华为员工培训管理制度

第一篇：华为员工培训管理制度

华为员工培训管理制度

员工培训管理制度 1.目的作用

企业组织要使自己的员工不断适应新形势的发展要求，在竞争中保持人力资源的优势，需要加强对员工的知识提升，通过培训、学习，使员工的素质得到提高，确保其价值观念正确、工作态度端正、工作行为适当，在自己现岗位或拟任岗位上创造出更大的价值。为此，企业必须重视对员工的培训工作。为了系统地对该项工作规划，加强领导力度，提高培训质量，规范培训行为，特制定本管理制度。

2.管理职责

公司人力资源部培训科为公司员工培训归口管理责任部门，据公司经营发展战略、企业生产经营的要求和员工素质水平等因素，分析和预测员工职业培训的需求，制定培训计划，加强培训实施的管理，做好每次培训的效果评估，不断总结经验，使公司人力资源工作不断优化，做出特色和成效。

3.员工培训工作的管理原则

3.1必须坚持专业技能培训与思想教育培训相结合的原则

对员工进行专业技能的培训，技能提高了，工作效率、工作质量就能得到保障，这是非常必要的，但决不能忽略了思想教育这一方面。员工的价值观、思想意识均会影响到工作的态度和行为，尤其是对新员工更加要灌输公司的宗旨、理念、纪律、制度，使其能适应企业文化并在团队中协调工作、尽快地融入到企业的团队中来。3.2必须坚持理论联系实际的原则

培训工作不能搞“花架子”或装装门面的走过场。必须要明确学是为了用，是为了提高企业的基础能力，提高员工在生产经营中解决具体问题的能力。因此培训的组织者要针对企业经营管理的需要来策划培训的内容和方式、方法，使培

训对企业的经营活动产生实质性的效果。3.3必须坚持目前需求与长远需求相结合的原则

培训组织者除了要注意企业目前经营工作中需要解决的问题，使培训工作做到为经营服务之外，还应当有超前意识，考虑到企业的发展和未来的需求，变被动的培训为主动的培训，这对企业的发展将会产生积极作用。通过培训使员工提高技术创新和革新的能力，随时迎接未来的挑战。

3.4必须坚持培训与工作相兼顾的原则

公司在安排员工培训时要注意安排好日常的生产和经营管理工作，不得因培训影响经营活动的正常运转。在时间上要避开生产经营的高峰期，在培训项目的安排上，也要根据公司的能力作出妥善的安排。一个公司常常有多种培训项目，但各个培训项目不必要也不可能同时进行，要从公司整体出发，综合考虑公司的培训任务及相关因素，做到统筹兼顾，分清轻重缓急，使培训工作与正常经营两不误。

3.5必须坚持勤俭办培训的原则

正常情况下员工培训的经费投入与效果成正比，即投入越多成效也就越大。但企业一般不可能拿出很多的钱来办培训，这就需要培训的组织者要根据不同的培训项目对培训资金作出合理的安排。一方面培训费用支出要量力而行，另一方面应让每项培训都能有较好的收效，使所耗用的经费投入值得。

4.员工培训计划

4.1每年年初各部门根据本部门年度工作目标的要求，结合本部门员工的能力水平及员工职业生涯设计的需要，由部门主管制定部门员工全年培训计划，于元月中旬集中上报到人力资源部。

4.2人力资源部应根据公司全年工作目标和经营发展的方向，结合各部门的年度培训计划及各部门运行状况的分析，制定公司年度员工培训计划及分阶段实施进度表，并于元月底上报总经理，经审批同意后执行。

4.3 公司年度员工培训计划的内容

4.3.1培训的目标。指希望达到的结果，在制定出总体目标后，还应将该总目标分解成若干个分目标，并根据各个分目标的要求，制定若干个相应的培训项目，使员工培训的总目标分段化、具体化。

4.3.2培训的形式。这要根据培训的项目和对象来具体决定。例如哪些项目适宜全员培训、哪些项目只需相关人员培训；又如哪些人员进行在职培训、哪些人员脱产培训等。

4.3.3具体的方法。这要包括各培训项目的时间、地点安排，以及培训的教材和培训的方法和方案。

4.3.4经费的预算。要根据培训的种类、内容、形式、方法等各方面的因素加以考虑，并按各不同的项目列出预算表。4.4编制培训计划的调研工作内容：

4.4.1要做好企业员工素质方面的普查，切实掌握员工思想与行为表现情况，以及文化、技术和管理等方面的现有水平。

4.4.2应对公司短、中期内的生产和技术发展情况进行了解或进行预测。

4.4.3应对公司在短、中期计划期内对各种人员的需要数量进行预测。4.4.4要了解员工个人对培训与发展的要求。

4.4.5要了解公司在培训方面的条件和能力。包括师资、培训资料和教材、培训设备及经费等。

4.5计划的综合平衡

4.5.1 应当做好员工培训事业的发展与师资来源的平衡。4.5.2 应当做好员工培训与公司生产经营正常运转的平衡。4.5.3 应当做好组织的要求与受培训人要求的协调平衡。4.5.4 应当做好员工培训事业的发展与培训投资的平衡。5.培训的类别和内容 5.1入司培训

这是针对引进或新聘进入公司的新员工所组织的培训，也叫适应性培训，所进行的培训时间应根据员工素质条件决定，一般2－5天。

5.1.1入司培训内容

a．公司概况、发展历史及公司发展愿景；

b．公司的管理模式、组织结构、高层领导人员及情况介绍； c．企业文化、公司章程、团队精神、理念、各种规章制度、工作程序、纪律要求；

d．公司的产品生产情况、市场情况、业务方面的相关知识等。5.1.2培训方式 a．举办专题报告会；

b．播放有关的音像视听资料；

c．提供有关制度文本、有关文件资料，由各人自行阅读； d．组织到公司办公、生产、生活等区域参观；

e．组织有关活动训练，纪律、制度等方面的知识考试检查。5.1.3需注意的方法

应根据培训的对象来决定培训的内容、重点和方法。如应届毕业生及没有工作经历的人员应重点放在基础知识方面；对于有一定经历和工作经验者，则重点放在本公司的企业文化、工作程序等方面，消除其在以往工作经历中消极的经验影响；如果是进入公司将担任重要岗位的人才，应重点放在工作方法上，而且培训工作应尽量由公司高层管理者来进行。

5.2岗位技能培训

这是对已经上岗工作的员工，根据其所从事的工作专业所进行的经常性培训，也称在职培训，目的是不断提高员工与具体工作的相融性，提高工作绩效。5.2.1岗位技能培训内容要因人而异，首先可通过绩效评价分析，找出员工个人工作绩效不佳的技术性因素，包括知识、技能不足，对工作程序、方法、指令的误解等，进而确定培训的具体内容。

5.2.2岗位技能培训的方式，可根据企业的条件采取多种方式，如专题讲座、实例研讨、学术交流、示范教学等。

5.2.3岗位技能培训是经常性的工作，只要企业经营活动在运行，这种培训高培训的效率。

5.4.3主动式转岗培训由于在时间上有提前期，可采取脱产、半脱产或不脱产用业余时间进行培训；被动式转岗培训，由于时间有限，只能将培训强度加大，最好采用全脱产方式进行。

6.培训的组织工作

6.1应加强培训工作的领导力度

总经理应亲自过问培训情况并给予工作上的支持。培训过程需要有组织的约束力，决不允许出现故意以现场工作太忙为理由而不参加培训，尤其是中高层的管理者应带头做好。

6.2要选择合格的培训师资

要根据每个培训项目的具体内容、目的、要求切实选择好培训师。既具有某方面对口的专业知识、又具有丰富实践经验的培训师，是搞好培训的关键。培训师可以从本公司内部选择，也可以从公司外部去选聘，培训师应对每个培训项目制定出教学纲要，确保培训质量。对“师带徒”式的教学，师傅同样要落实好“带”的计划。

6.3教材准备要充分、合理 教材一般由培训师来确定，教材来源一般有四种：外面公开出售的教材、企业内部的教材、培训公司开发的教材和培训师自编的教材。不论何种材料，均要符合培训的目标要求，同时还应考虑到受培训人员的文化档次与接受能力。

6.4要做好培训前的宣传引导工作

要使培训活动取得好的成效，还必须对受训者进行引导，使他们对培训产生积极性，成为自发的要求和自觉的行动。在每次培训活动之初，应使受训人员了解和明确培训的目的、要求、具体的内容和进行的程序，只有这样，才能使培训的目的和要求得以实现。

6.5 要选择合适的培训方法

公司可以采用的培训方法很多，如案例分析法、讲授法、读书法、工作指导

法、游戏训练法、模拟训练法、示范教学法，等等。在实践中具体选用何种方法，培训组织者应科学、合理地把握。总之，培训的方法一定要能调动培训对象有学习积极性，要有助于公司目标、培训目标的实现，要能使学员所获得的知识、技能能迅速运用到实际中去。

6.6 要加强对培训过程的监控管理

在教学过程中，培训管理者还要行使好监控职能，要紧紧抓住培训目标的大方向。要注意观察、善于观察，发现问题及时纠偏。要与培训师进行沟通，包括了解实际教学内容、教学进度与培训方案是否相符。同时，还应与受训者及时交流，了解真实的反应，以确保教学的质量。

6.7 要加强对培训过程的事务管理 要保证培训活动顺利而有效地进行，应抓好以下事务工作： 6.7.1培训地点的选择、布置方面的工作； 6.7.2每次培训时间上的具体安排与通知联络事项； 6.7.3根据经费预算，对每次培训过程实际花费的控制把握； 6.7.4做好完整的培训工作记录； 6.7.5提供临时需要的教学手段和用具；

6.7.6处理培训过程发生的各种矛盾，协调与有关方面的关系； 6.7.7管理好培训的各种文件、教材、资料及各种工具、用具、设施等。

6.8要加强培训过程中的人员管理

6.8.1应做好受训人员的考勤管理(指脱产集中培训人员)； 6.8.2要尽力帮助受训者克服培训中遇到的困难，尤其是文化、能力相对低的人员；

6.8.3要了解培训对象的思想状态，树立他们的自信心；

6.8.4尽量照顾不同层次受训者的实际能力，进行综合考虑，合理设计课程，进度要适当，学习时间要充足；

6.8.5培训的内容应尽量与受训者已有的知识、技能相联系； 6.8.6尽量安排水平相近的员工一起参加培训。

6.8.7员工在学习过程中有失误，培训人员要有耐心，不要过分斥责，注意工作方法；

6.8.8抓好培训期间的劳动纪律管理； 7.员工职业培训的策划 员工培训的策划工作，除了公司有特殊培训项目的安排，以及全员均需进行的内容，如公司精神、经营理念、制度文化等方面之外，在专业技术知识，专业工作技能方面要视不同的培训对象进行不同的策划。

7.1对新进员工的职业培训

对新进公司的员工，特别是从学校进入社会没有工作阅历的人员，职业培训时间要长些，一般要一年左右，才能逐步使其进入角色，对他们的职业培训一般要经过以下几个阶段：

7.1.1入司教育。2～5天，熟悉企业环境，了解公司规章制度及各方面基本情况。

7.1.2业务教育。一周左右，熟悉各生产要素知识、逐步融入组织之中，学会工作程序、安全技术知识，适应劳动条件与环境。

7.1.3专门训练。1个月左右(视技术难度而定)对各个岗位工作的专业知识、生产技能、实际操作方面进行入门训练与学习。

7.1.4现场实习。在师傅带领或内行人员指导下，进入实际的生产经营活动时间直到能够脱离师傅可以独立操作为止。

新员工的职业培训除以上基本内容外，还应重视集体生活训练、耐力、负重、团队、协作、礼仪等方面的训练。

7.2 对一般从业人员的职业培训

一般从业人员的范围大、人员层次多、专业门类复杂，要根据各岗位业务的技术难度、岗位作业人员的素质情况以及公司长期目标的需要来细心策划培训的内容与方式方法。决不可为了图省事采用“一锅煮”的做法，在时间安排上也可长可短，要灵活掌握。策划时要注意以下方面： 7.2.1职业培训内容为提高工作能力和水平所需强化的知识、技能及本岗位 的新知识、新技能等。

7.2.2培训部门应建立各人的文化、技术、能力方面的档案资料卡，培训要从长计议，根据各人实际情况，设立培训目标，要系统地、分阶段地逐步实施培训。

7.2.3可实行集中培训与自学相结合的方式。集中培训应分高级、中级、初级的不同层次教学培训班。采用自学方式时，可由公司统一编制教材，发到员工手中。自学完成后由公司组织考核，检查自学效果。

7.2.4尽量采用与工作业务相关联的案例进行教学，以提高培训的实用性。

7.2.5特殊要求的工种(一般指需执证上岗者)公司如果培训条件不具备，可委托有专业培训条件的单位代为培训。

7.3 对技术人员的职业培训

这主要是对从学校毕业不久，工作实践经验有待充实和丰富的技术人员所进行的培训活动。培训方法主要有：

7.3.1对新录用的技术员职称的人员，一般应先到生产第一线或产品销售点去接受锻炼以增加实际知识，并接受一系列指导和帮助，定期进行一些研讨活动。

7.3.2对于取得助理工程师资格的技术人员，应分配具体的技术工作，在实践中积累知识和经验。以自学为主，可在公司高工的帮助下，安排一些技术开发项目，培养创新能力，并进行考核与评价。7.3.3取得工程师以上资格的技术人员，是公司科学技术工作的骨干力量，他们将担负公司技术攻关、开发、创新等项目的重任，应根据各人所承担的任务难度，有针对性地进行一些深造学习，如出国考察、留学深造、国内进修等，使其精通专业技术，扩大知识，提高创新能力。

7.4对中层管理人员的职业培训

公司各部门主管一级的中层负责人员，如科长、室主任、车间主任等，他们是连接公司高层与基层之间的纽带，是公司经营思想、方针、政策和经营计划的推行者。中层管理干部的素质高低，是企业计划能否实现的重要条件。因此培训重点放在素质提升和工作方法方面，具体如下：8.1.2 培训的考核成绩好、中、差的比例； 8.1.3 培训所导致的工作行为是否发生变化；

8.1.4 培训后所产生的与生产和工作等有关的行为后果，如效率、效益是否得到了提高等。

8.2影响培训效果的因素分析

8.2.1 教材内容与受训者接受能力之间的适合度； 8.2.2 培训师的传授能力与受训者的领悟能力之间的差异； 8.2.3 组织者对培训的方式、方法选择是否正确；

8.2.4 教学的进度(速度)与受训者需要消化的时间是否协调； 8.2.5 受训者对培训活动的参与态度、学习态度如何。

如果培训的效果达不到培训的目标，应从以上各因素中去找出问题的症结，采取措施，尽可能让员工培训达到理想的效果。

9.附件 附件一——员工培训管理工作流程图 附件二——员工培训记录卡 附件三——年度员工培训计划表 附件四——培训授课内容效果调查表 附件五——员工培训个人总结报告书 附件六——培训管理工作反馈表

附件一：

员工培训管理工作流程图 附件二： 员工培训记录卡 附件三：

年度员工培训计划表 年度：

制表： 审核： 批准： 附件五：

员工个人培训总结报告书 附件六：

培训管理工作反馈表

培训主管： 人力资源部长： 年 月 日

第二篇：华为员工培训体系

华为员工培训体系介绍

华为员工培训体系介绍...................................................................................................................1 新员工培训.......................................................................................................................................2

一、开发流程培训..................................................................................................................2

二、编程基础培训..................................................................................................................2

三、业务知识培训..................................................................................................................3

四、答辩考核..........................................................................................................................4 普通员工培训...................................................................................................................................5

一、经典案例库......................................................................................................................5

二、培训讲师制......................................................................................................................5

三、技术等级划分..................................................................................................................6

四、培训的组织形式..............................................................................................................6

新员工培训

华为每年都会从高校招聘大量应届毕业生，应届本科毕业生大多擅长编写千行以下的小程序，对于规模软件开发缺乏实际经验，为了使毕业生能快速适应规模软件开发，公司开发了新员工培训体系，主要包含：1 开发流程培训；2 编程基础培训；3业务知识培训；4转正答辩考核；通过三个月的试用期培训，大部分员工能够掌握规模软件开发所需要的基础知识并养成良好的编程、学习习惯，为以后的软件开发打下坚实的基础，华为的研发实践证明，这是一套行之有效的培训体系。

一、开发流程培训

新员工入职三个月内，质量部会组织开发流程培训，培训形式为5天封闭培训。5天内由培训讲师带队完成一个小项目开发，在开发过程中详细讲解公司的开发流程以及质量文化，培训结束进行闭卷考核。

这个培训叫做mini项目培训，通过培训，新员工基本对公司的开发流程和质量控制体体系有了大概的了解，进入项目组后，能够更好、更快融入项目开发。

二、编程基础培训

新员工在三个月试用期内必须通过两门基础知识考试：1 编程基础；2 编程规范，试用期满进行答辩，答辩分为A、B、C、D四等，打D的为没有通过试用期，淘汰或延期转正。

1．编程基础考试

根据语言分为c/c++类和java类，每月举行一次，每人有三次机会，考试100分（满分100）为通过。

内容主要包含数据结构、c/c++编程以及公司总结的在开发过程中容易出错的知识点，具体包含：拷贝/构造函数、运算符/函数重载、虚函数/多态、继承、类成员访问控制、对象模型、模板、内存操作，考察点多，考试题要比面试时的笔试题难。

考试形式为：选择题（含单选、多选）/判断题/填空。

新员工入职一个月内，部门组织技术骨干进行c++基础培训，平时复习主要通过自学，课余时间为主，考试前部门答疑一次；考试试题主要从公司题库中抽取。2．编程规范考试

编程规范考试每月一次，每人有三次机会，考试90分及格（满分100）。公司有一本整理的编程规范文档，内容包含排版、注释、标示符命名、可读性、变量/结构定义、可测试性、程序效率、质量保证、代码逻辑/编译、代码测试/维护、宏等规范，涵盖内容比较多，word文档有50多页。考试形式为选择（单选、多选）/判断，考试以“编程规范”为依据出题。

统一的编程规范能显著提高代码的可读性，降低维护成本。

部分应届毕业生编程基础不扎实，编码不规范，通过这两个考试，能够巩固基础知识，养成良好的编码习惯，为项目的开发打下较好的基础。其次，编程基础考试是新员工入职面临的第一座大山，考试不通过，或被淘汰或转测试，因此使新员工有一定的学习压力，迫使他主动学习，从进入公司开始就养成较好的学习习惯。

三、业务知识培训

业务知识是指与项目相关的知识，主要培训责任人为导师（新员工入职后会分配一个导师，一般为入职比较久，项目骨干）。培训主要有三项：1 熟悉项目；3 学习经典案例；2 修改bug。

1．熟悉项目

新员工由导师负责熟悉项目的整体知识，学习项目组的培训资料，然后重点学习某一模块，新员工主要学习的模块一般是其导师负责的模块。新员工定期（二周或一个月）输出学习汇报胶片，在项目组中进行汇报讲解。

部门会组织业务骨干对新员工进行技术培训，培训内容为本部门开发使用的平台或组件以及开发过程中需要的业务知识。

2．学习经典案例

公司有经典案例库，案例都是员工在实际开发过程某一类问题的解决方法总结和修改bug中积累的典型经验教训，通过经典案例学习可以有效的吸收经验，避免或减少重复错误。

3．修改bug 3 业务知识的培训主要通过修改bug，新员工刚开始一般做项目维护，一周内就会安排修改bug。修改bug的过程实际是在有压力条件下，有目的地学习过程，新员工解决了一个bug后，往往更有成就感，能够激发学习的欲望。

实际过程中发现，通过修改bug熟悉项目整体、深入理解模块是很有效的，我所在的项目组经历过5名新员工，无论基础好坏，通过修改bug的培训，基本上2个月后都能独立修改一个模块的问题。

四、答辩考核

新员工在三个月试用期满，编程基础考试通过后，准备答辩胶片，描述自己在试用期的学习和工作成果，由部门组织3-4个项目经理或骨干员工组成评审专家组，对新员工进行答辩考核，形式跟毕业论文答辩差不多。考核内容包括公司文化，编程技术，业务知识，答辩成绩分为A、B、C、D四等，A为优秀，占5%左右，B为良好，占40%，C为合格，占50%，D为不合格，3%~5%，D被淘汰。

普通员工培训

在华为近三年里，我印象深刻的是项目开发中好像从来没有搞不定的事情，并且最厉害的是任何事情可以分配给任何人，开始眼看就搞不定，可到最后都能搞定；我经历的项目有两次在将要完成开发转测试的时候，有人离职了，并且模块比较复杂，找了一个新员工，最后都搞定了。我后来想老大为什么那么自信？其实主要原因是他有靠山，关键时候如果真搞不定，他可以向上请求援助，甚至是跨部门协助，公司有那么一批人确实经验丰富，真是老将出马一个顶俩，其实好多时候他们不用出马，指点一下就好了，我做通信的时候就向一些老家伙求助过。

我觉得公司人才积累主要是靠日常培训体系，华为一直重视员工培训，有一成套的制度，总结一下，大的方面主要有四个：1 经典案例库；2 培训讲师制；3技术等级制；4培训组织形式。

一、经典案例库

软件开发过程中错误是不可避免的，避免重复错误是关键，一个团队避免重复错误的能力决定他的软件开发质量和开发能力。华为避免重复犯错的方法就是对于犯过的错误进行记录，形成经典案例库，并组织员工学习经典案例库。华为公司有很庞大的经典案例库，记录着各个项目各个时间犯过的典型错误以及开发过程中典型问题的解决方法。

经典案例库的建设是通过强制+鼓励的方式，公司要求每个部门每个月都要提交经典案例，由公司进行筛选，通过的会对提交人进行奖励。

各个项目组一般也有经典案例库，这些案例就是自己项目开发维护过程中犯过的典型错误和一些典型问题的解决方法。

二、培训讲师制

经验丰富、技术水平高的员工是公司的宝贵财富，而这些员工迟早是要脱离开发一线，因此在他离开开发一线前，要最大程度的让他的经验得到传承。公司构建培训讲师资源池，由技术水平较高的员工组成，要求资源池输出培训，并作为绩效考核的一部分，为了鼓励培训，培训讲师有培训课酬。

三、技术等级划分

刚从大学毕业的新员工，由于不懂得东西多，再加上对项目开发比较好奇，是学习主动性最强的一年，也是编程技术提高较快的一年。之后项目进入维护期或增量开发期，已经掌握的知识就能够满足项目开发的需求，学习主动性下降。

实际上，对于软件开发，能够完成和能够做好有非常大的差别，软件质量的高低依赖于开发人员的技能，熟悉内存管理机制、对象模型、设计模式的开发人员能够使代码有更好的稳定性、效率和可维护性。

为了激发员工提高技能的主动性，华为实行了技术等级制，从4个方面来正向牵引： 1.技术级别初级到七级，每一级都制定了详细的可参照的标准，包含两大部分：1）绩效指标；2）业务能力；3）技术能力；级别越高对技术要求越深入，越强调设计能力，例如1级具有独立的模块设计能力，2级要求具有架构设计能力；

2.强调培训输出，高级别的员工必须输出培训课程，为部门内低一级的员工进行培训，并作为升级的条件；

3.为所有员工建立培训档案，申请升级的员工必须完成本级别规定课程的培训，并通过考试，培训课程由公司设计，有网课，也有讲座课程；

4.升3级以上的员工必须有申请的专利。

华为公司的工作机是不能连接外网的，编程过程中遇到问题不能去google、或百度，只能通过公司的技术论坛发帖，不过几乎所有的问题都能很快得到解决，这就反映出公司的人才培训是相当有效果的。

四、培训的组织形式

公司在组织上通过设立技术委员会、技术资源池和培训经理、培训接口人来保证培训的正常运作。

每个产品线设立技术委员会，有4级以上技术专家组成，统筹产品线的技术规划研究和技术培训、技术考核。各个部门设立技术人才资源池，成员为各个项目组骨干，由各部门的系统分析组重点培养，目标是成为系统分析组成员和某方面技术专家，资源池保证每月至少 6 有一次技术交流。

每个部门设培训经理和项目组培训接口人，培训经理：一般为兼职，根据各项目组的需求，安排培训，包括协调培训老师，安排培训时间地点，培训效果跟踪，为培训老师申请课酬，以及培训资料归档。

项目组培训接口人：一般为兼职，负责在每个月收集培训需求，报给培训经理。部门内培训向项目组传达，督促大家参加培训。项目组在工作中有新技能需求的时候都可以报培训经理。

产品线每个季度会组织培训满意度调查，并进行排名，督促各个部门的培训。

第三篇：华为中基层员工绩效管理制度

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中、基层员工绩效管理制度

第一章

总 则 【目的】 第一条 强化以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增强公司的整体核心竞争力。第二条 适应公司业务变革和功能型工作文化向流程型、时效型工作文化转变，促进跨部门团队及与之相适应的团队文化的建设。第三条 进一步优化原有的绩效考核制度，解决考核实践中出现的“多主管、多角色、矩阵式”运作方式中的问题，逐步形成全公司统一、完善、均衡的考绩 制度。【适用范围】 第四条 本制度适用于除高层领导和实行计量制工资考核办法的员工之外的所有合同制员工，具体包括各系统二级部门主管及以下员工。高层领导按公司文件《**公司高层领导中期述职制度》，计量制员工按人力资源部文件《**公司基层员工岗位评价及薪酬管理办法》执行。第五条 试用期间员工的考核参见《**试用期员工综合考评管理办法》执行。第二章 指导思想 【理念】 第六条 功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。第七条 绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致，而不只是基于其在本部门的工作时间进行评价。第八条 绩效考核必须自然地融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度化、规范化，是考核融入日常管理的基础。2013-09-10 内部资料，请勿扩散 第1页, 共8页

文档名称 文档密级

第九条

帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。【原则】 第十条 责任结果导向原则：工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。第十一条 目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。第十二条 考、评结合原则：考核期初功能部门应界定绩效评价者，评价时，须充分征求绩效评价者的意见与评价，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提供客观的反馈。第十三条 客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。第三章

考核形式、对象及关系 【考核形式】 第十四条 中、基层员工的考核分为季度绩效考核和综合评定两种形式：

1、季度绩效考核： 指在季度结束时，由主管依据下属的个人绩效承诺而进行的考核。季度考核结果是员工综合评定的重要输入。

2、综合评定：指在每年年底，公司对员工的工作绩效、任职状况等进行的全面评价。综合评定遵照公司文件《员工综合评定》

执行。第十五条 参加跨功能部门团队的成员根据项目进展情况，进行项目阶段审 视。项目主管负责项目阶段评价结果及其应用。【考核关系】 第十六条 根据考核形式的不同，将考核关系区绩效评价者考核责任者考核复核者

分如下：

1、季度绩效考核关系：

2013-09-10 内部资料，请勿扩散 第2页, 共8页

文档名称 文档密级

考核者 角色 没有参加跨部门的员工（可选）功能部门直接主功能部门

管上级主管 项目主管功能部门直接主功能部门 * 全职在1个项目

参加跨功能部门管上级主管 团队的成员 分阶段全职在多各项目主管功能部门直接主功能部门 管上级主管个项目 同时在多个项目各项目主管功能部门直接主功能部门 管上级主管兼职 * 具体参见第二十四条。

2、综合评定考核关系：

被评定对象评价者评定者审定者 中基层员工功能部门直接主管和项人力资源三、四、五级人力资源二级

目主管委员会分会 第四章 考核操作程序 【基本程序】 第十七条 考核可分为三个阶段，即绩效目标(考核期初)、绩效辅导(考核期中)、考核及反馈三个阶段(考核期末)，这三个阶段是紧密关联、相互融合和共同促进的。（详见附件一：《中、基层员工季度绩效考核操作程序》）

【绩效目标制订阶段】 第十八条 该阶段主管与员工应就绩效考核目标达成共识，共同制定“个人绩效承诺”，制订的个人绩效承诺应符合SMART原则。（见附件二：《员工个人绩效考核表》）

第十九条

个人绩效承诺目标的来源：

1、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献。

2、来源于跨部门团队或业务流程最终目标，体现出该职位对跨部门团队目标或流程终点的支持。

2013-09-10 内部资料，请勿扩散 第3页, 共8页

第二十条 个人绩效承诺目标之内容： ◆结果目标承诺：员工承诺的本人在考核期内所要达成的绩效 结果性目标，以支持部门或项目组总目标的 文档名称 文档密级

3、来源于职位应负责任。实现。

◆执行措施承诺：为达成绩效结果性目标，员工应通过什么方法及关 键措施，以确保结果目标的最终达成。◆团队合作承诺：为保证团队整体绩效的达成，更加高效的促进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。【绩效辅导阶段】 第二十一条

该阶段是主管辅导员工共同达成目标/计划的过程，也是主管收集及记录员工行为/结果的关键事件或数据的过程。第二十二条 该阶段主管应注重在部门内建立健全“双向沟通”制度，包括周/月例会制度、周/月总结制度、汇报/述职制度、关键事件记录、周工作记录制度等。

【考核及反馈阶段】 第二十三条 该阶段主管综合收集到的考核信息，对照被考核者的个人绩效承诺，做出客观的评价。评价结果经考核复核者同意后，经过充分准 备，就考核结果向员工进行正式的反馈沟通。第二十四条 对于主要精力投入到跨部门项目工作中的人员，功能部门在进行季/考核时，原则上采用项目组的评价结果；若有不同意见，须与项目组充分沟通，达成一致。

第五章

考核信息来源 【考核信息】 第二十五条

主管可征询员工对信息来源的意见，共同确定信息收集的渠道和方式。一般有以下几种：（详见附件三：《员工绩效意见反馈表》）

1、绩效评价者提供的该员工的事实记录或证明材料。

2、员工的定期工作总结及日常关键行为记录材料。

2013-09-10 内部资料，请勿扩散 第4页, 共8页

文档名称 文档密级

3、主管与员工沟通过程中积累的与绩效有关的信息。

4、相关部门或同一团队成员提供的该员工在协作方面的反馈意见或证明材料 第六章 考核责任 【考核责任】 第二十六条 主管、绩效评价者和员工共同承担考核责任。原则上，1、员工所在功能部门的直接主管为考核责任者，综合各绩效评价者提供的意 见和依据，对照被考核者的个人绩效承诺，做出客观的评价。考核责任者 对员工考核结果的公正、合理性负责；

2、项目组是员工的绩效评价者，根据员工个人绩效承诺 的达成情况，做出客 观的评价并提供客观事实依据。绩效评价者对绩效评价的公正、公平性和 事实依据的真实性负责。

3、直接主管的上级主管为考核复核者，对考核结果负有监督、指导的责任。考核复核者不得擅自更改员工的考核结果。若对考核责任者的评价有疑 义，应同考核责任者沟通协调解决。【反馈责任】 第二十七条 绩效评价者有责任根据该员工目标的达成情况以及考核等级的定义，给出该员工建议的评价等级以及优缺点信息，评价时向功能部门及时准确地反馈。（见附件三：《员工绩效意见反馈表》）第二十八条 功能部门考核责任者必须就考核结果向员工进行正式的面对面的反馈沟通，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施，共同确定下一阶段的个人绩效目标。对于考核结果为“需改进”者，还需特别制

定限期改进计划。（见附件四：《员工绩效限期改进计划表》）【其他责任】

2013-09-10 内部资料，请勿扩散 第5页, 共8页

文档名称 文档密级

第二十九条 若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在考核表“员工意见栏”表 述。考核复核者有责任就员工的不同意见与考核责任者沟通，给出处理意 见，并就处理意见与员工进行沟通。第三十条

被考核者如果对考核复核者的处理意见仍有异议，可向干部部（处）或人力资源部申诉。申诉受理者需在受理日起10个工作日内作出处

理，并将处理意见反馈给申诉人。第七章 考核结果及其应用 【考核结果】 第三十一条 考核结果包括综合评语和考核等级。考核与评价相结合。

第三十二条 考核等级之定义如下表：

等级摘要 参考比例 10％杰出实际绩效经常显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出 色的成绩。40％良好实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突 出的成绩。正常实际绩效基本达到预期计45％ 2013-09-10 内部资料，请勿扩散 第6页, 共8页

文档名称 文档密级

划/目标或岗位职责/分工要 求，无明显的失误。5％需改进实际绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面 存在着明显的不足或失误。【比例控制】 第三十三条 对考核等级设立的参考比例如上表所示。任何一定数量的群体在做自身比较后，其评价结果呈正态分布是客观规律。【考核结果应用】 第三十四条 考核结果应用于员工的薪酬管理、晋升管理、末位淘汰、岗位调配等方 面。第八章 考核组织分工 【组织分工】 第三十五条 绩效考核的组织分工按以下原则进行：

1、人力资源管理部负责提供全公司一致性的框架管理制度，并指导、监控各干部部（处）细化及推行。

2、干部部（处）负责在本部门内对框架制度进行细化、宣传、培训和组织实施。

3、各级主管和员工是绩效考核的主角，各级人力资源与业务管理部门应配合和支持主管和员工完成考核工作。

4、人力资源管理部、各干部部（处）和各级主管及员工共同探讨绩

2013-09-10 内部资料，请勿扩散 第7页, 共8页

文档名称 文档密级

效标准的建立，共同收集和整理考核的经验数据，使绩效考核制度日趋完善，有效推动公司整体核心竞争力的提升。第九章 附 则

【解释、修订和废止】 第三十六条 本制度的解释、修订和废止权归人力资源管理部。【生效】 第三十七条 本制度自签发之日起开始生效。原发文件内容与本制度有冲突时，以本制度为准。【实施】 第三十八条 各大部门可在本制度的原则范围内进行细化，并组织实施。本办法包含以下附件： 附件一：中、基层员工季度绩效考核操作程序 附件二：员工个人绩效考核表 附件三：员工绩效评价反馈表 附件四：员工绩效限期改进计划表 2013-09-10 内部资料，请勿扩散 第8页, 共8页

第四篇：员工培训管理制度

员工培训管理办法

第一章 总则

第一条 为了形成更有凝聚力的企业文化，提升公司在职员工群体素质，提高员工工作技能及效率，达成工作目标，特制订本办法。第二条 公司按照国家规定提取和使用教育培训经费，为员工适时提供的大量培训和可持续发展的机会空间。

第三条 本办法适用于与公司建立劳动关系的员工。

第四条 本办法同时以文本版和电子网络版形式与员工见面，两者具有同等效力，员工可通过电脑查阅公司网站公布的电子文本。

第二章 培训内容

第五条 公司培训体系包括新员工上岗培训、员工在岗培训和员工自我提高培训。

第六条 上岗培训是指员工到岗后至试用期满前的业务培训。上岗培训内容主要包括：

（一）部门职能与工作目标；

（二）部门岗位结构和岗位职责；

（三）岗位应知应会；

（四）操作技能和工作程序；

（五）公司和本部门规章制度；

（六）培训由各业务部门组织实施；

（七）上岗培训的考核结果与员工转正评定相结合。第七条 在岗员工业务培训由各部门按照培训计划实施。凡公司出资培训的，培训前员工应根据公司要求签订培训协议。

（一）在岗培训由各部门组织实施，人力资源部配合。必要时可委托有关单位来公司培训或组织有关员工参加公司外培训。

（二）在岗培训可采取岗位交叉培训、业务提高培训、新规范新技术培训等多种方式。

（三）公司每年根据具体情况由人力资源部对现有主管以上人员进行培训。

（四）对管理人员的统一培训由人力资源部安排，组织实施。

（五）对管理人员的专项培训，由本人、本部门或人力资源部提出专项申请，报总经理批准执行。

第八条 待岗培训是指员工离开原岗位，列入编外，由人力资源部会同有关部门进行培训。

（一）待岗培训的内容可为员工手册、规章制度、业务技能等等。

（二）待岗培训期限一般不超三个月，延长期限不得超过三个月。

（三）员工有下列行为之一，经教育无效，可列入待岗培训。

1、多次违反员工手册及公司和部门的规章制度，尚不足以辞退；

2、员工不能胜任本职工作，部门认为应待岗培训；

3、绩效考核中评定为不合格的；

4、尚未协商一致新岗位聘任书的。

（四）员工待岗培训按下列程序办理：

1、所在部门负责办理呈批手续；

2、由所在部门主管和人力资源部主管集体讨论决定；

3、总经理批准执行。

第三章 培训管理

第九条 培训规划

（一）公司根据业务发展需要，由人力资源部拟订全公司培训教育规划。每年制定1次计划。

（二）各部门根据公司规划和部门业务内容，制度培训需求，于每年12月将下培训需求报至人力资源部统筹执行。

（三）人力资源部除规划实施培训以外，还应做好以下组织管理工作：

1.收集、编写适合公司的各项培训课程教材，并根据形势发展变化，不断修改、完善。

2.建立资料档案，将各类有实用性的资料编写、翻译、复制、印刷给有关各部门参考使用。

3.录制、购买或转录培训教学录像带、录音带、幻灯片等，不定期组织员工观看学习。

4.如有外语培训需要，根据部门岗位的要求，组织员工进行听说训练，以适应公司业务发展需要。5.根据需要计划、组织、安排外请培训讲师至公司授课，并负责提供相应参考资料及对员工进行训后考核。6.将各部门岗位工作制度、操作进规程进行备份，作为人力资源部制定培训计划、核查培训效果、建立培训档案的依据。

7.人力资源部根据工作需要，将公司全体员工职称、技术等级、接受过何种培训的资料进行分类整理、归档，建立培训档案，为公司人员的考核、晋升、考察、奖罚提供依据。

第十条 企业统一组织培训时，员工应遵守以下培训纪律：

（一）员工必须按培训通知上注明的时间准时到场参加培训。如确需请假，需经部门经理同意，并最少提前半天，将有部门经理签字的请假单交至培训主管处，否则按旷工处理。

（二）参加培训期间，不得在现场接听电话或处理培训会课题以外的事情，须将手机或呼机设臵为静音状态。违者将在全公司通告批评。

（三）如未经请假没有听完全场培训的，一经发现即按旷工处理。

（四）在两场培训间隔之后，或在一场培训中场休息之后没有准时进场参加者，按迟到处理。

（五）两次以上未经请假不参加培训者除按培训纪律予以处罚外，将取消其参加培训的资格并按人力资源管理制度对其进行经济、纪律、行政处罚。

第十一条 为确保培训质量的保持和延续,公司将要求参于人在参与培训后填写培训评价表，从计划、授课人、培训内容、结果四方面进行评价。

第十二条 人力资源部对在培训后对员工进行跟踪调查。并在培训结束后一段时间内，培训部将会向相应部门主管发到《培训后员工表现情况调查表》，各部门需密切配合，将情况准确详细的填列，并于表上要求日期内交回人力资源部。

第十三条 除公司人力资源部统一组织的培训以外，各部门及员工需外出学习培训的，无论公费自费、时间长短，均应事先持培训简章（或培训通知书等）到人力资源部门领取培训登记表，办理审批或登记手续。

第十四条 员工可自行决定业余时间参加各类与工作有关的培训教育；如影响工作，则需经主管和人事部批准方可报名。

第四章 培训费用报销与服务期

第十五条 属培训计划内或经其主管部门同意，人力资源部核准的外派培训，其外出培训教育费用可予以报销，但应按以下程序执行：

（一）员工申请外出培训时，填写学费培训申请表；

（二）经各级主管审核批准后，送交人力资源部备案；

（三）培训、教育结束，结业、毕业后，可凭学校证明、证书、学费收据，在30天内经人力资源部核准，到财务部报销。

（四）学习成绩不合格者，学费自理。

（五）学习费用较大，个人难以承受，经总经理批准后可预支使用。

（六）学习费用的报销标准与学习期间的薪资待遇另行约定。第十六条 员工培训总费用超过5000元均需签订培训协议，按规定约定服务期；服务期的起始之日从培训结束之日起计算；

（一）培训总费用在5000元以上（含5000元），10000元以下的服务期为一年；

（二）培训总费用在10000元以上（含10000元），15000元以下的服务期为两年；

（三）培训总费用在15000元以上（含15000元），20000元以下的服务期为三年；

（四）培训总费用在20000元以上（含20000元）服务期另行约定，原则不上低于三年。

（五）培训协议作为乙方劳动合同的附件，与劳动合同具有同等法律效力。

第五章 附则

第十七条 本办法自执行之日起，之前制定的有关规定与本办法的有抵触的，按本办法实施。第十八条

对于本办法所未规定的事项，由人力资源部依照其他管理制度执行，需要时可及时编制新的补充规定。

第十九条

本办法由人力资源部负责解释，员工对本办法产生疑义时，由人力资源部做出书面说明。

第二十条

人力资源部每年对本办法进行一次检讨和修正，确保本办法的适应性和有效性。

第二十一条

本办法经职代会讨论通过后，于公布之日实施。

第五篇：员工培训管理制度

员工培训管理制度

1.目的

通过组织各类培训，使员工了解企业文化及公司目标，使员工达到本岗位工作所要求的专业知识及工作技能的规范标准，不断提高员工的专业技能和综合素质，提高企业核心竞争力，从而实现企业的发展目标。

帮助员工制定适合自身发展的职业生涯规划，促使员工不断学习成长，激发员工潜能，做到员工与企业的双赢。

2.适用范围

本制度适用于公司全体员工。

3.管理职责

3.1 高层管理人员 制定企业战略目标，明确培训开发发展方向，倡导全员学习、终身学习的企业文化

3.2 综合部 作为培训工作的归口管理部门，具体负责：

3.2.1 制定培训管理制度及流程；

3.2.2 负责公司整体培训体系的建立，制定公司培训计划并组织开展；

3.2.3 负责公司培训整体费用预算，培训场地配置管理及培训物料的购置管理；

3.2.4 负责外部培训机构及课程的筛选、审评，外出学习人员的手续办理；

3.2.5 制定内部讲师制度、负责内部讲师的培养、管理；

3.2.6 培训资源共享平台的搭建与固化；

3.2.7 检查、评估培训的实施情况，培训成果转化的跟踪和评估；

3.2.8 培训档案管理。

3.3 用人部门 作为培训的执行责任部门，具体负责：

3.3.1 指定本部门培训负责人，配合综合部对接培训相关工作；

3.3.2 制定本部门培训计划和培训总结；

3.3.3 部门员工培训计划的组织实施；

3.3.4 部门培训档案的管理。

3.4 员工 作为培训的对象及受益人，必须按时参加培训，严格遵守培训纪律，努力促成培训成果转化，不断提升自 身竞争力。

3.5 培训分配图：

4.培训开发原则

4.1 必须坚持企业培育与自发学习相结合；

4.2 必须坚持专业技能培训与思想教育培训相结合；

4.3 必须坚持目前需求与长远需求相结合的原则；

4.4 必须坚持学有所获、学习与考核相结合的原则；

4.5 必须坚持理论联系实际、学以致用的原则；

4.6 必须坚持勤俭办培训的原则；

4.7 必须坚持培训与工作兼顾，公司与员工共同发展的原则。

5.培训分类

根据培训的目的、内容、对象，将培训分为新员工入职培训、岗位专业技能培训、管理系列培训、专题培训四大类。

5.1新员工入职培训

5.1.1新员工培训

为提升新员工企业文化的认同感，了解公司经营理念、公司规章制度，提升基本职业素养和基本职业技能，公司将不定期组织新员工培训，使新员工能够更顺利进入工作状态，融入公司生活。

5.2岗位专项技能培训

5.2.1业务技能与专项类培训

根据员工职业岗位不同阶段的能力需求，公司不定期提供辅助员工个人发展的培训项目。员工可依据公司要求或自身的能力发展需求参加相应的培训内容。培训内容包括：岗位必备知识，岗位技能等。

5.2.2生产技术部门的安全管理培训

根据所在岗位的特殊性以及设备使用的规范性，公司根据业务需要不定期进行培训项目，加强员工的安全意识，自觉遵守安全操作规程。

5.3管理系列培训

5.3.1保密制度培训

公司重视各层级员工对于我公司行业特殊性的认知力与忠诚性，并为员工在自己岗位或即将升至管理岗位的员工提供有针对性，及时性的保密管理培训项目。

5.3.2档案管理培训

随着公司经营的发展，针对企业综合管理、生产、技术、科研和经营等活动的真实记录需要建立具有严谨性的档案管理流程，使得员工的日常档案管理能规范化、科学化，为公司的业务开展提供强有力的基础。

5.4专题培训

5.4.1正能量培训

为了加强员工的团队精神、职业素养，提高员工对公司的忠诚度，对个人的自信心，公司不定时安排正能量职业精神培训。

5.4.2 GJB9001C培训

在公司申请GJB9001C质量体系期间，根据审核阶段需要，公司通过内培以及外培的方式进行授课教学，促进质量体系规范要求的顺利开展。

6.培训方式

6.1 自我培训 自我培训是员工在工作时间之外，通过自学或其他形式积极提高自身素质和业务能力，自己学习的培训方式。员工自我培训是其他培训方式的基础，公司鼓励员工根据自身的意向和条件进行自我培训，对业绩有显著改善的员工优先考虑晋升。

6.2 内部培训 内部培训是指由本公司及各部门内部组织管理的培训，主要包括新员工入职培训、岗位专业技能培训、以会代训、专题讲座、专题研讨会等。

6.3 外部培训 外部培训是指选派员工参加由本公司以外单位组织管理的培训，主要包括学历或学位培训、资格认证培训、展览会、学术交流、考察、户外拓展等。

7.培训实施流程

7.1 需求调查 综合部每年底发放《员工教育培训计划表》，各部门负责人根据本部门的业务目标和员工需求填写 《部门教育培训申请表》，于规定时间报综合部。 综合部在收集、整理、分析各部门培训需求的基础上，对相关部门部长进行沟通，并结合公司发展战略、目标、相关部门业绩、员工考核评定、员工职业生涯管理等确定公司的培训需求。

7.2 培训计划 综合部根据培训需求分析制订培训计划初稿。计划初稿应返回各部门进一步讨论修改，再提交总经理审批。综合部每季度的最后一个月向各部门及总经理确认下一季度的培训计划，如需要修改调整培训计划的，由对应培训组织部门负责人提交书面申请到综合部，按流程审批通过后方能调整。计划外的培训须由申请人提前提交书面申请到综合部，按流程审批通过后方能组织实施。

7.3 组织实施 为了更有效的开展实施培训工作，各部门部长负责与综合部对接处理本部门培训相关工作。 培训计划中的培训组织部门一般是综合部及对应用人部门，培训组织部门负责指定培训讲师，发布培训通知，培训费用申请及报销，收集《培训人员签到表》、《教育培训记录表》、培训课件及教材、培训考核资料归档成《职工教育培训档案》，培训总结；培训讲师负责根据培训主题或内容选择适合的培训方式，编写培训课件及教材，实施培训；培训组织部门的培训对接人必须于培训结束后两个工作日内将培训档案原件交综合部存档备案。综合部配合培训组织部门负责培训会议室布置、常规通用的培训设施及物资准备。

7.4 培训纪律 培训组织部门综合考虑培训内容、培训时间、培训对象等因素，至少提前3个工作日发布培训通知，对于必须要参加的人员务必要通知到位。

指定培训对象提前安排好工作，保证按时参加培训，无故缺勤者一律当旷工处理。

其他对培训内容感兴趣的员工，在征得本部门部长及培训组织部门负责人同意，可到培训现场旁听。

所有参加培训的人员必须至少提前五分钟到达现场并签到，自带笔纸做记录，手机调至静音，专注听讲，如有重要事项需要接打电话需轻声移步至课室外，全程不得随意走动及交头接耳闲聊，讲师与学员之间相互尊重，培训完离开教室前将个人物品及垃圾带走并将座椅归位。 培训的考核成绩作为绩效考核的参照依据。

7.5 培训评估 公司坚持学有所获、学以致用，学习与考核相结合的培训开发原则。综合部及培训部门共同负责组织培训效果评估，培训效果包括课堂效果、思想态度成果、知识技能成果、行为绩效成果等，可通过《培训反应评估表》、《培训效果评估表》对受训者进行评估。对于通过笔试、实际操作等考试方式进行培训效果评估的，考试成绩纳入当期绩效考核作为重要考核指标，成绩不达标的员工需进行重新学习补考，成绩特别差者，公司可安排调岗或劝退处理。培训组织部门根据培训出勤情况、培训效果评估结果等进行培训总结，不断改进。

7.6 培训成果转化为提高培训效益 综合部、受训者、用人部门领导及相关同事应努力创造机会促进培训成果转化。受训者在培训结束后，应认真对自己存在的问题进行分析，建立培训成果转化及应用计划，在工作中加以落实，用人部门领导及相关同事、综合部应给予必要的支持，协助解决成果转换中的障碍并定期检查。

8.培训讲师、课程、资源共享

公司根据培训需求开发相应培训课程，根据培训课程选择培训讲师，培训讲师根据培训主题或内容编写培训课件及教材。

培训讲师包括外部讲师及内部讲师，优先选择内部讲师。公司鼓励在具体业务领域有丰富理论及实战经验的内部的员工参加内部讲师选拔。由公司选派参加外部特定培训的员工，培训归来要将培训内容转训，与其他同事共享；综合部定期将可公开的培训课件在公司员工交流平台共享，以便员工交流学习。

9.培训费用

综合部负责培训计划总体费用预算，对应具体培训项目由培训组织部门负责具体的费用预算、申请及报销。

10.档案管理

员工培训档案属于重要的员工人事档案，各培训部门于培训结束后两个工作日内将培训档案原件交人事行政部存档备案。综合部按照人事档案管理制度整理及保管培训档案。

11.服务期限

服务期限约定请参照以下：

12.培训协议

对于由公司出资为特定员工提供的增值培训，公司依法有权与员工签订培训协议，约定服务期及违约金。

13.附则

12.1 本制度涉及到的文件模板由综合部提供。

12.2 本制度由综合部负责解释。

12.3 本制度自颁布之日起实施。

培训通知单

编号：XXXX/ZH-026 序号：

培训人员签到表

编号：XXXX/ZH-027 序号：

职工教育培训计划表

编号： XXXX/ZH-028 序号：

部门教育培训申请表

编号：XXXX/ZH-029 申请部门： 序号：

申请部门： 审批

日期：

教育培训记录表

文件编号：XXXX/ZH-030 序号：

注：1．培训经过考核的，应在“成绩”栏记录考核成绩；

2．“培训考核记录”栏不够填写时可附页记录。

培训反应评估单

编号：XXXX/ZH-031 序号:

注：1、“培训成效”一栏填写受训人对本次培训项目的掌握程度及其见解与感受

2、“培训改进意见”一栏填写受训人对本次培训课程内容，培训方式，培训教师、培训时间等内容

职工教育培训档案

文件编号：XXXX/ZH-033 序号：