工程项目贯标管理规定

第一篇：工程项目贯标管理规定

工程项目贯标管理规定

根据公司质量管理体系要求，对工程项目施工中贯标管理工作规定如下：

一、在工程项目施工过程中应全面贯彻中江公司质量、环境、职业健康安全管理方针，努力实现公司管理目标和各项考核指标。

二、应积极参加公司组织的工程项目质量策划活动，对施工组织设计进行讨论编制。根据工程项目施工组织设计要求，及时做好进场前的各项准备。

三、按照质量可靠、信誉良好、交货及时等要求对材料供方进行调查、评审，制定并向公司上报《采购计划》、《供方评价审批表》、《合格供方一览表》，其中《采购计划》应经公司预算人员和财务部会审。以上计划和审批表经公司批准后实施。

四、关于设备、主要材料的《购销合同书》，应经过公司总经理审批后加盖公司合同章，原件由办公室存档，项目部和财务部保留复印件。

五、所购主要工程材料的质量证明、产品合格证、检测报告齐全，并应按规定办理监理或业主确认手续。

六、按照资质合格、业绩良好、技术过硬等要求对工程分包方进行调查、评审，制定并向公司上报《工程分包方评审表》、《合格工程分包方一览表》，经公司批准后实施。

七、《工程分包合同》以及对该合同的修改、增补或另行签署的有关工程分包劳务费的协议等，均应经过公司总经理审批后加盖公司合同章，原件由办公室存档，项目部和财务部保留复印件。

八、严格执行《施工过程控制程序》、《产品的监视和测量控制程序》、《不合格（不符合）、事故、事件控制程序》、《与顾客有关的过程控制程序》等程序文件，对工程分包方的质量、进度、安全文明生产等进行每周定期检查，书面检查报告和整改通知单齐全。

九、对工程分包方所完工的分部分项及时进行质量检查验收，验收记录齐全，验收人员和分包方签字完备。

十、认真记录《施工日记》。对于工程实施过程中与质量、安全、职工职业健康相关的检查、验收、变更、整改、记录文件和资料应按照贯标的要求和标准，妥善保管、整理齐全。

十一、项目合同、文件资料齐全规范。签证单内容格式、竣工图纸和资料符合规范要求，签字完备。原件和电子文档由办公室存档，项目部和财务部保留副本或复印件。

第二篇：贯标工作管理规定

贯标工作管理规定 1.0目的

为确保公司质量、环境、职业健康安全一体化管理体系的有效运行，并获得持续改进，奖励先进，处罚落后，调动员工贯标的积极性，提高工作效益和经济效益，特制订本规定。2.0适用范围

适用于公司各单位、各部门、各项目部的贯标工作。3.0职责

3.1工程部负责建立并保持本办法。

3.2公司各部门负责对本部门的日常贯标工作进行有效控制。

3.3管理者代表负责组织考核小组对公司各部门、各项目部的贯标工作进行考核。4.0工作程序 4.1体系贯彻

4.1.1公司一体化管理体系（以下简称体系）是由ISO9001：2000质量管理体系、ISO14001：1996环境管理体系与OHSMS18001：2001职业健康安全管理体系三个标准 结合公司实际系统整合而建立的。

4.1.2公司所属单位/部门/项目部应按照公司要求，对员工进行体系运行的培训，把标准学习、体系文件学习、专业知识与技能学习当作一项长期工作来抓。

4.1.3全体员工应根据其职责要求，理解和掌握相关标准和公司体系文件，以顾客和相关方为关注焦点，践行公司管理方针，努力实现公司管理目标。4.1.4 体系贯彻（以下简称贯标）基本要求

1）员工：应理解公司管理方针及其内涵，了解公司管理目标，熟知岗位职责与权限，熟练掌握岗位技能，落实执行公司体系文件。

2）管理层：公司领导和公司各部门/项目部的负责人，应熟悉质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系三个标准的要求，系统掌握并推进实施公司体系文件，理解并落实ISO9000标准的八项管理原则，发挥领导者在体系运行中的推动力，并按照体系运行要求和职责权限，对分管工作、分管部门/项目部的体系运行实施监督、检查。

3）职能部门：公司所属单位/部门管理人员，应了解质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系三个标准的要求，系统掌握与本单位/部门、本岗位职责相关的具体要求，理解和实施本部门负责的体系文件，指导相关人员按照体系要求开展工作，能够识别主管过程能力的符合性并能够对其监测的数据进行分析，熟练运用PDCA方法进行过程控制实现持续改进。

4）作业层：公司所属单位员工，应了解和掌握与工作内容相关的体系要求，履行各自的岗位职责与权限，能够熟练掌握操作规程，正确使用作业指导书，按规定的程序开展工作，能够做到以自身的工作保证公司体系的有效运行。4.2体系运行 4.2.1资源保障

1）建立体系运行责任制。

a、公司一体化体系实行在总经理领导下的管理者代表负责制。公司全体员工（包括管理层成员），不论其实际职务如何，都应履行贯标的责任。

b、管理者代表由总经理任命；管理者代表受总经理委托可根据体系运行实际情况，任命若干名管理人员成立公司贯标小组，其职责由管理者代表确定。

c、公司所属各单位/部门的负责人为贯标第一责任人。各单位可根据需要指定一名贯标主管，负责贯标的系统推进，不论其实际职务如何均应对本单位贯标承担组织实施职责，且这种职责并不能排除单位负责人是贯标第一责任人。各部门的负责人，必须亲自抓贯标。2）管理资源配置

人力资源配置，应能满足职能、职责的要求，满足过程管理的需要。配置的岗位人员，能够胜任赋予的岗位职责，使主管的过程实现策划的绩效和增值的要求。财物和信息资源的配置，应满足贯标的预期目标，保障体系运行。4.2.2 体系文件主管部门

1）公司指定工程部为公司体系文件主管部门，其应确保其所制定的体系文件与法律法规、标准、公司宗旨与目标以及其它管理要求的符合性、有效性及与公司管理和项目管理的适宜性。

2）应确保其所制定的体系文件，在其所管辖的系统、区域、过程内得到完全施行。3）按照体系文件的要求，收集所管辖系统、区域、过程的体系运行情况、主要过程监视和测量的控制情况，并对收集的数据进行分析、总结，必要时采取改进措施。

4）积极落实主责部门对相关部门、非主责部门对相关工作具有时效性的要求，并将实施结果传递给提出要求的部门。4.2.3公司所属部门和项目部

1）项目部及公司分支机构，是体系运行的终端控制环节，必须有效贯彻并实施公司体系文件。

2）按照公司体系文件要求，结合本单位经营管理实际情况，制定部门职能和人员岗位职责，实施对过程的有效控制，确保单位目标的实现。

3）允许各单位在设置岗位时，本着效率的原则，实行一职多能或一岗多职，人员配置应满足各职能所必需的执业资格、知识和技能要求。4.3 贯标工作的监督检查

4.3.1 执行《内部审核程序》，工程部负责组织协调对公司体系运行情况的内部审核。4.3.2按照认证监督机构的外审要求，工程部具体负责，公司各单位（部门）配合，接受认证监督机构外部审核。

4.3.3 公司工程部认为有必要时，可对公司任一单位(或部门)单独提出监督检查计划，经管理者代表批准后实施。

4.3.4部门负责人负责对本部门体系运行情况的日常监督检查工作。要求本部门对体系运行中出现的问题，应制定纠正和预防措施并加以验证。

4.3.5各要素主管部门应定期对各单位对口业务部门的体系运行情况进行监督检查和指导，确保其体系的正常运行。

4.3.6在审核及监督检查期间，各单位(或部门)要积极配合支持公司内审组(或工程部、上级部门)的审核或监督检查工作。

4.3.7内审员应履行职责，按照《内部审核程序》的要求严格审核，确保内审质量，并对自己审核结果负责。

4.3.8按照《管理评审程序》规定的时间间隔进行管理评审。管理评审是最高级别的体系监控形式，是PDCA循环的最后一环，是下一个循环的加油站。管理评审的决定，必须得到实施和落实，以确保体系持续的适宜性、充分性和有效性。4.4贯标考核 4.4.1 工程部

1)是否按照策划的时间组织内审，召开管理评审会议以及管理评审会议所需资料的收集与整理、有关会议的报告起草、会议纪要落实情况的收集归档情况。

2)对内审、外审及监督检查中出现的问题，提出的改进建议所制定的纠正和预防措施实施情况。

3)对各单位对口业务部门贯标工作的监督检查和指导工作。4）是否及时完成了本部门所负责的贯标工作。4.4.2 办公室、经营部、人力资源部、设计部、财务部

1)是否及时输入内部审核所需资料及落实解决内部审核开出的不符合报告。2）是否及时输入管理评审会议所需资料及落实管理评审会议纪要的报告。3)对内、外审及监督检查中出现的问题是否及时制定纠正和预防措施并进行封闭。4)对各单位对口业务部门贯标工作的监督检查和指导工作。4.4.3公司所属项目部

1)贯标工作与日常项目管理工作的结合情况。

2)对内、外审及监督检查中出现的问题是否及时制定纠正和预防措施并进行封闭。3)项目部施工组织设计、管理方案的编制及执行情况的检查。4.4.4内审员

1)公司对内审员进行动态考核，考核范围为当年参加内审工作的内审员。2)对内审员参与内审工作，从培训状况、内审技巧和经验、内审效果、问题的针对性、对被审核部门的业务帮助等方面考核，公司每年评选1-3名“优秀内审员”。4.5贯标奖罚

管理代表组织成立贯标工作考核小组，负责对公司各单位（或部门、项目部、人员）贯标工作的考核。考核工作每年年底进行一次，具体工作由贯标工作考核小组组织实施。对受到奖励的单位或个人，公司给予通报表扬，4.5.1奖励

对受到奖励的单位或个人，公司给予通报表扬，并且经总经理批准给予一次性奖励。1）综合奖励

a)能够有效贯彻落实公司体系“管理方针”和“管理目标”，切实履行贯标职责，针对本办法的考核内容及标准（ISO9001、ISO14001、OHSMS18001）要求开展工作，对内要求严格，对外认真履行监督检查和指导工作，被评为“贯标工作先进部门”的部门，公司奖励现金2000元人民币，名额控制在二个以内。

b)管理体系健全，职能要素分配合理，能够有效贯彻落实公司“管理方针”和“管理目标”，切实履行贯标职责，针对本办法要求的考核内容及标准（ISO9001、ISO14001、OHSMS18001）要求开展工作，对内要求严格，未出现任何质量、安全事故，被评为“贯标工作先进项目部”的项目部，公司奖励现金3000元人民币，名额控制在二个以内。2）单项奖励

a)经监督审核或不定期监督检查，对贯标工作与日常工作结合紧密、未出现“两张皮”现象、在日常工作主动贯彻公司体系文件，被评为“贯标工作先进员工”的员工，公司奖励现金1000元人民币，名额控制在三名以内。

b)能出色完成内审任务，被评为“优秀内审员”的人员，公司奖励现金1000元人民币，名额控制在三名以内。

c)采取自愿申报的原则，公司每年评选“优秀施工组织设计”3-5个，每个奖励现金1000元人民币。4.5.2处罚

对受到处罚的单位或个人，公司给予通报批评，并且经总经理批准给予该单位或个人经济处罚。

1）对不能有效贯彻执行公司“管理方针”和“管理目标”，管理体系存在严重缺陷，或出现严重质量、安全事故、严重不合格项，致使本单位质量管理体系不能正常运行，严重影响公司贯标认证工作的部门或项目部，公司给以该部门或项目部负责人罚款2000元人民币，并追究相关责任人员的责任，4.5.1条奖励自动取消。

2）对不能有效贯彻执行公司“管理方针”和“管理目标”，在日常内审、外审贯标工作出现严重区域性不合格报告，致使本部门管理体系不能正常运行，严重影响公司贯标认证工作的员工，公司给以该员工罚款1000元人民币，4.5.1条奖励自动取消。

3）对部门或项目部，在内审或外审中出现不合格项后，不积极进行整改、制定的纠正措施不落实的，公司给以该部门或项目部负责人罚款1000元人民币。

4）内审员应对自己的内审结果负责，由于内审核员的严重失职，影响公司贯标认证工作的，公司给以该内审员罚款1000元人民币。4.6附则

本办法由公司管理者代表负责解释，经总经理批准后发布执行。5.0相关文件和记录

5.1《内部审核程序》（NF-B-18）5.2《管理评审程序》（NF-B-19）

5.3《质量/环境/职业健康安全管理体系管理手册》（NF-A）5.4《贯标工作奖励单》（NF-D-19-01）5.5《贯标工作处罚单》（NF-D-19-02）

贯标工作奖励单

NF-D-19-01 版本号：A 更改号：0 编号： 被奖励部门或个人 日 期

奖励依据

奖励金额

考核组成员签名

总经理审批 总经理签字： 日期： 年 月 日 本表一式三份，被奖励部门或个人、工程部、财务部各执一份。贯标工作处罚单

NF-D-19-01 版本号：A 更改号：0 编号： 被处罚部门或个人 日 期

处罚依据

处罚金额

考核组成员签名

总经理审批 总经理签字： 日期： 年 月 日 本表一式三份，被处罚部门或个人、工程部、财务部各执一份。

第三篇：工程项目管理规定

工 程 项 目 管 理 规 定

1、目的

为加强工程项目管理，确保工程项目全过程管理符合企业规定的要求。

2、范围

2.1 本规定适用于本公司承建的所有工程项目

2.2 本标准规定了公司工程项目的费用、技术、质量、安全、进度、财务、材料、分包、职业健康、环境保护等管理要求和实施办法。2.3 本标准规定了公司工程项目部、项目经理、项目管理人员的考核标准和奖惩细则。

3、管理职责和内容

按照公司工程项目部岗位职责的规定，严格执行。

4、工程项目部的设置

4.1 公司范围内所有承建的工程项目，在开工前必须成立工程项目部，实施“项目法”管理。

4.2 项目经理由公司任命和委派，实行项目经理负责制，对工程项目进行全过程、全面的科学管理。

4.3 工程项目部内的管理人员，由项目经理提名，由公司任命决定。4.4 项目经理及项目管理人员在工程开工前必须按规定与公司签订工程项目承包管理责任协议书。

如因乙方原因未能签订上述责任协议书的人员，不得享受工程项

目部的工资、奖金等一切待遇，逾期视为自动放弃，不予补偿。4.5 工程项目部的奖金提取额度为工程总造价的1%（以结算审计价为准），纯劳务人工费的工程项目奖金提取额度为工程总造价的2.5%（以结

算

审

计

价

为

准）。

施工阶段暂按工程合同总价计费，工程项目部每月提取奖金额度为工期月份平均值的80%，每季末可调整提取奖金额度为三个月度平均值的90%，工程竣工验收结束、内外结算完成、竣工资料交清后可按合同总价提取100%奖金额度，工程结算审计后按实调整。

4.6 工程项目部的奖金的发放，每月25日由项目经理造册报公司审核，下月5日为奖金发放日。按照岗位重要性和责任大小确定奖金享受系数，项目经理享受人平均值的1.5倍系数；项目付经理、项目工程师享受人平均值的1.4倍系数；项目专业工程师享受人平均值的1.2倍系数；项目材料、机具、质量、安全、计划工程师享受人平均值的1.0倍系数；项目资料员享受人平均值的0.8倍系数；若有兼职者可适当调高系数，若能力水平表现差者可适当降低系数，由项目经理确定。工程项目部如25日延误申报，視为自动放弃当月奖金发放，不予补偿。

4.7 工程项目部所有管理人员必须自觉接受项目经理的统一领导，坚决服从项目经理的命令和指挥。对违反本规定的人员，经批评教育无悔改、无提高者，项目经理有权给予减发或停发该员工的奖金和工资的额度，情节严重、影响恶劣者可清除出工程项目部（需申报公司批准）。

5、工程项目部管理要求

5.1 工程项目开工前准备阶段

5.1.1 项目经理应全力支持和协助公司尽早签订好工程总合同；按规定合理选用分包队伍，并代表公司及时与分包单位签订分包合同、安全协议等必要文件，作为施工和结算的依据。未签订分包合同不得进入现场施工，不得进行工程结算，如发生未签分包合同而进入现场施工，对：项目经理罚款300元/次、项目付经理（施工）罚款200元/次、计划员罚款100元/次。

5.1.2 项目开工前应申报办理好报监手续和开工报告，因项目部原因未能及时办理好，则对：项目经理罚款300元/次、项目部计划员罚款200元/次、专业施工员罚款200元/次。

5.1.3 项目开工前应及时编制好施工组织设计（施工方案）、进度计划、质量计划、安全计划等施工文件，报监理审批。如发生以下缺项： 5.1.3.1施工组织设计（施工方案），对：项目经理罚款100元、项目工程师罚款200元、专业施工员罚款200元；

5.1.3.2质量计划，对：项目经理罚款100元、项目工程师罚款200元、专职质量员罚款200元；

5.1.3.3安全计划，对：项目经理罚款100元、项目付经理（安全）罚款200元、专业安全员罚款200元；

5.1.3.4进度计划，对：项目经理罚款100元、项目付经理（施工）罚款200元、专业计划员罚款200元；

5.1.4 项目开工前应及时进行施工图会审、设计交底工作，认真编制

好施工预算。施工预算应在收到施工图后10天内计算出每个分部分项工程实物量、人工数、主辅材料、机具需用计划等施工预算，并与经营预算进行二算对比。施工预算由项目部各专业施工员编制（一式三份），由项目经理确认签证后一份报送公司审核备案。如发生延误，施工预算每份每天对：项目经理罚款50元、项目付经理（施工）罚款50元、计划员罚款50元、专业施工员罚款100元。

5.1.5 项目开工前应及时编制材料、机具需用计划，该计划应由项目部材料机具员，按照施工预算进行汇总编制（一式三份），由项目经理确认签证后，一份报送公司审核备案，施工按计划执行。该材料机具计划应在收到施工预算后二日内编制完毕。如发生延误，应对项目经理罚款50元/天、项目付经理（施工）罚款50元/天、计划员罚款50元/天、材料机具员罚款100元/天，累计执行。

5.1.6 项目开工前应按规定要求及时搭设好现场临时设施。既要以节约降本为原则，又能满足工程需要的标准进行实施，为确保工程的全面展开奠定基础。工程总合同签订后10天内应搭设完毕。如发生延误，对：项目经理罚款50元/天、项目付经理（安全）罚款50元/天、安全员罚款100元/天、材料机具员罚款100元/天、累计执行。5.1.7 项目开工前应对工程项目人员进行教育培训和教育，办理必要的手续和证件。如发生遗漏，对：项目经理罚款50元/人、项目付经理（安全）罚款50元/人、安全员罚款100元/人。

5.1.8 工程总合同签订后，应及时收取工程预付款。如发生遗误，对：项目经理罚款500元/天、项目计划员罚款300元/天。

5.1.9 工程总合同签订后应及时领取施工图纸。如发生遗误，对：项目经理罚款50元/天、项目工程师罚款100元/天、项目计划员罚款100元/天、资料员罚款200元/天。5.2 工程项目施工阶段

5.2.1 工程项目部每周一上午举行周办公会议，会议由项目经理主持召开，全体管理人员应准时出席。会议内容为检查、汇报、总结上周的工作，布置、协调本周的工作任务，由项目部资料员做好会议记录，并于周二前报送公司。如发生延误，对：项目经理罚款50元/天、项目部资料员罚款100元/天。

5.2.2 工程项目部应以“安全

5.2.2.4项目部安全生产台帐应按规定执行，每月检查一次，应做到准确、安全。如检查发现台帐不齐全、不及时等情况，对项目经理罚款100元/次、项目付经理（安全）罚款100元/次、专职安全员罚款200元/次。

5.2.2.5工程项目施工中应认真落实安全生产防护措施，杜绝一切事故的发生。如发生事故（按大、中、小分类），对：项目经理罚款(3000/2000/1000)元/次、项目付经理（安全）罚款(5000/3000/1500)元/次、专职安全员罚款(6000/4000/2000)元/次、专业施工员及相关责任人罚款(6000/4000/2000)元/次。

5.2.3 工程项目部应以高超的安装技术和严密的质量管理，确保工程质量目标“一次验收合格”达标。

5.2.3.1分部分项工程均应编制施工方案，以指导班组施工。施工方案由专业施工员编制，由项目工程师审核，项目经理批准执行。每月检查一次，做好记录台帐，如发生漏编或脱期，对：项目经理罚款50元/次、项目工程师罚款100元/次，专业施工员罚款200元/次。5.2.3.2项目部专业施工员每月25日应按分部分项正确填写施工任务书，签发下月的施工任务，结算上月完成的任务。施工任务书是反映项目部完成任务、核算经济效果的主要依据。在次日应将任务书报送公司审核备案，如发生延误，对：项目经理罚款50元/份、项目付经理（施工）罚款50元/次、计划员罚款50元/份、专业施工员100元/份。

5.2.3.3工程项目部材料机具员每月25日应按工程需要编制材料机

具需用计划，在次日将材料机具需用计划报送公司审核采购；每月10日可以提供补充计划，次日报送公司。材料机具使用应按计划执行，特需材料可按特殊情况处理，但必须有特殊的原因，否则不予办理。如发生延误，对项目经理罚款100元/天，项目付经理（施工）罚款100元/天、材料机具员及相关责任人分别罚款200元/天。5.2.3.4材料机具员应认真做好材料、机具的台帐，应达到帐物卡一致，每月检查一次，如发生差错，对：项目经理罚款50元/次、项目付经理（施工）罚款50元/次、材料机具员罚款100元/次。5.2.3.5工程项目部材料机具员应严格把关，不准将不合格的设备、材料、机具进入现场使用。如发生此类情况，对：项目经理罚款100元/次、项目付经理（安全）罚款100元/次、安全员罚款100元/次、质量员罚款100元/次、材料机具员罚款300元/次。

5.2.3.6工程项目施工中发生变化，应由项目专业施工员在2日内及时签发办理工程联络单、技术核定单、工程签证单手续。在未办理好上述手续时，原则上不准采购材料。办好的单据原件应于次日报送公司审核存档。如发生延误，对：项目经理罚款100元/天、项目付经理（施工）罚款100元/天、专业施工员罚款300元/天。

5.2.3.7工程项目中所有施工记录资料由专业施工员填报、记录，应正确、真实、齐全和基本同步（达到90%以上），项目部应每月检查一次，如发生延误，对：项目经理罚款100元/次、项目工程师罚款100元/次、专业施工员罚款300元/次、资料员罚款100元/次。5.2.3.8工程项目中发生质量事故（按大、中、小分类），应认真分

析原因，吸取教训，并要追究当事人的责任。对：项目经理罚款(3000/2000/1000)元/次、项目工程师罚款(5000/3000/1500)元/次，专业施工员罚款(6000/4000/2000)元/次，专职质量员罚款(6000/4000/2000)元/次，凡是与材料机具相关联的事故，对材料机具员罚款与专业施工员等同。

5.2.3.9工程项目施工中，必须严格执行特殊工种持证上岗工作，严禁无证照施工。如有发生，对：项目经理罚款50元/人、项目付经理（安全）罚款50元/人、对专业施工员罚款100元/人，对安全员罚款100元/人，对质量员100元/人。

5.2.3.10工程项目施工中，必须严格执行按图施工的原则，精心施工，不准代用、错用材料，如经上级单位和监督机构检查发现，对：项目经理罚款50元/次、项目工程师罚款100元/次，专业施工员罚款300元/次，质量员罚款200元/次，如属材料机具员发错料，对材料员及相关责任人罚款300元/次。

5.2.3.11工程项目施工中的隐蔽验收、压力试压、单机试运转、中间交接单、验收证书等施工记录资料，必须在检查验收合格的当日办理签证完毕，并在次日将原件报送公司存档，如发生延误，对：项目经理罚款100元/天、项目工程师罚款100元/天、专业施工员罚款200元/天、质量员罚款100元/天、资料员罚款50元/天。5.2.3.12工程项目中的无损探伤工作应认真做好，X光拍片合格率应控制在95%以上。当合格率低于95%时，按60元/张处罚施工人员；当合格率低于90%时，除按60元/张处罚外，另对项目工程师加罚10

元/张，质量员加罚15元/张，专业施工员加罚20元/张；当合格率低于85%时，应将该施工队伍撤换或停止施工。

5.2.4 工程项目部应严格执行工程进度计划，采取积极的响应措施，确保工程节点，力争提前完成。

5.2.4.1分部分项工程进度计划由专业施工员编制，单位工程和工程总进度计划由计划员编制。进度计划由周计划、月计划、季度计划、总计划等组成，在特殊阶段或因需要时应编制天计划。周计划应在上周末编制完，月计划应在上月25日编制完，季度计划应在上季度最后一个月的25日编制完。并在次日报送公司审核备案。如发生延误，对：项目经理罚款50元/天、项目付经理（施工）罚款50元/天、计划员施工员分别罚款100元/天、资料员50元/天。

5.2.4.2工程进度计划应严格执行，确保节点。如故项目部自身原因造成计划节点延误，对项目经理罚款50元/天，项目付经理（施工）罚款100元/天、计划员100元/天，施工员及相关责任人罚款100元/天。如因外部原因而延误进度计划时，计划员应3日内办理好工期延误手续，次日将原件报送公司审核存档，如发生延误对计划员罚款100元/天。

5.2.4.3工程项目部应合理配置充分调度施工队伍，应按照工程需要创造条件扩大施工作业面，确保工程节点计划。如发生延误现象，业主或监理以书面形式状告公司不力时，对项目经理罚款300元/次、项目付经理（施工）罚款300元/次、计划员300元/次、其他相关责任人罚款200元/次。富裕的劳动力应及时撤离。

5.2.5 工程项目部对项目的资金发放、节约开支、降本增效、经营拓展等经济活动，应抓紧抓好。

5.2.5.1项目部计划员应在每月25日上报月度工程款申领单，按合同条款准时收取工程进度款。如发生延误，对项目经理罚款300元/天，计划员罚款200元/天。

5.2.5.2项目部专业施工员应在每月25日将施工队伍的月结算审核完毕后交计划员汇总登记，并编制好月度外包工程款发放计划，经项目经理签字确认后，报送公司审核备案。如不能按时报送，则取消当月外包工程款的发放。如因外包款引发影响工程的事件，对项目经理罚款500元/次、项目付经理（施工）罚款300元/次、计划员罚款300元/次，专业施工员及相关责任人罚款每人300元/次。5.2.5.3项目部的资金使用，由计划员在每月25日编制下月资金使用计划，经项目经理签字确认后报送公司审核备案，严禁无计划、超计划使用，特殊情况需要专项申请，特殊处理解决。如因此引发影响工程的事件，对项目经理罚款300元/次、项目付经理（施工）罚款300元/次、计划员罚款300元/次。5.3工程项目施工结束阶段

5.3.1 工程项目部应组织人员进行“自检、互检、专检”的质量大检查，每月一次，列出整改单，及时安排施工人员进行逐条整改，达到一次验收合格标准，逐项完成中间交工或交工验收工作。

凡在验收检查中，受到由上级单位或监督机构签发的不合格项目整改单，对项目经理罚款100元/张、项目工程师罚款100元/张、专

业施工员罚款300元/张、专职质量员罚款300元/张。

5.3.2 工程项目部应在中间交工或交工验收的当日，及时办理中间交工或交工验收签证单，次日将原件报送公司审核存档。如发生延误，对：项目经理罚款每份100元/天、项目付经理（施工）罚款每份100元/天、对专业施工员罚款每份200元/天、计划员罚款每份100元/天、资料员罚款每份50元/天。

5.3.3 工程项目部应在竣工验收30日内将竣工资料、竣工图编制完毕交甲方存档。如发生延误，对：项目经理罚款100元/天、项目工程师罚款100元/天、计划员罚款100元/天、专业施工员罚款200元/天、资料员罚款100元/天。

5.3.4 工程项目部应在竣工验收15日内将外包结算与工程结算全部编制完毕，并进行二算对比，经项目经理签证后次日报送公司审核备案。如发生延误，对：项目经理罚款每份100元/天、项目付经理（施工）罚款每份100元/天、计划员罚款每份100元/天、专业施工员每份200元/天。

5.3.5 工程项目部进行的外包结算总价必须低于工程结算总价，如在结算中发生，外包结算总价超过工程结算总价（以审计价为准），将对结算责任人处以超过部分的全额罚款。

5.3.6 工程项目部在竣工验收后，应有计划的合理撤出施工机具和施工队伍，并按合同条款组织回访、保镖、保修等事宜。按“谁施工谁负责”的原则，由原施工单位留人保修和保镖，保修的成本应列入原施工单位的结算总价中，或在保修金内予以扣除。

5.3.7 工程项目部在竣工验收10日内将工程项目的成本，其中包括项目部使用费用、工程款收发账务、材料机具应付款等费用，全部列表核对清楚，经项目经理签证，次日报公司审核存档。如发生延误，对：项目经理罚款100元/天、项目付经理（施工）罚款100元/天、计划员罚款200元/天、材料机具员罚款200元/天。

5.3.8 工程项目部在交工验收后当日，应办理好工程款的申领手续，次日报送公司审核存档。如发生延误，对：项目经理罚款200元/天、计划员罚款200元/天。5.4 综合管理

5.4.1 工程项目部的运作，每月由公司组织检查一次，检查结果由项目经理签字确认，报公司审核执行。

5.4.2 工程项目部撤销前，应积极进行全部清理，全面总结，应做到事实清楚、依据可靠、账目准确、责任明确、无后遗症存在。工程项目部撤离后，如有遗留问题，应由项目经理负责处理干净。5.4.3 工程项目部运作期间的所有罚款，均有公司财务部门在当月应发放奖金额度中扣除，不足部分应在下月奖金额度中扣除，直到扣完为止。

5.4.4 工程项目所有扣除的罚款，除去上交的罚款外，剩余额用于嘉奖工作努力、业绩优异、贡献突出的同志，嘉奖名单由项目经理提名，报公司审核批准发放，嘉奖每季度发放一次。

5.4.5 工程项目部的评估，应在项目部撤销后的90日内评估完毕，以本规定和工程结算审计价为准进行项目评估，按奖罚条款进行兑

现。零星工程在工程结算完成，工程款已到位95%，在30日内评估完毕进行兑现。

6、其它事项

6.1 本规定按公司实际状况，以奖勤罚懒、加强项目管理为原则进行修订，经公司讨论通过后执行。

6.2 本规定在试行期间，可将执行情况及时反馈到公司，以便完善和提高。

6.3 未尽事项另行补充。

第四篇：工程项目管理规定

工程项目管理规定

一、1.2.3.4.5.6.7.8.9.主要职能规定 负责公司项目的报建、审批、运作、售后等手续,负责日常客户售后服务，技术支持。落实公司工程项目前期考察、沟通、招投标、预算、施工、验收、决算、售后及工程监理等工作。协助公司领导签订合同、技术协议及其他协议，参与对施工队伍技术力量分析、考核、使用、管理。负责公司项目中的设备、材料、半成品等质量、检验报告。负责组织召开施工过程中出现的重大质量、安全事故分析会议，并配合分析做出处理决议的各方面影响； 在项目施工现场时，必须配合总包、甲方、监理、第三方的工作与协调，落实“五通一平”和场地的清理工作。负责项目中施工方案、技术深化方案、施工组织方案、进度计划、人力资源等方面工作内容。办理项目施工前中后各阶段的监理、施工、设计等来往资料，如开工报告等监理管理内容表格。协调、提出、深化、确定项目工程中的设计变更、修改图纸、技术核定书、费用等事项。

10.负责与各设计单位的联系和施工图的会审，与设计方、监理方、用户方等单位进行技术交底等工作。

11.负责公司工程项目的质量、安全、进度、工程款支付、竣工结算等工作。

12.负责设备的选型、审核设备采购计划、单价及安装调试等工作。

13.负责公司项目的资料收集整理及归档工作。

14.配合甲方委托的上级主管部门、政府来工地监督、检查指导工作的接待、合作。

15.定期向公司汇报工程进度报告、组织召开进度协调会议，解决进度控制中重大问题，签发会议纪要。

16.上述未见进出，可进行其他补充、完善。

二、1.2.3.工程质量管理 必须严格按照设计方提供的施工图纸、建筑规范施工，不能擅自更改图纸，若需修改需各方同意并签字认可； 对责令我方限期整改的地方，完工后需上报整改结果，争取一次整改达到要求后方可批准复工。自建立三级质量管理体系，即自检合格、建设单位检查合格、质监部门检查合格。经发现不合格的项目，立即上报公司待其做出相应处理后，方可进入下一工序，以便误工、返工而造成损失。

4.5.隐蔽工程须上报监理单位、设计单位、质监单位、建设单位检查合格，签字认可后方能隐蔽。在进行设备、材料进场时，须有出厂合格证、检测报告、合格证等相关资料并上报监理、质检认可后方可使用，不合格退还厂家并要求重发达到要求的相应设备、材料。

6.7.8.在进行材料抽检时须通知监理公司管理人员现场监督并让其承认，费用协商承担。对于重要的工序、工程质量有重大影响的地方，先进行自检、互检后，方可进行工序交接的监督检查并认可。分部、分项工程完工后，应经现场工程师检查认可后再签署验收记录，相关单位签字。/

59.对于施工难度较大的工程结构或易产生质量通病的，应进行随班跟踪检查或上报认可。

10.对防水、防潮等有特殊要求的分项工程，应先提交施工组织设计，经审核认可后进行施工。施工中需要严格按照

施工组织设计要求进行施工。

11.单项、多项交叉工序在大量施工时，就先做样板，经检查合格后，方能进入全面施工。

12.现场工程师随时巡查工地，发现质量问题，立即督促施工队整改，并做好记录。

13.进场工具、设备先自行检查合格方进场，进场后再次有相关单位检查认可后再投入使用；

三、1.2.3.4.5.6.7.8.9.施工安全管理 项目部应自行或是配合相关单位进行每月进行一次安全生产检查及安全生产教育。进入施工现场须戴安全帽。在没得到相关方面的同意时，不能在私搭、乱接电线、使用电炉等。严禁穿拖鞋、便鞋进入施工现场。现场施工用电线、电器、机械须有保护措施，电线绝缘层完好，如发出有损坏的，停止使用并更换。严禁非电器、机械操作员操作使用电器、机械。非载人提升架严禁载人。按相关单位要求，项目施工现场应有防火设施和灭火器，现场仓库、木加工场所严禁吸烟。施工现场须按规定要求设置安全网，否则不予施工或是待相关单位同意即可。

10.严禁打架、斗殴、赌博、酗酒。

11.保持施工现场整洁、规范有序，材料乱堆乱放。

12.高空作业须系好安全带。

13.违反以上规定时，既受项目部内部相应处；罚，同时接受其他方相关规定的处罚。

四、1.2.3.4.5.6.工程预结算管理 现场每单项工程在规定的时间内，必须即可提交工程预算书，以便于甲方支付工程进度款。报送工程进度、计划进度时准备并整理出可执行的工程预算书，以便进行进度款审核及支付工程进度款。在现场签证涉及到工程量及价格的，先上报公司领导同意后再进行上报。工程完工后，及时整理所有资料，提交工程结算书以进行跟踪、配合。工程预、结算书与公司预算员、主管人员签字，并加盖公章后方上交受理，以便相关单位进行审核。以下为项目工程款支出管理程序：

（1）工程项目款：根据合同报预决算（根据进度）→填写工程进度款支付申请表→监理公司对形象进度描述，质量认可，签字盖章→工程部现场专业工程师评述进度、质量签字→工程部主管经理审核→主管经理审核→财务部经理复核→总经理签字批复。

（2）政府有关部门及有关单位政策性交费：经办人填写（工程政策性费用支付审批表）→工程部主管经理审核→公司主管领导审批→公司财务部经理复核→公司总经理签字批复。

（3）项目设计费：工程部技术负责人提出设计要求→与设计单位会商合同内容→有关领导研究合同内容及确定设计费→签字项目设计合同→按合同支付设计费。

（4）招待费用：见公司招待费用使用管理办法。

五、设备材料管理

（一）设备选型与购置管理：

1.设备的选型根据使用的要求，以设备技术的先进性、实用性及经济合理性等方面进行可行性论证分析研究，对寿

命期、设备的使用性能进行市场调查和综合分析、比较，确保选入的设备正确、合理、可靠。

2.3.4.5.选购设备应是经过合法鉴定，有生产许可证的非淘汰产品。选购的设备是经过国家有关部门批准的标准化、规格化产品，如属非标产品，应考虑其通用性、适用性。选型的初步方案应上报副总经理、总经理审批。对选入的设备生产厂和设备，应进行全面考察，考察该厂的资质证明文件、生产能力、生产管理水平、质量保证

体系、产品质量、交货期、售后服务等情况，填写拟采购设备调研表，确认厂家及设备。

6.设备选购、选型不当造成浪费，应追究有关当事人的责任。

（二）设备开箱验收管理：

1.新设备进场前与厂家提前取得联系，明确设备名称、规格型号和工艺要求，确定安装地点，以便作出接收计划。

设备采购应及时与公司领导沟通及工程部的沟通，提供采购合同复印件，以便按合同监督和验收。

2.验收检查内容：

（1）按合同条款与装箱单内容对包装箱内设备和备件逐条清点、核对。

（2）设备标牌名称、规格型号应与订货合同相符。

（3）检查箱内应有设备出厂合格证、使用说明书、安装基础图、易损件目录及易损件图、电气原理图与电气安装

图等原始资料和资料档案。

（4）设备文件资料应由设备专管人员收集整理，交资料员进入设备资料档案。

（5）检查主机、附件的完整性，随机工具由设备专管员暂时保管。

（6）填写设备开箱验收单，由参加验收人员签字后存档。对验收中发现的问题和破损应详细记录，以便与供货单

位协商解决。

（7）开箱验收后将设备运到指定位置，交仓库保管。

（三）设备安装调试验收管理

1.设备安装准备工作

（1）熟悉设计文件和设备使用说明书并进行现场核查，了解工程概况和施工条件。

（2）结合现场情况和使用说明书编制施工方案，必要时请设备生产厂家派工程技术人员现场指导安装。

（3）了解施工单位是否有各级部门颁发的施工资质证书，是否具有安装资格。

（4）做好材料备料，编制施工预算书。

（5）向施工人员进行技术交底，配合土建，进行预留孔洞、地沟、预埋管道、铁件加工等施工工作。

2.设备安装

（1）检查设备标牌的规格、型号、名称是否与施工图纸相符，零件有无丢失、损伤、锈蚀、松动等。

（2）设备安装工程部指定专人负责，会同生产、工艺人员参加，工作时穿戴好劳动保护用品，注意人、机安全。

（3）按拟定的程序进行设备安装，安装完毕后及时清理现场，准备调试验收。

3.设备的调试和验收

（1）调试应在安装良好的设备进行，并按要求接通水、电、汽、气和加注润滑油。

（2）调试工作是一项技术性强的工作，在有生产厂家质保部门参加和在设备主管的指导下进行。

（3）试用前必须详细掌握设备的原理、构造、性能，并按使用说明书的要求逐项进行试验。

（4）调试过程中仔细观察各种仪器仪表，并作详细记录，各项技术指标是否达到设计要求。

（5）最终调试的设备在负载运行中达到说明书的技术指标，并做强度试验合格。

（6）调试验收合格后，由设备专管人员详细填写好安装调试验收单并签字，连同原始记录交资料员保管存档。

六、工程现场及设备安装工程质量及安全

为全面落实公司项目的开发、实施，确保项目按计划、按质、按量、按时完成，树立公司在社会上的良好形象，加强工程质量、安全管理，提高管理人员的工作积极性，特制订本细则。

1.根据总进度计划，具体落实检查每周、每月工程进度情况，对不能按原定计划实施的部分项目，及时采取强有力的补救措施。

2.3.4.5.6.7.8.9.所采购的原材料、半成品，必须有合格证书、检验报告及其他有关证件。检查是否按设计要求、施工规范和工艺标准组织施工。检查各方面要求是否符合。现场放线工作的复查，出现偏差及时纠正。未戴安全帽、穿拖鞋，高空作业不戴安全帽，现场工程师视必须制止。现场工程师加强对施工设备的安全检查，发现没有调协防护罩，安装漏电保护器的，责成施工单位报告。上报的各种签证，要严格把关，实事求是。加强现场工作施工管理，并设置相应的标牌。

10.严格工程预决算，支付工程进度款，按合同条款执行。

11.对设备的选型、价格、性能等，做到货比三家，对上报的设备、机配件采购计划，严格审查，严禁劣质产品。

12.加强设备安装工程的检查，严格按规范和技术要求进行。

13.加强水、电施工预埋、预留工作的监督检查，出现问题及时采取补救措施，提出整改意见。

14.过程中出现的质量及安全事故，做到三不放过，即事故原因不查清不放过，整改措施不落实不放过，责任人不处理不放过。

15.保证施工现场“五通一平”。

16.加强与设计单位的联系，力争设计合理、实用、节约投资，又能体现现代化企业的新形象，对设计单位所需设计技术资料依据及时提供，设计施工图出来后及时组织进行会审，全面技术交底。

17.及时做好各项目的报建、审批工作，做到积极、主动，在工作中出现阻力和困难时及时向领导汇报。

18.资料员按规定进行分类整理资料。

19.材料采购员按照经过领导审批的《材料计划表》实施，有不明白的地方及时与技术人员沟通。

20.配件、材料是有生产许可证的正规厂家生产的产品，并有产品合格证、防伪标志，批量大的好找厂家直接进货，并检查产品质量。

21.设备到货后放在仓库保管，保管期内无关人员不得随意开箱，不得任意拿走箱内物品。

22.电气管线的隐蔽，按图纸施工。

23.在建筑施工中隐蔽工程随建筑同步进行，每层施工时应协同机、电、供水、通讯、消防、空调等验收隐蔽工程后继续施工。

24.以上遗漏、不足、不合理的地方提出并改正，以便更加完善、合理；

25.以违反以上条例的其相关惩罚由公司、项目部协商制定制后成文实行；

第五篇：工程项目管理规定

2.4工程项目管理规定

为规范公司对建设工程施工项目的管理，贯彻总公司提出的“项目部成本核算中心，总公司实现利润中心”的宗旨，推动项目管理向科学化、规范化、法制化方向发展，使建设工程施工成本控制科学、合理、有效，形成企业发展动力，使总公司获得最佳的经济效益。特制定施工项目管理规定：

2.4.1 建设过程控制管理

（1）建设工程中标前，总公司组织管理部门编制项目管理大纲，编制投标书。由总工负责指令相关人员参与投标过程，参与签订施工合同，参与评选、招聘项目经理人选工作，招、投标工作由总工审批确定。

（2）建设工程中标后，由总公司组织各管理部门进行施工现场前的策划、制定项目管理规划、进行工程投资成本分析。依据施工合同、工程规模、施工难易程度，制定出利润目标、质量目标、安全文明施工目标、施工进度工期目标、材料管理目标、总公司总工审核、总经理审批、工程部负责实施。

（3）项目部管理活动过程行为按照总公司与项目经理签定的《项目管理目标责任书》规定进行。接受总公司管理层的检查、考核、评审、监督，每周向工程部报告项目管理工作情况，各管理部门依据项目部汇报“四控二管”工作中的问题，进行汇总，及时报告总公司领导，做好项目部正常施工过程的协调工作。

（4）项目资金计划及支付由工程部、分公司按公司财务管理规定执行，项目部人员劳资管理按公司“劳资管理规定”执行。

2.4.2 建设工程项目部管理

（1）建设工程施工中依据《建设项目管理规范》实行工程项目经理负责制，项目经理按照（各类规范）与总公司签定的《项目管理目标责任书》。认真履行职责、行使权力，完成工程施工任务。

（2）项目经理依据总公司中标时编制的项目管理大纲，组织编制《项目管理实施规划》（原称施工组织设计），“规划”、“施工组织设计”经工程部审核，报总工审批。

（3）为实现项目目标管理有效运转，满足项目部过程控制需要，项目经理要负责组织、编写项目部内部规章制度，经工程部审核，总工审批后执行。具体编写内容如下：

1）项目部对劳务层施工管理规定。

2）项目部工作人员职责管理规定。

3）技术管理、质量管理规定。

4）材料、设备管理规定。

5）工程投资、成本核算项目部各类人员经济指标分解实施管理规定。

6）工程进度计划管理规定。

7）工程质量管理（体系）规定。

8）项目部成本目标、质量目标、工期目标、安全文明施工目标管理措施。

9）工程资料（信息）管理规定。

10）分部分项质量验收及竣工验收管理规定。

（4）项目部、项目经理奖惩办法按“目标责任书”执行。

2.4.3工程部对项目管理实施规定

（1）质量目标管理、施工技术管理：

1）按照施工组织设计、前期策划内容，制定质量实施措施，编制质量管理体系，制定管理人员质量职责和建筑质量通病予控方案，由项目部编制，工程部审核，总工审批。

2）关键结构、重点分项工程施工方案由项目部技术负责人编制，工程部审核，总工审批。

3）项目部依据编制的施工方案下达给劳务层，劳务层依据施工方案编写施工技术交底。

4）质量目标管理，依据工程施工合同中确定的质量等级要求，工程部审核，总工审批。

5）质量技术管理，依据《建筑工程施工验收统一标准》、《各专业工程质量验收规范》、产品材料设备技术标准、施工工艺标准、施工操作规程、施工作业程序，由工程部进行指导、监督、检查，定期报总工，对采用新材料、新工艺、新技术、新设备的方案。重大质量整改方案、措施由工程部审核，总工审批。

6）施工质量检查、检测，由工程部定时或不定期抽测检查，按规范、工艺标准实测实量，工程施工资料整理规范化检查，工程部根据项目部施工质量状况进行验评，项目部依据验评进行整改，每周在工作汇报中必须汇报质量情况、问题及监理验收分部、分项优良率、合格率。

（2）工期目标管理

1）项目进度控制管理，项目经理是责任主体。将定额工期、合同工期细化分项、分部、单位工程总计划、月计划、周计划，专业承包队施工计划，施工总计划报工程部审核，总工审批，阶段性计划由项目部编制，工程部审核备案。

2）编制人、机、料进场计划和每日完成工程量、用工劳务人数、机械台数及台班用量，汇报工程部，便于工程进行平衡协调，督促调度，确保工期计划实现。

3）工期施工计划因人员、机械、材料、天气灾害、社会突发事件、质量问题、设计变更、甲方要求等原因，造成停工待料、窝工、施工计划迟延，项目部分析原因后及时报工程部，重大影响工期计划的事件报总工，并编制补救措施和施工方案，确因业主等原因造成计划延误，要及时填写索赔报告，由监理、甲方签证，报工程部备案。

（3）安全文明施工目标管理

1）工程部依据国家、当地政府关于安全生产法规，对工程项目的安全、文明施工进行监督检查。

2）项目部应建立安全文明生产施工管理制度：安全生产责任制度、安全技术措施计划制度、安全生产教育制度、安全生产检查制度、安全事故报告处理监察制度等以上制度编写后报工程部审核，总工审批。

3）项目经理作为安全生产第一责任人，是责任书中的重要指标，应组织安全生产技术交底，每天随时依据工程进度，对易发生的事故专业、部位进行检查，加强安全防范的落实工作。

4）施工方案编写、施工技术交底、专业工种施工，必须进行安全生产技术交底，各作业班组在施工前技术交底，如无安全技术交底，不进行下道工序施工。

5）工程部对项目部要定期对安全生产检查，严把六关：措施关、交底关、教育关、防护关、检查关、改进关；八查：查思想、查教育、查制度、查机械设备、查安全设施、查安全教育培训、查工序操作行为、查劳保用品使用、查伤亡事故报告处理等。

6）按照文明工地标准、加强施工现场管理、制定文明施工实施细则。

（4）成本目标控制管理：建设工程施工项目管理实行项目经理责任制和项目成本核算制，实行成本控制，以项目经理部为成本核算中心，保证公司经济效益。

1）成立以项目经理为首的成本控制体系或小组，按内部岗位，作业层进行成本目标分解，明确责任，制定管理办法，编制降低成本措施，报工程部审核，总工审批。

2）根据项目施工大纲中施工方案（已审批），项目部所有技术人员、有经验的技术工人优化施工方案，报工程部审核，总工审批后在施工中实施，经核实计算签证，降低投入成本，按节约资金总额的10%奖励相关人员，工程竣工后兑现。

3）加强施工现场材料使用管理，实行施工定额生产消耗量，节约控制，采取工程量所需材料与定额消耗比较法，如增效节支，降低成本，工程竣工决算后，按节余部分的20%

奖励。

4）做好材料需求计划，配量项目施工材料，大宗材料设备降低成本一事一报，报工程部审核，总工审批，随时进行提成奖励个人或项目部。

5）做好项目部成本控制工作，协调处理好业主、监理关系，对合同外的图纸设计变更、工期延误索赔等签证工作，对降低有效成本，在竣工中列表审计，报工程部审核，总工审批，按利润的30%作为绩效工资发放给相关人员。

6）劳务承包结算，项目部审核，报工程部复核，总工审批。

7）工程竣工结算，项目部编制结算书，业主、监理、资质审计部门签订后报工程部复核，总工审核后，上报公司总经理审批。

8）以上各条成本目标控制成本增效奖励的比例按10-30%不等报工程部审核，总工审批。对没有完成成本目标（指标）的相关人员，按损失的10-30%不等报工程部审核，总工审批，对相关人员进行处罚。

（5）需上报公司工程部的施工进度计划，人、机、料调度计划，按月、周计划完成量上报，对施工中出现的计划不落实、技术方案不实用、质量有问题、安全有隐患的要每日一事一报，工程部会同相关部门，提出建议和措施报总工审批，提高项目施工运行效率。

（5）项目部上报公司工程部的各项报告、各类报表必须由项目经理、主任工程师（项目总工）签字后送报。由工程部审核、审批的材料由工程部经理指定专人负责。项目部、分公司向总公司工程部所报的材料真实可靠，准确无误，及时快捷。所报材料作为工程竣工后综合考评的重要依据。