)与公司其他高管人员（受约人）分别就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同；

6.综合办组织业绩合同的协商签订工作，并负责合同备案。

第四章 业绩合同过程控制

第十三条季度跟踪业绩合同完成情况

1.综合办每季度向财务部、各部门搜集数据，采集业绩合同中量化指标的季度完成数据，对完成情况与分配到各季度的目标值进行比较；

2.综合办向公司薪酬考核委员会、高管人员通报本季度业绩完成情况。

第十四条阶段业绩汇报

阶段业绩汇报有利于业绩合同双方总结和回顾合同目标完成情况，提出改进措施。

每季度结束后，业绩合同受约人向发约人汇报业绩合同完成情况。

第十五条业绩指标目标值的调整

1.当阶段实际业绩明显高于或低于合同预期目标时，业绩合同受约人需详细陈述导致偏差的原因。如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因，综合办在进行充分调查的基础上，预测外部环境变化的趋势，及时提出业绩目标的调整意见，报总经理。

2.总经理听取受约人的汇报后，分析导致偏差的原因，审议业绩目标调整意见。经总经理批准后，综合办调整受约人的业绩目标，组织签约，双方重新签订业绩合同附件并备案。

第十六条业绩改进计划

1.当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，发约人与受约人共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案。

2.总经理听取汇报后，审批业绩改进计划和具体实施方案。

3.发约人指导、跟踪受约人业绩改进计划的落实情况，监督业绩改进效果。

第五章 业绩评定办法

第十七条每年一月上旬对业绩合同进行考核，比较全年实际业绩与全年业绩合同目标差异，业绩合同总分作为受约人浮动薪酬与非物质性奖惩的依据。

第十八条业绩合同数据收集

财务部负责收集、核实全年财务数据（投资回报率、利润、现金流量、销售收入、成本、管理费用等），报综合办；经营办、店管部等部门负责收集、核实各自主管领域内的数据（品牌知名度、公司经营状况分析等）报综合办；综合办负责收集、核实其它数据（特大事故等）。

第十九条业绩合同分值计算及考核等级的确定

综合办计算各项关键业绩指标得分，累加即可得到业绩合同分值。

第二十条业绩考核

每年元月份进行业绩考核会，确认考核成绩。

第二十一条当受约人在合同期内调离原职或担任新职，则应将其在任期间的实际业绩与其在任期间的合同目标进行衡量比较。

第二十二条当实际业绩超过合同目标时，超出的实际业绩不能转为下一的业绩目标，以确保受约人继续保持良好的进取动力。

第六章 业绩考核后续管理工作

第二十三条业绩考核结果的反馈

发约人通过面谈形式，把业绩考核结果以及考核的评定内容与过程告诉受约人，指出过去一年中取得的成绩与不足，并指明今后努力方向，改进方法和发展的要点，以及相应的期待、目标等。

第二十四条业绩考核结果的应用

1.公司薪酬考核委员会、综合办根据《薪酬实施细则》中薪酬计算方法，参考业绩合同总分计算受约者个人奖励年薪。

2.总经理依据业绩合同分值，决定对受约人的非物质奖惩，如职务任免、晋升、培训等。

第二十五条业绩考核结果的保管

业绩考核结果由综合办存档，作为下一年考核对比、以及其他人力资源管理的依据。

第七章 附则

第二十六条本办法由公司薪酬与考核管理委员会提出制订、修改建议，董事会审批。

第二十七条本办法中业绩合同关键考核指标、指标权重、指标计算方法、业绩合同综合分值及操作流程由公司薪酬与考核管理委员会负责解释。

第二十八条本办法自颁布之日起实施。

第五篇：公司福利管理制度

新疆那拉提马业发展有限责任公司

员工福利管理办法(试行)

目的：为规范公司员工福利管理，保障员工享受各项福利的权利，并有效控制各项福利开支，特制订本制度。

适用范围：本制度适用于公司正式员工。

一、社会保险：公司按照国家规定为员工缴纳社会保险,包括基本养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险。员工个人应缴部分由公司按国家规定的一定比例从其工资中代扣代缴。

二、休假福利

1、法定节假日及部分节假日：包括：元旦、清明节、五一劳动节、端午节、中秋节、国庆节、春节以及三八节。

节假日：《劳动法》第四十四条规定，有下列情形之一的，用人单位应当按照下列标准支付高于劳动者正常工作时间工资的工资报酬：

(一)安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的百分之一百五十的工资报酬;工资总金额/26天*150%=当天工资

(二)休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的百分之二百的工资报酬;工资总金额/26*200%=当天工资

(三)法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的百分之三百的工资报酬。工资总金额/26*3=当天工资

因此，对于实行标准工时制的劳动者，如果在“五一”等法定节假日加班，加班费应当以不低于日工资基数的3倍支付加班工资，而在5月2日、3日加班应当以公休日加班的标准给予双倍支付工资。

2、婚假：凡公司正式员工结婚，可享有7天婚假（双方不在同一地另加所需路程天数）一般为2天；双方晚婚（男满25周岁、女满23周岁登记结婚为晚婚。）的可延长20天，合计23天（不另加路程）；婚假应在领取结婚证之日起一年内使用，并提前一周办理婚假手续，一次休完；婚假逾期作废。婚假包括其中所含的法定休假及公休日。

3.丧假：直系亲属死亡时（指配偶、子女、父母或配偶之父母），享有3天（外地直系亲属另加所需路程天数，一般为2天）（建议确定为2天，路程天数执行起来有困难）有薪假。（根据劳动法第五十一条的规定，职工在丧假期间，用人单位应当依法支付工资。职工的直系亲属（父母、配偶、子女）死亡时，可以根据具体情况，由用人单位领导批准，给予一至三天丧假。有的地方规定岳父母或公婆死亡时，也可给予丧假。职工在外地的直系亲属死亡时需要职工本人去外地料理丧事的，可以根据路程远近，另给予路程假。途中的车船费等由职工自理。丧假应当是一次性休完。至于假期是否包括公休日和法定节日，可由用人单位规定。《婚姻法》中直系血亲是指有真接血缘关系的亲属，即生育自己和已身所生育的上下各代亲属。包括已身从出的的直系长辈血亲和从已身所出的直系晚辈血亲。如父母与子女、祖父母与孙子女、外祖父母与外孙子女等。）

4.产假：

（1）符合国家计划生育政策的公司女性正式员工，可享有产假90天，其中产前休假15天，晚育的初产妇，延长产假30天，难产的，多胞胎生育的，增加产假15天，多胞胎生育的，每多生育一个婴儿，增加产假15天。在产假期间申请领取独生子女光荣证的，延长产假30天。

男方享受10天护理假（享受正常待遇），夫妻异地生活的，护理假为20天（享受正常待遇）。计划生育条例规定在产假期间申请领取独生子女父母光荣证的，延长产假30天，男方享受10天护理假；夫妻异地生活的，护理假为20天。但实际操作是无法确定是否异地生活）

（2）女员工怀孕流产的，根据医院证明，给予一定时间的产假。怀孕不满4个月流产时,给予15天至30天的产假，怀孕满4个月以上流产者,给予42天产假。

（3）员工产假期间，由社会保险经办机构发生育津贴,其标准是公司上员工月平均工资。（产假自请假之日起停发工资待遇，待产假休完一次性结算，超出产假天数按事假处理）（没有查到相关法律法规，但有许多公司这样操作）（4）女职工在考勤期间进行产前检查，应出示医院检查证明视为出勤时间。（5）对有不满一周岁婴儿的女职工，每天可有1小时的哺乳时间。生育多胞胎的，每多哺乳1个婴儿每天增加1小时哺乳时间，哺乳期为一年。

（6）婚假、产假、护理假期间，享受其在职在岗的工资、奖金、福利待遇。（劳动法未明确，婚假、产假、护理假期间，享受其在职在岗的工资、奖金、福利待遇）

三、员工礼金

1、结婚贺礼：公司正式员工结婚，公司提供员工500元结婚礼金。

2、生子礼金：公司正式员工生子，公司提供员工500元生子礼金。（男女职工都有）

3、生日贺礼：员工生日时，公司赠送一定价值的生日礼券。（200元以内）

4、住院慰问：员工住院期间，公司组织人员慰问，并给予相当于200元的慰问礼品。

5、丧亡奠仪：员工直系亲属(配偶、子女、父母或配偶之父母)去世，公司发放丧亡慰问金200元。

四、各类津贴或补贴

1、交通：班车

2、通讯补贴: 一般为出差人员，具体的标准参照相关制度执行。

3、出差补贴:一般为出差人员，具体的标准参照制度执行。

4、工作餐补：在工作日内，因公外出无法及时回公司用餐的，给予20元的餐补费。

5、晚班餐补：因工作需要，加班超过晚上12时的，给予20元夜宵费用。

五、其他福利

1、春节、（1000红包），端午、（200购物券），中秋（200购物券）、，三八节（女性同事发放200购物卡）；

2、体检：为保证员工身体健康，公司每年组织全体员工免费进行一次例行体检；

3、免费工作餐：因工作需要加班或值班的员工，亦可提前预订工作餐。

4、旅游：公司根据工作安排，一般每年组织员工免费国内旅游一次。

5、员工教育培训：根据公司的有关规定及审批程序，公司员工有机会获得专业培训、进修，学历继续教育。

六、本制度自2016年 月 日起施行，过去相关制度与本制度相抵触的，按本制度执行，若本制度与国家相关规定相抵触的以国家规定为准。

2016年07月12日