内训销售资料

第一篇：内训销售资料

内训销售资料

内训销售资料一

一、寻找潜在客户的原则：

A、在寻找潜在客户的过程中，可以参考以下“MAN”原则：

M： MONEY，代表“金钱”。所选择的对象必须有一定的购买能力。

A： AUTHORITY，代表购买“决定权”。该对象对购买行为有决定、建议或反对的权力。

N： NEED，代表“需求”。该对象有这方面（产品、服务）的需求。

“潜在客户”应该具备以上特征，但在实际操作中，会碰到以下状况，应根据具体状况采取具体对策：

购买能力 购买决定权 需 求

M（有）A（有）N（大）m(无)a(无)n(无)

其中：

·M+A+N：是有望客户，理想的销售对象。

·M+A+n：可以接触，配上熟练的销售技术，有成功的希望。

·M+a+N：可以接触，并设法找到具有A之人(有决定权的人)

·m+A+N：可以接触，需调查其业务状况、信用条件等给予融资。

·m+a+N：可以接触，应长期观察、培养，使之具备另一条件。

·m+A+n：可以接触，应长期观察、培养，使之具备另一条件。

·M+a+n：可以接触，应长期观察、培养，使之具备另一条件。

·m+a+n：非客户，停止接触。

由此可见，潜在客户有时欠缺了某一条件（如购买力、需求或购买决定权）的情况下，仍然可以开发，只要应用适当的策略，便能使其成为企业的新客户。

B、准确判断客户购买欲望

判断客户购买欲望的大小，有五个检查要点。

·对产品的关心程度：如购买房屋的大小、隔间方式、公共设施、朝向等的关心程度。

·对购入的关心程度：如对房屋的购买合同是否仔细研读或要求将合同条文增减；要求房屋内部隔间修改……等。

·是否能符合各项需求：如小孩上学、大人上班是否方便；附近是否有超级市场；是否符合安静的期望；左邻右舍是否有喧闹的营业场所等。

·对产品是否信赖：对房屋使用的材料品牌是否满意、施工是否仔细、地基是否稳固等。

·对销售企业是否有良好的印象：客户对销售人员自己印象的好坏左右着潜在客户的购买欲望。

C、准确判断客户购买能力

判断潜在客户的购买能力，有二个检查要点。

·信用状况：可从职业、身份地位等收入来源的状况，判断是否有购买能力。

·支付计划：可从客户期望一次付现，还是要求分期付款，又分支付首期金额的多寡等，都能判断客户的购买能力。

经由客户购买欲望及购买能力的二个因素判断后，能够决定客户的购买时间，并作出下一步计划。

二、如何找潜在客户

1、发掘潜在客户的方法

发掘潜在客户有以下两种通用的方法，一是资料分析法，二是一般性方法。

A、资料分析法 是指通过分析各种资料（统计资料、名录类资料、报章类资料等），从而寻找潜在客户的方法。

l统计资料：国家相关部门的统计调查报告、行业在报刊或期刊等上面刊登的统计调查资料、行业团体公布的调查统计资料等；

l名录类资料：客户名录（现有客户、旧客户、失去的客户）、同学名录、会员名录、协会名录、职员名录、名人录、电话黄页、公司年鉴、企业年鉴等；

l报章类资料：报纸（广告、产业或金融方面的消息、零售消息、迁址消息、晋升或委派消息、订婚或结婚消息、建厂消息、诞生或死亡的消息、事故、犯罪记录、相关个人消息等），专业性报纸和杂志（行业动向、同行活动情形等）。

B、一般性方法

l主动访问；

l别人的介绍（顾客、亲戚、朋友、长辈、校友等）；

l各种团体（社交团体、俱乐部等）；

l其他方面：邮寄宣传品，利用各种展览会和展示会，家庭，经常去风景区、娱乐场所等人口密集的地方走动。

2、寻找潜在客户的渠道

l从您认识的人中发掘

l展开商业联系

l结识像您一样的销售人员

l让自己作为消费者的经历增值

l从短暂的渴求周期获利

l利用客户名单

l把握技术进步的潮流

l阅读报纸

l了解产品服务及技术人员

l实践五步原则（如何结识您周围的陌生人，这是专业销售人员必须训练的技巧）

3、如何开拓最多的客户

u直接拜访

u连锁介绍法

u接收前任销售人员的客户资料

u用心耕耘您的客户

u直邮（DM）

u销售信函

u电话

u展示会

u扩大您的人际关系

l准备一张有吸引力的卡片

l参加各种社团活动

l参加一项公益活动

l参加同学会

三、客户资料的收集

A、客户的背景资料

u客户组织结构

u联系电话、通信地址、网站、邮件

u区分客户使用的部门、采购部门和支持部门

u客户的业务情况、客户行业的主要应用

u了解客户具休使用、维护人员、管理理层和高层客户、同类安装产品和使用状况

B、竞争对手的情况

u竞争对手的产品使用情况

u客户对竞争对手的满意度、u竞争对手销售代表的名字、销售特点、u竞争对手销售代表与客户之间的关系。

C、销售机会与情况

u客户最近的采购计划

u客户这个项目主要解决的问题

u采购决策人和影响者、谁做决定、谁确定采购指标

u谁负责合同条款、谁负责安装维护、采购时间、预算

四、区分六类客户

（1）高层主管

l作用：大型项目的立项和采购的最终决策者。

l关心：项目的投资回报、项目对整体经营中的作用。

（2）使用部门管理层

l作用：确定项目的需求参与评估和比较、管理安装和实施，计划内和授权内小定单的采购。

l关心：系统对日常工作的帮助，系统给具体的工作者带来什么益处，以及系统是否好用。

（3）技术部门管理者

l作用：参与系统设计、评估和比较、管理安装和实施及服务。

l关心：设备能否达到项目的要求及采购以后的售后服务。

（4）使用者

最终使用和评估者，有时作为工作人员参与到系统设计评估和比较，虽然不可做采购决定，但往往可以提供有价值的资料，而且他们的意见影响采购的决策。

（5）采购财务工部门

建立和管理采购流程，负责谈判和比较，参与到评估和比较。

(6)技术人员

设备的维护者，经常参与到设计、评估和比较中，当参与采购中时，往往承当重要的角色，负责了解各厂产品的细节，设计系统方案，制定具体的招标书，可为你提供有价值的资料。

五、了解客户

u了解客户的兴趣和爱好（一个办法是找到共同兴趣）

u了解客户的行政

u了解客户的家庭

u了解客户内部政治

u收集的资料：

l家庭（有爱人吗？有孩子吗？他们在做什么？有车吗？住那？）

l家

l毕业的大学和专业

l喜欢的运动、餐厅、食物、宠物（是否喜欢？是什么？）

l阅读（喜欢的书和杂志是什么？）

l参加的其他商业组织

l行程

l与客户机构其它同事的关系

（一方面要拿出好的对客户有利的方案，同时要与客户建立良好的私人关系。）

六、销售六个阶段

u发现需求（销售代表应将注意力放在使用部门身上，采用巡回展和技术交流中反馈找到客户需求）

u内部酝酿（了解客户的采购流程、预算，并找到决策人，需要注意了解的采购和使用部门，他们会确定末来的采购流程）

u系统设计（系统设计对觥售造成影响的是指标，往往由使用部门与技术部门一起进行）

u评估和比较（评估的核心是谁的方案，指满足客户的采购指标。就关注决策者）

u购买承诺

u实施（这时最关键的是与高层主管建立关系，为以后打下进一步的基础）

七、六种客户与采购流程

六种客户与采购流程

项目发现需求内部酝酿系统设计评估购买承诺实施

高层主管可能启动需求决定是否采购通常不参与通常不参与决策关注结果

使用部门管理层可能发现需求做计划、预算、申请设计方案评估比较影响者项目管理

使用者可能发现需求承担具体工作承担具体工作具体工作负责采购细节提供反馈

技术部门管理层可能参与计划，提出专业意见设计方案评估比较影响者管理安装服务

技术人员可能承担具体工作承担具体工作具体工作负责采购细节安装服务

财务/采购不可能提出相关意见不参与参与参与谈判并影响决定没必要

八、销售的六大步骤

客户采购流程

销售步骤目的

发现需求计划与准备

了解客户资料，制定计划

内部酝酿接触客户全面介绍公司情况，为以后的销售埋下种子。

系统设计需求分析了解客户需求，确定方案的配置，功能使客户接受自己的产品设计思路

评估和比较销售定位根据竞争对手，采取五种不同竞争策略

购买承诺谈判通过谈判拿定单

实施实施和服务提升客户体验，获取忠诚度

输了定单后，销售代表应立即访客户，询问失利的原因，并表示还是希望向客户提供服务。

九、八种利器

n在那进行销售衡量

高层使用部门管理层使用者技术部门管理层技术人员财务、采购

巡回展Y

技术交流YYY

电话访Y

上门访YYYY

测试和样品YY

赠品YYYYYY

商务活动YYYY

参观考察YYY

n销售活动的指标

u目的（了解需求、说服客户、解决问题、增进客户关系）

u效果

l客户的数量

l客户的级别

l费用

l时间

电话销售首先要设计谈话内容，以便在内容上激起客户扩兴趣，其次调整心态，一定要让客户听清晰和愉快的声音。

十、面对面的销售技巧

流程图

开场白

探询客户需求

说服

下一步计划

u开场白的四个步骤

l观察(应该观察客户办公室布置和摆设了解分析客户性格爱好，用目光稳定客户，不应东张西望)

l寒喧

l提出目的（和对客户的益处）

l取得客户的同意

步骤1：称呼对方的名（叫出对方的姓名及职称——每个人都喜欢自己的名字从别人的口中说出。）步骤2：自我介绍（清晰地说出自己的名字和企业名称。）步骤3：感谢对方的接见（诚恳地感谢对方能抽出时间接见您。）步骤4：寒喧（根据事前对客户的准备资料，表达对客户的赞美或能配合客户的状况，选一些对方能容易谈论及感兴趣兴趣的话题。）步骤5：表达拜访的理由（以自信的态度，清晰地表达出拜访的理由，让客户感觉您的专业及可信赖。）步骤6：讲赞美及询问 每一个人都希望被赞美，可在赞美后，接着询问的方式，引导客户的注意、兴趣及需求。

u探询客户的需求

a、开放式

：指用为什么、怎么样、什么来询问（能让客户有较大的加答空间）。

b、用限定式：指用是与不是（当希望得到明确和具体的答案时用）。

c、挖掘客户需求背后的需求（需求— >为什么要买这种指标的产品?这是采购的动机与出发点）

探询需求的三个准则：清晰、完整和有共识

u说服

A、过程

a、表示了解需求

b、介绍利益和特征

c、征求客户意见

B、产品特征（有关产品和服务的事实和指标，使客户相信可让自己的公司和产品满足他的需注）

C、产品和公司的利益

u计划下一步

A、需要的下一步行动（配合客户）

a、首先确定客户的采购阶段

b、应该注意客户的兴趣在那，客户希望下一步的行动是什么？

B、提议下一步议程

a、总结（重提客户谈到的要求，以及能够提供的方案益处及特征）

b、提议下一步行动

c、询问是否接受

十一、Cold-call找生意

A、Cold-call找客户的要诀

u要避免的习惯(首访)：

l切勿在电话里介绍产品，更不能向客户介绍产品的效果。一定要保持神秘感，见面再谈，千万不能在电话里说得太详细，女性吸引男性的地方，不是曝露身体，而是遮遮掩掩的神秘感，不是吗？

l切勿在电话里分析市场大事，哪家公司长哪家公司短，更不要在电话里进行批评，无论是优点还是缺点，都避免在电话里提及。

l千万不要和客户发生争执，更不要教人做事的方法。

l千万不要谈得太多，更不要在电话里口若悬河地演说。谈得太多是销售人员的大忌，切记切记。

l打电话的目的是找一个见面的机会。客户答应的话，及时确定见面的时间和地点。收线之前，再重复时间和地点以确实。如果您在电话里什么都讲清楚了，客户还想见您吗？

u要做的准备：打电话找生意，好像上战场一样，越有准备，越有结果。要如何准备呢？

l所有准备拨电话给某人要说的资料准备妥当。

l打完电话之后，将谈话的资料记下

u挑选适当的时间去找客户

u另一个要避讳的方法是切勿在半小时之内，连续找同一个公司的职员

u说话的态度

l要慢，口齿清楚、清晰

l要慢慢练习出一种风格

l要热情说话要充满笑意

l打电话的时间是正规的工作时间，切勿在打电话时吃东西，甚至吸烟

l摆放电话的台面上，不要放置任何可供玩弄的东西

l坐姿要正确，不要东倒西歪摇摇晃晃

u闯过对方秘书关

l打电话找客户的技术，要做到好像是熟人找朋友一样

l如何闯过秘书这一关呢(说话方面，要露出一点老友的亲密态度)

B 客户时间状况

①会计师最忙是月头和月尾，不宜接触； ②医生最忙是上午，下雨天比较空闲

③销售人员最闲的日子是热天、雨天或冷天，或者上午9点前下午4点后；

④行政人员：10点半后到下午3点最忙； ⑤股票行业：最忙是开市的时间；

⑥银行：10点前4点后； ⑦公务员：最适合的时间是上班时间，但不要在午饭前后和下班前； ⑧教师：最好是放学的时候； ⑨主妇：最好是早上10点至11点； ⑩忙碌的高层人士：最好是8点前，即秘书上班之前。成功人士多数是提早上班，晚上也比较晚下班。

掌握如何应对变化：

首先要更清醒地认识到，有时需要简单地看待问题，以及灵敏快速地行动。你不必把事情过分复杂化，或者一味地让那些惊恐的念头使自己慌乱。

其次必须要善于发现一开始发生的那些细微的变化，以便你为即将来临的更大的变化做好准备。他知道，他需要做出更快的调整。因为，如果不能及时调整自己，就可能永远找不

到属于自己的奶酪。还有一点必须承认，那就是阻止你发生改变的最大的制约因素就是你自己。只有自己发生了改变，事情才会开始好转。

最重要的是，新奶酪始终总是存在于某个地方，不管你是否已经意识到了它的存在。只有当你克服了自己的恐惧念头，并且勇于走出久已习惯的生活，去享受冒险带来的喜悦的时候，你才会得到新奶酪带给你的报偿和奖赏。有些畏惧是需要加以认真对待的，它会帮助你避开真正的危险。但绝大部分的恐惧都是不明智的，它们只会在你需要改变的时候，使你回避这种改变。

变化总是在发生

他们总是不断地拿走你地奶酪 预见变化 随时做好奶酪被拿走的准备 追踪变化

经常闻一闻你的奶酪，以便知道它们呢什么时候开始变质。尽快适应变化 越早放弃旧的奶酪，你就会越早享用到新的奶酪。改变 随着奶酪的变化而变化。享受变化！尝试去冒险，去享受新奶酪的美味！做好迅速变化的准备、不断地去享受变化

记住：他们仍会不断地拿走你的奶酪。

第二篇：汽车销售AUDI销售内训资料(免费版)

AUDI销售内训资料

A1 电话访问

1． 四声之内电话是否有人应答？

2． 您的电话是否立即被转给销售顾问或者销售顾问电话回复您？ 3． 销售顾问是否做了自我介绍？

4． 在整个交谈过程中，销售顾问是否用您的姓氏直接称呼您？ 5． 销售顾问是否主动询问了解您购车方面的需求？

6． 销售顾问是否积极的为您安排一个明确的时间（日期、时间）去店内参观？ 7． 销售顾问是否询问了您的详细联系方式（地址 和/或 电话）？

B1 欢迎（没有预约）

1． 销售顾问或其他人员在3分钟内接待您？ 2． 销售顾问是否立即向您报出了他/她的姓名？

3． 在整个交谈过程中，销售顾问是否用您的姓氏直接称呼您？ 4． 销售顾问是否为您安排下一步的参观流程？

B2 欢迎（有预约）

1．销售顾问是否在3分钟内前来接待您？

2．销售顾问是否立即向您报出了他/她的姓名？

3．在整个交谈过程中，销售顾问是否用您的姓氏直接称呼您？

4．销售顾问重复了您本次来访的目的（记住电话交流时的内容）或者询问您来访的目的 5．销售顾问是否为您安排下一步的参观流程？

B3 资格评定-了解您的需要 销售顾问是否询问了以下内容来了解您的需求：

1． 您目前或感兴趣的车辆及装备

您目前感兴趣的设备或者配置 2． 您每年的行驶里程

您每天的使用情况 3． 您车辆的主要用途(例如：私人/商务，城市道路/高速，休闲)

您设备的主要用途 4． 您个人的驾驶习惯（例如：动感，稳健型等）

5． 您新车的预算(总额或每月)

6． 你期望的交车日期

7． 销售顾问是否向您推荐一款满足您需求的车型（包括动力总成及选装装备）B4 展示

1． 销售顾问积极主动为您提供车辆展示？

2． 销售顾问是否积极地鼓励您参与车辆展示(例如做到驾驶室里)

3． 销售顾问是否根据您的需求说明并展示客户利益？

4． 销售顾问是否详细讲解和演示了车辆的操控和功能？

B5 试车

1． 不能提供试车

2． 销售顾问立即安排您试车？

3． 销售顾问为您安排了一个10天内的试车机会？ 4． 销售顾问为您安排了一个5天内的试车机会？ 5． 销售顾问是否陪同您试车？

6． 如果销售顾问没有陪同您试车，销售顾问是否在试车后提供建议。

7． 销售顾问是否根据您的需求建议了能够体现车的性能和特点的试驾路线？

8． 销售顾问是否清晰详细地介绍了车辆的操控常识？

9． 试车是否在公共道路上进行（经销商的院子/停车场外）？

B6 报价/协商

您的使用习惯 您的投入预算 您预期的安装时间 是否向您推荐合理配置

是否主动为您提供器材展示 是否积极地鼓励您参与操作

是否根据您的需求说明并展示如何使您获得您需要的目标 是否详细演示并讲解了系统的操作和功能

是否在试用设备后提出了合理建议

是否清晰详细地介绍了设备的详细参数

试听在独立视听室完成（或者是销售店面内完成）

1． 销售顾问是否制定并提交了一份包括车型，选装装备，奥迪厂方指导价格，您的姓名和经销商的完整报价？ 是否制定并提交给您一份包括设备型号（包括选配器材），B&O厂方指导价格，您的姓名，地址和销售店的完整报价？ 2． 销售顾问是否向您解释了报价？ 是否向您解释了报价的组成？

3． 销售顾问是否建议了不同的付款方式并为您提供了详细的计算？

4． 销售顾问是否强调奥迪品牌优势（例如：品牌历史、尊贵、动感等）是否强调B&O品牌优势

5． 销售顾问是否强调奥迪车的产品优势，比如，安全，高品质等

是否强调了B&O的产品优势，比如，VisionClear技术、ICE Power功放、声学透镜等 6． 销售顾问询问了您是否马上订车？ 是否询问了您是不是马上落订？

销售顾问提供了下列的报价/协商来完成交易（肯能不只一个答案）: 7.经销商提供的服务 8．车辆残值 9．改变选装装备

10．提供给您一个样车、库存车或者二手车 11．其它赠送的装备 12．折扣

13．销售顾问是否争取一个追踪联系方式以便完成交易？ 是否争取一个追踪联系方式以便完成交易？

14．销售顾问是否为您提供了有用的信息资料？（比如产品宣传手册、报价单等）是否为您提供了有用的信息资料？（比如产品宣传手册、报价单等）

B7 电话追踪

您在7天内被销售顾问电话追踪到了吗？ 1． 销售顾问是否询问您已经做出决定？ 2． 销售顾问是否询问您未做出决定的原因？

3． 销售顾问是否建议了其它您感兴趣的备选方案，努力促使您在这家店买车 4． 是否询问了以后合适的时间以便再次与您联系？

最终选定的车的规格详述 型号

发动机规格 报价单的价格 最终报价

第三篇：公司仓管员内训资料.

浙江奥特工具有限公司 仓库管理内训教材 2009年11月 公司内部培训专用 前言

仓库是用于储存、保管货物的场所，它伴随着生产的产品剩余而产生。而仓库管理是将物料转入生产加工转化成有利润的产品的周转过程。从另一方面而言，仓管管理是并采取众多手段对库存品进行有效控制，从而将成本降低以实现利润最大化。因此在我们公司，仓库管理是生产物流管理中的一个重要环节。

库存是利润的杀手。随着公司的发展，我们必须要对仓库进行有效管理来将成本变成利润。“零库存”管理也是我们一直要追求的目标。

因此，仓库怎么去管理、物料怎么去控制，已经成为我们公司提升管理水平实现规范化管理的重要课题。此培训资料作为公司的内训教材，将会重点讲述物料管理的一般原则以及具体操作的详细办法和流程，包括物料入库、出库、搬运、储存、盘点等内容以及仓库现场管理的基本技能。这些是仓管员必须了解并能够充分应用的内容。

同时本教材还介绍了物料控制管理实务，包括物料管制、周转周期分析、ABC 分析法以及材料使用预算和需求分析等内容。这些内容主要是促进公司仓库管理向更高的目标发展的所需要掌握的内容。如果仓管员已具备这种理念和素质，可以在这已领域展开研究和改革。以提升仓库管理品质。

资料目录

第一节 仓库现场管理基本技能

第二节 产品入库作业 第三节 产品出库作业程序 第四节 物料控制（选学）第五节 结语 仓库管理内训教材 仓库管理体系的构成

仓库与物料管理系统是按照物料仓储管理的系统构成，目前我们公司的物料仓储系统的构成主要包括八个方面：物料管理、存量控制、仓库现场管理、滞料和废料等几种管理和收料作业、发料作业、退料作业、补料作业等四种作业，如图所示

从总体而言，仓库管理体系主要有四大模块，即仓库现场管理、产品入库作业、库存品管理、产品出库作业。以下，我们将结合公司的实际情况按顺序对四大模块做系统的讲述。

第一节 仓库现场管理基本技能

仓库现场管理是仓库管理的基础工作，只有这现场管理做到位，后续的仓库作业、物料管理、物料监控才能有效进行，仓库现场管理工作没做到位，是管理混乱的最大原因。因此。做好现场管理是仓库管理的第一步，也是最重要的一步。

【技能要点】

一、储位标示与管理

二、仓库物理环境的控制

三、5Ｓ现场管理技术的应用

四、仓库形式与仓库优化布置（选学）

五、提高仓库空间利用率的方法（选学）

一、储位标示与管理

对于制造型企业，储位标示和管理在仓库管理中一直扮演着很重要的角色。它主要通过协调生产量和需求量的关系，来满足生产加工少量多样的形态需求。储位管理要求生产部门乃至整个公司都能随时掌握货品的去向和数量，对货品进行分类存放，并对每一种货品进行标示，并建立它的管理档案。

1、明朗化和标准化

在储位标示和管理中，首先要做到管理的明朗化和标准化。将储存区域经过详细规划区分，并标示编号，让每一项预备储放的货品均有位置可以储放。此位置必须是很明确的，而且经过储位编码的，如果贪图一时的方便，将走道作为储区位置来使用，那就违背了储位管理明朗化和标准化的基本原则。

明朗化和标准化，是仓库管理的一种素养，是进行系统化管理的第一步，也是实施现代化仓库管理的要求, 所以，必须认真地对待。随着公司的发展和在品质上的追求，除了对技术员工素质提出更高的要求以外，对仓储管理人员的要求也在不断逐步提高。良好的仓储管理机制，是实现企业高效运作的必要条件。

2、储位标示的管理思路

各种物料的大小、形状、材料、价值都不相同，而且有的是成品，有的是原材料，产品品性质也不相同，那么怎样对它们进行标示和保管的呢？根据货品的特性，会有不同的标示管理原则，我们要尽可能地做到标示明确、井井有条。

（1）出入库流程不同

一般企业的库存，都有以下的东西：原材料、成品、半成品等等，而原材料又分为常用和特殊等各种材料。因为这些货品入、出库的时间不同，所以相同类别的物料最好摆在相同的位置，不同的货品要实现分离，否则容易引起货品的混乱、无法或费时间才能找到等等，在物料管理上一般要做到：成品库和原材料库的分离，常规耗材和特殊物料的分离。

（2）对环境的要求不同

不同的物料，对环境的要求也不尽相同。有的要求在恒温恒湿的环境中，有的要求在干燥的环境中，还有的要求在低温的环境中，这些物料显然不能混合放置在相同的仓库中。我们应根据实际情况，对需要特殊条件存储的物料实施单独存放，有安全要求的物料或者精度要求高的也要单独存放，并禁止无关人员随意接近。

（3）待检区和缓冲区对储位的要求不同

缓冲区是指在产品入库、出库作业时所用的暂存区。这一区域主要在产品出、入时，为货品提供暂时的存放地点，货品放置在这个区域的时间不能很长。如果对此不严格管理，很容易导致管理上的困扰。待检区是对产品进行检验的区域，要考虑到货品状况、通道的设计等等，以配合搬运产品的需要。一般待验区对存放环境的要求往往更高一些。

3、储位标示（1）储位标示的特点

为了记忆与记录的方便，储位编号、品名、序号、标签记号等应该使用易辨示的记录代码。如果没有这些可辨示区分的符号代码，就会对以后的物料盘点、物料查找、物料统计造成困难。实际上，储位编码标识就像物料的住址，物料编号名称就如同姓名，只有在住址、姓名都写明清楚的条件下，技术部的物料更改通知、品质部下达物料处理通知等文件才能迅速正确送到这些区域。而每一品项的物料也要有明确的地址及姓名，以便在必要时能马上找到它。

（2）储位标示的管理功能

储位经过编码以后，能够为物料仓储管理工作带来极大的便利。通过储位标示，可以确定储位资料的正确性，为电脑提供识别所需的位置记录，方便进、出货、拣货、补货的人员的查询，提高调仓、移仓的工作效率，并可以帮助仓管员掌握存储空间以随时减少库存量。

（3）储位标示的方法

储位标示的方法一般如下：每个仓库首先划分储位区，并进行合理的编号，一般用大写字母或数字来表示，比如Ａ区，或1区；对每个储位区，要进行次一级的编号，例如ＡＡ区，或者是101区；如果属于高层货架式仓储，还要进行进一步的编号，例如，ＡＡ01货位，或者是10101货位；还要保留合理的通道，并对通道也进行编号。储位编号，也可以像物料编号一样，将字母与数字结合起来使用。

（4）绘制仓库储位区平面图作出看板挂出

如图4－1的仓库储位平面图上可以看到，整个仓库分为若干个区域，分别是：办公区、零散物料放置区、走到、分类物料放置区。

物品架的编号采用字母和数字结合的方式。因此开头字母分别可以用Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ，第二个字母是次一级的分类，数字是再次一级的分类。整个仓库的空间用得比较充分，柜台的排列很整齐，通道留得比较宽敞、合理，整

图4－1 总库储位平面图（概括图）二 仓库物理环境的控制

仓库作为存储产品的地方，必须注意环境的控制，防止货品的发霉、变质等。因此，我们需要考虑的主要因素有：温度、湿度、清洁度、空气流动、消防等。此

外，一个设备良好的仓库应有良好的规划及水、电、通风设备，以避免仓库内因为货物的堆积而杂乱。

1．温度要求

对于我们公司而言，有很多物料对温度都有一定的要求。例如机壳、轴承套、矩形圈等。一般有两种途径来保证温度：单独开辟相关物料或成品的库房，或整体库房纳入温度控制的范围。通过专用或中央等两种空调，或采用地下库房来调节温度。

2．湿度要求

对于大多数的物料来说，都要求防腐、防潮湿，比如定子、转子、包轴、线圈等均有对湿度的要求。在潮湿的存放环境下物品容易变质生锈、产生蛀虫、使绝缘品导电等。通常用湿度仪来监测湿度，一旦湿度有变，就通过空气交换或除湿设备来控制湿度。

3．洁净度的要求

洁净度也是衡量仓库是否良好的标准之一，含灰尘多的仓库容易在物品的表面积累尘土，容易损坏物料。衡量洁净度的标准是：每立方米的空气中含有的灰尘颗粒数量。一般制药企业中要求洁净度很高，例如有30万级或者百万级车间。控制粉尘的方法主要有空气过滤装置，同时使车间内部保持正压力。在我公司，一些精度要求高的产品如转子等对洁净度（空气、存贮箱）是有要求的。因此，一旦放入仓库可以用油布等进行遮盖。

4．空气流通速度的要求

仓库贮存的物品一旦增多，就难免会产生有害气体。为了能避免危险的发生，此时必须保证一定的空气流通速度，以确保物料对环境的污染最低。控制的方法是排气设施或者进行开门、开窗措施；

5．仓储的消防设施

由于仓库中易燃物品比较多，人员的流动比较少，因而容易出现火灾隐患。因此，加强对主要物料的防火安全是一项极为重要的工作。对于不同的物料，需要配备不同的消防设施：沙子、泡沫或二氧化碳等灭火器及消防栓。国家对于不同级别的物料，分别有不同的消防设施设置标准，主要是以面积为主。

三 5Ｓ现场管理技术的应用

5Ｓ是一种生产现场的管理技术，它为了是使生产现场管理形成一种良好的习惯，主要包括整理、整顿、清扫、清除、素养等五个方面。5Ｓ技术是对生产、仓储、办公等各种环境进行控制的一种先进的科学管理系统。

1、仓库整理的推进重点 设 计 成 绩

在仓储的现场，我们必须清楚必需品、非必需品，同时清楚库存品的使用频率。根据不同的使用频率，分别有不同的处理方法，如表4－1所示。对于必需品，一般放在工作台附近；而对于非必需品，可以把它存到仓库里，并且定期检查；对于有些过期的物品，则应迅速变卖或丢弃。

整理的步骤包括：现场检查、区分必需与非必需品、随时清理非必需品、非必需品的处理、定期循环整理。

2、仓库整顿的推进重点（1）整顿的目的

整顿是把需要的人、事、物加以定量和定位。通过上一步整理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便需要时能在最快速的情况下取得所要之物，在最简捷、有效的规章、制度、流程下完成事务。

生产现场物品的合理摆放有利于大幅度提高工作效率和产品质量，保障生产安全。对这项工作有专门的研究，又被称为定置管理，或称为工作地合理布置。（2）整顿的重点

整顿的过程中要注意人机联系、人物结合和场物结合，如表4－2所示。人—机联系指的是物流程序、工艺设计、作业空间、材料及制品、岗位器具、质量安全、搬动运输、设备运转、摆放情况等各种过程中，要通过计算机规划各个流程。

（3）清扫的推进重点

清扫的推进重点是将仓库彻底清扫，杜绝污染源，及时维修异常的设备并使之恢复正常。清扫过程是根据整理、整顿的结果，将不需要的部分及时清除掉，或标示出来放在仓库之中。一般说来，清扫主要集中在以下几个方面：

◆清扫从地面到墙板、天花板的所有物品

需要清扫的地方不仅仅是人能看到的地方，在机器背后通常看不到的地方也需要进行认真彻底的清扫，从而使整个工作场所处处保持整洁。

◆清扫修理物料架、物料箱

物料架、物料箱在存贮和使用的过程中难免会受到不同程度的损伤。因此，在清扫的过程中还包括彻底维护物料架、物料箱，尽可能地降低突发的事件。

◆发现脏污问题

发现脏污问题也是为了更好地完成清扫的工作。物料存放架板、物料架、物料箱经常会污迹斑斑，因此需要工作人员定时地清洗上油，拧紧螺丝，这样在一定程度上可以稳定品质，减少工业伤害。

◆杜绝污染源

污染源是造成清扫无法彻底的主要原因。粉尘、刺激性气体、噪音、管道泄漏等污染都存在源头，只有查清并解决了污染源，才能够彻底解决污染问题。

3、清洁的推进重点（1）清洁的目的

清洁是在整理、整顿、清扫之后，认真维护，保持最佳状态。在产品库存管理，永远会伴随着没用的东西的产生，这就需要不断加以区分，随时将它及时清除掉，这就是清洁的目的。

（2）清洁的重点

清洁的地方包括过道、物料存放架板、物料架、运输工具、安全工具、电气、文件资料等，它是对前三项活动的坚持和深入，从而消除发生安全事故的根源，创造一个良好的工作环境，使员工能愉快的工作。这对帮助我们企业提高生产效率，改善整体的绩效是很有帮助的。

4、修养的推进重点（1）修养的推进重点

仓库管理能否贯彻实施，能否长时间地持续下去，和员工的素质有很大的关系。修养的推进重点就是让员工得到5Ｓ方面的训练，让员工有一种责任感，让他们对于仓库的管理成为一种习惯。（2）努力提高员工素质

这一个步骤中需要做的包括：对员工进行教育培训，让他们了解5Ｓ的内容，并制定实施方案；制订仓储管理相关的规章制度，使管理规范化、制度化；制定考核制度，对员工进行考核、引导，并进行奖罚分明。

人员素质的提高是一家企业生存的根本，没有高素质的员工，任何事情都很难做下去。

四 仓库形式与仓库的优化布置

如图5－4所示，这是一个比较现代化的仓库，可以看到仓库中的过道和货架以及货物的摆放方式。目前我们公司的仓库设计是把货物直接堆积到地面上，没有进行合理的规划和布置，造成空间和资金方面的很大浪费，还给货物的管理和维护造成了很多的麻烦。因此，我们必须进行仓库的优化布置。仓库的优化布置包括面积配置、料位设定、物料堆砌方式和物料标示的优化。这是我们以后发展的目标。

图5－4 现代化仓库的一角 1．面积配置

根据公司物料的种类和多少，可以大概估算出需要的库房面积，然后建设适当大小的库房。立体仓库仓储量比普通仓库存储的容量要大得多，所以要优先考虑建设立体仓库。有了仓库之后，可以对面积进行合理的配置，包括

2．料位设定

物料的设定要包括基准存量、收发频率、物料设定和编号。存储量高的仓库可配置双通路，存量低者及零星材料，以储柜仓储的方式比较好，重量轻的货物，可以高架存储。收发频繁的材料，应考虑进出仓库以及装卸便捷等因素，存放在流动

仓库比较好。仓库代号统一以Ａ、Ｂ、Ｃ．．．．．．顺序编订；库号编订、料位编号的原则如下例，仓库的类别在第一位，后面的是料位的流水编号。例如：

3．物料堆砌方式

物品的堆砌方式对于库房的明朗化和条理化也很重要，根据包装类别、材料特性、供料方式、栈储工具等，有

4．物料标示

每个人都有一个名字，看到这个名字我们就可以立即联想到那个人。物料的标示和人的名字有相同的用处，我们可以根据物料的编号随时随地取出或检查某种物料。物料标示包括材料的编号、单位的堆砌量和存储说明。

依据请购单填写材料编号、品名规格等，并以月份颜色加以区分，这是材料的编号；其次，一般一个仓库要标示出仓位的最大存储量；最后，对于合格的产品一般用绿色标示，对于待验的物品用黄色标示，退货、不合格的或呆滞的产品用红色标示。

【自检】

实现仓储形式与仓库的优化布置，能大幅度地提高空间和资金的利用率，给货物的管理和维护带来了极大的便利。检查企业现有的仓储形式与仓库是否实现了优化布置，并针对存在的问题，制订改进计划。

五 提高仓库空间利用率的方法

为了大幅度地提高仓库空间的利用率，科学、合理的仓位规划是必不可少的一个重要环节，也是最大限度利用空间的一种重要手段。仓位的规划主要包括面积布置、料位设定、物料堆砌方式和物料标示的规划，如图5－5所示。

图5－5 仓位规划要素分析 2．立体空间的使用

立体仓库能最大限度地充分利用仓库的垂直空间，使其单位面积存储量远大于普通的单层仓库，一般是单层仓库的4到7倍。目前，世界上最高的立体仓库可高达50多米，容量超过数万甚至10多万个货位。与立体仓库配套的一般有自动化的搬运设备，如图5－6所示，是一个立体仓库的代表。

图5－6 立体仓库示意图 3．标准包装的使用

每个存储仓位都有固定的大小，最好使用标准的包装容器。标准的包装，对于货品的标示、维护、点检、运输都将很方便。在每一个容器上边都标明所存储的物

料，与条码技术相结合，则仓储物料和盘点等管理都可以实现系统的自动化，给工作带来了极大的方便。

第二节 物料入库作业 【操作要点】

一、仓管员在进行物料入库作业的职责：

1、确认要入库的物料是否已经经过品质部门检验确认合格；

2、核对产品订单号、规格型号，盘点产品数量，确认卡无相符；

3、安排物料储存区，进行物料入库；

4、做好台帐，确保帐、卡、物的一致

二、物料入库作业的分类及程序

（一）目前我们公司的物料入库作业分为以下三种：

1、经过外检站检验的各原料和配件入库作业；

2、由零部件车间对原材料加工后，经品质部检验的产品入库作业；

3、经过装配、包装完成的成品入库作业；

（二）物料入库作业的操作要领

1、在收到检验员签字的《送检单》后，进入指定的物料待检区对物料进行确认和核对

2、零部件车间核对的内容主要有：

A 《加工流程卡》的加工日期是否写明，订单号、规格型号与订单是否相符，检验员是否在上面签字已检； B 认真核对数量是否准确，做到卡物相符；

3、物料核对完成后，在《送检单》上签字，并保留仓库联，成品入库要求仓管员开出《成品入库单》；

4、根据产品的类型结合仓库区域划分，确定存储位置，并安排入库；

5、物料存贮后，做好台帐记录，《送检单》要及时录入电脑；

6、对入库的物料进行相应的物料管理工作。

（四）特殊情况下的物料入库作业操作要领

1、生产的回退物料入库

A 对于车间生产的回退物料，仓管员必须要收到由生产车间开出的《退料单》，并要有品质部的检验结果；

B根据品质部检验结果，确认品质部是否在物料标识上予以注明； C 单据和卡确认无误后，清点物料数量，确认卡物是否一致； 本次课程设

F 做好退料台帐，并将《退料单》录入电脑系统。并保存《退料单》 G 对回退物料做好仓库管理

2、返修或返工的物料入库

A返修或返工的物料入库，仓管员必须要收到由车间开出的《物料返工加工单》，并要有品质部门的检验结

果；

B核对完物料后，仓管员根据物料类型、检验结果结合仓库区域规划，将物料安排在相应的存储区内，并在

物料卡上注明“返工后”；

C对其它相同物料，规格型号进行盘点。若发现有相同订规格型号的物料，则要在标识卡上注明“返工合格” D做好台帐记录，将《物料返工加工单》录入电脑，并保存《物料返工加工单》。

三、物料入库作业的关键点

目前，公司的各个车间都有相应的仓库。各个仓库的物料入库的操作实际情况都不相同。但是，物料入库的关键点是一致的。为此，公司特别想出了绕口令，以方便大家记忆。

物料入库要检验，物料核对要准确； 帐卡物料要一致，数据录入要及时； 存储管理要得当，严谨仔细是关键。

第三节 仓库物料管理

仓库现场管理是对仓库现场环境的维护、控制和持续的改善。而物料管理是对物料本身所进行的维护、控制，以确保物料在库的质量。仓库物料管理，也是被纳入仓库日常管理的重要内容。

目前，我们公司的仓库物料管理有三大要务，即仓库物料数量管理、仓库物料质量管理、仓库物料库存期的管理

一、仓库物料的数量管理基本点

1、为了方便物料的数量管理，我们必须把储位编号和物料堆放标准进行统一和规范。

首先，对储位编号按字母加数字加名称的方法进行编号，并制作成标识，进行目视管理；

然后，对物料堆放形成标准。一般而言，物料堆放的原则是在堆垛合理安全可靠的前提下，推行五五堆放，根据货物特点，必须做到过目见数，检点方便，成行成列，文明整齐。

一般在对物料存储应注意如下事项：

物料的存放如无特殊要求则按照物料的大小、高度、重量等采取适当有效的存放方法，一般标准如下：

（1）高度—— 堆放总高度一般限制3米以下，置放料架时每层不超过1。5米。

（2）重量——在放置物料时要考虑物料的重量，重者应尽量摆在下层，避免在存放物料时发生意外。

（3）高精度、易碎品的储存规定：

1流动性——较常使用的物品应储存于靠近接收及搬运地区，以缩短作业人员往返时间的搬运成本。○

②相似性——常一起使用的物品宜放在同一区域，以缩短时间。

③物品大小——储存设计时储存位置应按照存放物品的大小而给予适当的存放空间，以确保能充分利用空间。④安全性——物品的保管应以安全为第一，如危险物品的存放应考虑一些安全措施，以维护库房及厂区安全。

（4）每一种物料都要有一固定的储位，并按照储位业放放置物料，而且仓储部门应定期检查库存品储

位是否正确，如有错误应查出原因，并注意防止错误状况的再次发生。

（5）对于有使用期限的物料必须特别予以标示。

（6）在储存过程中，因掉落或怀疑有品质问题时，需会同品管人员重新确认品质。

2、仓管员必须每月对仓库物料数量进行统计。掌握仓库存量的现状，以对仓库的区域规划的改善提供依据和方向。统计可以从两个维度去考虑，即产品品种数和库存总数量。

3、在对产品总品种和库存总数量进行统计后，接下来就是通过要将其细化统计，统计主要从三个维度考虑，即储存区域、规格型号、物料库存状态(合格、返工合格、返修、超期、更改后、呆滞品等

4、做好物料出入库，工作交接时台帐的记录数据是完整的、准确的。

二、仓库物料质量管理的基本点

库存物料质量的维护是仓管员的工作内容重点，为此每位仓库管理人员必须根据储存物资的特点，做好“五无”——无霉烂变质、无损坏和丢失、无隐患、无杂物积尘、无老鼠；做好“六防”——防潮、防压、防腐、防火、防盗。

三、仓库物料期限管理

任何一件物品都有它的生命周期，库存的物料也不例外。有些物料一旦放置就了就会发生氧化、变脆等一些系列反映而导致产品变质。因此，仓库要严格的按照公司的规定和要求对物料的期限进行管理，做到及时发现、及时标识、及时上报、及时处理。

四、仓库物料管理的方法

仓库物料管理最基本的方法就是实行物料盘点管理。是每个仓库员必须做的，公司对仓管员工作情况的考核依据。

物料的盘点分为三种方式：定期盘点、循环盘点、临时盘点。

1、定期盘点

定期盘点一般每年进行两次，时间分别为6月和12月份，其目的是掌握仓库目前的库存现状和成本，为决策层提供改善依据。在对物料进行盘点之前，物料仓储管理人员必须明确目标，制订详细的盘点计划，在盘点计划中应该将本次盘点的工作重点一一列举清楚，这样就能较好地掌握整个盘点过程。定期盘点的进行可以概括为四个步骤：①盘点计划；②预盘点；③复盘；④结算和检讨。由于预盘点就是通常所说的盘点，因此以下将仅介绍预盘点和复盘。

（1）预盘点阶段

预盘点阶段需要安排众多的人员，个人按照分配的任务盘点相应的物料，因而是整个盘点工作中最耗时、耗力的过程。这一阶段所使用的公式很简单，即初期盘算量加上本期合法入库量后再减去本期合法出库量，就应该等于盘存量。盘点完成后，将盘点结果填入预先特制的表格之中即可。

（2）复盘阶段

将预盘点阶段的盘点结果填入表格之后，就进入了复盘阶段。在复盘阶段，我们要对前期预盘的结果进行抽样。

2、循环盘点

循环盘点以7天到10天为一个周期，按计划对物料进行分区域盘点。其目的是按照物料的特点以及库存期限的要求，对物料质量和期限进行盘查，及时发现超期物料和呆滞物料；

3、临时盘点

临时盘点主要发生在物料发生变更的时候，是指在物料入库、出库、技术更改后需对物料重新进行盘点。盘点的主要内容是清点物料数量是否准确以及卡片的齐全性和内容的完整性。确保卡物的一致性，并及时发现超期物料和呆滞物料。

五、超期物料的管理办法

物料在发料的时候，应遵守先进先出的原则，但仍然不能避免物料超期的发生，因此，仓库必须要有对超期物料的管理机制。

1、仓管员通过对仓库物料进行盘点时发现物料超期的，则必须在《物料卡》或《产品流程卡》上做好“超期”标识，并必须在台帐上注明；

2、当生产部下达订单需动用超时限在库品的，仓管员应填写《超期物料使用申请单》交仓库主管审核后报品质部经理。

3、品质部经理收到《超期物料使用申请单》后，应按照检验规范重新进行检验。

4、检验合格的由品质部经理在《超期物料使用申请单》上签字确认，一份留底，一份返仓库主管作为出库依据；

5、检验不合格的品质部经理应在《超期物料使用申请单》上注明原因并提出处置意见，一份留底，一份返仓库主管作为该物料的处理依据。仓管员根据不合格品的处理要求，将物料及时拉入不合格区，等待处理。并在台帐上予以注明；

六、技术变更的物料管理办法

仓库主管收到《更改图纸通知书》或《技术通知》后，应通知仓管员在更改前的在库品的产品标识上粘贴“更改前”的标贴，并填上《更改图纸通知书》或《技术通知》的编号，同时在台帐上也应注明更改前在库品的数量。如果技术更改的物料可以用，但更改前的物料没有用完，而更改后的物料又要入库时仓管员应对更改后的零部件的标识卡上粘贴“更改后”的标识，并分开摆放。同时应将可用更改前的

在库品数量立即报仓库主管。仓库主管在得知此信息后，应立即通知品质部经理，以便由品质部经理作出其它有关零部件是否需要同步配套的判断：

七、呆滞品物料管理办法

对于在库闲置一年以上而又无时限控制要求的物品一般视为呆滞品。仓管员应向仓库主管及时上报呆滞品的数量，类别和闲置期限。仓库主管应将各仓管员上报的呆滞品情况汇总成《呆滞品清单》报技术副总进行处置。技术副总在收到《呆滞品清单》后应组织技术部、品质工程部和品质部相关人员对呆滞品进行评审，评审可结合相关的检验试验或验证进行。评审应形成记录。评审由技术副总批准执行。评审的结论一般包括：降级、让步使用、返工或报废。未经评审的呆滞品任何人不得擅用。对呆滞品仓管员应作好醒目的“呆滞品”标贴。放入待处理区。

八、物料调换管理办法

1、当车间要调换物料必须由车间巡检员开出“物料退货申请单”并检验品质判定物料不合格的原因和责任人。

2、领料人员将物料和“物料退货申请单”的黄联财务联一同带往仓库；若是自制则由上道车间主任确认责任人和不合格的原因；

3、仓管员根据“物料退货申请单”的黄联财务联核对型号、规格和数量后并调换所需物料配件；

4、领料员核对所调换的配件的型号、规格和数量和质量；

5、不合格配件由仓管员送入不合格品仓库集中规类存放，并及时记账不合格品的数量。不合格品分为自制和外协两大类；

6、仓管员开“出库单”由领料人员签字撕下黄联客户联，同时出账出卡；

九、仓库物料管理的要领

物料储位要准确，物料保养要到位； 物料盘点要认真，物料变更要等级； 物料变质要反映。

五、物料出库作业

一、装配领料情况下，在进行物料出库作业的时候，要做到：

1、要看到领料员拿过来的《派工单》或《限额领料表》，才能开始物料出库作业

2、要核对《派工单》与订单要求是否有出入，然后核对派工单与《产品流程卡》或《物料卡》的内容是否相同 ；

3、再次清点物料数量，确保发料数的准确；

4、做好余量，并进行标识；

5、做好台帐记录；

二、补料：

1、的配件由车间开出“补料单（或借条）”到各仓库领料；

2、员依据“补料单（或借条）” 核对订单批次号、品名、规格、数量；

3、员确认后，如确实需要补料（只适用于装配车间修机）的，仓库发出相应配件；

4、（或借条）”由各仓管员保存暂不进入账簿；

5、车间在３个工作日内将修机完的合格品和不合格品分类好后退回仓库，仓库根据实际数目办理出、入库手续，若属超额领料则必须有车间班长以上管理人员

签名，并每月汇总报告给仓库主任，由仓库主任汇总报告给总经理；仓库将“补料单（或借条）”归还车间；合格品及时放回规定的货位和箱筐内；不合格品做好标识放到不良品区。

三、成品出库

1、销售部将要发货的产品开具“发货通知单”，通知成品仓管员备货；

2、成品仓管员凭“发货通知单”，检查该批次的入库情况，数量不够及时向有关部门反映；

3、仓管员根据“发货通知单”发货，若手续不全，拒绝发货；禁止私自作主发货；

4、发货时，仓管员全程跟踪监控，避免拉错或少拉；

5、装货完毕后，运货司机应在“发货通知单”上签字并写明车牌号及联系方式；

6、仓管员及时填写“成品出库单”；

7、一式三联：①存根；②财务；③客户；

四、样机：

根据样机合同，仓管员仔细核对机型型号和物料名称后一一发出所需物料；

1、仓管员手工开“出库单”样机领料员签字核对好后，撕下黄联“客户联”；

2、“出库单”的蓝联统计联和红联财务联分别交财务处、ＥＲＰ系统操作员；

3、ＥＲＰ系统操作员根据配件“出库单”统计联完成系统的配件出库； 第四节 物料控制（选学）

物料控制是指通过一些统计和分析的方法来评估仓库管理的水平和现状以及仓库管理有效性的一种手段，是为生产物流计划提供改进依据的措施和方法。

一、物料管理绩效目标

物料从入厂到出厂，在仓库或生产线上滞留的时间愈长，代表着资金的积压与生产成本的增加愈重，下面有几个指标可以评价物料管理的水平：

（1）物料利息 物料利息率 销售成本（2）当期材料使用金额

物料周转率（期初库存金额+期末库存金额）÷2（3）360天 周转天数 物料周转率（4）销售金额

成品周转率 内成品库存金额（5）360天

成品周转天数 成品周转率

4、如何预防过多出现呆料？（1）业务/销售部门

① 销售人员接受的订货内容应确实把握，并把正确而完整的订货内容传送到计划部门。

② 加强预测，尽量利用定单制定销售计划，避免销售计划频繁变更，使用购进的材料失去利用价值而变成仓库中的呆料。

③ 顾客的订货应确实把握，尤其是特殊订货应设法降低顾客变更的机会，否则已经准备的材料尤其是特殊型号和规格的材料非常容易造成呆料。

（2）设计部门

① 设计完成后先经批量试验后才可以大批订购材料。② 加强设计管理，避免因设计错误而产生大量呆料。③ 设计时要尽量使用标准化的材料。（3）计划与生产部门

① 在新旧产品的更替时期要周密安排，以防止旧材料变成呆料。

② 加强与业务部门的沟通，增加生产计划的稳定性，对紧急订单妥善处理；若生产计划错误而造成备料错误，一般会产生呆料。

③ 生产线加强管理，发料、退料的管理。（4）货仓与物控部门

① 物控部门对存量加以控制，勿使用存量过多。② 强化仓储管理，加强账物的一致性。③ 减少物料的过多采购。（5）质量验收管理部门 ① 物料验收时，进料严格检验。

② 加强检验仪器的精确化，并同供应商协商确定检查的标准及方法。

5、什么是BOM ？

BOM（Bill of Material）叫做物料清单（有的工厂也叫零部件结构表、物料表等），它是将产品的原材料、零配件、组合件予以拆分，并将各单项材料按照材料编号、名称、规格、单机用量、产品损耗率等按照制造流程的顺序记录下来，排列为一个清单，这就是物料清单，简称BOM。

6、物料怎样编号？

物料的编号设计应力求有系列，易懂、易记，并容易增加内容。物料的号码构成，如同产品的编号方法一样，大致的构成如下（示例）： 大分类+中分类+小分类+序号 ① — ②③ —⑥⑦ 不同规格 01-99 哪一类型 01-99 材质 01-99 产品类别 A、B-上面的编码由1个英文字及6个数字构成。

第一英文字符代表公司的产品分类（A、B、C、D。。）

第②③数字代表材料的材质01∽99，如01∽10钢质，11∽20铜质，21∽30铝质

第④⑤数字代表不同类别的材料，如01为PE 塑料，02为PVC 塑料，03为ABS 塑料。。

第⑥⑦数字为不同规格的序号01∽99，每个构成的分类应给予对照表。

7、什么是物料管制卡？

一般的仓库都规定：“有料必有账，有账必有料，且料账要一致”，由于物料有了平面及立体布置规划，整齐摆放，物料标示朝外，所以能迅速地取出所要用的物料。

物料管制除了有料账外，每一种料应设立“物料管制卡”。管制卡应记明：（1）材料名称（2）材料编号（3）储放位置号码。

（4）物料等级（A、B、C）分类（5）安全存量与最高存量。（6）订购点（7）订购前置时间（8）出入库及结果记录

8、安全存量（Safety Stock）

安全存量的目的是在多种紧急状况下提供材料，以满足生产的需要；每当动用安全存量时，需办理紧急购料，以最迅速的方法补充。例如：

某材料1天耗用80kg，紧急订货要6天入库。则安全存量=80kg/天×6天=480kg

9、ABC 分析法

ABC 分析法源自于Parato 定律或称80/20原理，80/20原理就是社会及自然现象中，往往是“重要的少数方”是影响整个项目成败的主要因素，只要抓到“重要的少数方”就可以把物料成本控制到理想程度。

10、ABC 分析法如何使用？（1）年耗用量统计

把一年内所使用的材料制成表，并加以详细地统计，我们就可知道：生产现有的产品用哪些物料，一年内所使用的数量又是多少？

（2）计算金额

每项材料都有它的单价，把单价乘以年内使用量，则该项材料一的使用金额即可以计算出来

（3）按照金额大小排列

将材料统计表的金额按照大小顺序排列，制成表格式样，可以方便研究。（4）计算每项材料占总金额的比率 单项金额÷材料总金额=该项材料占有比率（5）计算累计比率

将按照单项材料所占金额的比率加以逐一累计。（6）画出柏拉图

将第5步骤的数据画成柏拉图，再根据累计金额决定A，B，C ： A 类——0%∽60% B 类——60%∽85%（合计）

C 类——85%∽100%（合计）

11、如何对 A、B、C 三类物料进行存量控制？ 对于工厂而言，A、B、C 三类物料所占种类比例与金额比例大不相同，所以对 A、B、C 三类物料应采取不同的物料 控制方法。（1）A 类物料 ① A 类物料种类少，金额高，存货过高会产生大量的资金积压，应尽量降低库存，避免大量的资金积压在 仓库。② 有需求或订货时才订购，使交货即不影响生产计划，也不过早进厂。（2）C 类物料 C 类物料种类多，金额少，可一次性订购较大的批量，以降低采购成本。（3）B 类物料 B 类物料介于 A 类和 C 类之间，种类与金额占的比重一般，可能采取设置安全存量的方式。

12、物料管理应从哪方面降低成本？（1）（2）（3）（4）（5）（6）降价狐料库存，物料周转率高，资金周转就快，资金积压就少，资金的利用率就提高。充分利用采购职能，合理地采购。合理地安排仓储工作，最大限度地合理利用仓储空间以降低仓储成本。制定合理的物料清单，能间按起到降价成本的功效。确保账的的一致，使各项工作计划的判断准确，减少失误。高效率的验收/领料工作，避免进货验收/领料工作延误时间，从而间接加大成本。

13、物料控制的主要步骤有哪些？（1）物料分析 根据生产计划，作出物料分析，计算出所需材料的理论用量。（2）查找库存 查找出某项物料现有库存数量以及已订未交的数量。（3）填写物料请购清单： 将计算好的物料填制于清单上，交采购部门进行采购工作。（4）材料订购 采购人员根据请购单进行订购，将可能存在的问题与物控人员进行协商调整，然后由物控部门开出物料进度控制 表和请购单。物控人员和采购人员根据进度控制表进行控制，有异常情况及时协调。（5）进货验收 供应商将物料送到厂后，品管人员和货仓人员按程序进行验收，并将结果及时通报相关部门。（6）备料准备生产 货仓部门和生产部门按照生产计划/生产命令单开始进行生产，如果在生产过程中发现重大材料问题时，应及时通 知物控部门及采购部门，以便进行重点跟进。

14、材料使用预算表（见下页）

15、物料需求分析表 日期 材料 名称 存 量 各订单需求量预计 不足 数量 上次 订单 余量 订 日期 购 数量 NO： 预计 入库 日期 备注 审核 制表

结语 事实上，按照企业经营理念，库存本身就是一种浪费，但又是不得不接受的浪费。尽管世界上有很多企业已经 实现了“零库存”管理，但所谓的零库存实际说的是指按照公司规定的物料周转周期，对物料进行管理运作，确保 物料不超

过物料周转周期，其仍然还是有库存的。只是它能最大限度的减少过多库存的浪费，保证成本积压降至最 低。而且零库存的目标并不是考仓库实现的，要靠整个生产系统实现的。而仓管员的仓库管理却能直接影响到库存 管理的有效实施。作为一名仓管员，并不是每天坐在仓库收发料就可以的。它的工作内容实际是很丰富，只要我们去做去想，我 们的工作才会做得更出色。实现公司的精益生产，需要全体员工得总动员才能实现。预祝大家工作顺心。

第四篇：咨询公司文化内训资料

中国企业成长和发展的共性问题：八个为什么

1.• 为什么中国企业存在“螃蟹现象”，“明星变流星现象”？

2.• 为什么高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍？

3.• 为什么员工在企业进行组织变革与流程再造过程中感到迷茫、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳？

4.• 为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱），企业的制度成本很高？

5.• 为什么企业一分权分利就分心？

6.• 为什么说企业能做多大取决于企业家的抱负与追求，待遇很好，但仍然留不住优秀人才?

7.• 为什么对中国企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大？

8.• 为什么优秀公司重视企业文化?

1、为什么中国企业存在“螃蟹现象”、“明星变流星现象”？

• 一个企业产品的成功并不等于企业成功，只有从产品成功型企业转变为企业成功型企业

• 产品成功过渡到企业成功有很多标志 ：

• 做出正确的产业决策，确定价值链中处于什么位置；

• 持续的产品与服务的开发能力，三株的例子；

• 形成自己的核心专长与技能，核心竞争能力。

• 企业家个人的成功转变为企业家团队的成功。

• 如果企业命运在企业家一个人身上，这种企业也不具备可持续发展能力。另外，过去一个企业靠单一的资源获得成功，但当资源市场变化了，资源优势没有了，这个企业也就定局了。这时要从抓单一资源到抓整个资源，企业要会整合、经营资源。过去很多企 业沿着政策边缘走路，没有付出规则成本，这种不按规则的成功，也不能解决可持续发展问题。

• 总的来说，为什么有些企业解决不了可持续发展问题，就是因为他靠某种单一的产品，靠一种稀缺资源，靠没有付出规则成本，这些合起来，只能是一时的成功。

• 结论：要解决企业可持续发展，就必须系统地思考企业的使命追求，核心价值体系，经营价值模式。

2、为什么高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍？

• 中国的企业问题往往不是部门之间不能沟通，而是上下级之间不能沟通。这是中国一个很独特的现象。很多企业，老板往往都是学习型人才，经常到外面接触新事物、新概念，市场机会又很多，随着企业变大，下边就觉得与老板的距离在逐渐拉大，而老板一回头，也发现后面的人跟不上自己的节拍，做起事来常常和自己理解的相反。为什么上下级之间无法沟通？实际上是缺乏共同语言，企业内高山层和中层间达不成共识，存在沟通障碍。

• TCL例子：当年李东生和现在的李东生。TCL的遵义会议。• 这样老板就知道了中、低层都在想什么，中、低层也知道了老板在想什么，理解了为什么老板的战略是对的，为什么老板比他们站得高，看得远，为什么他们看的有局限性，这样上下就形成了一种共识。共识一旦达成，企业战略就容易推行下去。否则，上面说的是“鸟语”，下面讲的是“猪话”，企业很难形成合力。

• 结论是：企业缺乏应有的有效传递系统。我们起草XXX文化纲领，实质上也是在寻求一个传递系统，寻找一个共同的语言，引导所有人。

3、为什么员工在进行组织变革与流程再造过程中感到迷茫、困惑而不愿跟进，导致变革成效不佳？

• 金融系统的流程再造：

• 很多企业在做流程再造与组织变革，但在这个过程中很多企业员工的行为并没有变。比如金融系统，都在请外国咨询公司做系统改造，可能花了几亿，但金融系统国有几大银行的服务员在面对顾客时的行为根本没变。说到数钱，过去就是很快的手工技能，现在有了机器，按道理说，效率应该提高，但你看，机器点了一遍，他对机器不放心，自己又点一遍，效率反倒降低了。原来相信自己的技能，4 现在既不相信机器，又不相信自己，出现这种现象是因为他们的行为习性没有变。按道理，流程要真正反映客户需要。

• 电信企业：“沟通从心开始”服务态度没变。流程变了，员工的行为和思维方式却没有及时跟上，究其原因，是文化没有发挥作用。所以企业不是简单画一个流程就可以了，如果人的思维方式、行为心态不改变，那你的变革还是没有成效的。这就是为什么一些企业引进所谓信息化管理，不过是桌上多了一台电脑而已，实际增加了工作。

• 结论：更深层次原因，还是文化问题。在企业变革中，最难变革的是文化的变革，是人的思维和心态的变革，这就是为什么员工会迷茫、困惑、反对、抵触，不能跟进的原因。

4、为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱），企业的制度成本很高？

• 中国的制度成本是全世界最高的。为什么会出现理念与行为上的背离？很多企业天天谈文化，但只停留在表层上，没有把文化真正建立在制度过程中、流程建立过程中、人的行为过程中，导致文化虚脱，这样制度的成本就会很高。文化最重要的载体是人 • 大家说中国企业没有制度，错了，中国企业制度是很多的，甚至可以装满一个档案室，可没有人去执行，而且制度之间互相支撑、互相制约。所以制度越来越厚，本来管理是把复杂的东西简单化，而我们却把简单的东西复杂化，使企业内部制度成本越来越高，所以是出现一个问题，制定一个制度，出现另一个问题再相应制定另一个制度，而不是想着怎样去完成这样一个心理契约：不管制度在不在，领导在不在，我都要好好干活，要首先对得起自己的良心。

• 企业管理也是一样，为什么中国企业的制度成本很高？因为中国没有经过工业文明的洗礼，缺少心理契约。搞文化建设，内部交易成本降低了，不用你查制度，查流程，就知道应该怎样做，制度成本自然就减少了。

• 广东做家教打工的例子：记得我大学在时，到一个千万富翁家里，就是看管一幢别墅，教育、管理他调皮捣蛋的儿子，给他讲课。一开始我的确就是偷懒，老板一离开，剩我一个人管孩子，这时我就把书本一扔，看电视，和小孩一起玩游戏。估计老板快回来了才开始干活。那时觉得学会偷懒是一种乐趣，还能给同学打电话，但时间一长就感觉没有成就感，觉得自己跟别人玩这个是没有道德的，缺乏心理契约。实际上，偷懒不是对不起老板而是对不起自己。心态改变之后，我开始研究老板、孩子的特点和个性，这样就容易和他们沟通，教学更容易。我开始设计工作规划，怎样才能用最简便的方式 把这房间打扫干净，怎样引导孩子读书学习、做人，该用什么样的态度对待父母和家里的钱，这些问题我都认真考虑。几个月后，老板告诉我，你是我请过的大学生中最成功的，认真负责、自觉敬业。这时我就有了成就感，也不觉得给人打工丢人了，这种心态就是一种心理契约。

• 结论：制度要与文化建设相结合发展。

5、为什么企业一分权分利就分心？

• 集权与分权：企业做大后，如果老板什么都管，就会影响效率，也不利于调动大家的积极性，应当权。现在许多企业不是高层不想分权，而是分权要有前提条件，下面必须认同企业文化，认同企业目标，能把企业利益和自己的利益结合起来，否则，分权就全是黑洞。

• 北京某企业例子：一家拥有二十几亿资产的企业，36个分公司全跟老板单线联系，老板管不过来，最后要分权，可36个分公司老板中有35个贪污100万元以上，就因为彼此之间没有联系，一分权就分心，形成“诸侯”。

• 为什么中国企业一分企就有“诸侯”与老板叫板，根本原因就是缺少文化，彼之间达不成共识，没有将个人目标与企业目标合为一体。

• 结论：中国企业的问题往往在某一点、某一局部做得很好，但在系统上、整体上就很差，解决这个题，只能靠文化。

6、为什么说企业能做多大取决于企业家的抱负与追求，待遇很好，但仍然留不住优秀人才?

• 企业家境界封顶理论，就是企业能做多大取决于企业家本身的追求与抱负有多大。

• 浙江某企业例子：这家企业已经发展到十几个亿，村里的党支部书记就是公司总裁，他现在什么都有了，幼儿园、小学等等，将来还要造火葬场。他的理想就是让村里的人从生到死不出村。

• 一个人的理想如果是这样的，那么他的企业肯定做不大，深层次讲，他还是小农意识。这个农民企业家的理想境界已经封顶了。

• 无法带领员工为明天奋斗，缺乏事业前景的牵引，无法聚人气，人气指数太低无法当总裁。

• 优秀人才进入企业后，总也找不到感觉，因为企业的人际关系太复杂，不仅提供的机会少，还缺乏人情味。特别是老板的追求、抱负，思想境界的吸引力。

• 所以企业不能只靠待遇留人，还要靠机会、前景，更要靠文化留人，要靠老板的境界留人。

结论：只有企业家不停地进行自我超越，才会有企业的持续发展，必须将企业家良好的思想、信念、追求、管理风格融入企业文化。

7.为什么对中国企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业影响最大，所造成的障碍也最大？

• 中国很多企业的落后文化来源于计划经济时代的文化，而非传统文化。大家说国企受计划体制影响很大，为什么很多民营企业走着走着逐渐也越来越像国企？

• 零淘汰、零下岗是典型的计划经济时代的文化特征。

• 例子：在民营企业中，大家也要向上报计划、报预算，知道上面肯定会吹一刀，那就往高报，这种行为就是计划经济思路。企业一上市大家都去争资源，都去报项目，不是从企业的整体发展考虑，而是想自己如何壮大，如何跟老板争资源。所以从某种角度来说，计划经济所造成的障碍最大。

• 结论：无论国企、民企都需要通过文化变革改进改善旧的计划经济文化氛围。

8、为什么优秀公司重视企业文化?

• 美国的麦肯锡公司曾对世界500强作了调查，得出结论：世界500强高出其他公司的根本原因就是善于把他们的企业文化注入活力。他们最注重四点：一是团队协作精神，二是客户为中心，三是平等对待员工，四是激励与创新。以这四大支柱为基础形成的企 业文化使这些公司保持长盛不衰。那些杰出的公司，他们的核心准则和核心价值观追求始终如一，可以说这一理念是世界上最受推崇公司得以成功的一大基石。

• 从现实来讲，企业文化对企业也有直接的推动作用。美国管理专家科特教授专门对企业文化与经营业绩之间的关系进行了11年的研究，得出结论：凡重视企业文化的公司，其总收入平均增长率、员工的成长、公司的股票价格、净收入等远远超过那些不重视文化的公司。这是通过大量数据，作了实质性研究得出的结论。

8.为什么优秀公司重视企业文化?（正面的例子）

• 海尔文化收购。张瑞敏在介绍经验时说，企业过去成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是文化，企业文化的核心内容是价值观。有人问他在海尔主要管什么，他说，第一当设计师，研究在企业发展中如何使组织结构适合企业发展。第二他是布道者，不断的布道，使员工接受企业文化，把员工自身的价值体现和公司结合在一起。所以海尔扩张就是海尔文化的扩张，也就是收购一个企业，派去一个总经理，一个会计师，一套海尔文化。所以在并购重组过程中，不只是资本重组的并购，更深层的是一种文化的并购。企业只有完成文化的并购，才是真正意义上的成长。

• 华为：98年任正非想解决一个问题，华为从九五年的800人，发展到九八年的上万人，需要他签一份500人的工资单，他一看就傻了：三分之二的人都不认识，怎么签呀，让下面的人签，他自己又不放心。于是，他要求研究一套企业的价值评价标准。

• 企业发展到一定阶段要有公理，不能单靠一个人的主观意志。早期创业时可以凭一个人的关头标准，现在他要把权力，考核权、薪酬权等交给十几个人，几百个人时，不能保证他们都能像他这么准，他需要企业有一套价值评价、分配体系，那这个单子他就可 以不签，如果没有这个体系，那他还得签。这讲的就是企业发展到一定阶段要淡化企业家个人的色彩，强化职业管理，实行结构流程，强化专业管理，实际都是企业家开始思考如何淡化个人色彩，把企业家的牵引精神变成一种文化、一种氛围。氛围是一种宝贵的管理资源，只有氛围才能普及到大多数人，才能形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，才能大规模范围内推动企业进步，而不是相互抵消。

• 《华为基本法》诞生

8.为什么优秀公司重视企业文化?（反面的例子）

• 安然：美国安然公司畸形企业文化加媒体的推波助澜等于灭亡。总结安然失败的根本原因是败在文化上，为什么会造假呢？造假的根源是什么？为什么大家会养成造假的习惯？

• 原因有两个：一是安然文化是只能成功。这种只能成功的超强文化意味着安然失败的总是中途出局，赢的可以留下来，赢者可以获得一切，这是安然文化的缩影。尤其为了保持安然股价的持续上升，使高级管理者在投资上冒极大的风险，其结果就是虚报收入、隐瞒越来越多的债务，从而造成了 “用钱和纸牌搭成的房子”。• 第二个原因是人被轻视，只重结果。组织中的人得不到足够的尊重，所以安然文化纯粹就是压力文化，是炼人场。那里有些工龄的人都是时刻注意自己受到老板的注意程度，如果不够多，可能自己的前途受到磨难，在整个公司就看谁受到老板的青睐，我就跟准谁，这就是国有企业的文化，他不是跟准企业的发展方向，而是跟准某些人，这就是计划经济形成的文化。老板重用谁，我就跟准谁，而不是站在企业的角度，安然也是这样。失败的企业也不是没有文化，而正是他特有的文化导致了失败。

• 国内某保健品公司倒闭后，企业老板总结了总裁的24条错误。没有认识到自己的文化上存在的问题，思维方式存在问题。所以美国伟哥一来，看到投机的机会来了，赚钱的机会来了，马上就把原产品换成康泰伟哥，压抑不住自己投机的心理，把24条错误忘在了脑后，深层次的东西没有改变。如果不能从产品和技术上真正为客户考虑，企业就做不好，自然也长不大了。

• 结论：不好的企业文化会对企业经营产生巨大的负面影响。

XXX企业文化的系统思考 三个最基本命题

• 在佛学界有个观点是：人自己最大的敌人就是自己，我将他具体化，就是习惯性的思维方式，是不愿意改变自己，存在一种“积极的惯性”。当整个市场环境发生变化后，不愿意去改变自己，总觉得自己过去

就是这样成功的，而成功往往容易导致失败。

• 对于XXX这样一个成功的企业而言，要思考三个最基本的问题

• 第一，XXX为什么会成功？XXX过去成功的根源和方式是什么？把这种规律性的东西总结出来。

• 第二，在过去成功的要素中，哪些是我们持续成功的有利因素，哪些又会成为我们的障碍？在未来的发展中，我们面临什么样的机会？这是我们在座，特别是高层应该仔细研究问题。

• 第三，XXX未来的成功靠什么？XXX的文化哪些要继承？哪些要创新？面临电力体制改革、战略上要实现从建设向经营转型，企业发展进入新的历史阶段时，我们如何进行文化的继承与创新？ 起草XXX文化纲领的三个基本点

• 第一：基于对XXX企业的发展历史与发展阶段的深刻理解与系统认知；

• 第二：基于感知时代与环境对XXX企业所提出的挑战与机会，就是说历史的成功会导致未来的失败。

• 第三：基于XXX企业的可持续性发展。

起草文化纲领的三个主要目的 • 第一就是将XXX企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策，使之明确化、系统化的传递给职业管理层，由职业管理层规范化的动作，它是一个“权力智慧化的过程”，也是一个中国特色。

• 第二是要阐明XXX处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整企业内部关系和矛盾关系的心理契约，这是一个“理念政策化”的过程。即我们在处理各种问题时，处理内外关系时，应遵循什么规则。• 第三是指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理的升级换代和员工的职业化，内生企业的核心竞争力，并使企业管理体系具有可持续性，这是一个“企业行为规范化”与“员工行为职业化”的过程。

。制定文化纲领的过程就为了是指导XXX未来的组织建设，更重要的是带来文化。如何把高层的意志传递下去，这样通过传递过程，同时建立游戏规则，然后就可以放权，可以形成心理契约，减少制度成本。

•在XXX要深化专业管理，要从业余选手走向职业选手，业余选手学的都是中国武术，加入WTO后，你练的是直拳、勾拳，而且在台上你要受到限制，不能放暗器等。从业余到职业选手过程是不断升华的过程。

• 职业化有三个层次：一是要专业化、知识化，首先每个人要有专门的知识和技能。二是要使员工有职业精神。三是让员工懂得职业规则，懂得在市场经营中的游戏规则。

如何进行企业文化建设？

企业文化建设是事关全局的一项工程

一、企业文化建设的关键要素首先是高层。

1、高层要完成企业战略性系统思考。

2、高层要成为企业文化建设的忠实追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。

• 将来不是由咨询顾问来讲XXX企业文化，而是由冯总和其他高层来讲，通过讲文化、讲战略迫使我们的高层不断思考这些问题，如果要能给刚来的员工讲明白了，就说明真的弄懂了，思考透了。

二、企业的核心人才和中坚人才。

1、共同参与企业愿景与核心价值观的制定，让大家共同参与，针对我们的部门，弄清楚我个人需要怎样做。

2、提炼经验，总结教训，探寻方法，确立准则，行为带动。

3、将核心价值观融入制度建设和流程建设之中。企业文化的真正推动作用在于中层。•

三、员工。

• 员工更多的要依靠舆论导向、从众心理，要用组织氛围去带动他们。所以对职工要有强化的过程，通过开始的强制达到最终的自觉。

如何使文化落地、生根、发芽？

文化要落地、生根

• 一个企业家说得好：文化是土壤，他的使命是土壤更肥沃，管理是种庄稼，他的使命是多打粮食，这就是文化与管理的关系。所以建设独特的企业文化是知识经济时代企业管理的主题。当然，我们讲的企业文化毕竟脱胎于社会文化，要研究、继承传统文化中好的东西，同时学习其他国家一些好的东西，比如美国人善于创造新概念，善于发明，德国人工艺精细、精益求精，日本人会改善、改良，这些都是可以学习和融合的，从而使我们的文化更具包容性，才能使XXX成为一个“移民企业”，才能使文化生根，最终使好的价值观念与员工行为结合在一起。

• 一个企业在确定自己价值观后，最关键的是如何落实到员工的行为上，这就要求有几个层次。比如说XXX的团队建设，这不是简单的一名话，它体现在管理作风上就必须使员工能够参与决定，强调贡献 团体智慧，重视员工所提意见，实施多数同意方案；落实到实际做法上，就是要控制放权幅度，会议形态，组织结构；落实到员工行为上，就是提合理化建议，工作积极主动，和谐人际关系。

• 所以最重要的是在管理作风、实际做法、员工行为三个层面上层层推进的。文化不是虚的东西，将来XXX的任何一种文化理念，都要分三个层次思考，在管理作风上如何贯彻，在具体流程上，在员工行为上如何保证这种理念，最后文化理念要最终落实到每一个层次上，这样才能做实。

• 举例：我们强调客户是衣食父母，我们通过什么样的组织形态来贯彻顾客是衣食父母的方针呢？行为上如何使员工在一线真诚的服务客户？很多企业编一些文化理念的典型行为范例，编很多小故事，树标准，树案例，通过小故事来提炼什么叫顾客导向，什么叫顾客满意。海尔就是在每一个理念后附上二、三个小案例，希望将来我们能有案例落实到制度建设、流程建设、管理作风、员工行为上。这样才能使XXX的文化真正生根。

XXX企业文化要发芽、永续

• 企业要想常青，就必须有自己的企业文化，没有文化支撑不可能解决可持续发展。中国很多企业之所以做不下去，就是因为没有文化或没有好的文化。

• 所接触的一些企业来说，我觉得XXX人历史上很伟大，对西部大开发、云南的水电事业作出了不可磨灭的贡献，铸就了辉煌。

• 面对未来的机会与挑战，敢于自我剖析、自我反省，管理层有一种自我超越精神，同时也在试图通过制度固化、流程固化的方式使XXX能完成从企业家个人的成功转为企业家群体的成功直至XXX人的成功，这是一种智慧的做法，这点对企业走向成功是非常重要的。

• 我们充满信心地认为：XXX最终一定能迈向成功，我们的文化能落地、生根、发芽、事业永续长青，成为电力行业领先者，获得社会尊重、顾客信赖、股东的满意，同时XXX将成为我们的美好家园。

第五篇：内训策划书

内

训

策

划

书

经管学院学生会策划室

2011年9月15日

一、活动背景

经管学院新的2011届基层团委学生会纳新已基本结束，为了使新一届的团学干部能够更好的参加基层团委学生会的各项工作，我院基层团委便举行这一届团学干部的内训。

二、活动目的及意义

本次内训目的在于通过基层团委学生会成员的交流学习，掌握基层团委学生会的各项规章制度，提高大家在人际交往以及处理问题等方面的能力，能够使大家能够正确处理好学习与工作的关系，在我院团学工作中有所收获，并共同努力，把我院基层团委学生会做的更好。

三、活动名称

经济管理学院基层团委学生会2011级素质拓展

四、活动时间

2011年9月19日—2011年9月25日

五、活动地点

北校区田径场和图书馆前面广场

六、活动展开：

总述：本次活动需要七天的时间，平均每天3个小时的内训；周一至周五中午占用1个小时的时间，下午放学后占用2个小时时间，周五下午不用内训，晚上用两个半小时的时间，周六一天七个小时。本次内训主要通过做一些活动来培养学生的集体荣誉感、纪律性和执行力。让学生了解经管学院基层团委学生会的规章制度，同样也锻炼学生的人际交往能力和一些基本的礼仪。内训结束后各部门将召开内

训感悟会议，让学生把这一个星期内训的感悟和心得跟其他学生交流一下，然后给让学生没人写一篇内训心得。

1、（1）第一天的游戏：和睦相处

游戏内容：先分成三组（ABC）,让部员围成一圈先大声报出自己的名字，让同学记住自己左右同学的名字，然后提问，记不住名字的将要受到惩罚游戏。

惩罚内容：先让部员都站成一排，每个人说出一个ABB的词语，之后用这个词语套进（我是一个小茶壶，我的屁股ABB。）

（2）和睦相处的活动之后，开始下一个游戏，叫蜈蚣竞走，活动方法如下：每个小组按前后站成一列，集体蹲下，然后后面一个同学用双手抓住前面一位同学的双脚脚踝，最后想蜈蚣一样向前行走，期间如果有人手松开或滑落，这个小组就算失败，失败的小组将要在起点重新开始，看哪一个组第一个到达终点。

2、第二天的游戏：公平的较量

游戏方法：（1）小组接力赛跑，跑倒数第一的罚，告诉大家落后就要挨打；（2）小组接力赛跑，跑第一的继续受罚，告诉大家不以物喜，不以己悲。（可多次游戏）

3、第三天的游戏：

（1）万里长城永不倒

游戏方法：让大家围成一个圈，双手搭在前面同学的后双肩上，然后调整好位置，一起弯下腰将屁股坐在后面一个同学的膝盖上，然后再慢慢前进，期间，不许有人倒下或闪开，顺利转过一圈算完成。

（2）给力划船，给力接力

游戏方法：每队站成一列，每两个同学组成一条小船，划到终点，再划回来，下一组接着，排名最后的组长接受惩罚（俯卧撑）【告诉大家自己做错事情，受到惩罚的可能是你的部长和部门负责人】

4、第四天的游戏：金钱凑数

游戏方法：由主持人规定男生和女生的具体数额，当主持人喊出价钱是，同学们必须根据自己的价钱拼凑够数，多出或者少于指定数额均为失败，失败的出来做游戏

5、第五天的游戏：一指神功

游戏方法：同学们围成一个圈，左手手指顶着旁边同学右手的手掌，当主持人喊开始的时候，选手必须在逃出手指的同时去抓住旁边同学的手指，手指被抓视为失败。

惩罚内容：“一”字开头成语，所有人围成一个圈，从第一个开始，按顺序每人说一个以一字开头的成语，完事之后，再将没一个人叫到中央说一句话，（此话为“我叫**，我有一个秘密告诉大家，我在洞房花烛夜一什么、、）并将刚才自己说的成语用进去。

6、第六天的游戏：风雨同舟

游戏方法：先将男生女生分成两队，将男生眼睛蒙着，女生带领走过指定的路线到达终点，游戏结束后所有人围成一圈分享经验.7、附注:遇到下雨天，将改为室内培训，培训内容为学习团章的知识和学生手册；如果周六不受天气影响，将培训团章的知识。

七、活动的注意事项：注意学生的人身安全和内训的纪律。

八、活动参与部门：

基层团委：办公室、宣传部、组织部、社会实践部学 生 会：策划室

经管学院学生会策划室

2011年9月15日