大学学生会人力资源管理策划（最终版）

第一篇：大学学生会人力资源管理策划（最终版）

湖北工业大学学生会

湖北工业大学学生会人力资源管理策划

人力资源：是指在一定的时间和空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。人力资源管理（Human Resource Management）就是指根据发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。这些无论对于企业、行政部门，还是学校组织来说都是一样的！之所以有人力资源管理部门，就是要让它为组织节约资源，带来更多的利益！

校内的大学生组织中的一些与人力资源相关的部门，简称UHR。

简单概括我在今年的UHR工作上的宗旨：在符合学生会的招新大原则下根据部门特色招新，以培训为重点，完善绩效考核，塑造知识管理文化并加入更及时的激励元素，从而增强校学生会的凝聚力和战斗力。

以下是管理UHR的五大步骤。

一、各个部门职能与部门招新

（1）共8个部门，分别是秘书处，公关部，学科部，文艺部，体育部，女生部，生活部，新闻信息部。（2）招新

在学生会的宗旨“一切为了同学，为了一切同学，为了同学一切”这一大方向下，依照各部门的特色，由各部长设计本部门的招新。并对试用期时的成员做较为深刻的了解。

二、创造鼓励交流的工作环境

 例会：每次例会都有较为充分的时间让大家更加了解彼此。大型活动后的例会显得尤为重要，因为正是发现问题的契机，所以这是最基本也是最省力的培养方式。关键在于各部门的实施和会议记录，主席团可以定期查看会议记录，从而了解各部门的思想方向。

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 组织活动前夕和期间：多让不同部门的人在一起互相认识，互相合作，这样能够最自然地使整个学生会的氛围更融洽，也更加团结。

三、创立流程跟进进度，塑造组织知识管理文化

不管是常规工作，还是组织大型的活动，都应由涉及到的部门创立工作流程，从策划到最后的工作总结，以此保证没有大的疏漏，并让以后类似的工作有迹可循，在此基础上，才能保证基本的“完成任务”，到“优质完成”，再到“创新完成”。

知识管理文化是知识经验共享、相互协作、相互信赖、学习型和以人为本文化的综合表现，是实现组织人力资本管理创新的核心环节。人力资本管理创新的关键是创建一种重视人力资本的氛围，自上而下形成一种大家所认同的尊重知识、学习知识、交流共享经验，共同进步的文化。

例如，常规工作有生活部的卫生检查，公关部的“校领导接待”，每一次的工作大都没有太大变化，所以设立书面流程，能够确保每次的工作没有疏漏，能够保质完成。

四、学习，培养及培训（important）

在UHR中大家都向往着未来，大都渴望成长，学习更多有益于自己提升的东西，小至word、excel的操作技巧，大志一项专题培训，为成员的发展着想，会更能凝聚人心。

这个环节在所有的激励当中也是至关重要的。它不仅可以通过一定的培训，让成员快速了解组织工作，进入工作状态，而且成员可以得到更多的提高！而自己要想获得更多的提高，那就得为组织付出更多的努力和贡献，只有你突出了，才会获得更多的核心信息与工作，让自己有着更多的锻炼机会和培训机会，那样自己才会更上一层楼！

 基础培养：为大家提供有关的学习资源，可以在值班时进行学习，大家普遍需要了解基本的社交礼仪和制作word和excel等，而类似女生部和公关部需要更全面的社交礼仪和礼仪小姐必备知识，新闻信息部需要加

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强网页制作，视频制作和照片处理等书籍的学习。

 专业培训：人力资源的不断增值来源于持续不断地学习和创新。可以请一位特别具有影响力的，能够激发广大成员工作热情的企业达人开展一次讲座，一学期一次或两次即可。至于此人的具体要求，类似团学骨干班中的章华总经理，要适合高校学生组织的实际情况进行演讲，从而挖掘创新能量。

同时，公关部进行校联谊时也可向其他高校借鉴合适的人选。

 素质拓展：次数为全年两次，具体流程同一般素质拓展一致。此活动用来培养大家的团队协作等能力。

 思想交流：诸如有共同职能的部门负责人，可通过另开的会议商讨某些问题。如共同的维权问题，秘书处和新闻信息部在宣传方面的共同问题，这样，大家的思想就能在潜移默化中达到高度的统一，从而达到整体的校会和谐。

 二次竞聘：类似于主席团在面试选部长时的形式，在新成员接触学生会的工作一段时间后，为了培养大家发现问题，分析问题，解决问题的能力，由各部部长或副部长组织一次类似面试形式的对本部成员的提问，提问内容主要关于学生会内部存在的问题、对学生会的建议、改善方法等，由部长或副部记录相关内容。

虽然每次部门例会有谈到类似问题，但加上这样的形式就更有总结性，直观性等。可以培养干事对事物的总结能力和提出解决方案的能力。 开展内部活动：如接近年尾的学生会联欢活动，是一个锻炼大家策划、组织等能力的好契机，由大家自主完成这些过程，类似挂职锻炼的形式，培养的是大家挂职后的能力，至于人员选拔，可以采取先自荐后选择的形式。目的在于增强不同部门之间个人与个人的联系。

五、定期进行评估和奖励

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也称“绩效评估”，去年学生会的绩效考核主要是由各部门部长的长期观察，考勤记载，以及中期的自我评定和他人评定来实现的。这一届，我们可以更加规范化。奖励的方式也有多样，关键是及时通报，从而增强对本人和他人，甚至整个团队的影响。通过以下几个方面来进行评估和奖励。

 考勤记载——由某个部门专门负责，这样考勤记载的整理和搜集就更系统，也更容易查阅。

 拟定评估表——时间较早为好（比上一届要早一些），这样改善的机会就更多了。通过自我评定和他人评定，以及有关反映，决定一些成员的去留问题。

 特殊贡献——像平日提供的优秀建议被采纳，大型活动的新点子被采用，或者工作认真负责有杰出影响的成员，均可在每两个月的月末由每个部门上报，然后进行商讨奖励人员的名单，进行奖励。

激励或奖励的方式有：



情感激励。因为组织中没直接的利益给予成员，要想让组织继续并更好、完善的运行下去，“情感”至关重要！这里的“情感”包括同级间的情感(如干事之间、干部之间等)、上下级间的情感（如干事与干部、干部与主席团或团委等），工作中的一些趣事，精神上的享受等。因为大家都在同一个组织里做事并建立起来了一定的情感，所以大家会更珍惜它、维护它，为了它，有时甚至会牺牲自己的一些东西。而为了让这个“情感”更好的发展下去，大家又都在同一个组织做事，无疑，把组织办得更好，做得更完善，就是大家的一个共同目标！同时这也是组织留住人，留得住人才的有一种至关重要的方式之一！ 荣誉激励。UHR没有或少有直接或间接的金钱激励，荣誉激励就起着不可估量的作用了。既然没有金钱类的激励，那大家大多可能向着荣誉激励来了。在学校多拿几个荣誉，以后毕业了，出去找工作好得多了。下面有些小技巧：

1、及时的表扬、公告；从情感与精神方面来引导：

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平时内部或组织中表现突出的成员，要给予及时的口头上的表扬（最好在公众场合）或在组织网站或BBS上开辟成员风采栏目，将照片与事迹于网络公布，这是一种很高的无形激励。

2、年度评比，优秀成员给予相应证书，和适当的物质奖励。

第二篇：人力资源管理策划

工厂人力资源管理

员工招聘

员工招聘管理制度

员工招聘管理制度

第1章总则

第1条为适应工厂发展的需要，规范员工招聘流程，健全人才选用机制，特制定本制度。

第2条本制度适用于工厂所有员工的招聘管理。

第3条工厂招聘坚持公开招聘、平等竞争、择优录用、先内后外的原则。

第2章招聘组织与流程

第4条一般人才的招聘工作由人力资源部组织实施，用人部门参与招聘测评的技术设计和部分实施工作。高级人才招聘由总经理直接领导（特殊情况可授权他人负责），人力资源部负责组织管理。

第5条人力资源部在招聘前分别负责组织有关专家和用人部门根据岗位职责和岗位要求进行应聘人员测评内容的设计。

第6条中层领导及相关级别以下员工的招聘由人力资源部经理负责初试，用人部门经理负责复试，初试和复试都合格的聘用者，报主管副总审批。

第7条中层领导及相关级别以上、高层领导及相关级别以下员工的招聘由人力资源部组织、主管副总面试，报总经理审批。

第8条高层领导及相关级别以上员工的招聘由人力资源部组织，总经理或经总经理授权的相关人员负责面试录取。

第9条招聘工作的全过程如下图所示。

招聘工作流程图

第3章招聘计划

第10条 人员需求预测。

1.各部门每年根据工厂发展战略和经营目标编制计划时，应同时制定本部门人员需求预测，包括实现本部门目标所需人员总数与结构、现有人员总数与结构、流出人数与方式(辞退、轮岗等)、流入人数、流入时间与流入方式(内招、外招)及其原因分析等。

2.人力资源部负责对各部门人力资源需求进行综合平衡，分别制定人力资源需求预测，报总经理审批。

3.各部门对于未列入预测的人员需求，由部门负责人填写《临时招聘申请表》，说明未列入预测的原因；各部门经理以下人员临时需求，报各主管副总审批；各部门经理临时需求，报总经理审批。

第11条 制订招聘计划。

1.人力资源部根据人员需求计划或临时人员需求和供给预测制订招聘计划和具体实施方案。

2.招聘计划应包括招聘岗位、人数及资格要求(年龄、性别、学历、工作经验、工作能力、个性品质等)、招聘渠道和方式、招聘测试内容和实施部门、招聘结束时间和新员工到位时间以及招聘预算(包括招聘广告费、交通费、场地费、住宿费、招待费、出差津贴及其他费用等)。

第4章 招聘形式

第12条 招聘形式分为内部招聘和外部招聘两种。招聘形式的选择要根据人才需求分析和招聘成本等因素来综合考虑。

第13条 为提高员工工作的积极性及对工厂的忠诚度和满意度，原则上采取以内部招聘为主、外部招聘为辅的政策。

第14条 内部招聘。

在尊重用人部门、应聘员工及其当前所在部门意见的前提下，工厂进行内部人才招聘，为供求双方提供双向选择的机会。

1.内部招聘对象的主要来源有提升、工作轮换等。内部招聘的主要方法有推荐法(经工厂领导或员工推荐)、公告法(使全体员工了解职务空缺，通过竞聘选拔)等。

2.中层管理职位可试行竞聘方式，经各用人部门申请、人力资源部审核后，可对空缺岗位进行竞聘。

3.张贴内部招聘公告。人力资源部根据所需招聘岗位的名称及职级，编制《职位说明书》，并拟定内部招聘公告。内部招聘公告要尽可能传达至每一个正式员工。

4.内部员工报名。所有正式员工在上级主管的许可下都有资格向人力资源部报名申请。

第15条 外部招聘。

在内部招聘不能满足人力资源需求的情况下，需采用外部招聘形式。

1.外部招聘要根据岗位和级别的不同采取有效的招聘渠道组合，主要渠道有以下几种。

(1)员工推荐。工厂鼓励员工推荐优秀人才，由人力资源部本着平等竞争、择优录用的原则按程序考核录用。

(2)媒体招聘。通过大众媒体、专业刊物广告、相关网站发布招聘信息。

(3)招聘会招聘。通过参加各地人才招聘会招聘。

(4)校园招聘。每年春季，工厂将招聘信息及时发往有关学校毕业分配办公室，并有选择地参加专业对口的院校人才交流会。

(5)委托猎头公司招聘。高级管理和技术职位可委托猎头公司招聘。

2.外部招聘工作的组织以人力资源部为主，其他部门配合，必要时工厂高层领导、相关部门参加。

3.根据不同招聘岗位、招聘数量、招聘对象的来源与范围以及新员工到位时间和招聘预算，设计招聘信息发布时间、方式、渠道与范围。

4.招聘广告。

(1)招聘广告要吸引潜在应聘者的注意，培养潜在应聘者对职位的兴趣，招聘广告应与工厂整体形象保持一致。

(2)招聘广告由人力资源部提出要求，由工厂宣传部负责制作。

(3)招聘广告根据需要可采取招聘现场海报、工厂形象宣传资料、媒体广告等多种形式的组合。

5.应聘者申请。

(1)应聘者向人力资源部递交应聘申请可以采用邮寄和发电子邮件两种方式。

(2)应聘者递交申请时需提供以下个人资料。

①应聘申请表，且注明应聘职位。

②个人简历，注明联系方式、学历、工作经验、技能、成果、个人兴趣爱好等信息。③各种学历、技能、成果(包括奖励)证明的复印件。

④身份证复印件。

第5章 人员甄选

第16条 人力资源部负责从各种招聘渠道收集应聘申请表及应聘者的个人信息资料。

第17条 人力资源部根据招聘岗位的要求，负责对申请表及个人资料进行初步筛选，确定面试人选，并通知面试人员参加初试。

第18条 初试。

初试负责人/测评小组根据事先设计的内容对应聘者进行测试，做好初试记录，并在《应聘人员初试测评表》意见栏中填写评语和意见。初试合格的给予“同意复试” 意见，应聘者进入复试；初试不合格的，给予“不予考虑”意见，应聘者被淘汰。

第19条 复试。

复试负责人/测评小组根据事先设计的测评内容对应聘者进行复试，做好复试记录，并在《应聘人员复试测评表》意见栏填写评语及意见。复试意见分为“同意聘用”、“不同意聘用”和“建议考虑其他岗位”三种。

第20条 审批。

有关责任人综合考虑各方面因素，对复试结果进行审批。同意聘用的应聘者由人力资源部负责通知；不同意聘用者淘汰；建议考虑其他岗位者，由人力资源部与推荐岗位所在部门协调，另外安排测试。

第21条 体检。

同意聘用的外部应聘者报到后应在工厂指定的医院参加指定项目的体检，体检合格后方可办理入职手续；体检不合格，取消录用资格。

内部应聘员工可不参加体检。

第6章 人员录用

第22条 录用。

1.录用人员向人力资源部提供个人学历复印件等个人资料，填写《员工登记表》，签订劳动合同，进入试用期。

2.应聘人员必须保证向工厂提供的资料真实有效，若发现虚报或伪造，工厂有权将其辞退。

3.内部应聘员工是否试用、试用期长短可视具体情况而定。

第23条 试用。

用人部门和人力资源部应对试用期内的员工进行考核鉴定。试用期内新员工表现优异，可申请提前转正，但试用期最短不得少于一个月。试用期满未达到合格标准，人力资源部与用人部门根据实际情况决定延期转正或辞退，延期时间最长不超过两个月。

第24条 转正。

试用期满合格的员工填写《转正申请》，办理转正手续。同时，用人部门和人力资源部应完成以下工作。

1.为转正员工定岗定级，提供相应待遇。

2.确定员工进一步发展计划。

3.为员工提供必要的帮助和咨询。

第7章 招聘工作评估

第25条 人力资源部应对招聘流程的每个环节进行跟踪，并对招聘结果进行认真分析，总结经验，寻找改进措施。招聘结果的评估内容包括对招聘成本、成本效用(录用人数÷招聘总成本)、录用比(录用人数÷应聘人数)、招聘计划完成比(录用人数÷计划招聘人数)及应聘比(应聘人数÷计划招聘人数)的评估。

第26条 人力资源部应长期跟踪录用人员的流动情况和工作绩效，对招聘方法进行评估，不断改进和完善。对招聘方法可从两方面进行评估。

1.可靠性评估。通过对同一应聘者进行两次内容相当的测试，比较测试结果。相关程度越高，说明该方法稳定性和一致性越高。

2.有效性评估。通过比较被录用后的绩效考核分数与录用前的选拔得分，如果两者相关性越大，说明所选的测试方法、选拔方法越有效。

第8章 附 则

第27条 本制度的拟定和修改由人力资源部负责，经工厂总经理批准后执行。

第28条 本制度自公布之日起实施。

第三篇：利兹大学人力资源管理

利兹大学人力资源管理

课程简介：利兹的HRM课程是在专业水平收到高度认可并享有国际声誉。

课程特色1：该课程是由有拥有精湛科研技术和丰富咨询经验的师资队伍组成并予以授课。

课程特色2：教学模式多样化，包括讲座，课堂教学，实习，计算机基础教学，案例分析，小组工作和自学等。

课程特色3：大学设施齐全，包括国际有名的图书馆----英国最大的图书馆。

适合群体：该课程适合追求人力资源管理的高层次职业的学生，也适合对研究领域有兴趣的学生。课程设置(基本模块)：必修课程：研究方法论1，研究方法论2，人力资源管理 选修课程：工作中的性别与平等透析，劳资关系，职业心理学，多样性管理，培训与发展，亚太地区的人力资源管理，毕业论文。所有模块包括讲座和课程，6月到9月份根据所选研究领域写毕业论文。

课程设置(特色模块)：

奖学金及申请条件：Business School International Scholarships，为收到别的奖学金项目的被划分到国际标准收费的自费国际研究生，申请offer时条件优秀者自动转申。

考核方式：每个课程模块的15或30学分是按平时作业和考试结合的结果；论文占60学分。

就业方向：很多毕业生进入蓝筹跨国公司工作，如：Canon, Rolls-Royce and British Aerospace。最佳申请时间：每年3月份

课程所在专业排名(TIMES)：商科排名17

职业资格认证豁免：被英国特许人事和发展协会认证，是经济社会研究会研究培训点。

学习课程收益：该课程的毕业生能胜任人力资源管理的高级职位，该课程的学习还为进一步攻读博士学位打下良好基础。

学习该课程学生体验：Kunlagan Boonyauva说：在这里我获得了新技能,认识了新朋友,学习很愉快。我学到了该课程的更多相关知识。

第四篇：大学人力资源管理重点

1.人力资本：通过对人力资源投资而体现在劳动者身上的体力、智力和技能

2.人力资源开发：主要是指国家或地区家庭个人的正规国民教育、在职学历教育、职业技能培训以及人的培训和启智

等一系列活动，从而达到培养各类人才，开发人才潜能，提升人的质量的问题

3.人力资源管理：各种社会组织对员工的招募、录取、培训、使用、升迁、调动直到退休的一系列活动的总称

4.人力资源成本:为取得和开发人力资源而产生的费用支出，包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成5.人力资源规划：在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同时期对人员需求，为

企业的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证

6.人力资源的需求预测：对企业的未来某一特定时期内需要的人力资源的数量质量及机构进行估计

7.工作分析：人力资源开发与管理的基本作业、前提，是现代人力资源所有职能—获取、整合、保持激励、控制调整

和开发等职能工作的基础

8.员工培训与开发:企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要知识、技能，并改变他们的工作态度和

价值观，以改善员工在现在或将来职位上的工作绩效，并最终实现员工与组织同步成长的一种计划性连续性的活动

9.岗位轮换法：企业有意识的让受训者在预订时期内更换不同的岗位或职务的知识，技能和经验，为企业培养复合型

人才的一种在职培训方法

10.绩效：称工作表现，业绩，成效，反应的是人们从事某种活动所产生的某种成绩和结果

11.考核指标：考核因子或评价项目，指具体从哪些方面对考核内容进行衡量或评价它解决的是需要评价的问题

12.360：是被考核人的上级中级下级及个人担任评价者，从各自不同的角度对被考核者进行全方位的评价，再通过反

馈程序将考核结果反馈给被考核者，使被考核者清楚自己的长处和短处，以达到改善被考核者工作行为提倡工作绩效的目的13.KPI：关键绩效指标考核法，通过对工作绩效指标特征的分析提炼出最能代表绩效的若干关键指标，并以此为基础

进行考核

14.平衡积分卡：以企业的战略为基础，把企业的战略和使命转为具体的目标和测评指标，实现了战略和绩效的有机结

合（四个维度：客户方面，内部流程方面，学习和创新方面，财务方面）

15.岗位等级工资制：将工作岗位按重要程度划类归级，然后进行排序最后确立工资等级的制度

16.最低工资制：劳动者在法定工作时间内提供了正常劳动的前提下其所在企业应支付的最低劳动报酬

17.结构化面试：指依据预先确定的面试内容程序结构进行的面试形式

18.职务说明书：是工作分析人员根据其某项职务工作的特点通过工作分析把每个职务的性质任务责任权利工作内容任

职条件等用书面记录下来即成为企业的职务说明书

19.人力资源构成内容：体质、智质、心理素质、品德、能力素质、情商

20.人生分为三大阶段：输入阶段、输出阶段、淡出阶段

21.企业要根据公司的战略目标要制定短期和长期的人才战略

22.错误雇佣是是人才流失的真正原因

23.不同的企业所培训的人员状况是不同的，不同的岗位所需要的知识技能也是不同的，所以企业要根据自身的需求，以专业化为主，制定特定的培训内容

24.企业文化的核心是企业的价值观，是企业综合素质的重要标志

25.工作分析的重点：（6W1H）Who.What.When.Where.Why.forWho.How

26.问卷法是获取工作分析信息最常用的方法

27.人力资源的价值：所有生产要素中最具能动性、创造性、自主性、潜能开发无限性、社会性的要素

28.工作设计的方法：职务专业化、职务轮换、职务扩大化、职务丰富化、灵活的工作时间

29.培训与开发活动的实施注意原则：①必须紧扣公司的发展战略和规划②必须要有明确的目标③要注意培训对象与培

训内容的差异④必须要结合员工的职业规划，满足他们个人发展的需要⑤一定要注重提高个人与企业的绩效

30.选择绩效考核指标的依据:①组织的战略目标②工作分析③业务流程④考核目的⑤取得考核所需要信息的便利程度

31.设计绩效考核标准应注意的问题：①标准的难度要适中②标准要具有一定的稳定性③标准要被大家所接收④标准要

尽可能具体而且可以衡量

32.行为苗定法步骤：①获取关键事件②开发绩效维度③重新分配关键事件④确定个关键事件的评定等级⑤建立最终的行为牟定评价量表

33.供给大于需求：①扩大经营规模或开拓新增长点②永久性裁员或辞退员工③鼓励员工提前退休④缩短员工工作时间

⑤冻结招聘⑥对富裕员工进行培训，人才储备

34.供给小于需求：①外部雇佣人员返聘退休人员②提高工作效率③延长工作时间④降低离职率，减少流失率⑤实行个

别业务实行外包

第五篇：中南大学人力资源管理试卷

人力资源会计在我国企业的应用意义与实施现状及障碍 障碍：

1．人力资源相对于一般资源来说具有特殊性

人力资源具有思想、思维和情感，这是人力资源会计的优点，也是它的缺点。从人员招聘、培训等投资，到人员对企业做出贡献，体现自己的价值，中间不可避免的穿插着工资的发放、权益的累积包括不间断的离职，一直到最终的退休，这其中的每一个过程都有着会计核算上的非一致性、不确定性。例如，作为资源，应具有潜在的收益性，而那些学历很高，水平很高，但在企业消极怠工，不能把自己的知识转化为劳动生产率的人力，能否作为人力资源来反映？另一个无法解决的难题是人员本身是否愿意被当作资产来被核算，这是否会影响到员工的积极性，甚至产生社会的不稳定，这些都是人力资源会计在推行过程中应该考虑到的难题。

2．人力资源会计的核算具有特殊性

人力资源的可计量性体现在人力资源成本的可计量性以及人力资源价值的可计量性上。对于人力资源会计的计量问题，我国先后提出了诸如货币性计量方法、非货币性计量方法等多种人力资源的价值计量模式。当前我国企业常用的一些货币性计量方法是“工资报酬折现法”，然而具体计量模式中的方法尚需调整和改进。应该说迄今为止无论是国际还是国内的会计理论研究者对人力资源会计计量模式问题并没有达成共识。而且，由于人力资源具有明显的差异性以至于企业很难把握个案的特殊性。3．人力资源会计管理模式具有特殊性

从20世纪80年代以后开始，我国会计学者从未停止过人力资源会计理论研究，但大都停留在人力资源价值和成本计量方面，对具有中国特色的人力资源会计理论体系的构建缺乏整体的把握。由于缺乏会计规范的理论体系的指导，导致了我国人力资源会计管理在实务中缺乏整体的战略性和可操作性。

实施现状：1.在实施人力资源会计的企业中，很多企业只对自身现有的人力资源进行价值确认，对有关人力资源的投资进行简单划分等等，至于如何运用人力资源会计来对企业的未来人力资源进行预测与决策都未作进一步尝试2.许多企业在实行人力资源会计过程中，对人力资源会计能否真实的反映本企业人力资源的实际价值运动产生质疑3.有些企业在进行人力资源会计核算中，常常会遇到某些科目的核算方法与传统会计相抵触，甚至会产生重复计算。应用意义：人力资源会计除了能为企业管理者、外部投资人、债权人、政府主管机构和公众提供有关信息外，还具有以下作用1.能够正确反映企业的本期收益。人力资源会计将企业的人力资源作为企业的一种资产，进行专门成本核算与使用效果的确认，并在企业报表中反映，似的报表数能够更为真实的反映企业的实际收益。2.能够保护企业的人力资源。运用人力资源会计，可以鼓励企业管理者保护企业的人力资源，又可以为他们提供在管理上保护其人力资源的科学的评价方法。3.有利于充分有效的使用人力资源，调动员工工作积极性4.有利于企业制定科学合理的人力资源管理决策5.有利于国家进行宏观调控。通过人力资源管理会计所提供的信息，政府机构可通过宏观调控手段鼓励企业重视人力资源的开发，维护和利用，确定人力资源的投资方向，引导人力资源的合理流动6.有利于合理分配利润。人力资源会计所提供的人力资源成本、价值信息为合理分配利润奠定了基础。

论述平衡计分卡的应用原理、作用及在企业应用的基本思路 企业应用的基本思路（不太确定）：

战略执行体系建立的总体思路是以经营目标为起点、以计划预算管理为核心、以绩效考核回报为终点来进行，在具体操作方法上，需要用平衡计分卡来明确战略目标和控制执行过程，用分级平衡计分卡来分解战略目标和制定计划预算，最后将平衡计分卡分解落实到个人，最终形成内部协调一致的指标体系。

“5步二十法”战略执行体系是南方现代咨询公司的原创方法，是对以上总体思路的明确化和流程化，每步四法，五步共计二十法，是一套简单而细致的指导企业构建战略执行体系的流程，其每一步要达到的主要管理目的如下：

第一步确立经营目标，用平衡计分卡对战略目标进行明确和对战略行动的进行梳理，让企业各级管理者能明确理解战略执行的要求，在源头上确保战略的执行力。

第二步制定计划预算，旨在建立有效的计划预算过程，通过合理、有效的目标分解，让计划支持目标实现，让预算支持计划执行，同时让企业各部门在目标上达成协调一致的局面以降低内耗。

第三步落实业绩责任，将建立战略执行的“力量调节”功能，通过机制设计解决员工努力工作的态度问题，通过绩效计划设计解决员工工作重点的明确问题，以汇聚和激发每个人的能量。

第四步控制执行过程，将建立战略执行的绩效汇报和业绩审议制度，通过双循环的战略性与战术性经营控制以有效掌控企业的经营，修炼速度、反应和灵活性的管理内功。

第五步贯彻绩效回报，将启动业绩评估与绩效兑现机制，通过科学合理的分配方案，以形成企业与员工持续双赢的游戏规则，推动企业的良性循环发展。

企业可以通过“5步二十法”的学习和练习，建立属于“自己的”战略执行体系，并通过年复一年的流程循环不断提高管理技能，为可持续发展打下扎实的基础。

作用：

???平衡计分卡在以下几个方面发挥了传统方法所不能起的平衡作用： ???

1、外部衡量和内部衡量之间的平衡

???平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客；同时以全新的眼光重新认识企业内部，将以往只看内部结果，扩展到既着结果同时还注意企业内部流程及企业的学习和成长这种企业的无形资产。平衡计分卡还把企业管理层和员工的学习成长视为将知识转化为发展动力的一个必要渠道。???

2、所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡

??? 企业应当清楚其所追求的成果和产生这些成果的原因。只有正确地找到这些动因，企业才可能有效地获得所要的成果。平衡计分卡正是按照因果关系构建的，同时结合了指标间相关性。

???

3、强调定量衡量和强调定性衡量之间的平衡

??? 定量指标所具有的特点是较准确，具有内在的客观性，这也正是其在传统业绩评价中得以应用的一个主要原因。但定量数据多为基于过去的事件而产生，与它直接相联系的是过去，因此，定量数据的分析需要以“趋式可预测”为前提条件。但目前企业所面临的未来越来越具有不确定性，导致基于过去对未来所做的预测其实际意义趋于递减。而定性指标由于其具有相当的主观性，甚至具有外部性，比如顾客满意度是在企业内部无法获得的，所以往往不具有准确性，有时还不容易获得，因而在应用中受到的重视不如定量指标。但这并不影响定性指标的相关性、可靠性，而这两个性质正是我们业绩评价中所需要的。平衡计分卡正是借由引人定性的指标以弥补定量指标的缺陷，使评价体系具有新的实际应用价值。???

4、短期目标和长期目标之间的平衡

??? 一个骑自行车的人，他的眼睛只需要看前方的10米处就可以了，而一个驾驶汽车的人，他的眼睛至少要盯住前方100米处，而一个飞行员，则需要盯住前方1000米的地方甚至更远一些。在先进的导航系统的帮助下视线可以更远。这说明随着速度的加快，所需要观察的范围越来越大。只有如此，才能在发现异常情况时有充足的时间处理。同样的道理也适用于企业。众所周知的情况是企业发展的速度越来越快，现实已经使企业不但要注意短期目标（如利润），而且还必须将未来看得更远些，以制定出长期目标（如顾客满意度、员工训练成本与次数），相应的则需要有一套监督企业在向未来目标前进的过程中的位置和方向的指标。平衡计分卡则正是根据这一情况的而设计的，它完全能够使企业了解自己在未来发展的全方位的情况。

应用原理 不确定是什么