加快推进网点转型 打造区域内一流零售银行

第一篇：加快推进网点转型 打造区域内一流零售银行

加快推进网点转型 打造区域内一流零售银行

省行在今年4月份召开的全年零售业务工作上，进一步明确三年内打造区域内一流的零售银行的主导思想，要求全行上下从战略和全局高度，充分认识零售业务战略基点定位的重要意义，全力以赴推进零售业务转型和发展，不断提升零售业务的市场竞争力和价值创造力。根据培训安排，结合白城行实际，下面我就加快网点转型，打造区域内一流零售银行讲三方面意见。

一、统一思想，凝聚共识，认清网点转型和打造一流零售银行的内涵和重大意义。何谓零售业务转型？零售业务转型：是指银行为提升零售业务的核心竞争力与可持续发展能力，根据经营环境和条件变化，所进行的从经营理念、服务理念、渠道建设、队伍建设到发展模式、营销模式、管理模式、盈利模式和服务文化体系建设、综合性的全面变革。2009年以来，省、市行按照总行的部署全面实施了零售业务战略转型。硬转型和软转型一起抓，全市2009年以来（包括今年批复和立项网点）硬转型网点已达到20个。软转型上，先后对全市网点进行了文明标准服务导入、营销技能导入。对全市27个网点完成了门牌标识更换。对全市17个网点安装了LED显示屏，极大地激发了零售业务发展的活力，有效提升了零售业务服务营销能力；各项业务得到了较快发展，零售业务综合贡献度明显提升，圆满完成了零售业务转型第一阶段的任务目标。

在充分肯定成绩的同时，我们必须清醒地看到，一方面相对于工行、建行的差距，我行的零售业务转型尚处于初级阶段，网点的服务水平有待进一步提升，服务营销能力与价值创造能力亟待有效增强，零售业务转型工作任重而道远；另一方面，相对于我行已取得阶段性成效的“硬”转型而言，下一阶段的“软”转型工作，要持之以恒，常抓不懈。为此，必须充分认识零售业务战略转型的价值与意义，认清网点转型的艰巨性，强势推进网点转型工作，正确认识转型与打造区域内一流的零售银行的关系，如果转型滞后不到位就很难实现一流的零售银行。一流零售银行的标志：一流的零售银行具体体现在“五个一流”。即：产品一流：站在市场前沿，成为客户需求的引导者和创造者，建立反应灵敏、快速响应的创新机制，产品提系覆盖广，产品功能全面领先，产品竞争力和品牌美誉度位居同业前列。渠道一流：具有以客户为中心的一体化渠道体系，网点布局以客户资源分布为标准，网点功能分区科学、合理，充分体现客户分流、服务分层、产品分销原则，电子渠道与物理网点有机结合，满足客户全方位、多时段、跨地域的金融服务需求。队伍一流：按照“专业化、职业化”的发展要求，打造一支具有良好职业道德、娴熟专业技能、较高政策水平和市场竞争力强的零售业务经营管理队伍。服务一流：全面优化营销服务体系和业务处理流程，有效提升客户关系营销管理水平，建立以客为尊、激

情创新、团队合作、合规经营、追求卓越的零售服务文化，客户满意度和社会认同感名列前茅。业绩一流：持续优化客户结构，将客户大行转变成为客户强行，力求收入规模、利润贡献、经济资本回报领先同业，点均、人均创利能力大幅提升，市场竞争处于优势地位。明确了一流的零售银行的目标方向才能快速推进网点转型工作。

为什么要实施网点转型？

1.网点转型是打造“国内一流零售银行”的内在要求。网点是银行业务经营的窗口和基础，随着同业竞争的日趋加剧，网点已成为银行发展零售业务最重要的经营资源和服务营销平台。在产品高度同质化的今天，网点竞争策略已由过去粗放式的广种薄收拼规模，转变为现在内涵式的精细管理拼服务。换句话说，也就是由外延扩张比拼转化为软实力竞争，正因如此，建行、招行相继启动了二次转型；工行也始终将网点转型作为战略重点，通过调整优化经营结构和客户结构，加快了网点转型步伐。网点转型是零售业务转型的切入点和落脚点，随着同业网点转型的不断深入，我行既面临着重大机遇，也接受着严峻挑战。按照总行建设“国内一流零售银行”的战略目标，要打造国内“产品一流、渠道一流、队伍一流、服务一流、业绩一流”的零售银行，就必须全面提升网点软实力，建设客户关系营销管理能力强、客户满意度和忠诚度高、服务营销和价值创造能力优于同业、服务品质与效率领先同业的网点。

2.网点转型是夯实零售业务发展基础，提升网点核心竞 3

争力的现实需要。总行2012年初工作会议上，蒋董事长明确提出，要把发展零售业务作为全行的战略基点。什么是“基点”，现代汉语词典里的解释是：中心、重点，指事物发展的根本和基础。目前，国际、国内银行业都把零售业务定位为稳收入、降风险、实现持续发展的战略性业务。这是因为，零售业务具有客户群体广泛，资本占用少，经济附加值高，风险分散，收益稳定等特点，能有效抵御经济周期波动和金融危机的影响。这一战略定位，体现了总行党委对零售业务发展的高度重视与期望，让全行零售条线的干部员工为之振奋和鼓舞。但是如何发挥好零售业务战略基点的作用，如何把零售业务做实、做大、做优、做强，却是摆在我们面前的一个重大课题。网点是零售业务发展的基础，如果网点这一基础不牢、竞争力不强，零售业务的发展就会因失去基础而不稳。目前我行网点的服务营销能力弱，市场竞争力不强，零售业务发展基础相对薄弱，与同业相比差距明显，软实力提升尚有较大空间。虽然，2009年以来，我行组织开展了“文明标准服务年”、“营销技能提升年”和“服务品质提升年”等一系列活动，都取得了阶段性的成果，既改善了网点的服务形象与品质，又提升了网点的营销服务能力。但在导入后，不同程度地出现了回潮，缺乏有效的固化和深化。分析其原因，主要是多数领导和员工认为网点转型工作就是体现在网点布局优化、功能分区、渠道整合等硬转型上，软转工作重视不够，预热较慢，在一定程度上制约着网点核心竞争力的提升。因此，我们必须做好网点转型这篇大文章，要通过全 4

面、深入地推动网点转型工作，大力提升客户关系营销管理能力，调整和优化客户结构，深度挖掘网点潜能，提高网点服务营销能力与综合贡献度，全面夯实零售业务的发展基础。

二、把握重点，加快建设区域内一流零售银行的进程。1.抓好网点建设，处理好投入与产出的关系。网点是零售业务的主战场。说到网点建设，大家不能仅仅理解为是新建网点，网点建设是一个大概念，内涵很深。要把每一个网点都建设好，主要是提高网点的效能，让每个网点都发挥大作用。衡量“大所”的标准主要看综合绩效指标是否先进，贡献度是否领先，“大所”不等于面积大或者人员多。要制定“大所”发展规划，明确“大所”发展目标，包括数量发展到几个，指标达到什么程度，都要做出细致的安排，并采取过硬的措施和办法，将“大所”发展目标细化到时间段、到部门、到网点、到员工，确保网点效能提升目标落到实处。在网点布局调整上，要准确预测市场发展趋势，紧紧抓住城市经济中心转移和外扩的契机，紧密结合市场区块、客户需求，优先安排城市中央商务区、高档社区、工业园区、开发区等优势区域的网点购置和迁址项目，抢占未来发展高地。在网点迁址上，不能贪大求洋，不能只算单边账，要研究网点效能，算好经济资本占用和成本账，要使新建网点在短期内尽快发挥作用。总的原则是，坚持购置与租赁并举，城市网点以购置为主；县域网点以租赁为主。在网点结构类型上，坚持以财富网点为龙头、以精品网点为支柱、以离行式自助银行为补充，逐步构建位置呼应、功能互补的经营格局，走

网点建设精细化、高品位的路子。

2.抓好渠道建设，处理好产品与功能的关系。零售业务，渠道为王。全行必须下大力气提升各类网点功能，不仅要把各类网点作为我行零售业务产品的分销渠道，更要将其作为发掘培育个人客户、提升客户体验、提升品牌形象、实现银行价值的重要场所。要充分利用高柜、低柜、理财室等必要的功能区块，逐步把过去功能简单的、服务同质化的、被动适应的交易操作型网点，改造成功能齐全、差别服务、主动沟通、积极营销型的现代化网点。要发挥大堂经理在客户分层、业务分流中的主力军作用。大堂经理首先要熟知电子机具的功能及作用，从客户进入网点开始，根据客户办理业务的类型，做好客户的分层、分流工作，尽量减少和避免因源头分流不到位，造成高低柜员的二次分流压力。完善零售业务产品体系，在认真梳理现有零售业务产品的基础上，进一步完善以核心产品、重点产品和基础产品三大系列为主体的零售业务产品体系，发挥产品牵引作用。改变存量储蓄存款与理财产品互转的营销维护方式，通过以理财为媒介，抢挖同业高端客户，吸引社会闲余资金，提升我行社会资金占用总量。

3.抓好转型建设，处理好软转与硬转的关系。以网点转型推动零售业务转型，提升网点营销能力和产出效率，是提升我行核心竞争力的必由之路。我行网点转型工作已经推进了三年，但在网点转型上，少数支行领导片面认为“零售业务转型就是装修改造网点”，忽视网点综合营销能力与服务品质的提升。很多完成改造的网点，人员营销技能、岗位流

程优化等没有及时跟进提升，网点还处于“有形无神”状态，导入成果还需要进一步固化，对转型过程中存在的突出问题和矛盾，要专题研究，逐项及时解决，不断加以改进，努力巩固和推进网点转型成果。做到转型网点“软硬结合、神形合一”。

4.抓好客户建设，处理好营销与维护的关系。客户是零售业务发展的基础，也是银行生存发展的基础。目前，我行客户维护的水平不高，服务不到位，导致客户总量少，贵宾客户占比低，客户基础薄弱。到5月末，全行个人贵宾客户2.75万户，占个人客户的4.2%。全行必须以客为尊，按照“做强高端、做大中端、做简低端”的原则，加强客户基础建设，扩大个人优质客户的总量，努力提高个人优质客户的占比。

5.抓好团队建设，处理好零售和对公板块的联动关系。对白城行来说，构建“大零售”格局，发挥系统协同优势，强化板块联动营销，是做好零售业务的重要手段。零售业务基本涵盖了全行各个业务领域，必须把零售业务作为一项系统性、综合性业务，打破产品和专业的条块分割壁垒。以个人理财业务为纽带，整合产品、渠道、载体、系统和营销服务团队，把分散单一的职能部门作业模式，集合成以个人业务部门为主体的多部门协同作业模式。通过采取关联产品整体策划、共同推广的“组合式”营销策略，以及联合制定个人金融综合解决方案等方式，强化零售业务与公司客户、机构业务的联动营销机制，逐步形成紧密连接客户的服务链。要进一步明确分层次营销职责，充分发挥各行、各基层网点

在营销中的作用，集中各行、前后台的营销力量和资源，建立科学的、立体的综合营销体系，实现资源运用的最大化和最优化。

6.抓好基础建设，处理好发展与风控的关系。精耕细作，精细管理，实现零售业务风险最小化，是零售业务可持续发展的根本保证。基础管理包括业务基础和管理基础，二者必须并重。在业务发展与风险管理的关系上，要克服两个误区，一个是讲发展不顾风险，一个是讲风险防控而不求发展。今年各项工作的总基调是“稳中求进”。防范风险是前提，确保有质量的发展是目的。当然，发展不能盲目冒进，不能以风险损失为代价。伴随零售业务快速发展，业务风险日益显现，已经出现了一些风险苗头，风险防控形势不容乐观。我们必须充分预见业务发展中可能出现的问题，全面加强风险的识别和防控能力，坚决遏制风险事件的发生。

三、加强精细化管理，抓好当前个人业务工作。1.加快推进硬转型和软转型。一是加快推进硬转型。要加强网点硬件设施改造，选择当地商业街、繁华地段、金融资源富集区进行购置、租赁重新选址，加大网点投入装修改造力度，快速实现硬转型。二是加强网点软转型。网点负责人要抓好文明标准服务，柜员要加强学习，提高业务技能，缩短客户等待时间，为客户提供优质、快捷、高效的服务，提高客户的满意度和忠诚度，进一步提升营业网点的竞争能力。三是做好贵宾客户的维护和挖掘。按照“二八”定律，80%的利润由20%的人创造。各行要利用好改造后的贵宾室，发挥贵宾室的作用，为客户提供差别服务，支行要在营销费

用上给予网点倾斜，做好客户的扩户工作。客户经理和大堂经理要充分发挥作用，要登陆个人优质客户关系管理系统（PCRM）系统和金钥匙专家理财系统（CFE）进行筛选，对成长性客户及时纳入贵宾客户服务范围，深度挖掘客户，做好潜在客户的服务和拓展。重点要瞄准中高端客户主动做好营销工作，提高中高端储源的扩张力，要向传销人员一样进行渗透，挖掘贵宾客户潜力，特别是对具有较深潜力的高端客户实行专人重点维护，对于重点客户，支行领导还应专门带领相关人员上门拜访。挖掘贵宾客户的生意圈、朋友圈、把客户关系变成朋友关系，把客户的“朋友”变成自己的朋友。要树立以客户为中心的服务理念，没有客户就什么也没有，只有抓住客户，才能实现个人金融产品的相互转换，做好理财、基金、黄金及储蓄存款的完美转换，销售要融入到为客户创造价值上。

2.加强中间业务收入。一是要加快理财产品销售。针对理财产品起点低的特点5万元起存，抓住贵宾客户，充分利用PCRM系统和CFE系统进行筛选，抓短限产品（安心快线），抓大户，做好储蓄存款和理财产品的转换。二是要加快基金销售。在资本市场低迷的情况下，要抓住货币基金申赎无手续费的特点，收益有保障成为其最大卖点。债券型基金风险较低，收益相比存款收益高，积极营销新客户开立基金账户。同时要积极营销基金定投业务，对定投中断的要电话回访，做好续投工作，加大宣传营销力度拓展新的定投客户。三是 9

要抓好实物黄金、白银、存金通业务的营销。要通过电话回访的形式，向购买生肖实物黄金的老客户积极宣传龙年生肖实物黄金金条和白银。同时可向该类客户宣传我行新推出的“存金通”业务，把存金通业务的特点定位好；通过机关中层、网点负责人的带头宣传营销作用，引导员工全员营销，积极开展“存金通”业务。四是要加快借记卡发卡。大力宣传借记卡功能，借记卡可以全国通存通兑且24小时可以各家银行ATM取现，储蓄存折只能全省通兑且只能在柜台办理业务，要抓住借记卡产品的优势来宣传营销。五是要加快扩大短消息客户数量。要对存量借记卡客户进行梳理，对未开通短消息服务的客户，要立足柜台，在客户办理常规业务转账、汇款支付业务时，要适时营销，柜员要提高主动营销意识，要积极宣传“资金变动多与少，一条短信全明了”。六是要大力发展个人结算、信用卡分期、商户分期等个人中间业务收入较高中间业务产品。一是各行要不断扩大个人人民币结算业务收入，要逐一分析个人人民币结算业务收入项下的产品衍生的中间业务收入，扩大收入占比。重点做好借记卡一级行内柜台现金及转账交易手续费收入、借记卡跨一级行柜台现金及转账交易手续费收入、借记卡他行ATM交易手续费收入、借记卡年费收入、借记卡账户服务费收入、ATM受理本行借记卡交易手续费收入、借记卡其他手续费收入。二是要扩大信用卡发卡量，为信用卡中间业务收入提供载

体。三是要优化信用卡有效商户数量，加快POS机具布放，为信用卡分期和商户分期打造平台，进而实现信用卡中间业务收入的最大化。

3、加快投放非农个人贷款，做好非农个贷储备。要加快个贷投放进度，组织客户经理上门营销，抓住我行房抵贷、薪资保障贷款、商业用房置换式贷款的特点积极营销储备好客户，不能让资金规模等客户，要让客户等资金规模，避免因客户储备不足与规模增长空间有限的双重压力。各网点也要积极营销个人贷款，利用网点优势，抓住网点客户资源多，接触人多的优势，积极拓展，及时推荐客户，上门营销。

4、加快推进信用卡发卡速度，抢商家布放POS机具，搭建用卡环境，积极营销网上银行。

一是加快信用卡发卡。信用卡发卡重点做好白金贷记卡、准贷记卡、公务卡的发卡上。在白金贷记卡营销上，重点放在企业、有限公司的高管、优质个体工商户上以及我行个人贷款还款信用状况良好的存量客户和已结清的客户，要对他们进行跟踪重点营销，对没有贷款的客户要重点对成熟品牌商店的个体私营业主进行营销。在公务卡营销上，重点对各单位、政府五大班子司机、办公室主任、财务人员、政府办、采购人员、各局机关（乡镇）司机确定为营销对象，有针对性地开展营销，这些人员刷卡消费额高，给我行带来的收益大。

二是加大宣传做好信用卡分期业务。信用卡分期业务分为卡分期和商户分期两种，各行要加大宣传力度，市行将统一制作易拉宝各网点要在商户处进行宣传。卡分期业务要积极宣传“516”分期付款业务，客户致电800-819-5599申请分期付款。商户分期重点做好汽车、家电、家具、装潢公司、酒店、婚纱影楼、珠宝商等与婚庆有关的行业进行宣传开展商户分期业务。各行要把商户分期业务作为农行生存发展的战略问题来考虑，今后国家将逐步限制现金的使用率，刷卡消费将成为普遍现象，应抢占市场通过扫街布放POS机具。对于当前有的商户对布放POS机具银行收取佣金算小账的客户，可分步实施，对商户布放转账电话，宣传转账电话免收手续费、能够减少商户现金收付量等好处的功能，绑定借记卡，锁定存款。各行应利用易拉宝、LED进行广泛宣传，让客户和商户认知使用。

三是加强网上银行营销。柜员、大堂经理、客户经理要引导客户使用网上银行。宣传网上银行的好处，刮风下雨，数九寒冬，只要你办理了网上银行，足不出户，办理银行业务，加强柜面营销，提高柜员主动营销意识，客户在给孩子汇款时，柜员要抓住时机向家长推荐，使用网上银行，各网点要注意售后服务，对客户不明白的不清楚的电子银行产品的使用情况要组织专人进行讲解，必做到一对一服务，对客户负责，对产品负责。

第二篇：零售银行转型

零售银行转型

从确定以零售银行业务为发展重点，到最终确定以高端客户理财和信用卡业务为零售银行业务重点发展对象，过去两年来，国内各家银行纷纷提出了零售业务发展战略。

从提出加重零售银行业务比重到最终确定零售业务发展战略，国内很多银行曾走过一段弯路。最初，房贷和车贷等传统个人资产业务被列为发展重点，但是车贷的高风险已经令各家银行吞食了苦果，房贷的高风险正在显现。

转型

无论是国有银行还是股份制银行，推动自身从传统的批发银行向零售银行转型，已渐成趋势。

9月15日，中行披露，目前已在北京、上海、天津、广州等40个中心城市的网点增设了贵宾通道，为中银理财客户提供优先、高品质、个性化的服务。

在此之前的5月，《亚洲银行家》将工行评选为2004“中国最佳零售银行”，这是工行自2002年来连续第三次获此殊荣。工行副行长张福荣在亚太零售银行首脑峰会的开幕式上致辞指出：零售业务将在工行改革发展中发挥更大的作用，将成为工行最具活力和最具发展潜力的领域之一。

对于引进战略投资者的中行和建行来说，零售银行业务也被看作是新的增长点。规模较小的股份制银行也已经把零售业务作为业务发展的重中之重。

7月3日是招商银行“一卡通”发行10周年纪念日，过去十年里，招行凭借“一卡通”在零售业务发展上取得了长足进展。2002年以来，招行又相继推出了“金葵花”贵宾理财、招行信用卡、“一卡通”金卡、财富账户、白金信用卡等多项零售业务产品。招行行长马蔚华在去年年底更是明确提出，招行要转型为中国最好的零售银行。

2004年12月初，原招行常务副行长陈小宪空降中信实业银行担任行长之后，借鉴了招行发展零售银行的成功经验，于2005年初提出了零售银行战略——计划在三年内实现零售业务占全行业务总量20%的目标。

趋势

马蔚华介绍说，在当前发达国家和地区的商业银行中，零售银行业务的比重通常都在50%以上。零售业务已经成为商业银行利润的主要增长点。

对国内银行而言，批发业务一直是主体业务，通常占到整个业务收入的80%以上，而零售业务一直是短板，不但占比很小，产品和服务的种类也相当单一。

如果说以前国内银行特别是国有银行还可以凭借吃高额利差、垒贷款大户来获得较高利润的话，如今，这样的公司业务发展已经面临瓶颈。

业内人士介绍，挑战主要在两个方面。首先，大型企业财务公司业务范围的扩大对银行传统的公司业务形成了严峻挑战。

其次，金融市场的发展对银行的公司业务将带来挑战。

同时，随着银监会监管的逐步到位和银行风险管理水平的提高，贷款集中度管理成为银行信贷风险管理的一项内容，大客户贷款往往通过银团贷款来完成。

就在“内外夹攻”之时，各家银行看到了零售银行业务发展的良机：中国个人财富的增长为零售业务的发展提供了广阔空间。

伴随中国经济长期持续快速成长，中国的富裕群体已形成并呈现稳步上升势头。据国家统计局调查，预计到2010年，中国将有25％的城市家庭步入中产阶层。这些将是零售银行业务的主要客户。

弯路

目前，各家银行基本上停止了车贷业务，车贷规模最大的农行有超过300亿元的车贷坏账等待清收。车贷导致的巨额不良贷款只是国内银行开展零售业务走了弯路的恶果之一。

1990年代中后期，国内银行开始重视零售银行业务。与当时拉动内需的政策背景相一致，零售业务的发展重点是传统的个人资产业务——房贷和车贷。当时各家银行都乐观地认为这些业务的风险很低，不容易产生不良贷款，因而很少采取措施进行信用风险防范，对于长期住房按揭的利率风险更是没有考虑。

但几年下来，不计风险地开展车贷的恶果已经显现。意识到在车价将持续走低的大背景下车贷有很高的风险，各家银行纷纷退出了车贷市场。

个人住房按揭贷款一向被银行认为是最优质的信贷资产，不良贷款比率很低。但是各家银行很少考虑房贷的长期利率风险、房地产泡沫出现之后的信用风险以及房地产行业相关政策对房贷的影响。去年下半年以来，随着局部地区房地产泡沫的出现，各家银行才开始意识到住房按揭存在违约风险，相继收缩房贷业务。过去两年来房贷业务发展最快的民生银行，在上海等地已经逐步收缩房贷业务，开始“稳健经营”。

高端客户

在外资银行咄咄逼人的竞争下，国内银行开始意识到高端客户理财和信用卡业务对于开展零售银行业务的重要性，零售银行业务的发展重点开始逐步变化。

2002年上半年，汇丰银行的卓越理财、花旗银行的贵宾理财等外资银行的理财品牌相继进入中国银行业市场，他们通过设置较高的进入门槛而把中低端客户拒之门外，从而为高端客户提供量身定做的专业服务，这一做法让国内银行大开眼界。

国内银行开始重视高端个人客户的理财业务。如今，几乎各家银行都推出了自己的专项贵宾理财服务。

工行个金部副总经理肖在翔介绍说，到2004年末，工行已经建成了3000家个人理财中心。工行“理财金账户”自2002年底推出以来，已经发展了150万名高端客户。这些高端客户为工行带来了大量的储蓄存款和丰厚的中间业务收入。

近年来，中行把提高客户服务水平，尤其是维护和发展中高端客户作为个人金融业务的重要方向，推出了统一的贵宾理财服务品牌“中银理财”。目前，中行在全国主要大中城市均建立了全国统一标准的中银理财中心。

在新一轮机构调整中，建行的个人银行部一分为二，针对高端个人客户的高端客户部悄然成立。建行85万个人富裕客户的服务，将主要由高端客户部来提供。

截至2004年底，招行金葵花客户达到了5.8万户，户均存款余额110万元。招行零售银行部总经理刘建军表示，金葵花理财客户以1.5%的客户占比，为招行创造了高达1/3的储蓄存款余额，高端客户的价值可见一斑。

光大银行行长郭友指出，光大1%的个人客户贡献了将近90%的个人业务利润来源，因此，在光大的业务调整中，对富裕个人客户的争夺是零售业务的重中之重。

信用卡

在零售业务竞争中，信用卡业务是重中之重，通过收取逾期罚金和循环利息，信用卡业务能够获得远远高于传统资产业务的利息收入和中间业务收入。

2002年以前，国内银行的信用卡绝大多数是“准贷记卡”，真正的依托信用“先消费、后付款”的信用卡业务尚未真正开展。到目前为止，除了华夏银行之外，四大银行和9家股份制银行都推出了自己的信用卡产品，上海银行2003年底也推出了信用卡产品。

最近，各家银行在信用卡方面的竞争和营销活动层出不穷。去年以来，工行、招行和民生还针对高端客户专门推出了白金信用卡等信用卡产品，从而实现了高端客户理财和信用卡的结合。今年上半年，工行牡丹卡中心已经为1000多名高端客户办理了牡丹白金卡。

富人银行？

所有要大力争夺高端客户的大银行都面临着如何回答一个尴尬的问题，银行是不是要做富人银行？

现实中，一些银行，特别是国有银行，一方面公开表示不会做富人银行，不会放弃为中低收入个人客户提供服务，另一方面，又把针对个人富裕客户的服务放在重中之重。

“这就折射出一个矛盾”，一位业内人士指出。一方面是2%的富裕客户为零售银行业务贡献了几乎一半的利润，对这部分客户的争夺关系到银行的利润前景；另一方面，国有银行刚刚从官本位下的政府机构向商业银行转型，不再是公益性机构而是具有盈利要求的企业。如果一改以往“百姓银行”这一面貌，公开声称要做富人银行，从观念上很难让大众接受，银行将不得不面对巨大的社会压力。

一些股份制银行尽管没有公开表态自己的零售银行发展方向，但是向富人银行发展的趋势已经显露端倪。最近一段时间以来，各家银行纷纷推出小额账户收费，这种做法其实就是对个人客户进行差异化服务，排除一些低端个人客户，集中资源专门服务高端客户。

“目前的收费门槛还比较低，这是各家银行在试探客户的反应。今后不排除有的银行针对个人客户设置的门槛越来越高，最终把自己的零售业务打造成专门针对高端客户的富人银行。”上述业内人士指出。

第三篇：零售网点转型指引(02号)

零售网点转型指引（02号）――试行网点弹性排班制

一、实行网点弹性排班的必要性

目前,我行网点之间、网点内柜员之间和不同营业时间之间普遍存在客流峰值差异、柜员忙闲不均现象，不能根据每天业务量的波动来灵活安排网点排班分流，造成客户排队等候时间过长，影响客户满意度。根据我行与美国银行合作的网点转型项目试点情况看，为解决上述问题，应在网点实行弹性排班。弹性排班也是包括美国银行在内的国际先进银行的的通行做法。

弹性排班是根据实际业务量的变化，灵活安排工作班次和不同上下班时间等劳动组合方式,使其能适应不断变化的实际业务需要并使员工工作效率最大化的排班方式。结合我行的实际情况,网点弹性排班的基本定义为:在定量分析网点客户流量和柜台交易量的基础上,确定网点内柜员的单位劳动生产率,以此配备各岗位员工,同时运用统计模型对网点在营业日内不同时段以及周、月、年的客流量和交易量的历史数据进行分析,摸索变化规律,从而使网点能根据客户量情况进行灵活服务,设置弹性服务柜台,避免同一网点内、同一区域网点间出现忙闲不一的局面, 有效缓解单个柜台服务压力,确保业务资源得到最有效利用,减少客户等候时间,从而提高网点营销服务能力和客户满意度。

二、网点弹性排班的实施步骤 根据我行与美国银行共同实施的网点转型项目成果,建议试点行按照以下步骤实施网点弹性排班:(一)确定实施范围

根据辖下网点业务量、客户量及网点工作人员数量等因素,确定网点弹性排班的实施范围,可确定在辖内全部网点实施或仅在位于城市繁华区域、大型社区等客户流量大的网点实施。实施范围确定阶段应在一周内完成。

(二)测量、分析相关数据

通过分析排号机、DCC系统提供的相关信息和参考经验数据,统计出网点客户数量的时间分布情况、网点窗口开放数量的时间分布情况、客户等待办理业务的时间分布情况、客户因等待时间过长的放弃率情况以及网点间上述指标的差异情况,深入分析存在的问题并提出相应的解决方案。测量分析阶段应在四周内完成。

(三)制定详细的排班计划

根据第二步测量阶段所得出的结论,确定辖内网点弹性排班的具体实施方式和实施细则(可根据网点间情况的差异采用不同的排班方式),并制定具体的时间安排表。排班表的制定应在两周内完成。

(四)成效检验

在试行期间,可根据实际实施情况，对排班表进行调整，保证该表的合理性和可操作性，并在实施后，定期将重要指标数值与原始测量结果进行对比,检验网点弹性排班计划的实施成效。评价指标有客户满意度、客户等候时间、客户放弃率等。客户满意度：满意的客户占客户总数的比率。客户等候时间：客户取号至客户所取号码被叫的时间。客户放弃率：客户所取号码被叫时客户已经离开的客户数占客户总数的比率。

三、积极探索多种网点弹性排班的实现方式

（一）同一网点内的弹性排班。充分利用网点内资源,在不增加网点人员，同时使网点人员每周工作时间总量不变的前提下,网点可通过将柜台对外营业时间分成几类，根据不同时间客流量情况灵活安排服务窗口,区别各柜台对外营业时间,每类柜台按不同的时间上下班，定期轮换，客流高峰时段利用网点内部人员增加对外营业柜台，使网点服务营销能力和工作效率均得到有效提高。

（二）同一区域内的弹性排班。充分利用同城或同一管辖行内的业务资源, 在保证员工每周工作时间总量不变的前提下,根据不同网点业务量的情况，通过各种途径在客流高峰期从本网点外统一调配人员,增加服务窗口数量,增加营销机会,从而提高网点服务能力和效率,提高客户满意度。

四、实行弹性排班的支持保障

（一）高度重视,认真组织,成立网点弹性排班领导小组。各行要高度重视，成立由分管行领导任组长、相关部门参加的领导小组。相关部门要密切配合、分工协作，确保排班工作取得预期效果。

(二)统一调配资源,加强集中管理和风险控制。根据行领导关于“零售业务重心要下沉,资源要下到一线”的指示精神,各行要从全局出发,做好网点资源的统一调度和调配工作,加强集中管理,确保业务资源向网点倾斜,确保网点弹性排班所需的资源配置。要安排好网点弹性排班涉及到的押运、交接班等后台支持保障工作，要研究弹性排班中的交接班、柜员卡管理、现金、印章、重控等方面的管理措施，加强风险防范。

(三)加强网点业务知识和技能培训。各行要加强对员工，尤其是非网点人员的网点业务知识和技能的培训。原来没有从事个人银行业务的人员上岗前,要按总行有关规定进行上岗培训，达标后正式上岗。

第四篇：零售网点转型之心得

当前，在发达国家和地区的商业银行中，零售业务的占比通常为50％左右，成为最有潜力的发展领域之一。由于国内经济的高速发展，居民生活、消费、投资需求逐步增大，以及零售业务的稳定和增长性，各家商业银行纷纷进行零售业务战略转型。由于观念、认识、机制、体制等多方面原因，转型虽初具成效，但并没有取得预期目标。

一、当前零售业务转型中存在的问题(一)网点的作用

网点的作用界定不清晰，绝大部分网点以操作型综合功能为主，未能突出网点的零售特色，业务服务专业化程度还处于较低水平，未能解决转型的基础问题。

(二)零售网点的模式和人员配置

虽然设立了专门的旗舰零售业务网点，但主要为低端客户、小生意人清点兑换零钞、为老年客户发放退休工资为主，相应的银行产品无法推荐出去，达不到预期效果。虽然在网点设立了理财服务区，投入了大堂经理、理财经理、理财专员等高质量配备，但是由于营销成本及零散客户数量原因，并没有发掘到对等资源的高端客户，反而因为低端客户浪费了大量人力。同时我们也没有理由拒绝为其他客户服务，特别是一些潜力客户，所以必须寻找出适合我行的网点模式。

(三)通过改变、引进，解决员工结构中存在的突出问题 人是零售业务战略转型中的最重要因素，如何改变现有员工在转型中由于认识不足、行动迟缓而带来的消极因素，如何改造、培养、提高现有员工的业务水平和销售能力，如何离开三尺柜台面向社会，让对的人到对的岗位是摆在我们面前需要迫切解决的问题。

如何挖掘现有人员的潜力，引进需要的人员，是各商业银行亟待解决的问题。在这样的背景下，我们要适当地安置一批、培养提升一批、选拔引进一批，并建立一种人员自动淘汰机制，实现人员的合理流动。目前，我行主要靠内部培训来提升员工的素质，但从实际效果看，取得的成效并不明显。培训很多时候只能解决员工对业务的熟悉程度，但是没有从本质上学到营销技巧，在实际业务中大部分员工还是主要依靠关系去销售，任务完不成了就找亲戚朋友帮忙，虽然可以解燃眉之急，但是背离了零售销售文化的本质，从长远的角度看，存在严重的问题：我行的产品还是没有推销出去，客户依然不了解。

在员工的素质提升中，应当印发宣传资料和学习笔记，在短期内训练提高整体的销售、维护能力。对销售人员而言，其具备的条件应该是熟悉零售业务和销售技能技巧。简单零售业务所需要的专业化要求相对较低，可以通过内部培养和引进的方式解决，甚至可以引进具有其他零售业务领域销售经验人员来解决。零售客户的维护和和销售技能提升则对人员的要求较高，除熟悉业务知识、销售技巧外，还应有较专业的业务技能，能够按照客户的需求，令客户增值和成功，这里主要包括专业的理财人员、维护人员和大堂服务人员，可以通过重点培养和引进高端人才的方式解决。

(四)坚持规划在先、销售在后的原则，用规划统领业务发展。

目标客户是谁，多长时间内达到什么目标和规模，通过什么方式调整人员和业务结构，通过什么手段和措施保证目标实现，是发展中必须思考的问题。只有将这些问题通过规划的方式进行明确，保证业务的有序开展，才能实现有好有快地发展。目前，虽然我们都十分重视规划的作用，制定了详细的零售业务发展规划、人力资源规划、员工激励规划等，明确了业务发展的手段和措施，但在实际运行中往往是规划是规划、运行是运行，没有实现规划统领业务发展的目的，业务运行中随意性较大，有时显得杂乱无章。规划的目的是有计划的实施，必须坚持规划先行的原则，特别是在具体项目规划中更要提前明确相关原则和方法，确保按照规划有序开展。并要不定期地跟踪和分析，及时解决规划执行中的偏差，要有严格的制度和配套的资源，确保按照规划实现中长期目标，保证零售业务战略转型的落实。

第五篇：银行网点转型工作

YZ银行网点转型工作情况

一、为何邮银要推进网点转型工作

近年来，各家银行在支持实体经济的同时，普遍实现了利润的较快增长。这主要是由于：一方面，我国经济保持了较好的发展势头，更重要的是宏观经济政策使得银行有了相对有利的议价能力。然而，随着市场利率化时代的到来，及同业竞争的加剧，银行在单纯依靠网点数量增加、资产规模的扩张等粗放式的管理模式，以很难适应激烈的市场竞争。YZ金融“自营+代理”的独特经营方式要求我们必须探索一条适合自身发展的转型之路，来应对更为严峻和复杂的外部市场环境。

首先，网点转型是应对市场利率化的需要，去年6月、7月央行两次公布下调金融机构人民币存贷款的基准利率，并允许将存款的基准利率向上浮动空间扩大到1.1倍，同时也允许贷款下浮至0.7倍，迈出了存贷款利率市场化尤其是存款利率化的实质性步伐。未来我国利率市场化进程将进一步深化，随着利率市场化的推进，各家的商业不同期限存款利率将有所差异，以农商行、农信社为代表的一些地方性金融机构通过提高存款利率争取更多的市场份额。虽然，调高调高利率水平可能吸收更多的存款，但同时付息成本相应会有较大幅度增加。邮储银行一直以存贷利差做为主要来源，我们必须清醒地认识传统的发展模式在新的模式下难以维系，利率价格战并非长久之计。我们还是应该避免被农商行、农信社拖入无休止的价格战之中。复杂的外部环境要求我们必须要进一步深化改革、优化业务流程、建立起适合自身发展的网点经营管理模式，形成自身的竞争优势。

第二，网点转型是应对同业竞争的需要。面对负责的外部市场环境，绝大多数的银行认识到目前要解决业务领域存在的问题，就要在体制及流程上经行优化与改革。工商银行、建设银行等大型商业银行转型较早，以从最初的理念转型、行为转型，逐步深入到系统建设、管理体制改革等多方面；农行则是聘请国际知名的IBM公司开展了网点转型的咨询，提出了2012年上半年打造300家转型样板网点，下半年完成1000家理财中心的推广，2013年完成5000家精品以上网点推广，2015年底前在全部网点推广的计划。招商银行于04年在国内同业中最早提出了金融战略的调整，率先实施了第一次转型，致力于加快零售业务、中间业务的发展以及中小企业的发展，并于10年明确提出要在继续深化金融战略调整上的基础，加快转变经营方式，推进以流程优化和资源整合为核心的二次转型。招商银行的二次转型理念和我们所推广的示范网点模型理念有着非常多的惊似之处。其他的像民生、中信、广发、浦发、华夏、光大银行等等也是从05年开始陆续在不同业务领域开展了流程建设。可以说，各家银行转型实质上都是通过流程再造与资源整合，实现以客户为中心的服务能力与盈利能力的提升，从而提升自身在市场中的地位和竞争力。那么，YZ金融要想从同业竞争中占有一席之地，实现网点经营管理的转型使我们必须选择的出路。三是，打造统一品牌的需要。品牌反应了一个企业的经营理念、文化内涵和附加价值，实践证明一个成功的金融品牌在提高自身信誉度、提高客户忠诚度、促进业务持续发展方面起着其他营销手段不可替代的作用。品牌建设的核心，就是让品牌深深扎根在客户心里。那么，YZ金融“自营+代理”的独特经营模式要求我们必须以网点转型为手段，规范服务和管理流程，改善客户体验。只有认真做好“一行一式”，也就是确保YZ金融对外服务的统一，扎实打造“一行一体”，也就是保证客户在YZ金融网点体验的一致性，才能真正发挥出YZ金融庞大网络的优势，真正打造服务优、形象佳、百姓爱的YZ金融品牌。

二、示范网点销售模型与主要内容

YZ储蓄在业务发展的初期和很长一段时间内主要还是通过简单任务分解和全员营销方式推进业务发展，而且这种方式也曾经确实取得了比较好的效果。但是，不能深度挖掘客户需求、不能真正为客户提供适合的产品以及绝少专人提供专业化的服务，我们难以与客户建立稳定的服务关系，导致发展的成本相对较高，客户与我们企业的粘度很低们，无法实现科学的可持续性发展。由此，邮储银行近几年来尝试通过建立专人专事的服务体系，树立以客户为中心的服务理念，制定精细化的销售与管理流程，以不断推动网点的经营管理转型工作。

（一）网点经营管理规范的核心理念：以客户为中心。大家可以从示意图看出，传统的经营行为主要是采用以产品为中心的营销模式，培养出专而精的客户经理。这种方式的突出特点是客户经理只对产品负责，不对客户负责。但是，随着我们产品线的拓展，新产品和服务种类的增加，单一化的销售模式将很难满足客户的综合需求。如果客户要通过咨询不同业务的条件人员，不断重复介绍自己的情况，才能获得服务，势必影响客户的体验、降低客户的忠诚度，也会造成客户和银行双方的资源浪费。示范网点销售模型主要采用的是以客户为中心的营销模式，网点要有专职的客户经理服务客户，整个网点团队不仅要专人专事还要通力合作，以规范的销售行为减少客户与银行的接触点，但是需要深入客户与银行的接触面，为客户提供一揽子金融服务方案。特别需要强调的是满足客户的多种需求，并非捆绑销售，也不是强买强卖，而是在以客户为中心的服务原则下为客户提供正适合的产品与服务。

通过网点销售模型的实施，主要为我们实现三个方面的转变：一是，建立新的网点销售流程，真正做到以产品为中心向以客户为中心的转变。通俗说，就是“从以前我要卖什么”向“客户需要什么、适合什么、我为他提供什么”来转变。二是，完善员工销售行为，推动网点经营从单一结果管理向过程转变。也就是说，让每一名员工成为关心企业经营的一份子，让单一的结果转换为每天、甚至每时的具有可操作性的管理行文。三是，利用网点经营分析和网点销售工具实现从过去的个人经验管理向团队数据转变。也就是从过去的拍脑门做决策转变为以数据为基础的量化分析和指导。

（二）网点经营架构的主要内容：明确网点的经营基础、规范网点的销售行为以及实施有效的数据管理。

首先是明确网点的经营基础，主要包括两方面的内容：网点的销售基础和管理基础。

网点的销售基础：了解网点的客户群和卓越的客户服务。如何能够做到了解网点客户群？模型就要求网点人员要精确的了解周边的客户群、做好客户的资源细分、整合资源配臵、定位网点的服务特性、为客户提供差异化的服务。如何卓越的客户服务？模型要求网点人员通过提高员工的服务意识、注重服务细节和规范服务流程三个方面，提升银行对外地服务形象。

什么是管理理基础？团队建设也就是打造优质高效的团队，是我们整合示范网点销售管理模型的管理基础。模型要求以客户需求为导向，设臵网点人员岗位，强化专业的人做专业的事，其中的核心是必须要树立支行长（支局长）是网点经营业主的理念。在一个典型的示范网点中，管理团队包括支行长或支行长助理，员工又分为两大类销售团队和

规范网点的销售行为，概括起来就是“412”的销售流程。在这里要给大家建议整个的销售行为要不折不扣的实施。“412”的销售流程是整个网点营销行为再造流程的精髓。“4”是指大堂揽客、引见、发掘现有客户资源和跑市场四种销售行为，帮助销售人员见到更多的客户。因为，这四种销售行为即包括网点内的客户挖掘，也包括网点外的客户营销。“1”是指约见行为，是销售流程的核心，帮助销售人员维系与客户的关系。“412”里的“4”和“1”目的是让我们能够见到更多的客户。“2”是指调查客户需求和提供解决方案，通过这两个步骤帮助客户经理深度挖掘客户需求，为客户提供多样化、个性化的优质服务。“2”的目的是卖出更多适合客户需求的产品与服务。

实施有效的数据管理，概括起来是“1234”网点经营管理模式，是网点管理流程再造的精髓，是要求网点人员通过对网点数据的精细化和经营管理方式的城市化，提高网点经营管理水平。“123”是指网点日引领、周分析、月计划的业绩管理模式。“1”是每日晨会，支行长需在每日网点营业前召开每日例会，包括庆祝成功、提供指导、获得承诺三个环节。“2”是制定销售进度和开展一对一指导，支行长要在每周结束后一方面通过销售进度表分析网点各项业务的经营情况、寻找与目标之间的差距，确定下一周经营发展策略；另一方面，通过查阅销售人员销售工具，了解员工的销售行为，分析对客户的维系情况，有针对性的与员工开展一对一的指导。“3”是经营分析，支行长通过分析网点经营综合月报全面掌握网点的经业绩，与员工一起制定网点的行动计划，在参加月底经营分析会时，汇报至上一级领导并寻求领导的指导和帮助，有助于网点经营的科学化和精细化。“4”是员工销售管理和自我管理的工具，也叫销售四宝——客户信息表、意向客户表、工作日程表、金融服务指南（也是通常所说的销售包）。销售四宝能够帮助我们销售人员根据营销活动中搜集的客户信息，确定联系客户的优先顺序和工作重点，加强销售人员的时间管理。

三、邮储银行前期开展的网点转型工作的模式

下面，我把邮储银行转型工作走过的历程和主要工作模式做一汇报：

从邮储银行这五年来黄金转型的推进工作，主要历经了四个阶段：第一阶段从08年2月到09年的9月历时超过一年半的时间。这个阶段主要是模型研究阶段，也是整个网点转型自艰苦的阶段。从08年2月邮储银行与美国摩根大通银行实施战略合作，共同推动邮储银行的网点转型，双方就如何提高营业网点综合能力、如何转变支局长的经营理念等关键问题进行探讨，综合选取了北京、陕西、深圳共4个支行作为首批示范支行。为4个试点支行分别配备专业人员，重点考试、实地指导，初步形成了一套符合我行实际情况的示范网点销售模型。第二阶段试点总体推广阶段，从09年9月开始选取14家分行的31个支行进行试点推广，通过对示范的培训、督导、调研和评估，进一步丰富了模型内涵，形成了网点转型推进的工作管理体系，为转型工作奠定坚实了基础。第三个阶段全国范围推广阶段，从10年5月到12年的2月，网点销售模型推广到了全国的36家分行，建成了总行级的示范网点1200个。第四个阶段，12年3月至今，总行的支撑、分行的推广阶段。网点转型管理重心转移到分行，总行提供支撑和指导，共建成省行级示范网点1823个。

五年来工作采取的主要方式包括五个方面：培训推广模式、核心团队建设、项目管理模式、项目管理工具和绩效考核支撑。

从培训推广模式来看主要搭建了现场培训和远程培训两级的培训体系。总行举办现场集中培训14期、近2200人次，培训对象：一级分行主管行长、主管部门负责人、项目工作小组成员、地市分行行长、示范网点支行长。省行级现场培训455期，超过2万人次。远程培训：上线课程14门，累计1.7万人参培。良好的培训是网点转型成功转型与否的基础。

核心团队主要包括管理团队和内训师团队。09年总行个人业务部组建营业网点转型工作小组，先后在省里抽调25名项目经理参与推广，现在他们已成为各分行网点转型工推动的指令针。12年总行还专门成立了经营管与客户管理处，6人组成，首要工作职责是负责网点经营管理转型推进工作；一级支行网点转型管理团队人员达146人、二级分行达到1600人。内训师团队全国共有195人，总行级26人、分行级119人。核心团队的建设是网点转型工作成功与否的前提。

项目管理模式：总行出台下发《中国YZ储蓄银行营业网点经营管理转型工作规范》，明确了总、分行在项目日常管理、培训工作、督导工作、业绩管理和评估管理五个方面的规范。总行营业网点经营管理转型工作小组也形成了定期、不定期的工作管理模式，如每月月底召开全国的电话会议、每月25日下发示范网点之窗的专刊进行经验交流、定期赴分行进行现场督导、根据分行的需求调入总行级内训师支撑分行的培训工作、每月督导分行组织神秘客户的调查评分检验网点的服务质量等等。突出有效督导的项目管理模式是网点转型工作成功与否的核心。

项目管理工具的四个一：一套操作规范，即中国YZ储蓄银行营业网点经营管理规范；一套宣传刊物，即每月发刊的示范网点之窗；一套销售工具，即销售四宝包括营业人员使用的金融销售服务指南以及支撑网点员工销售行为的客户信息表、意向客户表、工作日程表；一套管理工具，即支撑网点业绩管理的销售进度表、一对一指导记录表、经营综合月报和网点行动计划。项目管理工具的执行到位程度是网点转型工作成功与否的关键。

绩效管理支撑——为进一步调动网点支行长的积极性，在总行人力资源部的牵头组织下，个人业务部、审计部等部门共同参与下，制定了《中国YZ储蓄银行营业网点支行长绩效考核试行办法》，已有11家分行进行了试点。各个分行根据自身情况，制定了符合网点转型要求的客户经理、柜员绩效方案。绩效管理支撑是网点转型工作成功与否的保障。

四、邮储银行转型工作的成效

通过五年网点转型工作的开展，邮储银行示范网点建设数量、网点经营业绩和服务管理水平等方面都取得了较为突出的成绩。从示范网点建设数量看，截止12年末建成全国36家分行共建设示范网点3023家，占自营网点数量的近40%。其中，总行级示范网点1200家、省行级的1823家、地市覆盖率达94%。从示范网点经营业绩看，1200家总行级示范网点总收入达183亿，16%的网点数量占比其收入占到自由网点收入的34%。另外，示范网点利润同比增长达57%，比非示范网点高出12%。从示范网点客户服务水平来看，在12年银行协会服务规范示范单位中邮储银行有48家网点评为千佳，这些全是示范网点。

介绍两个案例：四川都江堰支行，是一个全功能网点，09年8月签到新址，现有员工19人，平均30岁，人均劳产率80万元。这个网点突出特点是一直严格示范网点经营管理要求执行，肯坚持、不走样。大连市中山路支行，曾是单一功能储蓄网点，从10年5月开办公司业务，目前无信贷业务，现有员工13人，平均年龄26人，人均劳产率21万元。主要想说支行长27岁，09年毕业参加工作，10年6月起借调到总行个人部担任网点转型工作项目经理，11年1月回大连市中山路担任支行长，在没有任何原有大客户资源情况下，一个新毕业的大学生没有以前任何管理经验的情况下，利用示范网点模型对网点进行管理取得了比较好的业务。

五、推进网点转型工作的体会

一是，网点转型需要持之以恒的推进。五年的工作实践证明网点转型是一个长期、艰巨、复杂的过程，不可能一蹴而就，是一个慢功夫，需要我们持续不断的推进。这主要是因为示范网点的销售模型与我们以前的经营管理理念有着质的变化，不仅仅是做网点装修、布局等硬环境的改变，更是一种观念、行为、流程、软实力的提升。这需要各级人员在此过程中不断树立信心，持之以恒的认真推进和执行，将网点转型工作做细、做扎实，才能为长远发展奠定坚实的基础。

二是，转型需要不断的督导与跟进。对于各级管理者、包括我们网点员工来说，要改变其的固有经营管理理念和销售行为模式，并不是一朝一夕就能实现的。因此，对于网点转型工作需要在观念和行为上不断强化，通过重复的训练、重复的灌输、重复的做，要把这种行为和观念变成一种习惯。这就需要各级项目组持续不断的进行补充培训，定期到网点督导和跟进，并配合以考核、激励措施，帮助网点人员将其固化下来，只有这样才能最终打造出标准规范的示范网点。

三是，转型模型必须严格标准推进。YZ金融的网点很多，如果没有形成统一的经营观念理念，实行不同的销售和管理流程，就很难提供给客户统一、优质的服务。在转型过程中，必须把模型的方法制度化、把模型管理工具统一化和规范化。在实施过程中，各级项目组更需要从细节着手，严格规范网点员工的操作流程，严格规范管理者的管理流程，按照邮储银行示范网点的示范标准，严格规定动作、少做自选动作，只有这样才能以统一、高效、优质的服务赢得客户的认可。

四是，核心团队的建设至关重要。项目经理、内训师队伍建设是推进网点转型的基础，务必要重视对核心团队人才队伍的建设和培养。在网点转型过程中，强化培训，跟进网点转型效果，评估和检查转型网点质量，这些工作都需要内训师和项目经理的持续推动。因此，网点转型工作要想有序开展，必须保证核心团队先行，从而达到我们成功转型的目标。

五是，要选择合适的网点和适合的管理者。从邮储银行项目推广的情况来看，在项目推广初期，尤其在优选首批总行级示范网点时，为保证网点转型实施效果，我们对网点的硬件设施、营销人员配备、管理人员素质、业绩水平等都提出了较高的要求。在实践的过程中，我们更是深深地感受到在这些要素中，支行长的作用尤其关键，作为基层的管理者，他是否具有开放的思维、具有乐于接受新事物的态度，决定了他对模型的理解与执行程度。支行长的态度与能力，将直接决定着网点转型的成败，甚至直接影响这一个区域内网点转型的效果。所以，在初期一定要进行充分研究，选择支行长素质较高、条件适合的网点，通过努力把他们打造成综合服务能力强、营业能力强、对外服务佳、单点盈利高的网点，而后以星火燎原之势带动区域整体进行提升。