网点转型新形势下：大堂经理价值如何彰显？

第一篇：网点转型新形势下：大堂经理价值如何彰显？

网点转型新形势下：大堂经理价值如何彰显？

擂鼓墩支局 王晓月 转眼间任擂鼓墩大堂经理到现在算起也快一年多了,时间说长不长，说短也不短。这一年的时间让我对于大堂经理的工作有了更加深入的了解，也让我通过自身的学习、领导和同事的教育帮助，提升了自己的业务技能和技巧，也更加胜任自己正在从事的这个岗位工作。特别是面对利率市场化下金融环境的大改变，我作为邮政储蓄的一名普通员工，也亲身感受着新常态下银行、网点、客户的巨大变化。面对日益激烈的金融市场，如何以服务为切入点打出一个差异化,如何在网点转型新形势下彰显大堂经理的价值，也是值得我们思考的一个重要问题。下面，简单谈谈我的几点体会：

第一，要善于学习。我曾经在《未来十年银行业必备的七大技能》这本书中看到的第一条就是要“深入掌握不同类别的产品知识和技能”。未来银行的发展可能将不会再局限于某种产品的专员岗位，也不会再重复性地为多种不同产品设臵那么多独立的岗位。银行会根据自身发展需要培养综合性的人才，而不再是“一岗盯一责”。所以，未来的厅堂也同样需要的是综合性人才，不再是遇到客户咨询专业性的问题就马上想到转介给理财经理了。这就需要我们大堂对银行业务知识掌握充分并全面，才能有足够的基础为客户提供服务，否则“一问三不知”，大堂经理就形同虚设了。

当然，学习银行各种业务知识是基础，最重要的还是要学会通过实战提高自身的各种能力和素质。随着金融市场的不断发展及服务的持续优化，来网点办理业务的客户也越来越多，那么随之遇到的问题就是：大堂如何有序地应对不同需求的客户。即便我们学了很多的日常服务规范，但是一旦忙碌起来仍旧顾不上了。很多客户就在不经意间，离网点越来越远。那么我们如何做到眼观四路，耳听八方？这就需要平时的生活积累，多学习，多看书，练就“火眼金睛”的能力，做到在客户来到网点三次后准确叫出客户的姓氏，客户来到网点五次之后明确知晓客户的投资偏好，如果能在客户来到网点时直接称呼客户的姓氏，就会发现我们和客户之间的信任也就逐渐建立起来了。

第二，要学会微笑。记得曾有一位经济学家说过，“不管你的工作是怎样的卑微，你都当付之以艺术家的精神，当有十二分的热忱”。谁都知道,与客户直接打交道既累又繁琐,可我喜欢这个工作,喜欢看到客户希冀而来、满意而去的表情；喜欢看到客户在我的建议下得到意外收获时的惊喜；满足于由于坚持原则而使银行和客户的利益得到保障后获得的成就感。当然，也常会因硬件设施上的不足而不得不通过人为的服务手段去弥补而产生遗憾，也不得不接受客户没有达到目的时不满的宣泄……总之，各种各样的人们来往交替，我以微笑换客户真情,使工作生动而多彩。

因双桥所的搬迁，所以每天来本网点办理业务的客户流量很大，为减轻柜台压力，我会积极调配及时带客户到自助设备上去办理，进行客户分流。每当客流量较大时，我都会在等候区大声询问：“**客户请到5号柜台办理业务”，做好分流客户的工作，以免一些客户中途离开的空号占据时间，保持营业厅内良好的工作秩序。当然，有时候也会碰到很多不讲道理的客户，这时候“微笑”服务就显得尤为重要，也许一个简单的微笑就能化解客户原有的怒气。记得有次，一个因排队很久怒气冲冲的客户在大厅大声叫喊，我微笑着迎了上去，结果被问，你在笑什么，有什么可笑的。我的回答很机智，也很巧妙，“同志，微笑服务是我们的基本服务准则”。尴尬的气氛很快的被化解了，气氛也由当时的凝重转变为轻松。当我们真诚的为客户遇到的难题着急，真诚的帮助客户解决问题的时候，我想大多数客户的怒气都会烟消云散的。微笑不仅可以缩短人与人之间的距离，而且是化解矛盾最有利的武器。真诚是可以传递的，只要你真诚的对待别人，别人也同样会感受到你的真诚。不是有句老话说的好吗，笑一笑，十年少。我们在快乐工作的同时，身心也得到了愉悦。

第三，要有良好的心态。作为大堂经理其中最难的可能就是处理客户投诉，这可以称之为一种艺术吧。我从事这个岗位的时间也不算短了，据我的经验，客户纯粹来找茬的案例几乎是很少，绝大部分的客户实际上并不想来找气受，也就是说我们首先要反思的是自己，而不能认为客户是在无理取闹，只有抱这样的心态才能真正的解决问题。如果客户找到你把你当成救命稻草，来向你反映我们的工作人员某某存在什么问题，不要急于去辩解什么，无论谁对谁错，这本身并不重要，因为这不是法庭，就算你驳倒了客户也许带来的是更糟的结果。首先要真诚的向客户道歉，因为你代表的不是你自己，你首先要取得客户对你的好感，这样才可能很好的进行以下的沟通，其次，要弄清楚客户他的需求是什么，要尽快帮客户解决他的问题，如果这个问题的确与制度冲突，要耐心的聆听客户为什么如此的为难，要给他发泄的渠道，不要插嘴，因为有些客户他可能并不是真的就要逆着我们的制度办事，他需要的是一种宣泄，也可能他是在其他方面生气来到你这发泄，而我们要想解决问题能做的就是一种理解，我们可能觉得做到这一点太委屈也太难，的确，这就需要一个良好的心态。这是我们的工作，不要对某个客户一直耿耿于怀，过去的就当作一次经验，仅此而已。坚持记工作日记，只要遇到客户投诉便记录下来，加之自己的总结。下一次的客户投诉也许是重复的，那么我们就可以轻松的把以前总结的拿来用，如果又是一个新的投诉，这对我们来说又多了一次经验的积累，慢慢就会发现，你的心态可能由最初的抵触客户投诉到最后的平静应对。

客户无论怎样态度不好，我们的态度一定要好，这是重中之重，这也是摘除自己责任的最基本的原则，因为有时客户并不时冲你来得，但你要态度恶劣的与客户辩驳，他的矛头很可能指向了你，所以，保护好自己也十分重要。无论上班时遇到什么样的客户，下了班，就全都忘了吧，或者当作笑谈和朋友调侃一下，记住的是经验，但不要对这样的不愉快念念不忘。

第四，要懂得配合。大堂经理作为银行厅堂服务营销一体化中的重要岗位，其工作不只局限在厅堂环境的巡视、客户的简单接待与分流，还要逐步强化自身的服务与营销意识，实现与柜员、理财经理的岗位联动，真正让客户在踏入网点的第一步就能有不一样的服务感知。我们的柜员每天做的都是与金钱有关的细致工作，容不得一点差错。他们每天都要办很多笔业务，工作压力一定极大。如果有些顾客在他们办理业务时插进来进行咨询，不但影响了他们的工作，还极易因此出现失误操作，导致操作风险。此时，如果停下来为客户解答，就影响了正在办理的业务；如果不予理睬，又会得罪客户，两者都会导致投诉或者客户的流失的风险。这时，就需要我们大堂多向柜员学习业务知识、多与柜员沟通了解业务流程，对每个柜员办理业务的流程、习惯有所掌握，才能更好的在客户与柜员之间建立更有效的沟通平台，只有将这些辅助工作做在前面，才能尽自己所能为他们分担压力，同时为客户提供更好、更全面、更优质的服务。

第五，要勇于走出去。在网点转型的新形势下，大堂经理应经常去同业那里体验一下他行高效、创新、联动、精细的网点经营和营销模式，使自己受到先进经验的启发，并激发出创新性的营销与服务思维，从而不断提升自我。有位伟人曾说过：“如果只坐在办公桌后去了解世界，是很危险的。”大堂经理们不应该仅仅只是每日在自己的网点用着固有的方式去维护和营销客户，而要经常去各行各业都看一看，这绝对会给自己带来一定的收获。

我曾经就遇到过很多类似的情况，记得那天，整个营业厅内挤满了人，来咨询理财产品、转定期、取工资的人络绎不绝，我也忙的不可开交。这时来了位咨询理财产品的客户，我简单地向他介绍了我行的财富债券，可客户没兴趣，说建行的理财产品好，要把钱转到建行去，于是就去排队了。当时我被几位客户围着，也没时间跟这位客户继续攀谈，但我心里一直在想，“建行有什么产品吸引他们呢？”我快速处理完身上的业务，走到刚才那位客户身边说“您能给我介绍一下建行的产品吗？”他拿给我一份保险宣传单。我一看连忙解释说：“其实您要买的这种产品我们也有，而且我们这里还有更多保险公司产品，如天安、新华等等，我可以给您比较一下，让您有更多的选择。”然后我给客户介绍了一下产品。最后，经过我的努力，客户成功购买。此事也给我提了个醒，只有深入了解这个行业和竞争对手的情况，才能更好的去做好营销。而在向客户推荐产品时，一定要注意防范风险，问客户是准备长线投资，还是短线投资，再针对其情况介绍对应产品，从而防范销售问题。

一年多的大堂工作中，当然还有很多不足之处需要改进：

一、在接待客户时虽然很熟练但很多时候流于表面，没有更深层次地挖掘客户的需求，推荐产品主动性有待加强。

二、在日常工作中需要处理的杂务较多，占用了较多时间，以致于对优质客户的关注度不够。

三、有时只单纯为了解决问题而解决问题，没有认真的思考问题产生的源头，没能杜绝问题的再次发生。

四、在与客户交往和关系维护时手段简单，营销效果并不明显，营销技巧有待提高。

近几年随着商业银行的市场化，服务也越来越受到重视，而大堂这个工作是客户接触我行优质服务的开端，是客户对我行的第一印象，也是连接客户、柜员、乃至理财经理的纽带。我们不仅是工作人员，同时也是客户的代言人。在客户迷茫时，我们为其指明方向；在客户遇到困难时，我们施予援手；当客户不解时，我们耐心解释；我们要随时随地，急客户所急，想客户所想，以完美无缺的服务去赢得每一位客户。要让每一位客户感受到我们的微笑，感受到我们的热情，感受到宾至如归的感觉。

第二篇：网点转型材料

自助填单终端系统

自助填单系统是利用客户在等待临期间，在自动填单机上通过简单的操作，预先进行单据填写，生成有效的电子填单数据。数据传输至银行柜面系统实现自动填充，优化企业流程，免去手工录入，从而缩短了临柜时间，全面提升柜面工作效率。

1.优化填单业务流程，提高柜面效率； 2.缩短客户临柜时间，提升客户满意度； 3.引导客户自助规范填写，无需柜员干预； 4.节约耗材，释放柜员压力； 5.提升业务量。

使用流程：

功能介绍：

第三篇：网点转型

1随着经济新常态的出现，整个金融行业进入“冷冬”时节，同时互联网金融给传统金融行业带来的冲击越来越大，同业之间的竞争也愈加激烈，加快新形势下零售网点的经营转型成了扭转银行经营局面的重要措施。农行河口支行积极响应上级行政策，抢抓转型发展的机遇，各网点出现经营发展的新气象。

积极研判新形势，把握转型新方向。在新的历史条件下，银行业面临着错综复杂的新形势。外部经营环境和以前大不一样，新模式、新常态、新变化带来新冲击和新考验;内部经营条件随着外部经营环境的变化而变化，对银行提出了新条件、新标准、新要求。农行河口支行在研判经济形势的基础上，确定了网点转型发展的方向。

一是员工思想由传统型调整为服务型。俗话说“泰山易移，本性难改”，员工观念的转化是银行加强零售网点转型后续管理的第一要务。只有银行各个层面的员工从思想观念上接受了转型、认识到了转型的重要性和必要性，才有可能在转型中主动学习、自觉按照转型流程进行操作，真正将转型做到从“形似”到“神似”。加强银行领导班子以及转型工作相关部门的沟通，为转型推广营造良好的生存环境;不断强化与转型网点的员工的沟通，特别是关键岗位员工，如网点经理、柜员主管、个人客户经理、个人业务顾问，他们的观念转变是确保流程持续、稳定执行的重要一环;在后续管理的沟通中要采取多种方法，一对多的“辅导会”，一对一的指导谈话会等。

二是由人工网点调整为智能化网点。为进一步改善客户体验，提高服务效率，减少排队时间，该行积极向上级行申请自助设备，大力推广智能设备的广泛应用，降低柜台服务压力的同时为客户提供更为现代化的便捷金融服务。目前，亲自到网点办理业务的客户较之前已大为减少，更多的客户选择采用网上银行或智能设备办理业务。

三是由业务型网点调整为体验网点。对于大多数的银行而言，在较长时期内网点仍将发挥重要的前沿阵地，网点仍然是银行开展经营、强化客户体验的重要平台。随着人们物质水平的提高，手中客户用资金越来越多，金融结算方式也更加便捷和网络化，越来越多的客户不再满足于传统服务，而是追求高品质的个性化服务，这要求银行竞争从拼数量向拼便捷、拼体验等方面转变。该行敏锐的把握住客户的这一需求，将网点转型的关注点更多的放在如何提升客户体验和给客户提供更便捷的服务上。目前，中青年客户到网点单纯为办理业务的越来越少了，他们的需求更多的是面向理财、基金、理财咨询等更多的体验式服务，在柜台排队等候的大多是年龄较大的老年客户，他们的需求仍以结算为主。

四是由广布局型调整为社区型。很多银行都在大力发展社区银行，该行也顺应这一趋势，选取地区大型社区，把一个网点布置成“理财+自助”型的智能网点，给社区客户提供了很大的便利，获得了更多客户的忠诚。

五是将竞争焦点由价格调整为服务。在目前存款理财化、利率市场化的大趋势下，该行迅速转变盈利理念，深入研究负债业务碎片化、客户投资多元化的新形势。一是着力提升在产品营销过程中的服务质量，提升现有产品对老客户的粘性。利用售后管理营销活动等方式吸收现有客户对产品的反馈，加强产品的升级管理，稳定客户群体。二是强化创新产品对新客户的吸引。通过调查问卷、跟踪走访、客户普查等方式，利用互联网思维研发符合客户需求的创新产品。

2农业银行天津分行以人本管理为核心，深化培养全员主观能动性，建立进步机制，激发员工潜能，打造内生动力，促进网点向持续成长型转变，网点经营业绩和客户服务能力稳步提升。截至9月末，该行已转型网点日均存款点均增加7292万元，个人贵宾客户点均增加152户，转型网点客户平均等候时间由24分钟减少到8.7分钟。

面对内外部形势变化，在前期网点文明标准化服务转型和客户关系管理转型的基础上，天津分行积极创新，进一步深化实施网点转型。该行坚持以人为本，注重发挥人的巨大作用，深挖员工潜能，实现了员工快速成长、业务快速发展、服务能力快速提升。该行推行“每天进步1%”理念，以员工自我提升为目标，通过梦想板、进步展示栏等方式，鼓励员工及时反思，明确进步方向，创建“一网点一特色”的良好转型文化。该行强化网点负责人现场管理职责，实施走动式和可追溯管理方式，提高网点负责人思考、管理、经营三大能力，切实增强现场管控能力。同时，建立主动沟通机制，关心员工的成长，员工综合素质快速提升。

为进一步提升网点服务效率，天津分行运用标准化管理思想实施临柜业务标准化改造，去繁就简，实施集业务操作、营销推荐、优质服务、风险防范为(博客,微博)一体的标准化作业，强化柜员服务意识、营销意识与合规意识，提升服务效率。同时，该行以环境塑造为先导，通过实施网点6S管理，优化网点整体工作环境和服务氛围，提高员工团队协作能力，培养员工良好的工作习惯，提高网点标准化和精细化管理水平，进而提升员工的精神状态，实现“人造物、物化人”的相互促进。

此外，天津分行通过强化科技支撑，增加自助发卡机、自助预处理机、自助回单机等机具，有效提高业务处理自助化水平，减轻柜员工作量，形成大堂人员、高低柜人员与自助机具间有机联动的高效服务模式。结合业务流程及管理需要，该行应用推广网点标准化管理系统、多媒体POS机、移动营销平台、营销响应支持中心等信息系统，建立统一化、标准化的经营管理模式，加强网点客户识别能力，提升网点的客户服务水平和管理水平。

3近年来，农行江西新余分行以“布局合理化、业务综合化、服务延伸化、队伍优秀化”为目标，积极推动网点转型，将网点逐步建设成为“功能完善、环境优美、服务优良、客户满意、团队优秀”业务营销及客户服务前沿阵地，取得了良好的工作成效。

为给客户提供良好的服务环境和服务体验，该行加快实施网点改造，全面建设精品网点、样板网点，打造出“大堂、自助、高柜、低柜、贵宾室”等多层次服务平台。大堂区域为客户进行叫号和分流，减少客户等待时间；自助区域为客户提供各种自助设备，引导和方便客户自行操作；高柜区域主要办理现金业务；低柜区域为客户提供各种理财咨询、办理对公业务和非现金业务；贵宾室专门为贵宾客户提供优质、便捷、快速的理财服务。

为缓解业务高峰期排队现象，该行根据业务量变化情况，建立了与客户流量变化相适应的向弹性排班制度，合理设置弹性柜台和服务窗口，最大限度地满足客户对柜台办理业务的需求，切实提高了柜面客户服务效率和水平。

该行积极从提高网点队伍综合素质入手，加大规范化服务和业务培训力度。通过定期组织集中培训学习、自身观摩模块化演练、内训师“传、帮、带”等多种方式，对网点各岗位人员进行网点转型培训，切实提高业务技能和服务水平。同时，在每日晨会中，安排情景演练和微笑服务环节，进一步强化了网点员工对规范化、标准化服务流程的掌握。

为巩固网点转型成果，新余分行建立了网点转型提升考核机制。通过制定网点文明标准服务考核办法，从网点环境、服务礼仪、柜台员工、大堂经理、内外部检查等方面，实行百分制量化考核。考核结果与岗位履职评价、绩效考核、评先评优挂钩，并定期评选“最佳标杆网点”、“最美服务明星”、“最美微笑大使”，促进营业网点服务质量和服务水平持续提升。

为响应上级行对网点深化经营转型的号召，农行德州德城支行商贸区分理处按照上级行的工作部署认真展开行动，积极转变观念，调整人员配置，加强软硬件学习应用，落实管理责任，网点深化转型工作开展的扎实有效。

加强学习，提高全员认识

在开始阶段，该网点每天利用晨会时间向大家传达有关会议的内容，组织学习相关文件，学习省行营业部的先进经验，使员工在思想上认识到转型的必要性和重要性，初步了解转型的核心和内容所在，进而实现思想上的转型，为以后转型工作的顺利开展打下了坚实的基础。

压高增低，调整岗位配置

在支行下发深化转型的具体工作部署后，该网点充分认识到压高增低的重要性，加班加点高效完成了岗位调配。11月24日晚，利用夕会时间对岗位进行了调配，按照明确职责、模糊岗位的原则，由原来的1名大堂经理、1名理财经理兼低柜柜员、4名高柜柜员、调整为1名大堂主任兼理财经理、1名大堂副理，1名低柜柜员，3名高柜柜员，并细化明确了各岗位的岗位职责。

熟户认领，落实分户到人

进入分户阶段时，由于网点共管户3000余户，工作量较大，为保证切实做到分户到人、有效管户，11月27、28和29日连续三天下班后网点全员进行了熟户认领和对客户的逐户分解落实，明确了各管户责任人的管户范围和数量。按照“熟户认领，价值优先”相结合的方式初步完成贵宾客户指派管理，经过指派后，确保了客户“户户有人管”。并按照管户责任在前期客户建档的基础上，完成了对前100户高端客户的档案整理，着重对各岗位人员的客户管户流程、要求及频次进行了固化。在CCRM系统中，按照对公客户管户要求，结合实际，落实分解到人。

加强对系统、超级柜台的学习与应用

12月2日和3日网点员工在空闲时间观摩学习了超级柜台的业务操作，利用下班时间集中学习了客户系统应用，尤其是应用性较强的CFE系统和信用卡营销系统。客户系统应用和超级柜台是支撑网点经营转型的硬件基础，是员工必须掌握的技术技能。现已初步了解和掌握了各系统应用的基础操作，为深化转型后工作的顺利进行打好了基础。

扎实的工作取得了明显效果，12月4日，分管行长及个金部人员到商贸区分理处进行深化网点经营转型调研，并测试了网点员工对相关营销系统的使用情况，该网点全体员工都顺利通过了测试。支行分管领导肯定了该网点在深化转型中做出的努力，并提出了褒奖和鼓励。

5农行垦利县支行把深化网点转型试点工作当作全行的战略工程来抓，高度重视，精心组织，周密安排，全行试点转型工作紧锣密鼓地展开，推动转型试点工作向前迈出了坚实的一步。

为确保转型工作的顺利开展，农行垦利县支行成立了深化网点经营转型试点工作领导小组，研究制定周密的实施方案，出台转型工作配档表，把转型任务分解落实到每个单位、细化到每个环节；做好网点转型的思想发动工作，该行连续两次召开动员推进会，传达上级行深化网点转型试点推广会议精神，对深化网点经营转型工作进行安排；加大对网点转型的宣传力度，通过经管网、《垦利农行信息》、《网点转型动态》等载体编发网点转型信息，营造深化网点转型的浓厚氛围。

按照网点转型实施方案，该行分步实施，部分工作齐头并进。一是向市行申请增加自助设备并铺设线路，计划在辖内10个网点增设超级柜台22台，并于近期对已到货的设备着手进行安装。二是完善网点硬件设施配备，向市行申请定制黄金展示柜、文化墙等，在网点进行集中摆放，对产品进行全景展示；为较大的网点配备了6S便民服务台，更好的体现网点的人文关怀；对网点的公告栏、宣传栏及小型物品标件进行了统一更换；对低柜区叫号功能进行重点改造。三是开展人员定岗定责及缺职竞聘工作，根据“压高增低”劳动组合优化标准，对各网点逐一进行分类，对网点人员进行定岗定责。按照《关于进一步优化网点人力资源配置的方案》要求，全面整合摆布网点的人力资源，力争达到满负荷、高效率、低风险的工作模式。通过竞聘选拔的方式，把部分优秀人员充实到大堂主任、客户经理的队伍中，增强营业网点的客户服务和产品销售能力。转型是当前工作中的重中之重。为了集全行之力，该行提出了“一切为转型工作让路”的理念，并赋予网点转型领导小组办公室可调度全行的所有资源的职责权利。全行群策群力，围绕网点转型做工作、下工夫。综合管理部参与人力资源的配置、做好网点转型设施改造工作；财会运营部实施运营流程改造，安装调试电子设备；其他部室参与挂包网点的转型试点工作。组织开展学习培训，通过员工大会、行长授课等形式，组织员工集中学习《转型文件汇编》，使全行员工充分认识到网点转型的重大意义，熟悉网点转型的流程和要求，为深化网点转型试点工作顺利开展奠定了坚实的基础。

第四篇：网点转型

网点转型

什么是网点转型？

网点转型是指网点的运营模式由交易核算型向服务营销型的转变。具体来说就是通过重新定位网点功能，以客户为中心，用统一的标准、流程和工具来规范网点的服务和销售活动，提升网点的综合竞争实力，最终向现代化商业银行转变。目的和意义：是我行适应新的形势向现代化商业银行转变的需要

是邮储银行建设大型零售商业银行的需要

是邮储银行提高单点产能、缩小同业差距的需要 是邮储银行长期可持续发展的需要 网点转型的几大措施？

岗位设臵、员工管理、大堂管理、销售流程、外部营销、高端客户服务、网点环境 岗位设臵？

七个岗位：支行长、销售主管、营业主管、理财经理、客户经理、柜员、信贷员 一个角色：大堂经理

各岗位职责及开关门三件事？ 1.支行长 职责：

负责相关文件和会议精神的上传下达 负责本支行风险防控工作 组织开展本支行的营销活动

组织做好日常营业及服务工作

指导员工做好本职工作，展现网点精神

对员工的日常行为、业绩和服务情况进行考核 上级行交办的其他工作

开门三件事：

检查支行内安防设施、自助设备等是否工作正常，各功能分区的卫生环境是否符合标准。审阅营业轧账单等报表。召开晨会。关门三件事：

召集并听取营业主管、销售主管所辖团队的工作情况。

审阅销售主管上报的《员工产品销售行为日统计表》和《员工销售行为日统计表》 日终安防检查。2.销售主管

职责：

协助支行长组织各类营销活动。指导员工做好各项产品的营销工作。完成支行长交代的其他工作。开门三件事：

更新销售展板，在晨会时点评销售业绩。检查销售人员的《日程表》。

督促销售人员落实当天营销计划。关门三件事：

听取销售人员的当日营销情况汇报，记录需解决的事项。

汇总《员工产品销售日统计表》和《员工销售行为日统计表》，总结当日支行营销情况。向支行长汇报当天网点销售情况。3.理财经理 职责：

负责个人客户的拓展和营销。

充分利用网点客户资源，发展和维护VIP客户。担当大堂经理。

受理部分个人非现金业务，防范业务操作风险。规范服务操作，展现网点精神。完成支行长交代的其他工作。开门三件事：

检查个人非现金服务区环境是否整洁，检查终端、刷卡器等设备工作是否正常，检查凭条、名片、宣传资料等是否充足。查看《日程表》，明确当日主要工作安排。

参加晨会并根据晨会主持人的部署，补充当日工作计划。关门三件事：

总结并分析当天营销工作，补充《日程表》。初步制定次日工作目标或计划。向销售主管汇报当日工作。4.客户经理 职责：

通过驻点和外出营销，拓展中高端潜在客户群体，挖掘潜在中高端客户的金融需求，积极营销公司类产品和商易通等个人类产品。

结合客户潜在需求，协助理财经理、信贷员进行销售推荐。协助销售主管开展各类主题营销活动。

利用销售工作建立客户档案，制定和实施客户联系计划。

使用标准服务语言及规范服务行为，在销售和服务过程中展现网点精神。完成支行长交代的其他工作。开门三件事： 查看《日程表》，明确当日主要工作安排。

参加晨会并根据晨会主持人的部署，补充当日工作计划。准备当天营销资料。

关门三件事：

总结并分析当天营销工作，补充《日程表》。初步制定次日工作目标或计划。向销售主管汇报当日工作。5.营业主管 职责：

防范业务风险。

开展对柜员的指导。

加强支行风险合规管理。

指导理财经理办理个人非现金业务。完成支行长交代的其他工作。开门三件事：

检查营业区域环境卫生是否整洁，安防设施、自助设备是否正常工作。指导柜员做好营业前准备。

参加晨会，点评柜员上日表现。关门三件事：

指导和督促柜员做好轧账和签退，整理审核当日业务凭条。向支行长汇报营业团队当日工作情况。检查并督促做好自助设备的加钞工作。6.个人业务柜员： 职责：

规范营业前、营业中及营业后的各项工作，准备高效地办理柜面业务交易。执行业务制度规定和操作流程，防范操作风险。

挖掘客户潜在需求，将有需求的客户推荐给理财经理、客户经理或信贷员，做好销售推荐。使用标准服务语言及规范服务行为，为客户提供优质高效服务，在服务和销售过程中展现网点精神。

完成支行长交代的其他工作。开门三件事：

整理营业区域环境是否卫生，检查终端设备、叫号器等设备是否工作正常，检查宣传资料等是否充足。参加晨会。

领用尾箱，请领现金和重要空白凭证。关门三件事：

轧账并整理凭条后上交营业主管。

与相关销售人员确定成功的销售推荐。妥善保管业务章戳和重要空白凭证。7.公司业务柜员

职责：

规范营业前、营业中及营业后的各项工作，准备高效地办理业务交易及其账务处理。执行业务制度规定和操作流程，防范操作风险。利用为客户办理公司业务的时机，充分挖掘客户的对公产品需求，推荐企业网上银行等公司业务产品。

挖掘客户潜在需求，将有需求的客户推荐给理财经理、客户经理或信贷员，做好销售推荐。使用标准服务语言及规范服务行为，为客户提供优质高效服务，在服务和销售过程中展现网点精神。

完成支行长交代的其他工作。

开门三件事：

整理公司业务营业区域环境是否卫生，检查终端设备是否工作正常，检查印鉴卡、单证章是否齐备。

参加晨会。

领用尾箱，请领现金和重要空白凭证。关门三件事：

轧账并整理单证章后上交营业主管。与相关销售人员确定成功的销售推荐。妥善保管业务章戳和重要空白凭证。

8.大堂经理：

职责：

引导分流与指导客户。

通过巧妙问题，发现销售机会，做好销售推荐。

提示柜员操作及服务中不规范、不合理之处，并予以纠正。

随时处理突发事件、紧急事件及客户投诉，及时做好等候区焦虑客户的安抚工作，提升客户满意度。

巡视与网点资源管理。随时巡视大堂，确保大堂的有效覆盖管理。在大堂经理繁忙或临时外出时，及时启用后备大堂经理。开门三件事：

检查大厅及网点外环境是否整洁并组织打扫。检查LED显示屏、液晶电视等设备是否工作正常。查看移动柜员夹内物品是否配臵齐全。关门三件事：

检查客户填单台凭条是否充足，大厅内产品宣传折页是否充足并摆放有序。

检查自助设备区各设施是否工作正常，灯箱等是否可以正常开启，卫生是否整洁。与相关人员确定销售推荐情况。网点精神？

真诚、团结、专业、进步。

排班的原则？

提高窗口资源的利用效率。（根据客流规律确定客流高峰期和低谷期，在高峰期适当增开窗口，在低谷期适当减少窗口）保证基本营业要求。（中午时段和节假日必须保证高柜内两人同时在岗、有人担当支行长和营业主管的权限、保证大堂经理100%在岗）指导的方法？

及时指导、在晨会时指导、季度谈话时指导。指导的流程？

赞赏性指导： 开始、阐明、分享、赞同、结束 建设性指导： 开始、阐明、指正、鼓励、结束 各岗位及时指导的内容？

支行长

对销售主管和营业主管的工作情况进行指导。

在巡视网点过程中对各岗位员工的行为及工作进行指导。

销售主管

及时指导的重点是 理财经理、客户经理及信贷员。对其工作安排进行指导，达成一致的目标和任务。对其销售工具的使用情况进行指导。对其在销售过程中的行为及语言进行指导。营业主管

及时指导的重点是 柜员。

注意观察柜员的行为是否展现了网点精神以及是否遵守规章制度和操作流程。大堂经理

根据客流量及业务量的变化，随时调配网点资源。及时指导柜员和理财经理是否展现网点精神。

亮点时刻卡的使用方法？

网点内员工都可以发放亮点时刻卡，须经支行长签字方为有效。颁发情况包括但不限于： 员工获得客户表扬

员工积极践行网点精神

服务高效规范，有利于我行形象提升 实现了较好的销售业绩

每日晨会包括哪几部分？

晨会前的准备、晨会流程、晨会记录表。晨会的准备工作？

业绩汇总、员工表现汇总、明确工作目标、填写亮点时刻卡、其他准备工作。晨会的内容？

昨日总结、鼓励与指导、今日工作计划、晨会总结及提升士气。晨会记录表的使用方法？

必须手工填写。支行长要在每日晨会召开前写好晨会记录表，按晨会记录表所列各项内容召开晨会。在晨会召开过程中遇员工反映的新问题、新的营销目标等增加的内容会后再补充到晨会记录表中。进行季度谈话的时间？

支行长与员工一对一的谈话。每季度初月15日内。每个员工的谈话控制在2小时以内。谈话之前的准备？

员工上季度亮点时刻卡的获得情况。

员工上季度销售业绩汇总、引见约见情况。

员工服务明星获选情况、95580表扬、客户表扬信、客户之声、投诉记录。支行长或其他员工观察到的谈话员工的表现情况。谈话的内容？

回顾员工上季度的总体表现情况。对员工进行鼓励和指正。明确下一步工作方向和目标。激发员工的工作积极性。谈话应注意的事项？

对于表现优秀的员工，谈话内容以赞赏激励为主。对于表现需改进的员工，要帮其找出差距所在并分析原因，积极提出改进措施并对员工进行鼓励。

在谈话过程中要注意气氛的把握，树立员工的团队意识。

谈话要有互动性，支行长要注意认真倾听员工的心声。

根据谈话内容，支行长要注意做好后续跟进工作，指导员工达成既定目标。精神墙张贴的内容？

亮点时刻卡、员工活动照片、员工服务明星照片、员工经验交流及心得体会、员工产品销售日统计表、员工销售行为日统计表、网点销售情况日统计表、网点业绩柱状图。服务明星评选的时间？

月度服务明星，次月5日前选出。季度服务明星，下季度初月10日前选出。服务明星，次年1月15日前选出。由谁实施力量时刻？

二级分行及以上行领导。

力量时刻的收集方式？ 年终收集、不定期收集。力量时刻的评选参考依据？

亮点时刻卡、客户表扬、服务明星、销售业绩、媒体报道。销售统计的工具分类？

网点销售统计工具：网点产品销售日统计表、网点业绩柱状图 员工销售统计工具：员工产品销售日统计表、员工销售行为日统计表 销售统计的工具的使用方法？

分析产品销售情况，对照每日、每周、每月、每季的目标计划改进网点下一步销售计划，并向员工提出指导性意见。

对销售进度缓慢的产品，要重点分析，组织员工寻找解决困难的途径，查找产品营销过程中的瓶颈并提出改进措施。

对业绩出色的员工，要树立典型，分享成功经验，取得共同进步。

分析业务淡旺季及业务高峰、低谷期，便于更科学的制定网点及员工的目标，业绩考核更具说服力。

网点经营分析会召开的时间及参会人员？

每月10日前。上级行行领导、各部门人员及所辖网点支行长。大堂管理的各项措施？ 一种行为：巡视大堂

三个流程:规范的客户服务流程

规范的销售推荐流程 规范的投诉受理流程

两个工具：利用排队机实现网点内的有序排队

大堂经理管理工具（移动柜员夹、大堂经理工作日志、客户投诉记录表、客

户之声）

巡视大堂的意义？

保持良好的大堂秩序和整洁的大堂环境

及时了解大堂情况，协调网点资源为客户提供优质服务 第一时间了解客户需求，挖掘销售机会 管理等候区，缓解客户焦虑，提高客户满意度 巡视大堂的内容？

启用后备大堂经理、管理客户等候区（7条）、营业中网点情况检查（4条）启用后备大堂的情况？ 业务高峰期

当班大堂经理需要处理其他事务 处理客户投诉

启用后备大堂的流程？

当班大堂首先处理完毕手头上的工作。

告知后备人员准备担当大堂经理。

后备人员处理完毕手头上的工作，携带移动柜员夹来到大堂，开始担当大堂经理。后备人员尽快登记《大堂经理工作日志》，填写工作时段。各大堂经理做好值班的交接、记录、沟通工作。规范的客户服务流程？

问候客户

识别客户(是否VIP、是否能在自助设备、是否有潜在需求)引导分流客户（引导使用排队机、引导VIP、引导使用自助设备、指导客户填单、引导客户至贵宾区）礼貌送别客户

实施规范的服务流程的意义？

能给客户热情周道的服务体验，提高客户满意度。与客户交流过中发现客户潜在需求，提高产品销售量。规范的销售推荐流程？

识别销售线索，使用销售话术，发掘销售机会。

（销售线索：能够反映客户潜在金融需求的一系列客观存在的客户信息。通过四个方面识别：举止表情、交通工具、主动翻看宣传折页，帐户历史交易明细）

（销售机会：销售人员通过对销售线索的分析，识别出的客户对某一产品的潜在需求及销售的可能性。）征求客户同意后，引导至相关服务区。与销售人员进行热情交接。

投诉受理的流程? 倾听、记录、分析（最为重要的环节）、上报、答复、总结。移动柜员夹内放臵的物品？ 笔 名片

客户推荐表 意向客户表

重点产品宣传资料 产品资费表

客户投诉记录表

其他与大堂管理有关的物品，如便笺纸、利率表。

大堂经理工作日志填写要求？

每日当班大堂经理必须认真进行记录和填写。未发生交接班时，后备大堂无需填写。但第一大堂在岗情况下，如支行长担任后备大堂，则必须填写日志。

只要有交接班发生，当班大堂经理必须填写本人的当班时间段，且时间段要连续，并亲笔签名确认。

当班大堂需要将当班段内的特殊情况在“需要记录的内容”中进行记录。大堂经理管理工具包括哪些？

移动柜员夹、大堂经理工作日志、客户投诉记录表、客户之声 销售流程包括哪些？

寻找客户、约见客户、与客户面谈、后续跟进、销售主管参与、销售工具 寻找客户的途径？

大堂揽客、引见、存量客户挖掘、外部营销 外部伙伴的范围？

现有客户、圈内中心人物 约见客户的情形？

开展内部引见但对应的销售人员没有时间接待客户时

客户有兴趣办理业务，但当时当地无法立即实现时 外部伙伴引见不在场的新客户时

销售人员人现在客户资源中发掘机会，需要预约时 约见客户的步骤？

问候与自我介绍、价值陈述、制造紧迫感、确定时间 与客户面谈包括哪些内容？

面谈前的准备、调查客户需求、提供解决方案

面谈前的准备？

明确面谈对象、收集客户信息、确定面谈目标、制定面谈议程 提供解决方案包括哪些内容？ 提出建议、处理反对意见、销售或引见 后续跟进的法则？

10-6-3法则

10天 抓住在开立账户时错失的销售机会 6周 抓住交叉销售的机会 3个月 进一步深化关系

销售主管参与的情形？ 销售工具包括哪些？

客户推荐表、意向客户表、个人客户信息表、中小企业客户信息表、日程表、销售表和产品组合桌垫、理财经理销售话术

第五篇：浅谈网点转型

浅谈网点转型问题

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2010年07月24日 11:28:22 来源：中国金融界网

谈起银行网点转型问题，对一个老银行工作者来说，是一个新鲜却又是一个客观必然的话题。说其新鲜是因为银行工作，过去被多数人认为是收收付付、存存贷贷，整天和钞票打交道，今天要强调转型，确实感到有一点新鲜。说其是一个客观必然的话题，因为它是根据一个原则和一个宗旨提出来的。一个原则即“与时俱进”和“实事求是”的原则。众所周知，当前国内外经济金融形势发生了许多新变化，银行网点必须主动适应这种新的变化，不转型是不行的，而且是转得越快越好，转得越快越主动。谈到实事求是，这又是一个众所周知的问题。现实生活中，总结出成功与失败的经验时，往往是由于尊重与实行了实事求是与违背了实事求是这一根本原则。违背这一原则，往往是缺少调查研究，使主观想法与客观实际相背离，当前金融工作的实际已经发生了很大变化。我们银行工作者的主观世界必须贴近已经发生变化的客观金融形势，而且必须贴得越近越好，贴得越近越主动。怎样使网点转型，特别是银行基层网点转型问题，一直是农行广大干部员工关心的问题。在这里，笔者想谈几点粗浅的看法：

一、业务经营必须转型。

业务经营转型是网点转型的基础。金融是为国家制定的方针政策服务的，当前中央制定了发展“三农”的战略，我们要深刻领会其关于服务“三农”的重要论述的精神实质；而为三农服务，又是农行区别于其他银行的一个特点，如何更好服务“三农”，主动适应服务“三农”的新要求，是农业银行当前工作的头等大事。总行为此新设立了多个部门，有三农政策与规划部、三农个人金融部、三农对公业务部、产品研发部等等，标志着全行服务“三农”和各项综合改革进入了一个新的阶段，并把服务“三农”，变成一种可持续模式。作为农行基层网点，业务经营如何转型，必须突破重点和难点来具体实施操作。所谓重点就是必须坚持实事求是，从实际出发，根据各地区经济发展的实际情况为三农服务做好工作：对经济发达地区要重点做好对产业化龙头企业时服务工作，对经济发展一般地区可重点做好中小企业的金融服务工作，对欠发达贫困地区可重点做好客户的金融服务工作，同时出台适合地区特点的特色产品和服务，克服一刀切的贷大不贷小、贷富不贷贫的僵化经营模式。所谓难点是在实际工作中要牢牢处理好服务三农与控制风险的关系，做到既服务三农，又控制风险并盈利。

二、经营管理必须转型。

经营管理转型是网点转型的前提。经营管理转型，就是由粗放型向精细型转变。长期以来，农行的客户服务和内部管理比较粗放，在一定程度上导致流程模糊，制度脱节，职责不清，基础管理薄弱，造成一些损失，教训沉痛。面对服务要求日益提高的客户，面对日益激烈的竞争，面对日益复杂的风险因素，如果再用粗放的方式来经营管理点多面广资产规模巨大的农业银行，必然是行不通的，因此，实行经营管理的转型，首先必须在广大干部员工解放思想的基础上，深刻领会关于精细化管理的重要性及其必要性，牢固树立和强化精细化管理的意识，养成精细管理的习惯，主动适应管理方式的新变革。其次，实行经营管理的转型

必须实施精确的计划，切实加强对重点部门、重点环节、重点岗位、重点时段的控制。第三，切实加强对危机事件的预防，提高危机管控和应对能力，加大危机隐患排查力度，建立危机事件风险评估制度。第四，要有精确的考核，精确的考核，做到有利于防范操作风险，从而大大为基层行员工在心理上减压，也是广大员工的内心需求，也为推进业务经营转型提供强大的管理支撑。

三、企业文化必须转型。

企业文化的转型是网点转型的保障，文化是企业的灵魂，企业文化的转型，主要要抓住三点：一是抓好人文管理，一切事业的成败，人是决定因素，人又是靠大脑指挥的，当前要突出抓好广大员工价值观的转变，从一切向钱看，以酬付劳，给多少工资办多少事向忘我工作，从作出更大的贡献中获取更多报酬转变，从只求过得去不求过得硬的糊日子精神状态向力争上游、奋发图强转变，从图求虚名、搞形式主义、好大喜功向埋头苦干、甘当无名英雄转变，创造出强大的群体合力，增强全体员工的凝聚力和向心力，提高全行的盈利能力。二是抓好制度文化。人是有一定惰性的，不可能完全靠自觉性取胜的，这已为无数事实证明。农行各级行及辖属机构必须建立各项业务制约机制，有各类规章制度可遵循，使各类操作有制约制度，各种违规有制裁制度。建立一套有自身特色的制度文化，做到群众所反映的那样，银行的制度是铁的。三是抓好服务文化。在激烈的市场竞争中，谁服务得好谁获胜，谁服务得不好就被淘汰，这已成为广大服务行业的客观要求。要通过学习、考核等强制措施，促进金融必须为国家制定经济工作的方针政策服务，为当地的经济发展服务。我们金融行业定位是服务行业，而并不是要别人服从我们这样那样的规定。我们这样那样的规定，归根究底也是为广大客户服务的。这样一个理念要牢牢在农业银行广大干部员工的脑海中生根立足，只有达到了理念的转变，服务文化才能算真正有效建立。