湖南移动多电子渠道建设

第一篇：湖南移动多电子渠道建设

摘自《电子商务（月刊）》——湖南移动多电子渠道建设

湖南移动多电子渠道建设与研究

作者：中南大学商学院 王朝晖 高阳(博士生导师)阅读次数：813 摘要：本文从湖南移动多电子渠道建设的实践出发，对湖南移动多电子渠道现状进行了研究，总结在多电子渠道建设中的经验和做法，对存在的不足进行了分析，最后，对湖南移动多电子渠道的建设和发展提出了建议。关键词：湖南移动 多电子渠道 研究

近年来，中国移动用户数迅速增长，用户对服务需求的增加更加迅速。中国移动用户数从2002年的1.18亿增长到2005年的2.47亿，年复合增长率为29%；而对热线服务的需求从2002年的41亿次增长到2005年的145亿次，年复合增长率达到52%；大量的需求对人工服务造成较大压力，影响了客户满意度。同时，随着社会信息化程度的加深，用户对互联网、短信和手机上网等多种电子渠道的服务需求增长非常迅速，从中国移动内部客户需求研究可以看到，客户对IVR热线、短信和网站有较高的接受程度，大部分用户乐于通过电子渠道办理和接受简单的、标准化的服务与产品，电子渠道的方便性、自助式以及随时随地的特性吸引客户选择电子渠道。

中国移动多电子渠道是指企业与客户非面对面、低接触度提供服务和销售产品的自有渠道，主要包括电话、网站、短信、WAP和营业厅自助终端等多种电子渠道。中国移动多电子渠道的建设，较大地提升了中国移动运营能力，满足了客户对于多渠道服务与营销的需求，有效降低了企业运营成本，在中国移动企业与用户（或潜在用户）之间架起了一条高效、优质的服务与营销渠道，确保中国移动的业务和服务在全行业处于领先地位。

一、湖南移动电子渠道现状

湖南移动自1999年从邮电正式剥离出来，为了适应市场的需要，在过去的几年中，不断发展电子渠道，逐步建立了电话营业厅、网上营业厅、短信营业厅、掌上营业厅和自助营业厅等五大完整的电子服务渠道，向全省移动客户提供话费信息查询、投诉建议等服务功能，客户甚至可以通过大多数电子渠道进行移动业务办理、话费交纳、积分兑换、功能订制和网上购物等。目前，湖南移动多电子渠道的整体发展水平在国内通信企业处于较为领先的地位，并多次参与中国移动集团公司多电子渠道的试点工作。

（一）电话营业厅

湖南移动电话营业厅建立于1999年公司成立初期，主要用于受理客户咨询和投诉建议。2000年，在全省14个市州分公司建设并开通了1860/1861服务热线系统，具备人工热线服务和互动式语音应答（Interactive Voice Response）两种服务方式。2003年8月，湖南移动1860/1861电话营业厅实现全省集中，由湖南移动客户服务中心统一运营和管理，集中为全省近千万客户提供优质服务。

2006年9月，根据集团公司统一规划，服务热线1860/1861统一改号为10086，并实现了人工和自动服务热线的初步整合。

（二）网上营业厅

湖南移动WEB门户网站建立于2000年8月。2003年8月，参与集团公司网上客服试点，向客户开放了网上营业厅业务和服务。2004年5月，湖南移动门户网站进行了全新的改版，统一了企业门户域名、页面风格，建设了全球通VIP专区和动感地带专区。2005年9月，中国移动集团公司在湖南移动开展服务与产品提供方式优化试点工作，实现了网上营业厅中服务与产品分级认证和优化、整合工作。

目前，湖南移动网上营业厅已开通包括网上选号、网上交费、积分兑换、话费信息查询、SP业务订购和退订等60多种服务和业务功能，拥有近百万网上用户，每月业务量超过500万笔。

（三）短信营业厅

湖南移动短信营业厅建立于2005年9月，主要实现了话费信息查询、服务查询和简单的业务办理。目前，湖南移动短信营业厅每月业务量超过800万笔。

同时，湖南移动短信营业厅还兼有全省的服务和营销短信群发的功能。

（四）掌上营业厅

湖南移动WAP网站建立于2003年，WAP掌上营业厅为客户提供本地营销、话费和积分查询、医疗电子挂号、彩票购买等多种业务和服务功能。

（五）自助营业厅

湖南移动自助营业厅包括实体营业厅内的自助设备，放置在公共场所的自助设备，自助营业厅触摸屏和接入网站的自助终端等。湖南移动营业厅自助终端系统建立于2001年底，为客户提供帐单、详单查询和各类移动业务和信息服务。

目前，湖南移动已经在全省14个市州分公司所有的自办营业厅中开通了自助终端系统，主要有：网上营业厅系统、彩铃网站系统、详单查询/打印系统、帐单查询/打印系统、话费发票自助打印系统、自助选号系统、自动售卡机和自助售货机等系统和终端设备。

二、湖南移动多电子渠道建设的特色

（一）稳定、高效的电话营业厅系统

2003年，湖南移动电话营业厅进行全省集中化改造，在设计时充分考虑到系统架构的灵活性与可扩展性，采用了基于中间件的多层结构，具有很强的处理能力和系统稳定性。

如下图（图1）所示，湖南移动电话营业厅系统分为四个层次，最底层是基础平台，也是电话营业厅系统运行的基础，由于电话营业厅系统离不开BOSS系统的支持，我们也将它归入基础平台层；第二层是支撑平台层，也是电话营业厅系统的核心技术层，是组成电话营业厅系统平台的基础；第三层是提供电话营业厅业务支持的业务逻辑层，实现并封装电话营业厅系统的业务逻辑，为第四层的功能子系统提供服务；第四层为功能层，实现电话营业厅系统的各项业务和功能。

图1：湖南移动电话营业厅系统层次架构图

（二）安全、健壮的网上营业厅网络架构

在当今计算机病毒猖獗、黑客横行的网络环境中，搭建一个安全、健壮的网络系统架构显得十分重要。湖南移动网上营业厅系统就是以网络系统的健壮和安全性为重点进行设计和开发的，同时兼顾了硬件设备的利旧等。湖南移动网上营业厅网络拓扑结构图（图2）如下：

图2 湖南移动网上营业厅网络拓扑结构图

湖南移动网上营业厅系统在SUN E450服务器安装Weblogic应用中间件，并与SUN E4500做应用分担，较好地分流和均衡了网站访问量，使系统具备了较好的容灾性；安装了千兆端口的防火墙，并启用了入侵检测服务器，监控网络的非正常访问，提高网站的安全及健壮性。整个网站系统安全性高，结构清晰。

（三）可靠与包容性兼具的短信营业厅系统

短信营业厅底层平台采用pro*c+ oracle技术，保障与短信网关、BOSS系统的接口安全可靠，使系统高效稳定地运行。管理平台采用tuxedo + CBuilder，保持与电话营业厅系统的无缝结合。湖南移动短信营业厅系统层次结构详见下图（图3）：

图3 湖南移动短信营业厅系统层次架构图

（四）组件化设计的掌上营业厅系统

湖南移动WAP掌上营业厅系统在设计中，从系统可扩展性、可靠性、性能优化、可维护性、安全性和容错性等方面进行了充分的考虑和设计，使系统尽可能在长期的业务发展和技术更新中保持最佳的性能和状态。

系统采用组件化设计原则，以使系统能够适应将来可能出现的新业务和可能出现的一些变化。新增业务功能时不需要改造原软件系统，可通过动态加载新增组件的方式实现。同时，实现业务的参数驱动，通过参数的改变可重新定义业务特性，在不影响系统运行的情况下实现新功能、新业务的增加。

三、湖南移动多电子渠道评价及分析

（一）湖南移动多电子渠道的优点

湖南移动电子渠道建设较早，在公司成立初期建立了电话营业厅和网上营业厅，并在短短的几年内，逐步规划和建设了短信营业厅、掌上营业厅和自助营业厅渠道。目前，湖南移动已经完全由自已建设并拥有了完整的五大电子渠道。湖南移动电子渠道具有以下优点：

1、多电子渠道建设较早，体系较为完整

1999年湖南移动成立初期即建立了10086服务热线；2000年8月正式开通湖南移动门户网站；2001年底，湖南移动在全省14个市州分公司建立了触摸屏系统；2003年，湖南移动规划并建设了WAP手机上网渠道；2005年9月，湖南移动短信营业厅建成。至此，湖南移动五大电子渠道全面开通，标志着湖南移动多电子渠道体系完整建立。

2、领导重视，电子渠道管理体制比较清晰

一直以来，湖南移动公司高层领导非常重视企业信息化工作，公司高层领导亲自挂帅参与企业信息化管理系统、多电子渠道以及手机支付和电子商务等项目的建设，并在多个电子渠道建设、手机支付和电子商务等项目中被集团公司选中参与全国的试点工作。

根据多年电子渠道运营和管理经验，湖南移动逐步理顺了多电子渠道的管理职能，并在省、市公司层面形成了较为清晰的电子渠道职能与分工。

在省公司层面，湖南移动明确了以市场经营部为牵头管理部门、客服中心为具体的生产执行部门的多电子渠道管理职能分工；同时，业务支撑中心做为电子渠道的主要技术支撑部门，建设部负责电子渠道的建设、规划管理，网络部负责电子渠道的网络信息安全，综合部负责电子渠道中企业信息的审核和发布，数据部负责电子渠道中数据业务的管理和审批、省公司其它各相关部门，如：人力资源部、党群部、法务部等，根据各部门职责，明确了其在电子渠道中的具体职责，按要求参与电子渠道的相关环节。

客服中心做为电子渠道的具体执行部门，公司在人力资源方面给予了充分的支持。并分别在电话、网站和短信渠道设置了专门的业务策划管理岗位；同时，为确保各电子渠道业务的可持续性发展，以及信息的准确性等，分别在电话、网站和短信渠道设置了专门的业务需求、资讯、系统维护、信息检查和业务测试等岗位。

在分公司层面，明确了以市场部为电子渠道的主要责任部门、客服中心为电子渠道业务资讯提供和维护的主要部门、分公司综合部具体负责电子渠道中关于企业信息的审核和报送的电子渠道运营管理体系。

3、重视电子渠道的建设和运营管理，业务功能较为完善

（1）电话营业厅

2003年，湖南移动电话营业厅集中到省公司；2006年统一整合到10086，并对电话营业厅中IVR语音菜单名称、结构及业务功能进行优化和拓展。在电话营业厅的日常维护中，根据营销活动及业务发展需要，及时对系统进行升级和改造。目前，湖南移动电话营业厅实现了话费自动查询、详单传真、充值交费、客户密码等几十种业务办理、移动业务咨询、投诉等服务和功能，业务和功能较为完善。

（2）网上营业厅

2000年，湖南移动建立了网站电子渠道；2003年，湖南移动参与中国移动集团公司网上营业厅试点，通过网站渠道向客户提供业务咨询、信息查询和业务办理功能。6年多以来，湖南移动网上营业厅经历了2次大型的扩容和改版，3次参与中国移动集团公司试点，统一了网站域名和风格，优化和规范了网上营业厅服务与产品提供方式，建立了全球通（包括VIP）、动感地带、神州行品牌专区，为14个市州分公司建立了具有地市特色的城市频道，尝试开展网上缴费、网上商城和WEB座席功能。目前，湖南移动网上营业厅已开通包括网上选号、网上交费、积分兑换、详单/帐单查询、SP业务订购和退订等60多种服务和业务功能，是全国网上移动业务最为丰富的省公司网站。

（3）短信营业厅

湖南移动短信营业厅建立时间不长，但由于前期规划设计较为完善，业务功能较多，并积极开展了渠道的营销宣传工作，注重渠道精细化运营管理。为提升客户感知，湖南移动短信营业厅开发模糊匹配、长短信、服务协同等系统功能，并积极配合全省性活动，为全省短信有奖答题活动、满意度调查、SP业务全量提醒短信发送，以及SP业务查询、退定等营销活动和客户服务提供支撑。

4、重视多电子渠道的交叉营销宣传，有效分流人工业务量

在客户服务中，充分利用各电子渠道的特性，多渠道协同配合，以低成本渠道替代高成本渠道，并真正方便客户。推广以短信方式、网站方式进行客户调查客户满意度；在营业前台与热线人工服务过程中的将身份认证、信息告知过程通过短信方式来协同提供，提升人工服务效率；在热线人工话务高峰期，充分利用门户网站、短营业厅和IVR的协同服务，分流热线人工话务量。同时，积极通过在电子渠道之间以及实体渠道与电子渠道之间进行交叉营销和宣传来达到推广电子渠道的目的，进一步提升电子渠道的用户知晓率。

综上所述，湖南移动电子渠道建设较早，发展较为成熟，体系相对完整，业务和功能较为完善，多电子渠道运营管理经验较为丰富，在全国同行业公司及各兄弟省移动公司中处于较为领先的地位。

（二）湖南移动电子渠道存在的不足

尽管如此，湖南移动电子渠道仍然存在很多不足之处，如：各电子渠道缺乏整体规范，渠道间发展不平衡；各渠道标准化产品和服务有待进一步规划和梳理；电子渠道后台支撑系统支撑力度仍然不够；考核力度有待进一步加强等。

1、各电子渠道缺乏整体规划，渠道间发展不平衡

湖南移动在电话、网站和短信营业厅等电子渠道方面建设和管理较为成熟，且发展十分迅速，特别是短信营业厅建设不到二年，目前每月业务量超过800万笔。而自助终端渠道由于受地点的限制，一般情况下仅在移动自办营业厅中配备，由于终端设备数量较少，业务功能不丰富，营业厅限时开放，导致业务量一直不大；WAP渠道由于建设较晚，且受手机终端、GPRS功能开通、以及用户使用习惯等限制，目前用户相对较少。各电子渠道发展非常不平衡。

同时，湖南移动各电子渠道仍存在单一渠道多个窗口的问题，比如，电话营业厅中主要指10086，但同时仍存在12580、***和12530等服务或业务专用号码；网上营业厅仍存在企业门户网站与梦网网站、12530彩铃网站等多个窗口；短信营业厅存在10086、1860等多个短信接入号等。

另外，湖南移动还存在各电子渠道信息不一致、网站渠道内各网站之间认证不统一、电子渠道长期发展目标不明确、渠道协同能力不强等问题，需要进一步规划和整合。

2、标准化产品和服务有待进一步规划和梳理

2005年，湖南移动在网站、热线和短信三大电子渠道开展了产品与服务提供方式优化试点工作，结合产品与渠道特性，对以上三大电子渠道中产品与服务的提供方式进行了优化和整合，并实现了各渠道分级认证。但是，随着电子渠道的发展与壮大，需要进一步针对WAP手机上网营业厅和自助终端渠道的特性，进一步规划和梳理湖南移动标准化产品与服务，选择在五大电子渠道中最合适的渠道，将最适合的产品与服务向最适合的客户推荐和办理。

3、后台支撑力度不够，电子渠道安全性有待进一步加强

目前，湖南移动各电子渠道之间的业务和计费数据是统一从湖南移动核心业务系统BOSS中调用的，可以达到各渠道之间的业务和计费数据的一致性。

但是，湖南移动电子渠道之间的信息数据库是独立的，电话、网站、短信、手机上网和自助终端等电子渠道由于在建设的初期不具备，或未规划好信息数据的存取，在建设过程中各自为政，分别建立了自已的信息数据库，但由于各渠道信息维护的频次、力度不一，以及其面向客户的程度不一，形成了目前部分电子渠道中公司信息、业务信息和营销信息更新滞后的问题。目前信息更新程度最高的是电话渠道。

同时，部分电子渠道后台支撑系统不具备完善的数据统计、分析功能，系统软、硬件更新不及时，容量不够，以及安全性策略和安全性设备考虑不充分，后台不方便及时维护渠道信息和业务参数。

因此，湖南移动电子渠道后台支撑力度和系统安全性需要进一步加强。

4、缺乏合适的电子渠道服务与监测标准，电子渠道考核力度有待进一步加强

由于湖南移动各电子渠道发展不平衡，各电子渠道的服务与监测标准不统一，比如，在发展比较成熟的电子渠道，如：热线、网站、短信等渠道，已经逐步建立了服务与监测标准，特别是热线的服务与监测标准制订得非常详尽，并在平时的具体执行和考核也比较到位。但是，对于自助终端渠道和WAP手机上网渠道的服务与监测标准较少，甚至没有监测标准。

四、湖南移动电子渠道优化建议

（一）明确多电子渠道定位和目标

湖南移动电子渠道是多渠道客户营销和服务体系中重要的组成部分，与实体渠道互为补充，共同构建符合客户需求的，领先竞争对手的多层次、立体化和全方位的营销服务体系。

在湖南移动五个自有电子渠道中，电话营业厅做为电子渠道的主力军，是近期最重要的服务与营销渠道；网站渠道可以为几乎所有客户提供最全面和最完整的服务、营销和销售功能；短信渠道由于具备覆盖面广、及时、主动且不受终端限制的特性，可做为主要的营销渠道；手机上网渠道将在3G时代成为主流电子渠道，应加强建设和用户习惯的培养；自助终端渠道作为营业厅和网上营业厅的延伸渠道，是向客户提供票据打印的重要渠道。

通过建立一支跨渠道的管理团队，开发一套统一的电子渠道支撑系统，建立统一的信息知识库和数据分析系统，进一步整合后台资源，建立“以客户为中心”的多电子渠道统一用户界面接触体系，详见下图（图4）。

图4 多电子渠道的整合架构模型

（二）整合各电子渠道多窗口，建立统一的电子渠道门户入口

根据各电子渠道的定位，实现各电子渠道服务营销界面的统一整合。在网站渠道方面，将分公司网站、省公司服务或业务网站、品牌网站和各业务系统整合到公司门户站（www.xiexiebang.com），同时做到统一认证；在电话渠道方面，逐步有选择的将多电话窗口整合到10086；在短信渠道方面，将多短信接入码整合为一个接入代码10086。在客户界面形成一个渠道只有一个门户入口，改善目前存在的同一个电子渠道内多窗口并存的现象，避免客户迷惑，服务信息不统一，流程不畅。

（三）加强电子渠道安全性，提升后台支撑系统能力

1、加强电子渠道安全管理

湖南移动各电子渠道系统与公司核心计费和业务系统，即BOSS系统有着密切关联，各电子渠道中帐务信息的查询和业务功能的办理均通过调用BOSS接口实现，电子渠道系统安全程度直接影响着公司业务和收入系统的稳定性。同时，湖南移动电子渠道又是一个直接面向客户的开放式的系统，客户可以通过登录互联网站、拨打电话、发送短信完成信息查询和业务办理，应用系统的安全性同样非常重要。为打造安全的多电子服务渠道，湖南移动从系统安全性、业务安全性和管理安全性等三个方面着手，确保电子渠道的安全、稳定运营。

在具体的电子渠道系统安全管理方面，湖南移动建立了以网络部主要负责的网络信息安全组，负责全省网络信息系统，包括多电子渠道系统的安全设计、评估、检查监控和升级维护工作。

在业务安全性方面，由市场经营部牵头做好电子渠道业务流程和规范的制订，确保在业务流程上的安全可靠；业务支撑中心把好电子渠道系统设计、需求分析、开发测试和版本升级等几道关卡；客服中心做好电子渠道的日常业务检查和测试。多部门多岗位共同确保电子渠道的安全稳定运行。

2、提升后台支撑系统能力

增强和完善BOSS系统对客服热线、网站、短信等电子渠道服务界面的支撑能力，完善各服务界面的服务和业务功能，确保各界面服务的高效便捷，支撑统一认证，保证较高的业务办理成功率，积极拓展跨渠道的信息共享和跨渠道的客户行为分析。建立以BOSS系统为核心的，各电子渠道共享的业务和信息平台。

3、加强电子渠道运营分析系统的建设

加强经营分析系统对于电子渠道业务受理量以及与实体渠道业务量对比关系的综合统计分析功能。通过电子渠道运营分析系统的建立，更好地支撑渠道工作的分析和优化，进一步支撑电子渠道的考核评估体系中KPI数据的准确获取和评估、分析。

4、建立共享的后台信息知识库

在实现了多电子渠道业务和计费数据的共享后，加强后台信息知识库的建设，实现多电子渠道信息的统一和共享。

（四）建立以用户为导向的业务和服务流程，提升电子渠道营销服务能力

1、建立以用户为导向的电子渠道业务和服务流程

从客户需求出发，保持适度的客户差异化为原则，在湖南移动各电子渠道上建立以用户为导向的业务和服务流程。

通过合理的渠道选择、产品与服务提供方式以及对客户流程的反复设计、穿行和优化，最后建立各电子渠道之间统一界面、对客户具有引导性的、符合客户使用习惯的、富有用户个性的业务和服务流程。

2、加强电子渠道服务和营销功能的建设

在电子渠道中建设必备的服务功能，并积极开发本地特色的服务和营销功能，通过在电子渠道（如：网站）上建设新业务的体验环境，并实现购买功能，探索多渠道交叉营销等模式，提升电子渠道的新业务营销能力。

（五）建立科学、合理的电子渠道服务与监测标准

为确保落实各电子渠道服务、营销、销售三方面的功能落到实处，湖南移动设计了一套包含客户/竞争对手（主要指满意度和认知率/使用率）、自身运营等各方面的科学的电子渠道指标评估和考核体系；并对各电子渠道的运行状况、服务营销能力进行定期的分析和评估。在电子渠道方面，每年设目标、每季订计划、每月做分析、每旬出报表。

根据我省电子渠道现阶段发展的情况，建立以下8个主要电子渠道监测指标：

1、电子渠道业务受占比：指通过电子渠道办理移动业务的业务量占总业务量的比重（不含营业厅收费业务）。

业务受占比＝电子渠道的业务受理量÷总业务受理量×100％

2、新型电子渠道的客户普及率：指考核期末使用网上营业厅、短信营业厅、WAP掌上营业厅这三类新型电子渠道的客户数分别占总期末客户数的比重。客户普及率＝电子渠道客户数÷期末客户数*100％

3、电子渠道重点业务推广效果：指客户通过电子渠道（即非实体网点的BOSS终端）办理的收费业务量占总收费业务量的比重。收费业务分流比重＝电子渠道收费金额÷总收费金额×100％

4、村级服务站的“快易充”业务推广比重：指开办了“快易充”业务、且10-12月份月均充值金额不低于100元的村级服务站数量占村级服务站总数量的比重。

快易充推广比重＝村级服务站中有效的“快易充”代理商数量÷村级服务站总数量×100％

5、积分(M值)兑换业务分流比重：指客户通过电子渠道办理积分(M值)兑换的业务量（积分兑换值）占总兑换业务量（积分兑换值）的比重，总兑换业务量包括兑换话费、新业务包、实物等各类礼品的总量。

兑换业务分流比重= 电子渠道兑换积分值(M值)÷总兑换值×100％

6、定制电子化话费信息业务的客户比重：指考核期末办理了电子化话

费信息定制业务的客户数占期末总客户数的比重，包括：定制短信（或WAP）话费余额提醒、定制短信（或WAP）帐单、定制EMAIL详单等各类话费信息。

7、电子渠道客户满意度：指客户对电子渠道的评价和满意程度。

8、电子渠道基础管理：在电子渠道的日常管理工作中，根据各市州分公司、省公司电子渠道具体运维部门的职责不同，制定电子渠道基础管理考核项目。

（六）对电子渠道进行整体设计和包装，全方位开展电子渠道宣传和推广

对湖南移动电子渠道进行整体的设计、包装和宣传，全面启动电子渠道形象和业务的宣传。通过媒体广告、实体营业厅和电子渠道的交叉宣传和引导，充分利用客户在各个渠道内的接触点进行引导，以有奖活动、优惠资费、免费业务试用等多种形式宣传电子渠道的优势，引导客户使用电子渠道，逐渐培养客户的使用习惯，提升客户对电子渠道服务的满意程度。通过集团、省、市三级联动，全方位开展电子渠道宣传和推广活动。

在集团公司层面，省公司要积极争取集团公司对电子渠道在营销宣传方面的政策支持，并从集团公司层面开展全国性的电子渠道形象宣传，以集团公司统一宣传营造多电子渠道的宣传氛围。

在省公司层面，主要以电子渠道整体形象和重点业务宣传并重的宣传模式，利用户外广告、电广媒体开展电子渠道形象宣传和营销活动宣传；充分利用湖南移动自有的电子渠道、以及全省性的广告媒体等，开展电子渠道营销、宣传活动。

在市州分公司层面，主要以电子渠道的业务营销为主，兼顾电子渠道的形象宣传。主要利用分公司拥有的实体渠道、当地的广告媒体、分公司营业人员、大客户经理等多种营销、宣传资源，开展电子渠道的业务营销和发展。

五、结束语

湖南移动通过积累和总结多年来从事多电子渠道运营的管理经验，正逐步走向精细化和规范化。下阶段，湖南移动将进一步明确电子渠道的定位和发展目标，建立以用户为导向的业务与服务流程，加强电子渠道的业务支撑能力和安全性，建立科学的电子渠道服务与监测标准，加强湖南移动电子渠道的整体形象设计和业务营销宣传，全方位开展电子渠道宣传和推广，将湖南移动电子渠道建设和运营推向一个高潮。

作者简介：

王朝晖，女，中南大学商学院，硕士，研究方向为电子商务，现就职于中国移动通信集团湖南有限公司，从事多电子渠道运营管理，工程师，从2001年开始至今，参与了湖南移动屏摸屏系统、客服热线系统、企业门户网站、短信营业厅和WAP掌上营业厅等多电子渠道的规划、建设和运营管理工作，并主笔编写了《中国移动通信门户网站业务规范》第一版，湖南移动RFID应用研究课题项目组成员之一。

指导老师：高阳，中南大学商学院管理学博士生导师，主要从事电子商务、智能管理系统等方面教学和研究，是享受国务院政府特殊津贴专家，并于2006年获得首届“湖南省普通高等学校教学名师奖”。

通信地址：中国移动通信集团湖南有限公司客户服务中心

第二篇：移动渠道建设思路

移动渠道建设思路

目前，新电信、新联通和新移动三足鼎力，各有所长，相比之下，新移动目前的渠道较弱。主要表现在以下几个方面：

一、自有厅少，代理店多，存在极不稳定因素。

新移动在渠道上的优势大概就表现在有密集覆盖的农村专营店和代理点，而且现在正通过他们大力开发广阔的农村市场。目前竞争更趋激烈，市场竞争不仅仅表现在客户、业务的竞争下，很可能会发展到渠道的竞争上。如果对现有的农村渠道不加强管理的话，竞争对手会通过各种手段拉拢他们，以及他们所维系的市场资源和客户。因为从根本上来说，他们只是移动的代理商，而非移动人。移动和他们之间只是利益的关系，一旦外界利益的引力大于移动给予的利益，则给移动带来的损失将不可估量。

二、分支机构建设速度慢，区域化管理和经营能力不足。

分支机构负责人大多数是从以前的营销员或客户经理转岗过来的，他们对经营和管理可以说是知之甚少，如果再没有上进心和主动学习、能力提升的意识，那么，这此分支机构也只能形同虚设，无法应对市场竞争。

三、渠道的实体需要有能力的人才去支撑，而移动现在最缺人。

虽然，这几年，移动招聘了不少大学生、研究生，但随着机构的扩大，仍显相形见绰，而且由于时间短，工作经历有限，他们也还无法完全胜任当前的各个工作岗位。

针对目前这种情况，移动就应该在现有的渠道上管理方法下功夫。我认为可以从以下几个方面加强管理，来稳定和有效利用现有的农村渠道人员。

1、选择能力强、责任心强、有一定管理能力和市场经营分析能力，在当地有一定影响力的代理商，与他们签订劳动合同，纳入移动员工管理；

2、制定相应的激励政策，签订相应的绩效承诺书，让他们发展有目标、有重点；

3、把招聘有一定理论知识和水平的大学生充实到农村域管理中。

第三篇：移动渠道管理经验

移动渠道管理经验

渠道管理人员在开展渠道的日常管理工作之前，首先应该准备好渠道管理所需的终极工作手册———

一张图、一条线和三份表。

一张图是指自己辖区范围内的销售渠道位置分布图。作用在于让自己掌握所属辖区内的销售渠道网络分布状况，同时可以知晓渠道的分布层次是否合理？渠道辐射范围是否均匀？进而为下一步需要的渠道结构调整做到心中有数。

一条线作用在于依据渠道位置分布图来制定自己所服务和管理的渠道的拜访路线。路线的制定在于让渠道管理人员更合理的提高工作效率和节省公司资源，同时也取得更好的管理效果。

三份表分别是：

终端店面普查表，作用在对所辖范围内所有渠道的经营状况进行综合摸底，帮助渠道管理人员更直观明白渠道现状和确立工作的重点。

渠道销售统计表,作用在于从具体的时间段、具体的销售产品类型等方面来掌握渠道具体的经营数据，帮助渠道管理人员更好规划发展，制定可行的销售与服务计划。

渠道拜访日程表,作用在于为渠道管理人员服务，科学安排工作时间，以帮助其提高渠道日常管理工作的效率。

渠道的日常管理过程中很重要的一点，是需要通过写《工作日志》来对自己的工作进行梳理。在写工作日志的时候应该包括两个方面：一是通过工作计划来合理安排自己的工作的侧重点和目标方向。二是通过写经营日志来发现自己日常渠道管理工作中的缺失，提高自己分析问题的水平和总结有效合理的工作方法和经验，防患于未然.渠道的日常管理工作实际上就是动态的走动式管理，只有经常性地进行沟通联络才能真实了解客户所需。而沟通联络的最根本方式就是渠道拜访。渠道拜访是取得一切市场信息的基础、是掌控渠道的根本保证、是检查市场经营活动效果的唯一方法。做好拜访工作要从七个方面入手：

第一，事前计划。每次拜访要确立目的性，拜访前要跟客户预约登门时间，根据拜访对象整理自己的仪表，设计最有效率的拜访路线，准备沟通所需要的相关资料报表等。

第二，掌握政策。渠道管理人员要对涉及的产品相关的销售政策必须掌握、吃透，达到灵活运用。

第三，观察店面。观察的目的在于登门前根据渠道的具体情况来做针对性的沟通和引导。

第四，询问需求。询问需求分两个方面：一是业务方面的需求，您需要公司在哪些方面的支持等；另一方面是个人方面需要，如您遇于什么问题，尽快开口等，此在于增进与渠道的感情交流，形成个人品牌。

第五，推动渠道提升。一切前期准备和信息积累都是为了取得更好的经营效果。针对渠道伙伴，具体的推动方法有：晓之以理、动之以情、诱之以利、约之以法及现场站店亲身示范等。

第六，现场培训。将销售政策、产品功能、适用对象等相关内容传达给相关渠道人员，使其能在具体的店面经营中能够实际应用。

第七，记录问题。拜访工作即将结束的时候一定要将拜访过程中所发现的问题、用户及渠道所反映问题记录在案，同时并将这些问题作好相应反馈，以减少类似问题发生，减少潜在的客户流失。

第四篇：移动通信渠道发展及建设原则

移动通信渠道发展及建设原则

渠道发展指导原则

掌控原则?

掌控原则是渠道发展的首要指导原则。当今移动通信市场竞争激烈，各大运营商都加大了对渠道的争夺，渠道商本身又面临新增市场萎缩、利润点单薄、同行业间竞争激化，势必引起部分渠道忠诚度下降、掌控力减弱。若是辛辛苦苦发展起来的渠道由于不能充分掌控而被其他运营商所用，结果将得不偿失。

? 优质原则

经过充分的客户和渠道调研发现，大多用户尤其是新用户对功能较全、规模较大、形象较好的渠道较为信赖，非常乐意前去办理业务。因此新增渠道须充分考虑用户的消费心理，一定要在功能、形象和规模上下足功夫，而对渠道的数量要坚持宁缺勿滥的原则。

? 辅助原则

为了适应未来的竞争，应加大自有渠道的比例。社会渠道无论是合作营业厅，还是特许专营店，以及各种形式的代办点，虽然投入低、扩展速度快，但从功能和布局上讲都应是自有渠道的辅助力量。社会渠道比例越高，影响掌控的因素就越多，掌控力度就难以保证，因此坚持“自有为主、社会为辅”是提高渠道掌控力的根本前提。

? 排他原则

为加强渠道的管理和监控，便于规范服务和业务，凸现中移动的各项竞争优势，发展社会渠道仍应坚持排他性原则。在渠道合作协议中应强调排他原则的必要性和重要性，同时还应将排他原则落实到对渠道的经常性管理上来。

? 双赢原则

渠道商毕竟是以自身利润为第一位的，移动公司要充分考虑到渠道的利益，拓展渠道的获利能力，坚持建立在双赢、互信、互利、共进的基础上的长期合作关系，使渠道充分感受到与中移动进行合作的前景，从内心激发其对中移动的依附性和忠诚度。博锐15 加强渠道掌控的合作策略

? 策略一：优化渠道数量，保证渠道质量

要根据地理信息、客户分布等因素，合理测算渠道的数量、密度、规模，使其能够充分满足对新增客户的争夺以及对存量客户的稳定，又不至于产生渠道的重叠与过量，保证渠道的获利能力。重新审视现有渠道，坚持科学发展观，建立科学的评估体系，对地理位置重要、辐射能力强、人员素质高、经营意识强的渠道给予重点扶持；对位置不好、布局重叠、素质差、营销能力弱的渠道要坚决收回代理权，充分保证渠道的整体素质和质量。

? 策略二：以入股或其他形式介入渠道经营，逐渐形成行政隶属关系 现阶段移动公司和渠道之间虽然有严厉的协议约束，但是管理人员编制有限，难以做到对渠道的全天候的掌控管理，渠道违规时有发生，双方关系并不十分巩固。如能以设备、其他硬件设施等以入股的形式介入到渠道的经营中来，逐渐形成行政性隶属关系，便能增加对渠道掌控的话语权，从实质上建立了对渠道进行掌控的法律依据。

? 策略三：增加渠道的服务项目，支付服务费用，拓展利润增长点

规范了渠道的数量虽然可以扩展渠道的市场空间，规范竞争，但自发的市场发展空间是有限的；且卡品的销售将越来越少，而目前放卡还是很多渠道的主要利润来源，所以提高掌控力，还要扩展其利润增长点。

未来的市场环境中，渠道的主要作用是稳定存量客户、展示品牌形象、为客户提供移动业务的体验式的营销活动，这就需要在目前放卡、交费、办理部分业务等简单销售项目上增加服务项目。同时移动公司还要给予或提高服务费用，使得渠道在服务工作中获利。这样在扩展利润点的同时也提高了渠道的服务意识和服务质量。

? 策略四：增加非现金激励，实行有效捆绑，形成良性的合作关系

现金激励的方式从长远来看，其作用是不能持久的。渠道是最求利润最大化的，给予各种补贴、佣金等，只能使双方的合作共赢关系滑向金钱关系。会使得渠道将经营中心由通过经营获得利润变成如何在移动公司身上榨取利润，还会使得渠道间经营条件不一，打击了部分渠道的积极性。给其违规经营创造了条件。掌控力就更难提高了。

提高掌控力适当的给予激励是必需的，但要从长远角度打算，从有效稳定、捆绑渠道的角度去设计激励和约束机制。可从建立长期代理关系、提升代理级别、提供设备及给予人员培训等方面入手。

要尽量避免单纯使用现金，所有激励的目的是促使渠道和移动公司建立稳定积极的合作关系。

渠道规划布局优化及设置原则

? 满足客户需求原则

调查发现，传统的渠道通常服务功能低下，而且人员素质参差不齐，针对客户的咨询及投诉解释口径不一，影响了客户的业务办理效率、效果以及移动公司的形象。因此渠道定位和规划布局应首先从客户角度出发，由产品导向向顾客导向转变，以客户需求为中心，充分满足客户的需求为原则。

? 辅助原则

社会渠道作为自有渠道的功能和业务的辅助和延伸，在发展客户、代办移动业务等方面，虽然有很多优势，但始终取代不了自有渠道的核心地位，特别是在各大运营商加强渠道争夺的前提下，社会渠道的忠诚度面临考验，因此围绕自有渠道做大、做强、做精、做深的基本面，理性的坚持社会渠道辅助原则，有着深远的意义。

? 有机搭配原则

在区域营销中心所辖区域内，要坚持科学的发展观和有机搭配布局的原则，要依据科学的评估体系，结合本区域市场、客户的特点，统筹考虑合作厅、专营店、代办点的位置、数量、规模，既要实现渠道的全面覆盖，也要突出重点。关键点占领原则

对于传统的电信商贸区，位置重要、辐射能力强、交通便利、人流密集的街区，客流量大、实力强、知名度高的大卖场、连锁店、超市、商场等要不惜代价、全力争取，贯彻关键点占领原则，充分利用其资源优势，实现与移动的合作双赢。

? 避免恶性竞争原则 博锐15 在移动通信市场高速发展同时，渠道数量剧增，尤其是大批规模小、素质差的中小渠道涌入业内，虽然弥补了一些渠道空白，发展了大量客户，但其副作用也渐渐显现，市场空间是有限的，大量小的渠道的存在摊薄了本来就在下降的市场空间，使得渠道的整体利润下降，渠道间竞争加剧，然后引起部分中小渠道的不规范经营，甚至造成渠道间的恶性竞争，坚持避免恶性竞争已不容忽视。

? 利于掌控原则

充分考虑区域营销中心的布局特点，整合各种有利社会资源，实现对所属区域内渠道的全面掌控和差别化对待。对于忠诚度较低、规模小、实力差、难以有效掌控的中小渠道引导转化为纯销售型的代销网点；将规模大、专业度强、忠诚度高的渠道有选择的转化为加盟型实体渠道，成为紧密型的合作伙伴。从而在总体上分解掌控的难度。

作者：张九陆

在农村，运营商所面临的问题更单纯，他们首先要找到自己的客户。

如果说，中国移动在城市业务拓展中面临的首要问题是客户的细分和升级，那么，在农村，其所面临的问题则更单纯，他们首先要找到自己的客户。

中国移动高层人士告诉记者：“我们在县(市)和乡(镇)两级的渠道建设已日益完善，村级网点建设已经开始成为新一轮的'圈地'重点。”

首选社会效益

现阶段，由于移动通信进入了买方市场，用户口就成了决定企业形象的关键因素，此时发展农村渠道，首先要考虑的应是社会效益而不是经济收入。

山西移动的牛春梅给记者讲述了一个故事：2004年底，朔州移动分公司领导班子下乡调研，偶然听说利民镇竟然还没有通电话，立即召开会议，做可研报告。

当时，摆在企业面前有两个抉择，究竟是选择经济效益还是社会效益。

在连续开过三次经理办公会之后，分公司决定，企业使命首先是“始终追求社会效益最大化”，只有实现了社会效益最大化，才有今后的发展空间。于是，拍板定案建设网点。

在基站建起来以后。为了扶持市场，朔州分公司在最短的时间内，组建了利民特许经营连锁店，事实证明，他们的决策是正确的。有效地促进了当地农村通信的发展，也为中国移动竖立了良好企业形象，为今后的发展拓宽了道路。

慎重选点

尽管从社会意义上来说，企业应该在每一个村布置营销渠道，但这将是一个长期的发展过程。

在陕西移动做过村通工作的张文认为，在现阶段，村级区域网点建设还不能普遍地在各村的设立，这是因为，网点的设立，即代表企业的形象；网点的产生，即意味着服务的深入和服务的连续性。如果当地市场规模无法供给该网点生存而导致该网点代理业务的终止，那么网点服务停止后的断档期会造成用户对已引入服务的中断感到不适应，产生不满情绪，进而会给运营商的服务和经营带来负面影响。

因此，村级网点设立时需要考虑以下几个问题：

首先，设立网点所在村级区域必须有街集和商业零售店铺，从而为网点的选择提供前提可能；其次，设立网点所在村级区域必须要交通便利，便于管理、业务和宣传的下达；第三，设立网点所在村必须有一定的存量用户群，给网点的生存发展提供保障。满足这三点才是建网点的良好选择。

信息进村仅仅找到客户还是不够的，更要帮助客户成功应用。在建设网点之外，运营商还要与农企或农协合作，提供信息资源。

浙江移动就在当地农村积极组建村级虚拟网，在专业户中提供异常性天气短信预报、农产品供销信息等，信息渠道建设取得了令人瞩目的成绩：一方面解决了当地农村经济发展的瓶颈制约，另一方面也拓展了农村营销渠道，为农民、渔民和山民提供便利的通信方式和急需的信息资源，取得了良好的示范效应。

移动**分公司营销渠道网点建设专项效能监察工作总结报告范文

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为了有效整合营销渠道，完善营销服务体系，不断提升服务水平和企业形象，2003年8月,省公司在德阳召开全省市场工作会,提出全省启动渠道整合工程的要求，年底各分公司陆续有计划、有步骤地利用成本开始启动了渠道网点建设工作。经过全省各分公司和成都营销中心共同努力，顺利完成了2003年至2004年营销渠道网点建设任务，全省基本上建成了一张覆盖城镇和农村的营销服务网络，从建成后运营效果看，有效地发挥了自有渠道在用户发展与服务方面的作用。为了及时掌握营销渠道网点建设过程中网点购置、网点租赁、网点装修等情况，确保渠道网点建设的规范化、程序化和合法性，各市州分公司纪检监察人员从网点选址、房屋租赁、装修招投标、工程验收等全过程参与监督检查。通过各分公司（中心）普遍开展自查、整改，省公司专业部门组织交叉检查和省公司组织抽查等方式，卓有成效地开展了渠道网点建设专项效能监察工作。因渠道网点建设目前还在继续建设过程中，现将2003年至2004年营销渠道网点建设专项效能监察工作情况总结如下：

一、领导重视，组织健全，措施有力

2003年12月3日省公司尹显智副总经理主持召开全省渠道网点建设评审工作会，公司领导、计划部、财务部、监察室等部门负责人参加了会议。会议要求对各市州分公司网点规划、建设原则、建设标准、范围和建设流程严格把关，杜绝投资不当的情况发生。为保证渠道整合工程建设的投入产出收益最大化,要加强对各市州分公司渠道整合工程管理，并要求监察室要加大对全省渠道网点建设项目的监督检查力度，作为专项效能监察工作来开展。同时，省公司相关部门要指导各分公司开展好渠道网点的建设工作，保证渠道网点建设的规范化、程序化和合法性。

随后，省公司监察室印发了川移纪监[2003]21号《关于开展营销渠道网点建设效能监察的通知》，把渠道网点建设作为2004年立项的效能监察工作，要求各分公司纪委、监察室和成都营销中心要对此项工作给予高度重视，主动参与营销渠道网点建设全过程监督检查，严格按照省公司营销渠道网点建设的原则和标准执行，依法监督。由于各级领导的高度重视，特别是省公司领导多次在大会上对营销渠道网点建设效能监察工作提出要求,各市州分公司及成都营销中心充分认识到了此项工作对企业发展的重要性，精心组织实施，纪检监察部门及相关部门加强监督，保证了此项工作的顺利开展。

二、认真组织，精心实施，深入调查

2003年8月四川移动在德阳召开全省市场工作会，分析市场竞争环境、市场发展趋势，提出了全省启动渠道整合工程的要求，随后各分公司陆续开始有计划、有步骤地推进渠道建设工作。2003年11月，省公司继续下达了《关于印发农村营销服务网点的建设指导意见》，为分公司当年启动农村营销渠道的建设从建设流程、建设规范、管理实施模式、建设协议等多方面提出了指导原则和内容，逐步规范分公司渠道建设流程。2004年初，省公司结合2003年提出的全省渠道整合实施步骤,以及集团公司提出渠道整合战略要求，提出了2004年渠道建设工作安排，下发了《关于开展2004年营销服务渠道建设工作的安排》、《关于加快渠道建设进度和规范传输建设》、《关于进一步规范自有渠道网点VI装修标准的通知》等相关文件，从建设计划、建设进度、建设规范等方面对分公司提出了相关要求。为了确保营销渠道网点建设中网点购置、网点租赁、网点装修程序化、规范化和合法性，省公司相关部门围绕营销渠道网点建设开展了一系列监督检查工作：

(一)省公司市场部组织全省交叉检查

根据全省渠道整合工作部署和安排，省公司市场部于2004年11月8日至12日组织了6个检查小组，对全省各市州渠道整合的开展情况进行了交叉检查，为进一步推动全省下阶段渠道整合工作，提出了具体要求：（1）各分公司（中心）结合渠道交叉检查的结果，做好渠道整合总结，寻找差距，找出不足，及时整改；（2）此次得分低于80分的分公司，针对交叉检查中所发现的问题，写出相应的整改方案，于2004年12月6日前上报省公司；（3）各分公司（中心）要做好2005年渠道建设和渠道整合重点的规划工作，将当地渠道整合与市场发展、客户服务提升、品牌塑造和数据业务发展紧密联系起来，形成良性互动。

（二）各分公司进行自查

根据川移纪监[2004]15号《关于开展渠道网点建设效能监察自查的通知》文件精神，各分公司认真、有序开展渠道网点建设效能监察自查工作，各级领导对此项工作给予了高度重视。在自查阶段，眉山、绵阳、凉山、南充、雅安、资阳、自贡等分公司还成立了营销渠道网点建设自查领导小组。但也有部分分公司没有引起足够的重视，自查报告过于简单，网点建设统计表的数据不够准确，给全省的渠道效能监察统计工作造成一定的难度。总体上看，大部分分公司按照省公司监察室提出的要求，加大了监督力度，认真查找存在的问题，边整边改，杜绝了违纪违法行为的发生。

（三）省公司组织抽查

为了掌握营销渠道网点建设中网点购置、网点租赁、网点装修以及建成后运营效能发挥等情况。今年初，李总专门安排资深经理成异良同志牵头抓好营销渠道网点建设的检查工作，按照川移纪监[2005]3号《关于开展营销渠道网点建设效能监察专项检查的通知》要求，结合2004年底开展营销渠道网点建设效能监察自查情况，2005年4月18日省公司召开了由市场部、财务部、计划部、监察室参加的营销渠道网点建设效能监察专项检查工作会，会上就开展此项工作的重点、方式进行了研究，公司领导朱大荪副总经理作了重要讲话，并对此项工作提出了要求。

根据省公司渠道网点建设效能监察工作安排，由市场部、财务部、计划部、监察室组成了渠道效能监察专项检查组共13人，分三个小组在2005年4月20日-27日分别对内江、泸州、资阳、乐山、眉山、雅安、遂宁、南充、广安分公司和成都营销中心共计70多个市区、县城、乡镇渠道网点建设情况进行了检查。按照省公司领导在渠道效能监察工作会上提出的要求，除关注渠道建设资金等方面是否合理使用外，重点还对渠道建成后运营情况进行了解。同时，结合省公司监察室前期对渠道效能监察工作提出的六项重要检查内容，对所检查分公司开展了逐项、有重点的渠道建设效能监察专项检查工作。

三、完善网络提升服务树立形象

2004年全省渠道网点建设共下达计划1271个，面积92745平方米，装修费5900.6万元，实际完成渠道网点建设1326个（其中城区分散性网点类385个，乡镇网点类941个）。经过2003年至2004年一年多时间的建设，截止2004年底全省各类移动营业厅已初具规模，累计总数达到1703个，自有营销服务渠道网络初显雏形。

根据四川的经济、地理环境、通信市场发展规模等因素，全省除成都以自建自营为主外，渠道网点建设的模式多采取自建他营（乐山他建他营的网点相对较多），已投入运营的营销渠道网点的总体情况：（1）乡镇营业厅选址位置基本在乡镇核心区域，建设后运营情况稳定，基本呈逐步上升的态势，例如乐山夹江镇营业厅3月份新入网用户超过100户、代收话费10万多元，综合业务办理上也有近400笔，充分发挥了自有渠道在用户发展与服务方面的作用；（2）城区营业厅普遍都具有用户发展质量较高，离网率较低，综合业务办理数量大的特点，这些城区营业厅地处当地通信商业地段，充分发挥了竞争主阵地的作用。例如2003年由省公司投资购置建设的内江市区街心花园营业厅，现已成为分公司现业的主营业厅，从2004年7月投入运营，在3月份，通过该厅新入网超过270户，并且用户发展质量较高，离网率较低，收缴话费超过60万，综合业务办理超过6000笔，体现了主营业厅在服务与业务承载上的核心功能，有效地发挥了自有渠道在用户发展与服务方面的作用。

通过一年多营销渠道网点建设,全省基本上建成一张覆盖城镇和农村的营销服务网络，满足了客户快速增长和客户就近服务需求。从全省2004年用户增长情况分析，新增客户主要来源于新建营销渠道服务网点，截止2004年底，全省乡镇自有核心渠道已完成对3万人以上乡镇的100%覆盖，2万人以上乡镇的覆盖率也超过70%，乡镇营销服务网络的完善布局有效支持了村通工程的建设；城市核心自有渠道网点的分布密度也达到了3.66万人/店，营销服务网点服务用户的半径得到了缩短，服务效率明显提升，极大地方便了用户办理业务，截止2004年底，全省农村用户发展累计达到了360万，累计话费收入达14.4亿元，农村市场已成为重要的新增客户市场，其中从2004年12月下旬到2005年3月，针对返乡民工为主要目标用户的“贺岁卡”全省发展264826户，在2005年2至3月的收入也达到了2367万。

每一个营销服务网点同时是一个公司品牌、业务、服务的宣传阵地，按照省、市公司的阶段性宣传推广重心开展宣传。公司从2004年11月起开展的“心系千万，感恩千万”的四川移动“超千万”宣传活动，通过1700多个核心营业网点的落地配合，突出宣传了移动公司的发展历程和对用户的感恩情怀，展示了四川移动是一家有竞争力、有责任感、有文化、有道德的省内通信主导企业；从2004年12月底，为有效挖掘农村市场，全省统一部署，上下联动，开展“贺岁卡”的营销推广工作，从车站、码头、到回乡公路、最后到营业网点的全过程流通路线的宣传推广，以1200多个乡镇合作厅为重要业务操作平台，发展了超过26万户“贺岁卡”用户，取得2005年市场发展的开门红，充分体现了乡镇核心实体渠道在贴近用户、发展用户、服务用户方面的重要功能。

通过调查了解,各地用户普遍认为移动不仅营业厅是一流的,而且服务在通信行业中领先,特别是各地周边乡镇用户纷纷表示满意，认为中国移动不仅网络覆盖比竞争对手好，而且服务更好。营销渠道网点建设工作取得明显效果,营销服务网络更加完善,服务水平和企业形象得到进一步提升。同时，由于渠道网点建成后经营普遍呈上升趋势，也提高了代办商的积极性，不少代办商已经不满足在营业厅等客户来办理业务，而是主动走出去宣传、发展用户；有的代办商在节日还自己出资给用户赠送礼品，在经营理念和维系客户上都体现了较强的意识。

四、注重实效，强化监督，成效显著

按照川移纪监[2005]3号《关于开展营销渠道网点建设效能监察专项检查的通知》文件要求,从渠道效能监察专项检查的六条检查内容看，全省营销渠道网点建设资金做到了专款专用，没发现有挤占挪用问题；营销渠道网点建设的地点、规模、内容、工程投资预算等基本按照上级有关文件规定执行,大部分分公司建设规模、投资预算均符合省公司要求，但也有因实际情况有节约或超支的情况；营销渠道网点的产权证方面，各分公司普遍存在“双证”不全的问题，尤其是农村服务网点无土地使用证和房屋产权证情况较为突出；大部分分公司营销渠道网点建设中的招标程序合法，对渠道网点建设严格按预算管理。但有的分公司对工程既没有进行招投标，也没有请监理单位对施工过程进行监督；营销渠道网点建设建立了规范的流程并严格按流程执行，不少分公司还结合当地实际制订了渠道网点建设流程等办法，以确保建设的规范化、程序化；由于营销渠道网点建设涉及时间长、点多、面广，各分公司不同程度上存在完工后工程结算资料无法及时送审的情况。总体上讲，这次渠道网点建设取得了以下成效：

（一）营销渠道网点建设中一些好的做法：

1、省公司相关部门对渠道网点建设工作高度重视，积极配合、主动协调、分工明确、责任落实。在渠道网点建设过程中，分别下发了相关的文件和规定，指导下属单位进行渠道网点建设，使下属单位有章可循，规范了管理，强化了监督，最大限度地减少了投资风险，保证了投资效益。

2、成都营销中心在渠道建设中，严格坚持证件齐全，产权明晰的原则，对问题房坚决不予选用。同时，在建设过程中坚持“选点不谈判，谈判不选点”的原则（分公司选点，渠道中心谈判）避免购租人情房等不廉洁的行为发生。同时，对所有中标合作伙伴，进行了阶段性评估，对表现欠佳的或不按要求履行职责的合作伙伴按要求终止合作（先后有4家合作伙伴）。

3、巴中分公司为加快渠道建设，确保网点建设顺利开展，保证建设质量，明确资金投入及人员管理等事项，结合巴中具体情况，先后制订了《渠道网点建设流程》、《渠道装修流程》等办法以确保渠道网点建设的顺利开展和按时完成。

4、德阳分公司根据分公司区域市场的特点，于2004年启动了乡镇市场片区化管理，通过实体片区机构的建立、资源配置重心的调整、区域考核管理的跟进等一系列手段，逐步实现了对农村市场的深耕细作，有力支撑了农村合作渠道在当地市场的拓展与市场维护工作。

5、眉山分公司在渠道管理方面做的比较细致，为代销商制做了统一选号夹，有严格的代销商准入机制，在渠道掌控上达到了“能进能出”。

6、资阳、泸州、德阳、乐山等分公司为杜绝渠道建设、经营中的关联交易，对市场相关人员提出了明确的回避原则，对违反规定的公司人员制定了严格管理措施。

7、资阳分公司在充分认识营销渠道网点建设重要性的基础上，结合资阳分公司的实际，制订了资阳分公司的渠道建设按照“统一规划、合理布局、加强管理、规范服务、保证专营”的总体原则，整合全市营销渠道，并将其与大客户服务、直销工作紧密结合，形成“营销+服务”模式，始终保持市场的主动权和领先优势,真正体现中国移动通信“服务领先”优势。同时，资阳分公司在营业厅合作商家的选择上程序规范、透明，从新建设投入运营的营业厅在合作商家的选择，已运营合作厅商家协议及后期重新对合作商家的选择等环节，都采取了通过在区域内发布合作经营意向公示、公开投标、中标结果公布等相关措施，对合作商家提供公平竞争的机会，经营理念意识较强，对公司营销政策配合力度更好的合作商家得到了脱颖而出的机会，强化了营业厅后期经营效益的发挥。

（二）营销渠道网点建设中反映出的较为集中或突出的问题：

1、各分公司的渠道建设模式多为自建（租）他营模式，由公司控制口岸的使用权后，委托合作商家进行经营，在租赁过程中，各分公司都不同程度存在渠道网点“两证”不全的情况。

2、大部分分公司采取了由移动公司名义租房，再转租给合作商家，但租赁资金直接由合作商家支付给房屋业主，未经移动公司中转。这其中涉及两个租赁行为：移动公司租房与移动公司将房转租，租房应由业主出具相关票据和转租应承担相关由此带来收益而产生的税金支付等问题，都给公司带来了相应的税务风险。

3、由于部分分公司项目完工后不及时送审，而是在需要付款或检查时突击送审、单项低于5万元的工程没有按要求打包送审而是采用零星送审、建设方或施工方与审计事务所配合不力等因素，造成部分渠道建设项目审计时间较长。

4、被检查分公司大部分都能按要求对装修进行招投标，并请监理单位或由分公司自行派人对施工过程进行监督；但有的分公司对工程既没有进行招投标（主要是各县分公司由于建设数量少和装修金额小），也没有请监理单位对施工过程进行监督。

5、关于渠道建设实际完成情况与计划间的差异问题：在建设实施过程中，或多或少出现了超计划建设的现象，但由于2004年省公司对相关营销成本实行切块处理，建设资金在分公司成本中具有刚性，出现了部分分公司实际建设费用超出年初计划的情况。

6、从装修项目的审计结果来看，审减金额普遍较大，南充分公司审减率达到了27%，暴露了施工现场管理力度不够的问题。

7、部分营业厅的宣传功能发挥较差，业务、品牌、服务等方面的宣传海报、POP等资料张贴不足。而且，对宣传单的摆放显得不够规范，简单摆放在业务台面上，显得零乱，推荐重心、主次不突出，对客户的业务引导效果不明显。

8、各分公司都能按规定使用正规发票列账，报销签字手续整理规范。但眉山分公司渠道建设资料中存在中标公司与施工单位名称不一致，财务付款单位与装修合同中内容不一致的情况。

9、南充分公司签订的租赁合同中，存在租赁人签字与合同中不符、未标明租赁面积、没有经办人签字等问题。

（三）几点建议：

1、针对部分网点存在“两证”不全的情况，要求各分公司为确保渠道网点使用的合法性，规避风险，尽快补齐“双证”（即房屋产权证、土地使用许可证）。

2、移动公司将租房再转租给合作商家，租房应由业主出具相关票据和转租应承担相关由此带来收益而产生的税金支付等问题，给公司带来相应税务风险，请相关部门尽快制订相应措施，及时指导分公司。3、2004、2005年渠道建设资源的投入是为了更好地建立一个结构合理、布局科学、功能完善和可控性高的营销服务网络，因此，对他建他营的模式公司不鼓励继续发展，如关系重大战略合作或情况特殊的网点，须分公司（中心）报省公司，综合评估后方可进行建设，因此，要求乐山分公司有计划、有步骤地对在2004年已建设的他建他营渠道网点予以回收，转换为自建他营的管控模式。

4、部分分公司对装修金额较小的网点工程既没有进行招投标，也没有请监理单位对施工过程进行监督。在今后的建设中，建议用集中分片的办法统一进行招投标和请监理单位进行监理工作；如果确因金额小、数量少可由分公司派专人进行监理工作，以确保建设的质量和安全。

5、关于渠道建设实际完成情况与计划间的差异问题，请各分公司对2004年超计划建设网点的数量、金额、原因等情况作出说明并报省公司市场部。

6、针对部分分公司审计中存在的问题，省公司要求各分公司严格按照川移司[2004]229号《对成本费用中列支的零星项目进行审计的规定》执行。为切实控制渠道建设造价，渠道建设项目一律不得签定全包干价格的施工合同，同时加强对项目的施工现场管理，在项目建设过程中，建设方不得对材料价格进行签证认价；积极配合审计，保证审计工作的顺利进行。

7、各分公司针对在渠道网点建设效能监察中发现的问题，尽快进行整改；对短期确实无法整改的问题，要求在今年内逐步解决，并把整改情况分别报省公司相关专业部门和监察室，年底前省公司将对整改情况进行抽查。

这次营销渠道网点建设专项效能监查工作，自始至终得到了各级领导的高度重视，确保了该项效能监察工作顺利开展并取得了明显成效。各级纪检监察人员参与全过程的监督检查，对防止违纪违法行为发挥了积极作用，建设过程中发现的一些问题得到了及时纠正。省公司要求要各相关专业部门对渠道网点建设效能监察工作中发现的问题，尽快拿出解决的方案指导各分公司；各市州分公司（中心）要针对存在的问题及时进行整改，按要求切实搞好渠道网点建设的后期工作，进一步规范渠道网点建设流程，让渠道网点发挥更好的效能，充分发挥自有渠道在贴近用户、发展客户和服务用户方面的重要功能，最大限度满足客户对服务的需求，真正体现中国移动通信“服务领先”优势，为四川经济发展和社会和谐、进步作出更大的贡献。

第五篇：移动渠道建设思路

移动渠道建设思路

标签： 移动 渠道 竞争 市场 农村 2009-12-01 17:53 目前，新电信、新联通和新移动三足鼎力，各有所长，相比之下，新移动目前的渠道较弱。主要表现在以下几个方面：

一、自有厅少，代理店多，存在极不稳定因素。

新移动在渠道上的优势大概就表现在有密集覆盖的农村专营店和代理点，而且现在正通过他们大力开发广阔的农村市场。目前竞争更趋激烈，市场竞争不仅仅表现在客户、业务的竞争下，很可能会发展到渠道的竞争上。如果对现有的农村渠道不加强管理的话，竞争对手会通过各种手段拉拢他们，以及他们所维系的市场资源和客户。因为从根本上来说，他们只是移动的代理商，而非移动人。移动和他们之间只是利益的关系，一旦外界利益的引力大于移动给予的利益，则给移动带来的损失将不可估量。

二、分支机构建设速度慢，区域化管理和经营能力不足。

分支机构负责人大多数是从以前的营销员或客户经理转岗过来的，他们对经营和管理可以说是知之甚少，如果再没有上进心和主动学习、能力提升的意识，那么，这此分支机构也只能形同虚设，无法应对市场竞争。

三、渠道的实体需要有能力的人才去支撑，而移动现在最缺人。

虽然，这几年，移动招聘了不少大学生、研究生，但随着机构的扩大，仍显相形见绰，而且由于时间短，工作经历有限，他们也还无法完全胜任当前的各个工作岗位。

针对目前这种情况，移动就应该在现有的渠道上管理方法下功夫。我认为可以从以下几个方面加强管理，来稳定和有效利用现有的农村渠道人员。

1、选择能力强、责任心强、有一定管理能力和市场经营分析能力，在当地有一定影响力的代理商，与他们签订劳动合同，纳入移动员工管理；

2、制定相应的激励政策，签订相应的绩效承诺书，让他们发展有目标、有重点；

3、把招聘有一定理论知识和水平的大学生充实到农村域管理中。

中移动营销渠道规划建设简析 作者:易建华发表:2011-03-22 一．营销渠道运营背景分析

电信、互联网和广播电视的三网融合，通信技术和信息技术的融合，固网和移动网的融合正在推进传统电信产业向现代信息服务业转型。电信产业转型将引起产业市场的一个重要的变化，就是用户需求正从基于网络连通性的基本通信需求转向基于网络功能与用户生活形态的多元化体验转变。要满足客户生活、工作、商务、娱乐以及产业信息化的需求，电信运营商必须提供综合通信解决方案。用户开始希望得到通过一个电信公司的“一个营销窗口”，得到功能相同、统一标准和完备的优质服务，就能“一站式购齐”所有电信服务。在全业务背景下，运营商的营销渠道必然面临不断转型与发展的全新挑战。1.2G与3G网络共同发展的二元结构长期存在（1）

在全球市场，3G用户呈现快速增长态势，但在我国新兴市场国家，2G在一定时期内仍然居于主导地位

二．运营商营销渠道演进趋势的理解

1.渠道将越来越多的深入社区，提供社区化的便捷服务与集成服务（1）

在市县城区，通过成立由社区经理为牵引的社区服务团队（社区服务站）向社区提供集成综合服务，社区经理主要负责社会渠道人员管理、客户关系管理、目标客户拓展与标准化产品销售（2）

在乡镇农村，通过创造性开展农村社区化服务，把相邻的几个村庄规划为一个社区，在社区中心村设立社区服务中心（站、点），社区服务中心甚至可以承接和延伸政府对农村的公共服务职能，构筑起为农民服务的信息化平台

2.渠道将向两端分化，呈现“便利化和体验化”并存态势（1）

便利化：面向客户快速的响应需求，便捷服务是未来渠道发展方向，随着渠道网点数量的增多和电子渠道的发展，通过发展电信领域的“便利店”（包括实体渠道和电子渠道），为客户提供最为便捷的快速服务（2）

体验化：面向3G业务的兴起和信息化需求增长，渠道网点定位将逐步提高，成为一种能够提供信息化生活方式的场所。未来将会出现象“咖啡馆”一样能够的营业场所和体验环境，让客户享受一种专业集约的信息化服务

3．营销渠道的承载内容和客户接触面同步拓宽（1）

从适应单一语音业务为主导到面向未来多业务、多产品的承载进行转变：宽带数据、3G和多媒体应用已成为通信业的发展方向，业务重心从语音业务向数据业务过渡时大势所趋。未来渠道将向用户提供丰富的服务内容和资源、更多更有吸引力的数据业务。（2）

从以单一个人用户服务为主到面向全客户服务的转型：在全业务环境下，移动运营商渠道的接触范围正在不断拓宽，从针对性地面向个人客户、集团客户逐渐演化成为面向家庭、社区、政企、楼宇等点面结合的全客户接触，必然要求营销渠道不仅具有全方位的业务、服务、终端输送能力，还要具备较强的全客户的洞察能力、引导能力和服务能力。

4.构建自营渠道、社会渠道、电子渠道和直销渠道等渠道信息共享和协同工作流程机制，移动公司渠道网格化体系的管理实践

[摘要]随着整体移动通信市场的发展和2009年电信重组后各运营商发力，运营商的社会渠道面临三个压力，一是渠道总量迅速膨胀，管理难度加大；二是各方加大对渠道的争夺力度，代理商忠诚度下降；三是通信市场逐步实现了由卖方市场到买方市场的转变，代理商盈利能力下降。为探索解决以上问题，本文从社会渠道发展面临的问题出发，通过对合作渠道管理、合作机制两个方面的重构，探讨了新环境下运营商实体渠道的管理实践。

[关键词]移动通信 渠道网格化 代理商管理

在电信运营商的三类营销渠道(自有渠道、社会渠道和电子化渠道)中，社会渠道由于“点多、面广、线长”，成本和风险大大低于自建渠道，能够覆盖各种自建渠道未能覆盖的“盲区”等优势，已经成为电信运营商最主要的收入渠道来源。以本地移动为例，现在拥有约1500家合作厅，专营店4500家，村点柴店1万家，正是这1.6万家社会渠道，为该运营商贡献了超过90％的新增收入，承担了80％的非电子渠道业务量。

一、社会渠道发展遇到的问题和困惑

(一)经过十年的高速发展，渠道本身面临着新增市场空间萎缩、利润点单

一、同行间竞争激化等诸多问题。从移动通信市场发展初期的大量放号，到目前本地移动市场渗透率超过100％，市场空间逐步缩小，大量代理商的存在摊薄了本来就在下降的市场空间，使渠道的利润降低，渠道间的恶性竞争加剧，继而造成中小渠道商的不规范经营，低价卡、折价卡相继出现，市场价格混乱，渠道盈利持续降低。

(二)运营商之间对优质社会渠道的争夺加剧。自2009年实施电信业重组，中国电信、中国联通获得移动业务拍照后，各运营商之间的竞争不仅表现在价格、广告、促销上，渠道作为发展与稳定市场的有利手段与途径，竞争日趋激烈。

(三)城区社会渠道数量多，人员有限，管理难度大。城区移动客户达到300万，实体渠道数量超过6000家，在目前人力资源允许的条件下，已经扩充渠道经理的人数至120人，人均维护网点50个，业务多网点多，对代理商的服务难免存在疏忽与遗漏，部分代理商业务能力提升缓慢，店面盈利停滞不前。

以上情况势必造成渠道的动荡，渠道的忠诚度下降，运营商对市场的掌控力下降，但社会渠道在相当长的一段时间里仍将是发展市场的主要手段，任何运营商都不能忽视。因此，提高渠道的掌控力是运营商具有战略意义的工作。

二、解决社会渠道发展所面临矛盾的两个原则

(一)创新新环境下服务社会渠道的管理机制，即实施渠道网格化管理。在市场重心逐步由新增转移到存量的时候，渠道的定位也要有相应的转变，必须根据地理信息、客户分布，合理测算渠道的数量、密度、规模，合理配备督导人员，进一步精细化渠道管理，这是提高渠道掌控力的前提。

(二)创新新环境下与社会渠道的合作机制，即因势利导代理商经营。渠道商与移动运营商之间是合作关系，既然是合作就要互惠互利，这是合作的基础与前提，渠道商是商人，他的的趋利性是不容回避的，在理论上用合同、押金等手段来控制渠道，在短期或特定的环境下能起到一定的作用，但在现阶段中国的法制状况下解决不了根本问题。提高渠道的掌控力就需要从渠道的盈利需求做起。所以，设置科学的合作机制，保证代理商盈利能力的提升是提高渠道掌控力的基础。

三、创新城区营销渠道网格化管理模式

针对渠道发展中的问题和改善原则，结合本地市场的特点，在充分调研的基础上，创新性的实施城区营销渠道网格化管理模式，将网格化渠道管理和精细化营销有机的结合起来，实施方法如下。

(一)实施渠道网格化，由点状管理改为区域管理。根据代办渠道地理分布、客户密度、渠道网点数量三个变量，将城区划分为117个无缝衔接的网格，根据“一格一人，权责相承”的原则，按网格落实网格经理，网格经理不仅负责网格内通信业务代办点的服务和管理，还负责整体市场的发展情况。

(二)考核落实到网格，系统支撑实时跟踪。根据“网格规模体现基础奖金含金量、经营业绩拉开绩效奖金差距”的原则，进一步优化考核办法，实行网格经理区域经营责任制，通过系统实时跟踪网格绩效情况，激励先进，鞭策后进，有效调动了网格经理的积极性。

(三)明确工作重点，重点抓、抓重点。针对城区渠道现状，明确提出专营提升和末梢掌控两个到位，即一手抓签约网点专营与能力提升，一手抓未签约网点的签约。

四、创新新环境下与社会渠道的合作机制

在网格化维护基础上，推进核心渠道合作机制转型，提高代理商盈利能力是留住渠道，发挥渠道作用的关键，实施方法如下。

(一)实行社会渠道积分奖励办法，引导代理商量质并重发展客户。1.制定积分政策。为适应渠道网点租金及人员工资的不断上涨，进一步稳固和提升代理商发展收益，鼓励代理商长期合作，使业务发展从重数量向量质并重、发展和维系等方式转变，经过充分调研测算，实施了代理商积分奖励计划。积分奖励通过“两个系数、两个得分’计算得出，即合作年限系数、渠道类别系数、发展用户质量得分、服务用户得分。从而引导代理商珍惜合作年限、愿意付出高成本在繁华地带租赁房屋、发展高质量用户、多服务用户。

2.开展培训宣贯工作，达到三个100％。积分办法平稳过渡、取得效果的关键是让代理商知道如何取得高积分。首先，统一制作培训宣贯材料、明白纸，统一口径培训宣贯；其次，由区县公司组织网格经理分批培训。

3.帮助代理商找差距，提升收益。积分结果出来后，制定统一评估模板，由网格经理一对一帮助代理商找差距，明确找出代理商提升空间，引导代理商调整经营模式。

(二)开展“有活干、有钱赚”活动，引导代理商主动维系客户。将运营商丰富的产品分为高收益产品、高收益话务包、高收益新业务包三类，制作业务受理、酬金奖励明白纸，帮助代理商推荐第一笔业务、挣到第一笔酬金，引导代理商从简单的发展用户到发展、维系用户转型。

实施以上工作后，渠道业务受理量明显上升5％，全球通用户发展占比提升了6％，城区市场新增市场占有率趋于稳定，优质代理商的稳定性和业务积极性明显提升。

“上胡不法先王之法，先王之法非不贤也”。市场是瞬息万变的，有效的渠道政策也就是动态，不断完善的渠道政策，时刻关注市场的变化，了解代理商的需求，以建立长期稳定的合作关系为出发点，不断调整渠道政策，找到代理商利益与公司发展的契合点，才是通信运营商不断提高渠道竞争力、保持市场领先地位的根本。

网格化管理是在网格技术对管理启示的基础上并在我国城市管理实践探索中发展而来，它在国内最早出现于公安系统的网格巡逻领域，之后，随着信息通信技术的发展，网格化管理的应用实践逐步拓展到城市管理领域，并且取得了良好的管理效果。随着网格化管理在区域管理信息化上的成功，在本世纪初被引入到电信渠道管理领域。最早使用网格化管理的运营商中国电信，通过对城市区域不同类型客户属性的调研结合行政区域划分网格，对不同网格根据市场需求特性配置渠道资源，并把上述信息融入电子化管理平台，实现区域渠道的网格化管理，这在直销渠道的营销及用户拓展中起到了良好的促进作用，发挥了网格化管理的实时、动态、主动、低成本的管理优势。

随着电信行业重组，全业务竞争时代来临，电信产业竞争必将愈来愈激烈。另一方面从2009年移动个人用户增速明显变缓，中国个人手机用户达到了7.2亿的规模，随着个人用户市场的逐渐饱和，家庭集团市场的竞争及由家庭社区为切入点的全业务渗透的竞争将逐渐成为未来竞争的重要领域。同时，客户对服务的要求越来越高，希望获得及时、便利、不间断的服务，而大众化产品正在向小众化产品转变，信息化业务的长尾现象明显，销售主体将以整合现有渠道、社会渠道和电子渠道为主，通过互动式、体验式的方式完成销售从单一产品向产品组合转变。所有这些都表明，通信运营商的渠道正在面临着前所未有的挑战，渠道战略、渠道规划和格局、渠道的功能定位，以及渠道的管理模式都将发生深刻的变革。

渠道网格化是近年来新出现的一种营销理念，其目的是帮助企业更加贴近用户，使企业的资源分配更加以市场变化为导向。对于我国企业而言，实施网格化管理的意义在于改进前端营销方式，进而改变企业资源配置机制、组织结构、企业战略等一系列传统意义上的后端机制，从而使得运营商的运营更加精细化，企业的资源分配更加有效率。

实施渠道网格化必须建立在对市场需求、外部竞争及内部资源全面深入掌控的基础上。企业要进行渠道网格化管理必须做好以下七方面的工作

市场属性分析：分析网点所在的区域内的市场属性，有针对性地对目标市场采取更明确的网点布局。

市场容量分析：协助企业测算这个城市或者地区市场的容量。根据现有的人口和经济水平，测算现有情况下市场能够容纳多少家网点，此外在结果中可以发掘现有市场的空白潜力区域，企业可以通过识别这些尚未发掘的潜力区域提高移动的市场占有率。

现有网点诊断：企业的网点是否处于资源丰富的区域和有利的地段，是否符合企业的客户战略，企业现有网点的经营管理水平如何。

同业竞争分析：在同一个辐射圈内，了解竞争对手布局和地理位置的优势和劣势，对企业发展战略非常重要，通过对竞争对手的密度、类型、覆盖主要区域、布局和网点内部功能设置等情况进行分析，便于企业实现知己知彼，百战不殆。

网点机构选址：通过实地诊断分析，评估网点所在微观市场的环境、网点辐射圈内的需求潜力，以及该网点对整个网点体系的价值，帮助企业了解每个网点，从而真实地体现网点的布局和立地条件对业务的贡献。

网点特色定位：网点选址只是整个过程的一部分。如何根据客户分布和网点分布等情况对网点进行正确的网点定位也是至关重要的。

网点蓝图规划：为了在不断变化的市场中与时俱进，企业需要一个网点网络规划图。通过分的新设、撤销、合并、迁址、装修等手段，调整现有渠道网络，使得企业在未来2－3年内实现较佳的网点网络布局状态。

最终，渠道网格化至少在以下三个方面能对现有渠道管理及运营予以提升：

迅速调配企业资源，减少部门合作的“非效率”：网格化营销可以提高资源配置效率，使得以往由于不同部门分属管理而造成的合作困难以及资源协调“非效率”可以通过自下而上的需求响应得到解决。通过不同部门彼此分担考核指标，可以切实从任务导向上增加部门之间协作的积极性，提升企业整体组织的柔性。

快速响应市场，实现区域内精耕细作：网格化营销所带来的最直接和最明显的好处就是企业可以对网格内市场精细耕作。资源的落实以及片区责任制度的建立，使得移动基层营销员工的工作指向性更强，应对竞争时更具灵活性。

从“推销型营销”向“服务型营销”转变，以适应3G市场竞争需求：通过实践网格化营销，可逐渐提升员工对通信行业未来竞争环境的认识，使得员工切实感受到“服务型营销”将成大势所趋。

网格化——通信运营商渠道管理的利器

网格化最早起源于军事领域，国内最早出现于公安系统的网格巡逻领域，随着信息通信技术的发展，网格化管理的应用实践逐步拓展到城市管理领域，并且取得了良好的管理效果，在本世纪初被引入到通信运营商渠道管理领域。

网格化管理是指运用网格地图的技术思想，将所辖区域划分成若干个网格状（微区域）单元，由网格服务团队对所分管的网格实施全方位的管理与服务，同时明确各级地域责任人和工作协同，从而对管理空间实现分层、分级、全区域管理的方法。在通过对城市区域不同类型客户属性的调研、结合行政区域划分网格，对不同网格根据市场需求特性配置渠道资源，并把上述信息融入电子化管理平台，实现区域渠道的网格化管理，这在渠道的营销及用户拓展中起到了良好的促进作用，发挥了网格化管理的实时、动态、主动、低成本的管理优势。在现有的人员数量下，通过划分片区微网格划分，从组织结构方面保证市场无缝覆盖和精细化营销，改变过去低水平、分散的网络体系模式。

网格化的运营实际上就是让通信运营商的市场战略从过去的“游击战”到“阵地战”的改变，市场战术从“钓鱼”到“养鱼”的转变，人员营销从“守猎”到“耕种”转移，人员销售从“一对一”到“多对一”的转换，因而网格化运营能真正起到改变通信运营商过去对市场指标性导向的粗放式发展，转变为市场的精细化管理和精准化营销。

实施网格化管理的意义在于改进前端营销方式，进而改变企业资源配置机制、组织结构、企业战略等一系列传统意义上的后端机制，从而使得运营商的运营更加精细化，企业的资源分配更加有效率。站在战略的层面来说，网格化是建立“统治市场的政权”，纵向分层分级管理与横向微网格管理结合，体现渠道管理的扁平化、集中化、协同化。

站在管理的层面来说，网格化是精确化管理的基础，通过定职责、订制度、优服务、梳流程打造全方位网格化管理新格局。从网格团队管理、信息管理、资源管理，服务、业务和资源派送流程优化，网格区域内渠道协同管理，网格化区域内关键市场和客户特殊化服务模式以及网格化区域内公共影响力深化，实现精确化管理。

站在执行的层面来说，网格化是真正让客户经理扎根市场的手段。对市场信息进行GPS定位和经纬度标注，确立网格划分指标，同时对信息进行空间聚类分析。有效网格化区域内客户信息，需求同质性和差异性，形成有效的网格区域客户产品组合、宣传模式等。

站在支撑的层面来说，网格化是快速响应的保证。网格化帮助企业快速响应市场需求，实现网格区域内精耕细作，为用户提供更加便捷的、专业化的贴身服务，并使企业的资源分配更加以市场变化为导向，有更强的指向性，提高内部协调效率，避免分属管理而造成的合作困难以及资源协调“非效率”问题，同时，通过自下而上的需求响应得到解决。

网格化在渠道管理中的应用

www.xiexiebang.com 发布者：greatship 来源：网友转载

发布日期：2014年02月23日

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网格化管理是在网格技术对管理启示的基础上、在我国城市管理实践探索中发展而来，它在国内最早出现于公安系统的网格巡逻领域，随着信息通信技术的发展，网格化管理的应用实践逐步拓展到城市管理领域，并且取得了良好的管理效果，在本世纪初被引入到电信渠道管理领域。最早使用网格化管理的运营商——中国电信，通过对城市区域不同类型客户属性的调研、结合行政区域划分网格，对不同网格根据市场需求特性配置渠道资源，并把上述信息融入电子化管理平台，实现区域渠道的网格化管理，这在直销渠道的营销及用户拓展中起到了良好的促进作用，发挥了网格化管理的实时、动态、主动、低成本的管理优

势。

随着电信行业重组，全业务竞争时代来临，电信产业竞争必将愈来愈激烈。另一方面从2009年移动个人用户增速明显变缓，中国个人手机用户达到了7.2亿，随着个人用户市场的逐渐饱和，家庭集团市场的竞争、由家庭社区为切入点的全业务渗透的竞争将逐渐成为未来竞争的重要领域。同时，客户对服务的要求越来越高，希望获得及时、便利、不间断的服务，而大众化产品正在向小众化产品转变，信息化业务的长尾现象明显，销售主体将以整合现有渠道、社会渠道和电子渠道为主，通过互动、体验的方式完成销售从单一产品向产品组合转变。所有这些都表明，通信运营商的渠道正在面临着前所未有的挑战，渠道战略、渠道规划和格局、渠道的功能定位以及渠道的管理模式都将发生深刻的变革。

渠道网格化是近年来新出现的一种营销理念，其目的是帮助企业更加贴近用户，使企业的资源分配以市场变化为导向。对于我国企业而言，实施网格化管理的意义在于改进前端营销方式，进而改变企业资源配置机制、组织结构、企业战略等一系列传统意义上的后端机制，从而使得运营商的运营更加精细化，企

业的资源分配更加有效率。

实施渠道网格化必须建立在对市场需求、外部竞争及内部资源全面深入掌控的基础上。企业要进行渠

道网格化管理必须做好以下七方面的工作：

市场属性分析：分析网点所在的区域内的市场属性，有针对性地对目标市场采取更明确的网点布局。

市场容量分析：协助企业测算这个城市或者地区市场的容量。根据现有的人口和经济水平，测算现有情况下市场能够容纳多少家网点，此外在结果中可以发掘现有市场的空白潜力区域，企业可以通过识别这

些尚未发掘的潜力区域提高移动的市场占有率。

现有网点诊断：企业的网点是否处于资源丰富的区域和有利的地段，是否符合企业的客户战略，企业

现有网点的经营管理水平如何。

同业竞争分析：在同一个辐射圈内，了解竞争对手布局和地理位置的优势和劣势，对企业发展战略非常重要，通过对竞争对手的密度、类型、覆盖主要区域、布局和网点内部功能设置等情况进行分析，便于

企业实现知己知彼，百战不殆。

网点机构选址：通过实地诊断分析，评估网点所在微观市场的环境、网点辐射圈内的需求潜力，以及该网点对整个网点体系的价值，帮助企业了解每个网点，从而真实地体现网点的布局和立地条件对业务的贡献。

网点特色定位：网点选址只是整个过程的一部分。如何根据客户分布和网点进行正确的网点定位也是

至关重要的。

网点蓝图规划：为了在不断变化的市场中与时俱进，企业需要一个网点网络规划图。通过分的新设、撤销、合并、迁址、装修等手段，调整现有渠道网络，使得企业在未来2－3年内实现较佳的网点网络

布局状态。

最终，渠道网格化至少在以下三个方面能对现有渠道管理及运营予以提升：

迅速调配企业资源，减少部门合作的“非效率”：网格化营销可以提高资源配置效率，使得以往由于不同部门分属管理而造成的合作困难、资源协调“非效率”可以通过自下而上的需求响应得到解决。通过不同部门彼此分担考核指标，可以切实从任务导向上增加部门之间协作的积极性，提升企业整体组织的柔

性。

快速响应市场，实现区域内精耕细作：网格化营销所带来的最直接和最明显的好处就是企业可以对网格内市场精细耕作。资源的落实以及片区责任制度的建立，使得移动基层营销员工的工作指向性更强，应

对竞争时更具灵活性。

从“推销型营销”向“服务型营销”转变，以适应3G市场竞争需求：通过实践网格化营销，可逐渐提升员工对通信行业未来竞争环境的认识，使得员工切实感受到“服务型营销”将成大势所趋。本文作者简介：赵晓云，慧聪邓白氏研究通信研究事业部研究员，负责电信渠道规划研究。山西大学企业管理硕士，拥有2年市场研究经验。擅长市场分析和数据挖掘。服务过山西移动、河北移动、新疆移动、北京移动等客户。