酒店高管的成长之路

第一篇：酒店高管的成长之路

酒店高管的成长之路

作者：张本鑫

酒店优秀高管的缺乏有很多的原因，详细情况非常的复杂。笔者拟从高管的成长道路来分析，希望给大家一些思考。

谈到酒店高管这个问题，笔者想到了锦江管理有限公司董事长侣海岩。他去二外讲课的时候，其中一个教授问他：为什么全国学旅游酒店管理的学生毕业的有19万人，而我们的酒店很少能留住他们呢？为什么他们中很少有人最后能做到酒店高管位置呢？他回答到：这个问题很复杂，首先，我国酒店的教育体制就有问题，中国酒店的教育和全世界的酒店教育都是不同的；还有一个就是，酒店需要的人才，不是技术性人才，而是品质性人才。到了酒店以后，就要看他能不能吃苦耐劳，能不能身先士卒，能不能关心他人，能不能在一个团队中和大家共同合作，这是个人的修养和素质问题。而很多的大学生，他学了酒店的知识，他不能在很艰苦的环境下长期奉献是他没办法生存下去的关键。

先说教育体制的问题，笔者在《酒店用工荒的元凶》中曾经谈到，中国的教育模式加剧了专业和行业对接的困难程度。

一是在报考时，学生对专业不了解。什么意思呢？就是这个专业毕业后从事什么工作的不很清楚。比如旅游管理专业，很多人都是停留在字面理解的基础上，认为它毕业后对口的行业是旅行社、景点，其实很多学校的旅游管理专业很大程度上更加偏重于酒店。虽然酒店和旅行社同属旅游行业，但工作内容和性质有天壤之别。

二是在大学换专业很难。中国的孩子在大学前都对自己的前景没有好的方向，因为他们在应试教育的模式下，大部分时间都花在学习上，没有时间思考他们自己喜欢什么，以后要从事什么职业。等到上大学后，等来的唯一想法是放松，那所大学很重要，至于什么专业无所谓。一些真正有想法的人换专业也很难，除了托关系找门路，就剩下重新面对高考一条路，这让很多人望而却步。

三是缺乏相应的就业指导，实习只是学校、学生和酒店的利益妥协。一些旅游或酒店管理专业的大学生，一般要到酒店实习半年时间。有些酒店往往不是从培养人的角度出发，让实习生尽快熟悉工作。而是廉价使用劳动力，只把实习生安排在一个餐厅实习，一实习就是枯燥的半年。很多学生毕业后，从此再也不愿意到酒店工作了。另外，实习的酒店也很受限制，大多数学校实习的酒店都是国企，据笔者了解，现在还没有国内学校和国际酒店合作的先例。这样也减低了实习的效果，因为大家知道，现在很多国企酒店的管理模式没有与时俱进，依旧沿用着过去80年代的国外酒店管理模式，有的已经不能适应社会的发展了。

四是大学毕业后，不能接受从基层做起的现实。在不少宾馆、酒店，要想做到中层以上的职位，不干上十年是没有机会的。不少酒店的高层领导年龄一般在50岁以上。而这些老总级的人物往往是“半路出家”，学中文、历史、外语的出身，这也让酒店专业的很多人不能接受。试想现在的酒店管理专业大学生，哪个愿意等上十年熬进酒店管理层？辽宁大学工商管理学院讲师郭舒曾做过一个初步的研究，目前，在沈阳的酒店管理层中间，从职高生起步的人员所占比例超过本科生和硕士生。这与其自身的定位、心态、实践有很大关系，但是，职高出身的管理人员往往在“再发展”过程中体现出素质问题，再上升的空间相对狭小。

特别是旅游酒店管理的教育体制，国内外的差别巨大。

现在我们知道的国内知名的旅游学校有北二外、上海旅专、桂林旅专，他们都有相应指定的实习酒店，但是没有自己的酒店。这有什么区别呢？现在中国一直强调说缺乏实践人才、技术人才，要的是理论联系实践的，不要只会说，不会做的。但学校日益联系社会同时，实践的时间太晚了。就比如旅专的学生一般是最后一个半年才安排在酒店实习，实际上这时候他们的理论学习已经结束，他们已经失去了了解和学习他们真正需要的知识的机会。而在师资力量方面，鲜有从事过酒店管理的教师，大多数教师只有理论的底子，造成和实际脱节的情况屡见不鲜。

国外的酒店管理学校是怎么做的呢？说到国外的酒店管理学校，国人比较熟悉的有洛桑酒店管理学院、格里昂酒店管理学院、瑞士理诺士酒店管理学院。这些学校和中国的酒店管理教育有什么不一样呢？上课通常是半天学习实际操作,半天学习理论知识。实际操作包括酒类鉴别及品尝,厨房操作,餐厅服务；理论的课程是一般商校都会有的课程，还附加很多餐饮以及酒店相关部门技能的理论、管理理论、人力资源理论、数学等等。实践课并不是随心所欲,必须按照相关的操作规程来进行,按照操作规程来进行工作可以避免很多事故和不必要的麻烦。比如厨房课上,学生在进厨房之前必须换好整套厨房安全服,手指甲不得出现黑色或者过长,手表配于胸前,不得戴在手上,避免交叉感染。每位学生都还配备有自己的刀具和工具书,严格按照配方来制作食物,每个过程也会受到老师的亲自监督,及时纠正错误。每周五学校还会安排小测验，即对所有科目的测验。日常上课的提问涉及到所有人。除此之外，还有每月一次的实际操作测试。所有的记分都取平均分，学校每半年还会发一张出勤率表，用来给学生分等级。教师是酒店管理人员出身，对酒店管理都有自己的见解。

除了教育，步入社会以后，关于酒店高管，我们来看下两个东西，一个酒店职业经理人资格认证，二是酒店自身培养高管的情况。

众所周知，国际酒店职业经理人是国际执业管理认证中心认证的项目之一。国际执业管理认证中心International Profession Administration and Certification Association简称（IPAC）是专门从事行业机构标准认证的国际职能机构。它对国际注册酒店职业经理人的能力要求很高，包括：对市场的理解和驾驭能力；管理能力；敬业精神；人际关系处理能力；处理危机。认证级别分为注册初级酒店管理师、注册中级酒店管理师和注册高级酒店管理师三个层次。经过有关专业模块的培训并考试合格者，经加权录取即获得相关专业领域的注册酒店管理师职业资格认证证书。

而中国的酒店职业经理人职业资格认证还存在很多问题，首当其冲的是认证机构资质良莠不齐.且没有一个是被全行业统一认可的资格证书。南京金陵饭店管理学院有相关的职业经理人培训,那里的证书是由国家旅游局颁发的，相对来说更具有权威性，讲师水平较高，但培训时间也不过短短20天而已。这样短的时间不能称之为系统的学习，理解为培训更合适一些。还有很多是地方职能部门颁发的，基本上只要交钱就可以通过，这个证书并不能代表什么。所以，需要酒店的认可，很多人只能选择海外留学，含金量比较高。除了这条路，酒店人要想走到高层，看来只能靠机遇了。

相对而言，酒店自身培养高管之路是否能更加顺利些呢？我们可以看看由乔邦猎头做的《2010酒店业中高级人才招聘调查报告》。酒店最需要什么样的中高层人才呢？有良好的职业经历和职业能力的人才。但在择人方面，调查报告显示，酒店表现迷茫，缺少人才胜任标准。酒店很少去关注酒店高管的人生价值，缺乏必要的沟通。而且，在高管的招聘和培养上，没有相关的预算，说明酒店往往顾虑花费金钱类的直接成本，而忘记或忽视时间、精力等效率类的间接成本，从某种意义上说，这是一种短视行为，由此可以看出人力资源建设的重要性和紧迫性。只有好的人力资源体系才能找到好的人才来为酒店服务。酒店的竞争，更多是人才的竞争，希望酒店企业能将人才看做是一种战略资源，更加重视优质人才的选用育留。所以，酒店常常高喊找不到优秀的酒店高管，其实，自身不愿花成本培养和建设人才是很大一个原因。

其实，酒店的管理者和酒店虽然是利益共同体，但在发展的道路他们更像是矛盾的对立双方。酒店有意向培养一个高管，但是这个高管培养出来后在企业待不了多长时间就选择另择高枝，让酒店的精力和金钱打了水漂，无比受伤。有了这样的顾忌，往往在下一个人才培养的时候就格外小心，使得高管疑心重重，不能全身心的投入到工作和学习中。

在过去几年中，中国酒店业迎来了一个投资高峰，大大小小的酒店遍地开花。据世界酒店组织预测，到2020年，中国将成为世界上酒店业发展最快的第一大国。随着市场的成倍增长，随之而来的是酒店人力资源短缺问题，尤其是品质优秀的酒店高管尤其缺乏。如何改变这种状况？让我们记住侣海岩的一句话：在存在真正强大的内部和外部压力下，在真正的市场法则和压力检验下，才能产生真正的职业经理人。

第二篇：酒店高管岗位职责范文

一、总经理

工作职责：

（1）在酒店经营管理中落实管理制度，规定各级管理人员的职权范围。

调动各级管理人员工作积极性，完善酒店经营机制，保证日常工作的正常运转。

（2）定期向董事长汇报工作，执行董事长的各项决策。

（3）根据调动动向和发展趋势，结合酒店实际，研究制定酒店发展计划、经营战略、方针和企业改造、新增重要服务项目投资决策方案，报董事长审批决定后，组织贯彻实施。

（4）研究确定企业组织机构的设立和调整方案，拟定酒店人事政策制定

人力资源部开发方针，提出酒店管理人员（部门经理以上）任免名单，报董事长审批后正式确定任免。

（5）审批和签发酒店人事、劳动、经济管理、安全生产、劳动报酬分配

方案和安全管理等重要制度和管理方案。

（6）制定酒店预算，确定各部门各项经济目标和市场销售计划，并

经董事长审批后组织贯彻实施。在经营过程中，将预算和计划控制结合起来，发现问题及时提出整改措施，保证酒店预算任务的顺利完成。

（7）主持召开酒店每周一次的行政例会，掌握控制酒店经营活动全局，协调各部门关系，审批酒店各种重要合同，听取各部门汇报，就重大销售、接待活动和财务开支作出指令。

（8）抓好企业文化，加强企业精神文明建设，督促有关部门开展丰富多

彩的业余文化活动，增强企业凝聚力。

（9）在经营中贯彻宾客至上，服务第一的宗旨，审批各部门管理制度、接待程序、接待特别重要的客人，处理重要投诉，保证酒店的标准化、程序化和制度化，切实提高服务质量。

（10）注重加强对酒店员工的素质教育和职业道德教育，提高全体员工的主人翁责任感，保持酒店的生机与活动。

二、常务副总经理

1、工作内容：

（1）协助总经理执行州董事长的各项决议，完成总经理做出的经营计划，完成总经理分配的各项具体工作。

（2）检查酒店管理制度、岗位责任制和服务程序的实际落实、执行情况。

（3）按照总经理的分工安排，负责保证具体业务部门的服务质量达到酒

店规定的标准，对各具体业务部门工作的结果用量化的标准进行考核，掌握酒店日常经营的具体情况。

（4）查阅酒店每日经营情况表，发现问题及时向总经理报告，采取必要的措施给予解决。

（5）根据总经理的安排、主持召开每日、每周、每月专项业务工作例会，对业务工作进行协调、检查。

（6）协助总经理搞好酒店与董事会的信息往来和交流，达到意见一致和

协调合作的目的。

（7）就总经理提出制定的酒店长远规划和计划提出合理建议，对酒

店的经营方针发表见解，供总经理参考。

三、总经理助理

1、工作内容：

（1）协助总经理执行董事会的各项决议，完成总经理作出的经营计划，完成总经理分配的各项具体工作。

（2）检查酒店管理制度、岗位责任制和服务程序的实际落实、执行情况。

（3）按照总经理的分工安排，负责保证后勤保障部门的服务质量达到酒

店规定的标准，对各后勤保障部门工作的结果用量化的标准进行考

核，掌握酒店日常经营的具体情况。

（4）负责质量管理委员会的具体管理工作，制定合理、有效的服务质量

管理措施，通报总经理核准后组织落实。

（5）根据总经理的安排、主持召开每周、每月专项业务工作例会，对业

务工作进行协调、检查。

（6）就总经理提出制定的酒店长远规划和计划提出合理建议，对酒

店的经营方针发表见解，供总经理参考。

（7）关心员工生活，制定酒店员工活动计划，并组织开展多样性的员工娱乐活动。

一、餐饮部经理

1、工作内容：

（1）督导餐饮部各部门日常工作；

（2）与市场营销经理合作制定酒店餐饮市场营销计划，长短期经营预算，并负责督导所属部门实施。

（3）建立餐饮工作的各项工作制度和规章、操作程序与标准，并督导实

施。

（4）与财务经理合作完成酒店餐饮成本控制工作，建立建全成本控制制

度，并督导实施。

（5）经常深入所属部门检查工作，听取汇报并进行指导、协商、协调工

作，以保证对客服务的总体质量。

（6）负责审定菜单、菜谱、餐饮价格，监督、检查采购和盘点，控制餐

饮收支情况。

（7）深入各班组检查工作状况，负责督导、检查餐厅服务质量，对服务

工作的改进提出建议，并组织落实；

（8）负责餐饮与其他部门的工作沟通、协调，实现密切配合，以大局为

重，保证酒店整体利益最大化。

（9）参加总经理工作例会，主持餐饮工作例会，完成上传下达。

（10）负责组织、落实对本部门人员培训，提高员工素质。

（11）考核、评定直接下级的工作绩效，决定直接下级管理人员的任免并

向总经理提出建议。

（12）协助、完成总经理分配的其他工作。

餐饮总监

工作职责： 在总经理的领导下，全面负责酒店餐饮管理工作。

工作内容：

1.参与酒店发展战略的制定，2.为酒店战略发展提供相关专业咨询；

3.了解市场动态，预测市场变化，4.协助总经理制定餐饮各部经营策略；

5.制定和完善下属各部的岗位工作说明书、工作程序与标准以及部门内部规定；

6.指导下属部门制定工作计划，并督导其执行；

7.培训下属部门经理，监督、指导和评估其工作；

8.协调下属各部门的工作，督导餐饮服务，进行出品质量和成本控制，提高酒店餐饮部门效益；

9.处理突发事件，维护客人利益及酒店利益；

10.自我管理。工作项目核检表

项 目 内 容 及 要 求

一.参与酒店战略管理(1)在总经理的领导下，与酒店其他高级管理人员一起制定酒店整体发展战略；(2)每月召开餐饮管理专题会议，(3)掌握酒店餐饮现状及发展潜力；(4)每两个月对竞争对手餐饮管理状况及动向进行一次调查分析，作出分析报告；(5)掌握国家有关食品卫生方面的方针、政策，作相应的总结；(6)向总经理汇报分析报告。

二.餐饮战略的制定与实施(1)根据酒店整体发展战略及内外环境的分析结果，协助总经理确定餐饮战略目标；(2)对各部门餐饮管理工作进行指导；(3)每月月底对餐饮战略执行情况进行评估并及时调整。

三.对下属部门工作进行监督指导(1)指导下属部门建立各项规定；(2)指导并审批下属各部门制定的工作计划，并监督其执行情况；(3)对下属部门运作中出现的问题进行指导；(4)对下属部门工作进行评估。

四.建立并完善餐饮管理制度(1)根据酒店发展需要，协助总经理制定各项餐饮管理制度；(2)每两个月主持一次市场调查，了解酒店餐饮的效果，作调研报告；(3)根据调查结果对餐饮管理制度进行调整和创新，优化酒店餐饮管理体系。

五.对部门经理进行监督、指导、培训(1)在总经理领导下挑选、任命下属部门经理；(2)审批下属部门经理的个人学习计划，并督导其执行；(3)每周对下属部门经理进行两个小时以上的管理知识和专业知识的培训；(4)审批下属部门经理的个人总结，并提出指导意见。

六.自我管理(1)制定个人学习计划，学习先进的餐饮管理知识；(2)参与同行研讨会、交流会，交流经验；(3)每月月底自我总结，改进管理中的不足，并接受上级检查。

第三篇：现代酒店的成长之路

现代酒店的成长之路

1945年，第二次世界大战结束以后，联合国诞生，但世界各地的局部战争、经济危机、石油危机、东西方冷战等问题此起彼伏，一直没有间断。尽管美国本土的文化产业和商业活动很发达，而且通过电影、饮料、餐馆连锁业、波音飞机传输给世界，酒店业也从城市扩展到海边，人们对酒店的需求也从商业旅行扩展到度假和娱乐。但是就全球来看，在欧洲和亚洲国家，各国政府和人民还要用很长时间恢复经济和建设，医治战争和各种灾难带来的创伤，他们不可能像美国那样已经到了享受生活的阶段，酒店的发展步伐在这些地区是极其缓慢的，在第三世界国家则是完全停滞的、空白的。

1971年底，中国恢复了在联合国的合法席位；1973年，美国总统尼克松与越南签订停火协议，结束了侵略越南的战争；接着美国政府与中国建交。亚洲的紧张局势得到了缓和，也更加放松了美国人的神经，他们开始把酒店业扩张的脚步迈向全世界。实际上，从20世纪50年代以后，美国本土的酒店产业和酒店文化已经就迎来了又一次快速发展的高潮，到70年代初期全美国就已经有23000多家酒店(Hotel)、4000多汽车旅馆(Motel)和70多个酒店连锁品牌。由于波音747大型客机的投入使用，以及酒店业专业化、集团化体系的成熟和推动，首先极大地影响和带动了亚洲和靠石油暴富的中东国家，其次也影响了欧洲、澳洲和少数风景迷人的非洲旧殖民地国家。

需要说明的是，因为不同国家的历史、文化、社会政治、经济发展都不相同，酒店产生的年代、演变的过程、发展的速度也就不同。在亚洲，日本、香港、新加坡、韩国的酒店建设阶段有些相近；中国、泰国、印度尼西亚、马来西亚、印度、的酒店开发程度则另有相同之处。但仔细比较起来，又有很多具体的不同，包括国家之间文化背景和意识形态的差异，以及对酒店投资方法和资产评价上的认知差异。中国直到20世纪70年代末期结束长达10年的“文化大革命”的动荡之后，才从1982年起开始合资兴建了第一批真正意义上的酒店，如北京建国饭店、广州白天鹅酒店等。而在这之前，我们对酒店的认识还停留在政府机构“招待所”和小型社会旅馆的范畴之中。

这个阶段全球酒店的最大的特征是逐渐形成了世界范围的“酒店业”（HOTEL INDUSTRY）概念，不仅产生了不同类别、性质的酒店，并且培育出了以酒店为核心的一系列的服务产业，包括旅行社业、餐饮业、娱乐业、博彩业、运动休闲业、分时度假业、旅游房地产顾问；以及酒店业的服务培训、高层管理的职业教育；还有跨国旅游项目的合作、国际酒店产权交易，等等。对此，英语国家称之为“HOSPITALITY”，在国际上很流行。笔者认为最恰当的汉语译文可以是：“泛酒店业”，既表达了核心内容，又具有概括性和广泛性。这种产业化很快催生了美国、欧洲和亚洲的一些颇有规模的酒店业集团，目前世界上著名的酒店管理品牌如“洲际”、“万豪”、“雅高”、“希尔顿”、“喜达屋”、“凯悦”、“四季”、“香格里拉”、“文华东方”、“新大谷”、“最佳西方”等都是在这个阶段中陆续诞生的，并且在20世纪末得到了更大的发展。

同时，酒店业的产业化带动了行业设计的专业化，也诱发了这个独特领域里规划设计和建筑设计上的一种思想革命：规划师要让酒店准确地融入整个城市的生命系统和形象主题之中，而决不能仅在局部地块里孤芳自赏；建筑师和室内设计师则首先要关注和了解酒店建筑的内在功能、经济回报和运营效果，形式美感与酒店命运共存。至少需要将这两者娴熟巧妙地融合在一起。而一个具有优秀功能和强大经营能力的酒店，其建筑风格和室内装饰风格也一定是最富有生命力的。我们看到这方面的很多榜样，她们为酒店业带来了效益，也是规划师和建筑师的骄傲：美国夏威夷的“希尔顿村”，新加坡的丽兹.卡尔顿酒店，北京的中国大饭店建筑群，上海波特曼丽嘉酒店，香港港岛金钟区的酒店群（万豪、香格里拉、港丽希尔顿），东京惠比寿的威斯汀酒店、南非太阳城的“失落宫殿”酒店群，等等，不胜枚举。

另外，现代酒店业在成长和发展中还有另外一个非常重要的特征，那就是在产业化、专业化和资本化的同时形成了一种强大和清晰的“酒店文化”。

这种酒店文化受到“后现代主义”思潮（Post modernism）的深刻影响，给全球不同的地区和城市带来了意识形态的影响和物质繁荣的标记。不仅为酒店业自身的进步和发展充实着科学技术的基础，并且支持和鼓动着全球旅游休闲和餐饮住宿消费的大潮流，为地区经济的振兴做出引人瞩目的表率。应该说，当经济机器披上了漂亮的文化外衣的时候，它会变得十分美丽和动人。对精神文明和物质文明需要同步发展的社会来说，这应当是好事。

而在中国，真正意义上的现代酒店业是从20世纪80年代初才刚刚开始学步的。众所周知，中国在1982年以后的数年间曾经采用中外合资的办法建起了北京的建国饭店、丽都饭店、长城饭店；广州的白天鹅宾馆、花园饭店；上海的静安希尔顿饭店、波特曼大饭店等第一批非常科学和专业化的优秀酒店，这些早期的合资酒店历经20余年经营，不仅早都偿还了债务，收回了投资，赢得了几倍甚至十几倍的回报，而且大都经久耐用，自然运行，是全国公认的好酒店样板，也可以说她们体现了国际酒店业的投资建设理念和经营管理水平。但同样在中国，同样是酒店业，其后的二十多年里及至今天，大量不科学不专业不合理不赚钱的酒店项目的建设和改造竟然始终也没有间断过。有些酒店常常徒有外表，却不具备酒店的任何实质特征，在投资论证、规划设计、市场营销、经营管理各个环节都做得非常匆忙肤浅、简单而且保守，也包括眼光狭隘，专业资源稀缺，以致“先天不足”，给酒店的生命埋下了无法剔除的层层隐患。和那些二十年前开业直到今天已身价倍增的第一批合资优秀酒店比较，令人有一种科学与愚昧混生，成功与失败共存的感觉。目前，我国酒店建筑和室内设计的专业化理念还没有获得普及，从地方投资的现象来看，酒店对城市的贡献，短期的仍多于长久的，形象上的仍多于生命上的，影响力回报仍多于投资回报。

其实，这种现象历史上也曾经出现在北美和欧洲的酒店业转型期，也就是国际社会比较动荡的20世纪60年代前后。我们读到过一些欧美国家商人投资酒店失败的故事，但是这种情况很快就杜绝了，因为没有人愿意当傻瓜去重蹈覆辙。酒店资本家们的本质和敏感使他们立即找到了理性投资与科学设计的门道，也摸到了以经营服务取悦客人的种种规律，这导致了现代酒店业在全球发达国家一路发展，走到今天。中国的酒店投资者设计者并非听不见看不到这些事实，也并非都不想盈利赚钱，只是看问题想问题的角度不同，也包括思维方法不同。人们对一个酒店的最大关注常常会集中在有多大规模和有多么气派漂亮的话题上，找门道摸规律的专业化程序却往往被忽略了，尤其在规划设计过程中，“外行”代替“内行”的情况仍极为普遍。这是非常值得我们认真思考和对待的问题。

今天，全球酒店和泛酒店业的发展正随着世界旅游经济产业的滚滚大潮奔腾而来，势不可挡；酒店的投资思想、规划设计学、经营和管理经验、设备与材料的进步、高新科技的应用、人才资源的开发，以及新风格、新潮流、新理念都在以前所未有的形势和速度发展着，更新着。可以说，进入21世纪以来，酒店业正在从“成长阶段”向“成熟阶段”过渡，这将是一个长期而稳健的、百花齐放的深度发展期。在全世界和平与发展的主流格局不受到颠覆性破坏的前提下，国际化的旅游经济圈及其泛酒店业必将在更多的国家和地区迅速地兴盛、发达并成熟起来。在这个阶段中，无论从数量、质量和速度上说，中国都将首当其冲，扮演无可争议的主角。

第四篇：酒店高管笔试题

酒店高管笔试题

一、专业沟通

1、景区度假酒店运营成功的关键是什么？

2、您认为国内外做得比较好的景区度假酒店有哪些？他们的成功因素分别是什么？

3、您认为国内外做比较好的酒店输出管理机构和投资机构分别有哪些？请分析他们的优劣势。

4、您认为酒店在选址、立项、策划、规划、建设等前期筹建过程中，应重点把好哪些环节，注意哪些项目？

二、案例分析

****度假型酒店系四星级旅游酒店，福建首家4A级绿色饭店，位于被评为世界自然遗产的景区湖畔。占地210亩，建筑面积18600平方米，绿化面积逾76%，依山面糊、错落有致，处处洋溢着山水田园、绿色酒店的迷人气息。酒店拥有40幢别墅客房，1幢别致总统套房、一幢美食素菜馆、一幢多功能中心会所。经过几年的运营，该酒店在业内享有较好的口碑，同时也是该地区接待高级贵宾的首选酒店。

与当地其他酒店相比，该酒店优劣势如下：

优势：

1、环境优势：当地唯一一家真正位于景区内部的酒店，依山傍水，开门见景；

2、品牌优势：首家4A级绿色饭店（迄今为止唯一一家）；

3、休闲优势：别墅错落有致地分布在碧水丹山中，有自然声之悦耳，无闹市声之烦心，处处洋溢浓厚的田园气息；

4、绿色优势：高达76%的绿化面积，50倍于城市中心的空气负离子含量，用水皆取自70米深处丹霞地层，富含多种有益矿物质。劣势：

1.该酒店距县城10公里，交通相对不便，加上县城新酒店不断增加（而且已新上几座四星级酒店），同行竞争激烈，在传统经营上面临较大压力，常陷入价格竞争的泥沼。2.目前酒店业务淡旺季明显，周末、节假日与平时工作日差别较大，常常出现旺季人才严重不足，淡季人员冗余无事可做的现象。

在经营管理上应该采取什么策略以确保酒店持续、良性运行？

三、成功经验分享

请举例一个在您以往的职业生涯中感觉业绩最突出或最具有成就感的案例，尽量用数字来说明业绩，并简要分析成功的原因所在。

第五篇：中国国企高管薪酬变革之路

中国企业高管薪酬变革之路

发布时间 : 2009年06月11日

原文作者 : 王大威 吴胜涛

中国国企高管薪酬长期以来都是国企改革的难点。近年出现的高管天价薪酬，不断挑战公众敏感的神经，使得高管薪酬改革成为政府监管机构及民众不能再回避的话题，改革已势在必行。

本文指出，中国企业高管薪酬的变革之路在于建立“合法、合理、合情”的高管薪酬机制。

据悉，政府有关部门正在加紧制定包括所有行业的国有控股企业的高管限薪机制，眼看一场前所未有的高管限薪风暴即将到来。然而，国企高管薪酬非常复杂，并不能“一限了之”。基于长期从事高管薪酬咨询工作的实践，在充分吸取国际经验教训，并结合中国国情的基础上，笔者提出中国企业高管薪酬的变革之路——建立“合法、合理、合情”的高管薪酬机制。

合法的决策程序

要解决高管薪酬机制，首先要解决其决策机制。从合法合规，以及有效决策的角度，笔者提出从3个方面进行高管薪酬决策与监督机制的优化。

首先，强化董事会薪酬委员会职能。

目前上市公司要求董事会薪酬委员会需要有2/3为独立董事，并要求委员会主任为独立董事。此外，还应设定兼任高管的执行董事规避制度，不能进入薪酬委员会。在委员会中，应该有薪酬专家参与，并有权单独聘请独立第三方专业机构参与。同时，对于薪酬委员会委员，还应该建立追溯制度，如果其设定的高管薪酬存在重大疏忽或偏差，应该追溯其相应责任。

其次，加强监管机构的力量。

美国这次的“奖金门”事件充分说明，高管薪酬，尤其是具有一定比例国有成分的公司高管的薪酬，董事会并非唯一决策机构。政府、监管机构、立法机构、民众等都是影响高管薪酬的重要因素。笔者建议，其一，政府权力机关应该对国企高管薪酬，作出明确的规定，包括薪酬的封顶值和构成。其二，董事会并非是唯一决策机构。董事会未必能完全代表股东利益，股东大会对高管薪酬的决策影响应该被提到应有的高度，尤其是上市公司。其三，民众接受度也是必须要考虑的因素。高管薪酬还应该接受小股东及民众的检验。毕竟，企业的生存不能离开周边的社会环境。

最后，增加高管薪酬信息披露透明度。

目前中国上市公司披露的高管薪酬信息仍然十分有限，只是要求披露数据，且是总额数据，没有详细披露到薪酬结构组成及发放时间和方式，如基本工资的标准，职务津贴、绩效奖金、特殊奖励、股权激励收益的设定、发放时间与标准等。信息的有效披露，也有助于监管机构、小股东及民众的监督。

在西方许多国家，相关政府监管机构都已经开始对高管人员的薪酬实施日趋严格的监管。除了披露薪酬数据本身，还需要明确解释给予企业高级管理人员薪酬和福利的具体动机，并说明董事会在确定高管的具体薪酬时都考虑了哪些因素。

合理的薪酬组成

薪酬是由多种成分构成，不同成分起着不同的作用。合理的薪酬机制需要合理的薪酬结构。中国上市公司大部分企业高管薪酬并没有充分与其实际经营业绩挂钩。建立与业绩挂钩的浮动薪酬机制是中国企业高管薪酬机制迫切需要解决的问题。此外，对于中国国有企业高管，其中退休金及延期奖金机制值得关注。

中国国有企业负责人常有“59岁现象”。原因之一是因为其退休后不像具有一定行政级别的官员一样具有保留很多与在任时的行政级别有关的同等待遇，一旦离开企业负责人的岗位，只能从社会保障机构中获取非常有限的退休金。由此，笔者建议可以根据高管在企业任职，尤其是任职高管职位的时间长短，适当增加对其的补充养老保险支出，亦解除其“后顾之忧”。

延期奖金机制是一种风险规避机制，尤其在金融行业应用具有较好的效果。瑞银集团（UBS）是全球金融危机后第一个进行高管薪酬变革的公司之一。从2009年开始，瑞银高管现金激励部分仅有1/3可当年发放，其余部分存入奖金库。如果历经数年检验，证明高管的确获得了良好业绩，其余奖金将发放给高管。但如出现对公司资产负债表的重大调整、违反风险管理要求、业绩质量不合格的情况，都将对奖金库余额进行扣除，直到罚完为止。合情的薪酬水平

高管薪酬总体水平的设计需要考虑“市场竞争性”与“内部公平性”，但这两者常常是一对矛盾，尤其对于国有控股企业来说。设定符合中国国情的企业高管薪酬水平对中国企业改革，乃至整个经济改革都影响深远。因为这不仅是单个企业的人才激励与薪酬分配问题，更是一个关系劳动分配公平性的社会问题。

确保“市场竞争性”的传统做法是，选择并使用一组公司高管作为标杆群体进行薪酬水平比照。但这种做法具有内在缺陷：只选择同行业竞争对手公司吗？人才流动并非只是流向直接竞争对手公司。如何考虑这些公司在规模，区域，及业务组合等方面差异带来的薪酬影响？传统对标方法的另一个潜在缺陷在于，匹配高管的岗位职责和权限范围，并以此作为与市场薪酬水平对标的一部分。

为弥补市场对标方法在设置高管薪酬水平方面的不足，“内部公平性”分析应该成为决定高管薪酬水平的一个重要因素。实现内部薪酬公平性的分析方法有许多种：一种常见的做法是把高管薪酬与一般工人进行比对。这种做法不见得适用于职责广泛的大型公司高管。同样还可以拿一级、二级或三级经理人员这样的群体进行比对。一些薪酬专家建议拿三级经理人员进行比对，因为在不改变公司整体薪资结构的前提下，这群人薪水过高的可能相对较小。

针对中国国有企业，合情的薪酬水平还应该考虑两个因素，即企业垄断程度及行业和地区差别。笔者建议可以根据企业所属行业的垄断性质，可以把国企分为“完全垄断、寡头垄断和垄断竞争”3大类，垄断程度亦可以由该公司的直接竞争者的数量判定。根据市场化程度越高（垄断程度越低），高管薪酬越高的原则相应区别。行业差别以及地域差别对高管薪酬影响巨大。在考虑高管薪酬公平性分析的时候，除了进行公司内部的多维度比较外，还应该充分考虑所在行业及所在地区的平均工资水平，不能脱离这个基础。作者：王大威 德勤人力资本咨询业务合伙人

吴胜涛 德勤人力资本咨询业务高级经理

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来源：上海国资