华为人才管理饿狼逼饱狼（推荐阅读）

第一篇：华为人才管理饿狼逼饱狼

“饿狼逼饱狼”：华为人才如何脱颖而出？

稻盛和夫两年将日航扭亏为盈，没有别的招数，就两招：一是敬天爱人，尊重员工，让员工由被动工作变主动工作；二是阿米巴，用一套会计核算体系植入人力资源管理，去量化组织中每个团队、每个人操作多少价值。我经常说小企业做大，大企业做小，华为和稻盛和夫的阿米巴经营是一样的，实际上就是拿一套量化的会计核算体系来看每个人的价值。

华为人力资源分三个系统进行，一是企业职业通道，华为最早在中国企业中打破官本位，我不当部门经理，不当副总裁，就按专家这条线走下去，做到足够专业，也能拿到副总裁的待遇，而且不光拿到待遇，还有权调动资源，叫“有职、有权、有责”。二是建立一套严格的任职标准；三是一套严格的以行为和事实为依据的任职资格认证。

华为最初建立了管理和技术两大通道，现在是管理、技术和项目管理三大通道，每一个通道又划分为若干等级，比如你想当人事经理，就必须达到这一专业通道层次的几级任职资格，任职资格跟绩效又有关系，只有连续三年绩效达到12分，你才有资格申请更高一级，都是环环相扣。

有人问为什么在华为，人才能够脱颖而出？华为的岗位晋升线和能力晋升线是两条。竞争上岗的基本条件是任职资格，这就导致了任何一个岗位都会有3到4个达到任职资格的人等在这个地方，这就是老任提出的“饿狼逼饱狼”，你在这个岗位上必须好好干，否则马上就有接替者。

民营企业最大的问题就是一个萝卜一个坑，老板总觉得自己没有后续人才，其实是人才储备体系出了问题。又有人提出，说我天天参加任职资格，我业绩不行，行不行？这就是现在很多民营企业做得，这个人很闲就去培训，越忙越抽不出时间培训。华为不然，要想参加任职资格培训，有一个前提条件，绩效考核一共15分，必须达到12分以上，这就避免有的人一味的参加能力晋升，但是业绩做不出来。就把绩效、能力、岗位这几条打通了。我们现在很多企业考核任职资格、绩效、培训都各干各的不配套，华为是责、权、利、能四位一体。

人性大师任正非：怎样保持干部队伍纯洁性？

2012年岁末，任正非写了一篇文章《力出一孔，利出一孔》。规则在此，所有的人都朝着一个目标聚焦去努力，这叫“力出一孔”；企业大了，很多人开始损公肥私，在公司身上割肉，那企业肯定完蛋，因此还要“利出一孔”。华为搞EMT（经营管理团队）宣言，就是强调高层不能以权谋私，不能在外面兼职，不能搞关连交易，你的利益必须来自华为公司本身。

大家都问华为离开任正非行不行，在我所接触的企业里面，华为真正打造了坚实的高管团队。2002年、2003年是华为最困难的时候，首先2001年李一男出走，从华为挖走了好几百位骨干，几乎掏空了华为核心技术班子；同一时期，任正非的母亲出车祸身故，老任那时正陪着国家领导人在国外访问。当时老任母亲身上没带身份证，就当老百姓送到一般的医院去治疗抢救，后来人就去了，给老任的打击是非常大的，企业做那么大，到关键时刻，连母亲都照顾不了。

当时老任抑郁了一年，又得了重病，作为老板压力确实太大了，而且那时候他觉得，我对员工这么好，权力、利益都给你们了，为什么还背叛我？他想不通。那时真是最痛苦啊，也是华为最危难的时候，那一两年他已经很少管公司了，基本上靠一个团队在管理。目前华为15人高管团队里，最晚进入华为的是1996年，因此华为高管团队都是自己培养的，不是空降，都是参加了当年《华为基本法》讨论的一批年轻人。团队全部是硕士以上毕业，全部是名牌大学出身。企业做大了以后，选高层干部一定要以德为先，因为高层干部掌握的资源太多，诱惑太大，必须自查自纠，每日三省吾身。利出多孔，肯定是大家都在割肉，不再进行价值判断，因为诱惑太大。

华为检查完干部，会让干部自己提出整改措施，大家继续干，这是老任很懂人性，又很善的地方。有些媒体将老任描述成一个凶神恶煞的形象，但我认为老任本质上是一位很善的人，所以我想写一篇文章叫《善者任正非》。

我们现在很多老板是对别人要求太苛刻，一看犯点小错误，一刀就干掉，这样就没人给你干了。水至清则无鱼，人至察则无徒，有的时候还要保他。水太清了也不行，水太清了要搅一搅，如果太浑了，就下点药把他杀一杀。华为搞EMT宣言，不仅是针对高层，现在也包括中层干部。企业做大了以后，很重要的就是要保持干部队伍的纯洁性。后端标准化，前端个性化

华为发展史上，组织是随着市场扩张不断变革的。早年华为和我们现在很多企业一样，就是直线职能制，指挥命令系统一杆子插到底，快速反应。这个阶段一直持续到1999年，后来觉得直线职能制管不过来，企业出现多种产品、多个市场以后，所以要分权。

当年最早包政老师搞了一个事业部改造，老任一看，说你是学GE的，GE是分权事业部，企业整体竞争优势形成不起来，容易变成内部体系的集中营，总部没有权威，不利已做大企业，就把包老师方案否了。华为搞了覆盖全球的矩阵性组织，片区、地区、办事处、代表处管理职能垂直落地，过于矩阵化之后，又会变成流程太长，有时候几个婆婆在这里协调。所以在2006年又提出基于响应客户管理优化组织，加强客户群系统建设。到2007年以后，让听得见炮火的人去做决策，叫重装旅、陆战队、前端综合化、后端专业化，这就是老任后来所提出的“铁三角”组织模式。

所谓“铁三角”，就是真正面向市场端的是客户经理、解决方案专家、交付专家，前端针对某一个客户，我是依据这三类人来做决策。

任正非受到2003年美国打伊拉克的启发，大家知道，美国打伊拉克时，你见不到美军与萨达姆军队大规模作战，美国打仗犹如玩电子游戏，犹如侦查专家、地形测量专家、军事专家组成的三人小组深入敌后，看到萨达姆军队，马上制定作战计划，直接指挥导弹飞机开打，把萨达姆的军队化整齐为零一个一个都干掉了。

玩这套游戏的前提是什么？后台必须专业化，否则就乱套了。华为之所以走到今天，可以把权力授予“铁三角”，前提是它花了几十亿，用华为改革办主任说大概有200多亿人民币的咨询费建造了技术研发平台、中间试验平台、产品制造平台、全球采购平台、市场营销平台、人力资源平台、财务融资平台、行政服务平台、知识管理平台、公共数据平台等十大平台，让“铁三角”得到最专业的支持。企业一定要后端标准化，前端个性化，针对不同客户需求，提供不同的产品组合和服务。一线如果得不到后台的专业支持，你越给他权力，他离你越远，而华为是你再有能力，也离不开总部的支持。如果总部没有专业化能力，你去授权给一线，企业就是个体户，所以我们现在很多企业是个体户的集中营。举个例子，当年华为是怎么打非洲市场的？首先是深入前线做调研，了解到在非洲要卖设备，必须要搞定总统，他既是三军首脑，又是大买卖人。怎么跟总统成为朋友呢？华为人发现总统对斗鸡研究很深，为了投其所好，当地经理马上制定作战方案，反馈到华为总部，总部马上把中国的斗鸡专家请过来，研究中国斗鸡和非洲斗鸡的渊源，把中国最好的斗鸡选出来拍照，写关于中国斗鸡文化的书。当有中国大使拜访这位总统时，就送出这本斗鸡的书。非洲总统如果来中国访问，提出要看斗鸡比赛，我们就设计斗鸡场。这是整个组织客户化运行，一旦发现战略性的机遇，所有的资源配置给你，这就是为什么很多人离开华为以后，包括别的企业从华为挖走副总，大都不成功的原因。

削足适履，下决心学！

从1998年开始，华为系统引进世界级管理咨询公司管理经验，在集成开发、集成供应链、人力资源管理、财务管理、质量控制与IBM、HAY、MERCER、普华永道、德勤、德国国家应用研究院等30多家企业合作，短期内好像花了钱，但是长期来看，老任认为这是人力资本，不求人才所有，但求人才所用。这跟三星的观点差不多。三星跟华为有一点相通，经营管理干部一定是自己培训的，很少从外面聘请，自己培养的人才价值观相同、战略执行能力强，能够“力出一孔、利出一孔”。但专业人才，三星认为，我要进入一个新行业，顶尖技术人才靠自己培养不出来，所以李健熙上任后就推行三星进入一个新领域，不是自己培养人才，而是挖，全世界谁的技术最高，我用国际市场价3到5倍的价格把最好的团队挖来。有专家还做了一个测算，当待遇高一倍的时候，企业文化对留人还能起作用，当待遇达到3倍的时候，企业文化就失灵了，李健熙当年就是用3-5倍的市场价全世界挖人。华为不是通过高薪挖人，而是通过和世界顶级公司合作的方式，谁专业我就用谁。

当年任正非带领华为高管走访了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室、惠普等公司，回来马上写了一篇文章，说只有认真向大公司学习，才会使我们少走弯路，少交学费，“IBM的经验是他们付出了数十亿代价总结出来的，他们的痛苦是人类的宝贵财富。”

1998年华为请IBM做咨询，花了5.6个亿，他提出“先僵化，后优化，再固化”，削足适履。学人家不能形式主义，引进来的这套机制两三年不变。他说学任何一个东西，既然人家是好东西，如果你越穿越觉得舒服，说明它的东西不先进，你不舒服，才说明人家的好。

老任说，别看花了5亿多，我雇佣了全球最顶尖的200多个专家，如果给他们发工资，肯定比这个高，所以我是合算的。

周其仁批注 4：各位可以去试试，要把自己的公司真正国际标准化，削足适履，要砍脚，要砍头，哪有那么容易？可任正非就是不依不饶，先把自己的脚砍了装进去，学会了再调整，再固化。

有些中国公司用国际咨询公司就是为了上市，包层皮儿好看。叫做“中学为体、西学为用”，不当真的。华为不然，财务系统、人力系统、人事系统，一个系统一个系统地改，都让国际最好的咨询公司帮助设计，诊断还不让你走，直到解决问题才可以。任正非：“血洗”型人才

任正非虽然不跟国内的企业家打交道，但是全球最顶尖的企业家，他一个一个拜访。他认为只有跟比你水平高的人打交道，你才感受到压力，你才进步得快，你只有永远谦虚做学生，才能学得东西。

周其仁批注 5：见贤思齐。相信一条，格局也好，胸怀也好，企业家精神也好，最难学的东西是可以学的。记得有一次和任正非在瑞士达沃斯见面，我注意到他不去听会，而是在小镇旁边租下一座会所，川流不息的见全球各界顶尖人物。

作为组织，不仅要老板见贤，团队也要见贤，否则天天鞭子抽也没有用，如果不发动人内心的能量，谁也没办法。不能做到“心比天高”也要“心比地高”，不能一步确立目标，也要分步确立，要强化团队形成正反馈。

搞企业最后差不多都是坐地上哭，千难万难，很多事情会挤到你头上，有没有心理能量忍，靠什么帮你挺？就是企业家精神。“贤”就是黑暗中的那盏灯。

企业家并不是有钱人。我曾写过一篇文章，企业家是钱永远不够的人。为什么钱永远不够？因为要干事，心比钱大的多才是企业家。所以为什么要讲诚信？诚信才能用别人的钱。

今天问任正非钱够不够，对他的梦想来说，不够，企业家最重要的就是这个东西，是一种生命冲动，一个梦，这是推动人类进步一个非常重要的能量。

另外，他基本上一个礼拜要读一两本书，每天看几本杂志，他的思维是很活跃。《读者》文摘他是必读的，不光自己看还送给别人。

华为所有的管理运动，要么是学植物，要么是学美国、学毛泽东、学军队，都是通过生活化的案例进行学习。吴春波老师对此有一个总结：

华为向外国学习：学英国的制度、美国的创新、日本的精益、德国的规范。

华为也向我党学习：八项规定、自我批判、多劳多得。今年新搞了“八项规定”，比如说请客要领导请，不允许下级请上级。

向军队学习：上甘岭、呼唤炮火、上校连长，西点军校、铁三角。

向企业学习：去年华为学海底捞、学顺丰快递，老任让所有的高管去海底捞免费吃顿饭。向动物学习：狼性、狮群、蜘蛛、蚂蚁。向植物学习：所有薇甘菊。

向建筑学习：都江堰、罗马花园、长城。

向影视学习、向书刊学习、向员工学习、向杂家学习…… 老任基本上就是拿来主义，然后在其基础上创新，所以我认为任正非是学习型人才，企业家就要终身学习。任正非请了数位教授做顾问，他们的办公室和老任办公室挨着，只要有时间，老任虽然不跟媒体打交道，但一有时间就跟教授们泡在一起辩论问题。有时候他跟你拍桌子，辩论完他就走了，隔了一会，他又晃回来跟你聊，发现他刚才你批判他的观点已经变成他的了，而且从他口里说出来比你的水平更高、更有质量！有一次《中国经营报》采访我，我说任总经常“血洗”我们这些人大教授的观点。后来老任在去东北的火车上看到了这篇报道，说：“彭剑锋讲得对，我就是要„血洗‟他们的知识！” 周其仁批注 6：彭老师讲到一个词，“血洗”，知识只有“洗”完以后才是你的。什么叫决策？运用一部分公共知识，大量运用你的个人知识，再加上直觉。

很多成功的老总没读过多少书，但个人知识丰富，悟性好，善于总结提炼，能够举一反三。好的东西从来不是简单复制，任正非也去看IBM公司，但他没有重复IBM的路。一个人最值钱的知识是个人悟过、驾驭得了的那部分。

下一个倒下的会不会是华为？

华为未来面临的问题是什么？10月中旬，华为刚刚开了年终干部大会，三个CEO一人提一个问题： 第一个CEO提出，华为的下一个目标是什么？华为敢不敢喊出超越美国的目标？ 第二个CEO提出，华为如何从追求规模增长转向追求长期有效增长？

还有一位CEO提出，华为如何应对颠覆性创新？提出华为要加大前瞻性研究，要做基础研究，不能只一味追求市场。所谓的客户导向，不光要适应客户需求，还要超越客户需求。

华为今年做了改革，把开发和技术分离，除了考核成功率，还考核失败率，做基础研究，把你失败了多少次作为一个考核目标，鼓励冒险和尝试，要养一部分人天天在那里“不着边际”的做原创性创新。这是华为的一个关键转型。

还有一招是集中资源，压强原则，迅速跟上。老任提出，好在我们不是上市公司，在需要资源的时候，可以把钱押在战略性投资上。

此外，就是要建立广泛的客户基础。如果没有广泛的客户基础，颠覆性创新一旦没有抓住，华为很快就会倒下。但如果你有广泛的客户基础，我的其它产品能够迅速转化为客户需要的东西，企业就仍然能获得很好的发展。

第二篇：华为狼文化

华为狼文化

狼有最显著的三大特征：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。华为的企业文化，可以用下面几个词来概括：学习，创新，获益，团结。在华为的狼文化中，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗的精神。华为能在竞争中胜出，得利于它将狼的三大特性融入到核心文化之中，形成独树一帜的狼性文化。

团队今天之所以推崇提倡狼性文化，蕴含深意：团队的力量，团队的配合是团队深层的宗旨！其目的是：

1、发扬“狼贪精神”对工作和事业孜孜不倦地追求。

2、发扬“狼残精神”对事业中的困难，毫不留情地攻克之。

3、发扬“狼野精神”突发野劲，在事业的道路上奋力拼搏。

4、发扬“狼暴精神”在追求事业成功的过程中，对一切难关不仁慈手软，努力攻克。

5、发扬“狼性目标精神”在事业确定目标后，锲而不舍。

6、发扬“狼纪精神”加强组织纪律性，为事业的成功奠定基础。

7、发扬“狼智精神”那智慧策略充分运用到事业上。

8、发扬“狼性自我献身精神”对困难要勇于克服，对事业要无私奉献。

9、发扬“狼性团队精神”互助合作，配合协调，团结一致。

华为的狼文化不仅包括敏锐的嗅觉、进攻精神和群体意识，此外还包括追求、重视员工、重视独立自主的创新技术和企业家精神，敬业精神和团队合作精神，这些方面是华为企业从一只小羊成长为一匹狼的关键所在。而这些关键性因素直接影响着组织文化得发展。如今是一个竞争的时代，只有在竞争中才能推动社会经济的发展。那么，没有这种“贪、残、野、暴”在残酷的企业竞争中就会被撞得头破血流，败下阵来。因此团队推崇提倡的狼性文化，就是要在浪尖上求生存，浪谷中图发展。也只有这种狼性团队文化，才能在竞争中生存、发展、立于不败之地。

第三篇：狼性管理在华为读后感

狼性管理在华为（王永德）

聚焦战略：《华为公司基本法》第23条指出：我们坚持压强战略，在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。

削足适履：华为从1998年就开始引入大量国际咨询公司的服务，在组织、管理、流程、财务、人力资源、IT系统、质量控制等方面进行了全方位的与国际接轨的管理变革。华为引入IBM的IPD（Integrated Product Development）系统后，在产品研发的每个阶段都按照是否违反知识产权保护以及是否通过申请专利保护企业利益而进行严格的自我检查。这一管理流程的严格执行保证了华为在技术研发上的“干净”。

为了企业的可持续发展，华为投入巨资建立和完善管理体系。1991年，华为成立了管理科，不断招聘管理学硕士、博士抓公司的管理。1996年华为在管理建设方面改变思路，全面借助外力建立公司的管理体系。首先请人民大学专家组对华为的经营理念和基本经营政策进行提炼和总结，其次引进美国ORACLE公司的企业资源计划（ERP）系统。接下来华为请HAY公司建立人力资源管理系统，请KPMG公司建立财务管理系统，请IBM咨询公司建立公司整体架构，实施业务流程重组（BPR）和建立公司的信息系统。华为尝试通过高质量的“制度化”、“流程化”、“标准化”、“信息化”来最终实现企业的“专业化”，通过对过往经验的积累和规范不断提高管理运作水平，扩充市场、扩大规模、提高效率、降低成本。

狼子野心：华为大赌大赢所遵循的三大战略原则：第一，设定远大而明确的目标；第二，坚持，再坚持；第三，运用“压强原理”，降低大赌风险。

多向联合：华为的成功一部分要归功于他的“利益均沾”原则，即在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体，努力探索按生产要素分配的内部动力机制。在内部，华为公司与员工之间通过内部股票将利益捆绑在一起。在外部，通过参股、合资、让利等方式将各个群体与华为结为利益共同体。

充分利用资源：华为一直把市场和研发放在经营和管理的首要位置，每年研发投入占销售收入的12%左右，市场投入占销售总额的13%左右。正是靠这种持续高强度的投入，加上优良的产品开发管理，市场营销管理、采购管理、生产计划管理、财务管理，使得这种投入能变成更大的产出，产生良好的经济效益。善用人才资源和外交资源使华为具有了行业内不可替代的优势。

立足核心：华为的核心战略包括三方面，1为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；2质量好，服务好，运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力是华为生存的根本；3持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。

成长最大化策略：一个具体表现是“不计成本，敢于花钱”。华为员工的收入一流，费用开支同样是一流的，对重点客户的投入不惜血本。

服务客户是华为存在的唯一理由：已成为华为最基本的价值观。华为人认为企业不能只为实现股东利益最大化，也不能以员工为中心，管理的任务是挣得为客户服务的机会，因为客户是企业价值的源泉。

改良而非革命：中庸之道实际上是任正非管理思想的主要原则，在公司整体运作中，任正非一直主张管理上要做到进取而不盲动，稳健而不保守，敢冒风险又善于稳中求胜。任正非说在管理上他不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断的进步。

无生命的管理：即引进国外的先进管理实践，使公司实现端对端的IT流程化管理，每个职业经理人都在一段流程上规范化的运作。任正非的目标是老板整天打高尔夫球，公司却能持续健康的发展。

领先对手半步而不是三步：在产品技术创新上当然要保持领先，但并不是领先越多越好，领先竞争对手半步是最佳的选择，而领先三步就可能在一段时间内缺乏市场。应客户需求而进行的研发，直接与企业利润挂钩，是商业决策的根本性原则。华为的研发战略应需而变，体现了它强大的适应能力。

独裁与民主：华为并不是追求完全的集权，他的分权有严格的限制。其一，在关键时刻大胆启用专才的潜能；其二，用人要建立在绝对信任的基础上；其三，分权要有绝对的控制。

危机管理：《华为的冬天》给正走在坦途上的全体华为员工泼了一大盆冷水，在这种意识的影响下，形成了艰苦卓绝、不懈奋斗的前进动力。

面子理论：任正非认为面子是无能者维护自己的盾牌，在他的理念里，人，不要脸才能成功，企业，不要脸才能生存。主张让员工在批评与自我批评中进步，把危机的苗头扼杀于萌芽状态。

艰苦奋斗：任正非教育员工，必须要有长期在思想上艰苦奋斗的准备，持续不断地与困难斗争。艰苦奋斗是华伟文化的魂，是华伟文化的主旋律。

牺牲原则：华为主动在IT寒冬来临前卖掉安圣电气，为华为带来了充足的现金流；在后勤方面，将安全保卫、员工培训、吃住行等业务逐步外包社会化，减轻公司管理的压力，节约了管理费用。人才战略：华为重视人才的吸引与囤积，挨个到全国著名高校招聘；设立招聘处，专管挖人；与业内领先水平高校建立定向培训关系，设立专门的奖学金，联合培养研究生；提供有竞争力的薪酬待遇，吸引大学毕业生。

激励机制：秉承“不让雷锋吃亏“的理念，建立了一套基本合理的评价机制，实行三位一体的人力资源管理架构，即绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系，三者互联互通，形成动态结构。其薪酬体系由以下项目构成：

1、基本工资（起薪）。在岗工作半年后开始加薪，主要依据个人表现、所在部门以及公司盈利情况。

2、福利（补贴、社保基金）。

3、加班费。以月基本工资除以每月法定工作日，乘以加班天数。

4、年终奖。根据员工贡献、职务、表现等颁发，一般市场系统、研发系统的骨干较高。

5、内部股票分红。1992年开始华为推行职工普遍持股制，2001年，将内部股改造成现在的“虚拟受限股”，改革的结果是员工必须年年都有进步，难以再依靠股票分红继续吃老本。

内部持股有以下三点优势：第一，员工不要利息，相当于企业获得了无息贷款，并且这笔贷款还是十分庞大的，尤其是在关键时期，运用得当可以发挥资金杠杆的作用，产生几十倍，甚至几百倍的效益；第二，资金的使用是稳定的、长期的，因为合理的利益分配原则，华为内部员工退股的情况很少出现，老员工追加持股，新员工踊跃持股，成了稳定的资金来源；第三，大大降低企业运营成本。公司的利润直接关系着员工的分红，员工持股充分发挥员工的主人翁意识，从小处着手，节约成本。

为帮助新员工迅速融入华为的企业文化，华为实施导师制，亦即所谓的“一帮一，一对红”。

末位淘汰制：通过淘汰5%的落后分子能促进全体员工努力前进，让员工更有危机感，更有紧迫意识。《华为公司基本法》第七十条明确指出，公司在经济不景气时期以及事业成长暂时受挫阶段或根据事业发展需要启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司度过难关。

务实精神：最能体现这一精神的就是“大建议，只鼓励；小建议，大奖励”。“小建议，大奖励”即员工不断地归纳、综合分析，一点点的改进工作，一旦工作有改进就会得到奖励；而对于“大建议，只鼓励”任正非认为，能提大建议的人已经不是一般的员工了，也不用奖励，一般员工提大建议不提倡，因为每个员工首要的是做好自己的本职工作。轮岗制度：华为公司明确规定，为干部提供机会，创造能担当重任的条件，同时不易形成个人权利圈，造成公司发展整体不平衡，高中级干部必须强制轮岗。这一制度迎合了员工的好奇心和新鲜感，克服了职业倦怠，使人力资本的价值发挥到最大。

群狼战术：《华为基本法》将华为在市场上的战略战术原则做了精炼的总结。“我们的经营模式是抓住机遇，靠研发的高投入获得产品技术和性价比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取机会窗的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。”

创新合资：与客户（电信局）设立合资公司对华为的市场开拓和企业形象的树立起到了不可替代的重大作用。通过建立利益共同体，华为在市场开拓上取得了绝对的优势；利用排他性阻击竞争对手进入；成为解决华为资金短缺问题的重要途径，有效解决回款问题；便于利用当地政府对高科技公司的优惠政策，解决已有问题，迎来更广阔的发展空间。

渠道激励：1999年华为开始建立分销体系，发展渠道合作伙伴，出台“阳光里程俱乐部”计划，开创华为独特的渠道激励机制，通过订单赢取积分兑换奖品，且奖励力度很大。而华为在选择奖品时十分重视奖品的品牌，希望以此与华为的产品和品牌相称。

注重研发：在技术研发上，华为由前期完全利用本土资源，在国内进行以跟踪国际先进技术为主的独立自主研发，发展到综合利用国际国内智力、物力资源，在国际国内都设立研究机构，且以国际研究机构为主，在追踪世界先进技术的基础上，进行适当超前的研发。

国际化：华为的国际化模式是，以在境外设立研发机构开路，充分利用国际智力资源，直接参与国际先进科技领域的开发与合作，逐步增强自己的综合竞争力，从而使自己逐渐向跨国公司靠拢。

团队文化：“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，《华为基本法》中明确指出:倡导团队合作的方式，每个人都要学会调用公司资源来共同完成一项任务。为加强员工间的合作互助意识，在深圳基地给员工建造集体宿舍“百草园”，以提供给员工充分的交流和了解的机会；在组织内慎用惩罚，建立有效的沟通机制，促进感情交流。

激励团队：华为把高薪作为挖掘员工潜力的最好方式。高薪鼓舞了华为人的干劲，而公平的高薪制激励了华为人的献身精神，华为实施了按劳分配与按资分配相结合的分配方式。《华为公司基本法》中规定：按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续喝不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。

破除了狭隘的民族自尊心就是国际化，破除了狭隘的华为自豪感就是职业化，破除了狭隘的品牌意识就是成熟化。

技术优势：华为每年的技术研发资金投入不少于销售额的10%，并坚持在自主研发的基础上进行开放合作。

第四篇：狼性管理在华为读后感

狼性管理在华为读后感

（一）《狼性管理在华为》讲述华为是一个创造奇迹的企业，自1988年创立以来，华为以爆炸的速度成长为中国通信行业领头羊，2005年2月，美国最大的专业电信行业媒体Light

Reading下属调研公司调查表明，在2005年的整体排名中，华为知名度已经从2003年秋的第18名一跃而起到第8名，2009年，华为销售额超过300亿美元，跃升2010世界最具创新力公司榜——第五，与世界巨头平起平坐，这是其狼性管理的直接体现，成为电信行业中设备买方市场中知名度提升最快的公司。华为人，是一群眼睛泛着绿光的狼群。他们疯狂掠夺人才，形成了一支巨大而高素质的战斗团队；他们“胜则举杯相庆，败则拼死相救”,团结起来，战无不胜，攻无不克；头狼任正非是位极富传奇色彩的电信大佬，他的身上有着土狼、军人、硬汉、战略家等各种光怪陆离的色彩。

华为公司总裁任正非认为企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进取精神，三是群体奋斗的意识。华为的崛起震惊了商界的大佬们，如北电、诺基亚、西门子、阿尔卡特一朗讯、国际投资银行家库恩等，华为之所以成为民营企业的标杆，不仅是因为它用了10年左右的时间将资产扩大了1000倍，不仅因为它在技术上从模仿跟进又到领先，更因为其独特的企业文化和管理方式。

一个企业要想发展，就要有狼一样的特性，群体奋斗、奋不顾身的精神，李董事长曾讲过在这个思维方式、科学技术大爆炸的时代，大爆炸颠覆过去的一切，现在是无章可循不按常规出牌的时代，谁循规蹈矩谁就垮台，敬业面临两种可能：如果不努力，可能被淘汰；如果全体敬业人团结一致奋力拼搏，我们就能生存，甚至兼并扩张，所以我们敬业人必须要狼的精神，只要狠下一条心去拼，继续发扬狼的不屈不挠、永不疲倦的进攻精神及群体奋斗的团队精神，轰轰烈烈地建设钢材深加工、物流运输等二次创业规划，才会战无不胜，攻无不克，我们才能立于不败之地！让十里钢城再现骄人业绩。

狼性管理在华为读后感

（二）拿起这本书首先让我想起这样一个场景，连绵起伏的高山，原始森林中远处大树背后的草诡异的摇动，到处都隐藏着的危机。在夜晚站在山顶呼唤同伴时的响彻夜空的嗥嚎。家乡在东北一个四面环山的小山村里面，小的时候在夜里是可以听到这种狼叫的声音的 ,听妈妈讲狼是有着蓝黑相间的凶残眼睛，竖起的尖尖的三角形耳朵，两排尖锐的牙齿。以在我的印象中狼是一种非常凶残的动物，所以看到这本书的时候我很诧异，觉得用像这样凶残的一种方式管理企业是很可怕的一件事情，毕竟我们是活在这样一种以人为本的社会中。

看过了这本书之后让我的思想有了彻底的改变，原来我看到的只是狼性的最表面的一部分而已，狼性是具有非常多的有点的：狼的团队精神、敏锐果断、不屈不挠、强悍进取、能蔑视危机、啸傲从林、坚忍而不屈不挠、无往不利、奋不顾身的精神等。并且拥有我们人类的那种爱、奉献、忠诚和知恩图报。在它们面前永远都没有“失败”.但是一个企业，一个人要想发展，成就一番事业，就要有狼的一些特性：,群体奋斗，但要摒弃狼的凶残，因为凶残有点血腥，不能运用在现代这个法制社会。

华为的总裁任正非是位极富传奇色彩的电信大佬，他的身上有着土狼、军人、硬汉、战略家等等各种光怪陆离的色彩。自1988年创立以来，华为以爆炸的速度成长为中国通信行业领头羊。

这本书就介绍了华为企业在商场出奇制胜的狼性管理策略，通过这些强有力的管理，华为才成为迅速成长的通讯企业。华为从他的战略规划、决策管理、危机管理、人力资源管理、市场运营、文化管理、生产与研发、组织管理、品牌管理，到华为的资本运营都体现出了他 独特的做法。华为可以做到削足适履、舍一腿保全身、领先对手半步而不是三步。这是一般企业所不能及的。华为坚持“服务客户是存在的惟一理由”这样的观点，全心全意为客户服务。他们认为小客户也是上帝，并且坚持无往而不胜的客户关系与时俱进的价格战术。

华为就是因为具有这样的狼性管理的方式才有了今天的发展，华为的发展是值得借鉴的，我们也可以学习他的管理方式才促进我们企业的发展。取其精华，去其糟粕。让我们借鉴华为的狼性管理方式走出自己的特色，并且走的更高更远。

狼性管理在华为读后感

（三）《狼性管理在华为》讲述华为是一个创造奇迹的企业，自1988年创立以来，华为以爆炸的速度成长为中国通信行业领头羊，2005年2月，美国最大的专业电信行业媒体Light Reading下属调研公司调查表明，在2005年的整体排名中，华为知名度已经从2003年秋的第18名一跃而起到第8名，2009年，华为销售额超过300亿美元，跃升2010世界最具创新力公司榜——第五，与世界巨头平起平坐，这是其狼性管理的直接体现，成为电信行业中设备买方市场中知名度提升最快的公司。华为人，是一群眼睛泛着绿光的狼群。他们疯狂掠夺人才，形成了一支巨大而高素质的战斗团队；他们“胜则举杯相庆，败则拼死相救”,团结起来，战无不胜，攻无不克；头狼任正非是位极富传奇色彩的电信大佬，他的身上有着土狼、军人、硬汉、战略家等各种光怪陆离的色彩。

华为公司总裁任正非认为企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进取精神，三是群体奋斗的意识。华为的崛起震惊了商界的大佬们，如北电、诺基亚、西门子、阿尔卡特一朗讯、国际投资银行家库恩等，华为之所以成为民营企业的标杆，不仅是因为它用了10年左右的时间将资产扩大了1000倍，不仅因为它在技术上从模仿跟进又到领先，更因为其独特的企业文化和管理方式。

一个企业要想发展，就要有狼一样的特性，群体奋斗、奋不顾身的精神，李董事长曾讲过在这个思维方式、科学技术大爆炸的时代，大爆炸颠覆过去的一切，现在是无章可循不按常规出牌的时代，谁循规蹈矩谁就垮台，敬业面临两种可能：如果不努力，可能被淘汰；如果全体敬业人团结一致奋力拼搏，我们就能生存，甚至兼并扩张，所以我们敬业人必须要狼的精神，只要狠下一条心去拼，继续发扬狼的不屈不挠、永不疲倦的进攻精神及群体奋斗的团队精神，轰轰烈烈地建设钢材深加工、物流运输等二次创业规划，才会战无不胜，攻无不克，我们才能立于不败之地！让十里钢城再现骄人业绩。

第五篇：华为,狼性管理之我见

狼性管理之我见 《狼性管理在华为》读后感

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年正式注册成立，它是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致力于使能未来信息社会、构建更美好的全联接世界。2011年，华为的全球市场份额大幅增长，全年营业额达2039亿元人民币，然而截至2016年底，华为已有17万多名员工，华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口，而且营业额已达到了3950亿元。那么华为奇迹是如何造就的呢，我想，这离不开华为总裁任正非所提倡的狼性管理和一代代华为人血液里的狼性。任正非曾说过：“企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特征，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进取精神，三是群体奋斗的精神”。那么我们就以此三点来解读一下所谓的华为的狼性管理。

一、敏锐的嗅觉

毫无疑问，狼是一种唯目的论的群居动物。它们神出鬼没，永远都知道自己想要什么，它们所做的任何事情都是为了最后的猎物，华为即是如此，他们时时都保持着警惕的目光，以便永远能在第一时间抓住机遇。然而他们敏锐的嗅觉又是由何而来呢？一是华为的生产与研发模式，二是它的战略规划眼光。而谈到华为的生产与研发，首先我们要理解一个效应，即“鲶鱼效应”，挪威人爱吃沙丁鱼，其中尤以活鱼为鲜美，但沙丁鱼生命力较弱，以至于到港时沙丁鱼死伤大半。一个偶然的机会，一个渔民误将一条鲶鱼扔进了装沙丁鱼的船舱里。当他再一次打开舱门时，他却惊奇的发现沙丁鱼大多都活着。因为当鲶鱼进入水中，沙丁鱼觉察到这个异己分子而紧张，不断逃窜，导致水面搅动，氧气充足，从而达到保鲜的作用。而华为就充分的把“鲶鱼效应”应用到了质量管理体系中了。2003年年底，华为3COM正式运行后，质量问题成了迫在眉睫，急需要解决的问题。国内市场和国际市场，就像是隧道未建成的两个不相连的空间，在一个空间里游刃有余，然而在跨进另一个空间时，却发现原来自己熟悉的质量文化观念变得模糊起来，眼前似乎变得昏暗起来，而要见到光明就需要尽快打通隧道。而这里的“质量”，不是我们习惯上的概念，而是产品的全流程质量管理。于是华为斥资亿元建成了一个具有国际先进水平的鉴定测试中心，同时还与全球知名的网络测试厂商合作，将世界上各种不同的标准纳入到测试环节中。而这些测试标准就像是逼迫沙丁鱼逃窜的鲶鱼。有秦一国为何战无不胜，攻无不克，就在于军功授权制度的推行，有时竞争制度可以使企业产生质的变化。

接着是华为的战略规划，狼的每一次猎杀都是一个完美战略的演绎，主攻者奋勇向前，佯攻者避实击虚，助攻者嗥叫助阵，华为的战略规划保持了它将持续的高成长。许多企业最常犯的错误就是朝三暮

四、浅尝辄止，导致没有一件事能做精做大。战略大师Micheal Potter认为战略的本质是抉择、权衡和各适其位。而任正非正是看到了这一点，所以选择了所谓“压强战略”，即在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，集中人力、物力、财力，实现重点突破。事实正是如此，聚焦程度决定强度。另一个企业常犯的错误是削足适履，即不根据实际情况，而盲目套用。而对于任正非来说，却并不是这样，削足适履是华为走向国际的必经的血淋林的过程。任正非以他独特的眼光使得华为走进了领先全国的管理体系。狼可以为了狩猎忍受几天的饥饿，仔细挑选最合适的攻击对象，耐心等待最合适的机会，而狼一般的华为也可以为了战略选择忍受阵痛。

最后是有狼的野心，1988年任正非用2.4万元创建了华为，而在那时任正非对华为的定位就在“做一个世界级的领先的电信设备提供商”2016年，华为的营业额达到3950亿元，当时的任正非能料到如今的他会如此吗？可能不会，但即便如此，他还是敢想敢做。这就像王健林说过的“定个小目标，先挣他一个亿。”现如今在我们看来，这就像一个笑谈，而他的确做到了，就因为他们有狼的野心。为了企业的可持续发展，华为投入巨资建立和完善管理体系，成立管理科不断招聘管理学硕士、博士抓公司的管理。1996年华为引进了美国CRACLE公司的ERP系统，请HAY公司建立人力资源管理系统，请KPMC公司建立财务管理系统，请IBM建立公司管理系统。所谓大赌大赢，大舍大得，狼子野心，是一种可怕的东西，所以狼才可以狩猎比自己大数倍、奔跑又快数倍的黄羊。一个企业，如果没有这种类狼的野心，那么它也就走不远。如若始皇帝无囊括四海之意，并吞八荒之志，那么终其一生也只是一个庸君。乔致庸若无汇通天下之心，那么晋商之路只能越走越窄，更不会名扬天下。任正非远在成立华为之时，就敢以世界级企业的标准要求华为，也难怪华为能有如今的风貌。敏锐的嗅觉，能帮助狼在第一时间锁定猎物，狼子野心让狼拥有挑战更加强大的对手的信心，华为之所以有今日之规模，大抵在此两点。

二、不屈不挠、奋不顾身的进取精神

狼是一种能狠狠地盯住一个目标锲而不舍、不达目的绝不罢休的动物，所以即便是再难以生存的环境中，狼都能生生不息。华为之所以鼎立国际丛林之中，全在于贯彻其上上下下的不屈不挠、奋不顾身的进取精神。而这种精神体现在华为的文化管理中就是永不停歇的创新文化和踏踏实实的学习型文化。

狼坚定地奉行“随遇而安”的处事哲学，永远适应越来越严酷的生存环境。它们适应了地球上日益恶劣的自然环境，也适应了人类的陷阱、毒药和子弹。而他们面对变化的强大适应能力源于永不停歇的创新精神。在实践中，华为体会到只有不断的创新，才能提高企业的核心竞争力。西门子的集团技术副总裁ClausWeyrich在谈到创新文化的重要性时指出：“员工的表现是我们西门子取得成功的基石，优秀不仅仅体现在对技术的掌握本身，更多地关系到动机和主动思考等个人品质相关的因素。我认为好的工作环境能大大激发人们的创造热情。这个环境除了乐于相互协作的同事之外，更重要的是它可以帮你实现自己的想法。”华为人认为不创新是华为最大的风险，他们深知逆水行舟，不进则退。也正是因为华为的一系列创新才迫使西方公司改善服务、大幅降价，仅移动蜂窝设备就从每载频5万美元降到1.5万美元，也间接为国家节约了数百亿的采购成本。爱迪生的一生是辉煌的一生，但却也是不完美的。他发明的留声机、摄影机、改进的电灯都对人类产生了深远的影响，但由于后期没有坚持创新，并坚持自己直流电的应用而放弃采用交流电，以至于后期基本没有新的作品问世，所以只有不断努力坚持，才能不断地创造出奇迹。

另一个华为精神就是踏踏实实的学习文化，在狼族里任何一匹成狼的死亡都会严重危及整个族群。所以如何教导小狼学习就是重中之重。对于人也一样如此，一样技能的淘汰期只有7至14年，特别是工程界。在通讯行业，技术更新速度之快，竞争之激烈是其他行业所不能比拟的，所以如果没有强大的学习能力，就会很快的被淘汰。所以任正非一再强调，在华为，所有员工必须不断地学习。在《谈学习》一文中，任正非直言不讳地说：“员工有不学习的权力，公司也有在选拔干部时不录用的权力。”华为经常进行不定期地岗位轮换，而恰到好处的岗位轮换，可以充分地调动好奇心，激发员工的真正兴趣。国画大师齐白石曾说过“不叫一日闲过”他对自己提出了一个标准，就是每天至少画五幅画，而这个标准他坚持了70年。学习是一辈子的事情，所谓活到老，学到老，而当这种精神能够贯彻于一个企业的上上下下时，这个企业也必一飞冲天。

永不停歇的创新文化让华为拥有适应每个时代而不被淘汰的才华，踏踏实实的学习文化让华为人拥有立于不败之地的能力。而当这两种文化背景相辅相成时，就成就了华为人的优秀。

三、群体奋斗之精神

狼是动物之中最有秩序、纪律和等级观念的种群。它们可以迅速地聚集，制定战略，分头并进，共同捕猎猎物。成吉思汗可以率领100万人民的部落征服30亿人民的30个国家，战无不胜攻无不克全在其团结奋斗之精神。一头狼可能战胜不了雄狮，然一群狼可以，一个顶天立地的英雄自然可贵，然一个善于合作的团队则更加值得珍惜，华为的团队建设便是其取胜的核心。而华为团建核心在于寻找独裁与民主的平衡，军人出身的任正非最在乎的也就在于此。任正非思想中的集权和分权是辩证统一的。他既可以适时放权就像放权给郑宝用，才有了“技术华为”的形成，又对分权有着严格的限制，其一，在关键时刻，大胆启用专才的潜能；其二，用人，要建立在绝对信任的基础之上；其三，分权，要保有绝对的控制。他既对自己的“霸权”自认不讳，可以对副总裁说开就开，又会听取专家意见，集体讨论决策。

如果说寻找独裁与民主的平衡是华为团建之核心，那么激励和沟通就是其骨肉。沟通是团队的润滑剂，这句话对于狼来说也是如此，它们是最善交际的食肉动物之一。它们会用嗥叫、用鼻尖相互磨蹭、用舌尖舔等等身体语言来沟通。美国著名未来学家奈斯比特曾指出：“未来的竞争是管理的竞争，而竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上”。在华为，沟通为员工营造了一个极具人文关怀的工作氛围增强了员工归属感。华为每年都有一个宏达的“发红包”活动，高层几乎全部出动，包干到户到各个部门进行“发红包”活动。这个活动不仅仅是发钱而且关乎评价，他们不仅把考核当作一个结果，更多的是把它当作一个过程，不仅发了钱，而且还向每个员工传达了价值观。另一个重中之重是激励的力量，美国哈佛管理学教授James认为：如果没有激励，人的能力最多发挥不过20%到30%。华为把高薪作为挖掘员工潜力的最好手段，高薪总能使人以更高的热情，全身心地投入到工作之中，从而产生更大的生产力。华为是中国员工收入最高的公司，而高薪也的确鼓舞了华为人的干劲。他们专门成立了一个荣誉部，负责对员工进行考核、评奖，员工的点点滴滴的进步都会给予奖励，而且荣誉奖没有上限。工人在激励之下干劲提高了，责任心更强了，产品的优质率提高了，企业的竞争力就自然提高了。

四、总结

所谓的“狼性文化”指的是企业文化中一枝独秀的创举，是一种带有野性的拼搏精神。狼性也：野、残、贪、暴。一个团队要发展，没有狼的精神是不行的。如今的时代，是一个竞争的时代，只有在竞争中才能推动社会经济的发展。而狼驾驭变化的能力使它们成为地球上生命力最顽强的动物之一，所以，狼性文化在企业中推行是企业面对这个世界的挑战和竞争的必要条件。因此团队推崇提倡的狼性文化，就像在浪尖上求生存，困境中图发展。也只有这种狼性团队文化，才能在竞争中生存、发展、立于不败之地。狼也，狠狠地盯住一个目标，锲而不舍、用心专

一、不达目的，则不罢休。1987年华为以6名员工20000元注册资金的资本投身市场之中，2017年的今天他们已经把年营业额提升到了4000亿元。这种奇迹的发生就在于华为的“狼性”管理模式。通过强有力的管理，华为这才成为迅速成长的通讯企业。华为从他的战略规划、决策管理、危机管理、人力资源管理、市场运营、文化管理、生产与研发、组织管理、品牌管理，到华为的资本运营都体现出了他独特的做法。任总的成功绝对是有原因的，以奋斗者为本，帮助中国的成长者更好的创业。华为对中国企业最大的贡献是奋斗者寻找梦想，能够保持奋斗精神。成功者都是奋斗者，没有一个随随便便成功快乐的人。华为也可以做到削足适履、舍一腿保全身、领先对手半步而不是三步。这是一般企业所不能及的。他们坚持“服务客户是存在的惟一理由”这样的观点，全心全意为客户服务，认为小客户也是上帝，并且坚持无往而不胜的客户关系和与时俱进的价格战术，这些就是华为管理中的可取之处。

然则，华为的管理体系之中是否有不可取之处呢？华为的“狼性管理”在创业初期也许十分有效，但是到了企业稳定发展的时期，似乎却有些不合时宜，而且随着华为的壮大与国内通讯市场饱和，华为文化实施的环境已经改变，任正非和他的华为却依旧在维护着他的军事化作风和“狼性文化”。于是出现了华为的文化困惑！这些困惑也带来了很多深层次的问题。首先是精神紧张的员工状态。其严苛的军事化管理,强调“竞争”、“忧患意识”使得华为的员工精神高度紧张，工作压力巨大。就像是弹簧，一旦压力超过了弹性限度，那么它就不会永远再恢复，一旦压力超过了员工的“弹性限度”，那么不管是他的身心发展还是企业的团队建设都会遭受到巨大的危机。二是华为的奋斗文化里，员工被称为奋斗者，奋斗者一般是“自愿”加班的人，工作时间一般是早上8点到晚上9点，某些岗位加班时间更晚，除此以外，周末加班也是非常普遍的行为导致员工被弄得身心疲惫，很多个人问题都解决不了。最后，华为维护自身文化重要方式——文化洗脑也逐渐被人质疑。华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为的时候，要过的第一关就是“文化洗脑”。这种“文化统一”的制度有可能会抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事情。

狼有它的优点，贪婪、残暴、不择手段以及对猎物的敏感，同样这也可能成为它致命的缺点。推狼及己，我们在企业管理中也应使员工有狼性，但考虑到人是有其能动性的，所以我们应该学习狼的团队精神，而不是文化洗脑所带来的狼性表象，因这种表象就像肥皂泡一样，极易破灭。这就是我所见之狼性管理。