组织行为与变革课堂讨论案例2华为管理变革的轨迹一长期以来

第一篇：组织行为与变革课堂讨论案例2华为管理变革的轨迹一长期以来

组织行为与变革课堂讨论案例 2 华为管理变革的轨迹(一)

长期以来，组织效率低下不仅困绕着中石油，也是国内大部分企业要面对的问题。如何在做大的同时做强企业，建立起高效运作体系？实践证明，只有伴随企业发展过程坚持不间断进行管理变革，才能打造出有核心能力的运作体系，华为22年的持续管理变革也证实了这一点。

华为自1988年十几个人举债2万元创业，至2009年全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿美元），海外收入比例为53.5%，净利润183亿元人民币，成为国际排名仅次于爱立信的世界级移动设备企业。华为之所以能在高技术、高品质、高服务水平、高竞争环境的国际通信行业中胜出，成为行业标杆企业，是华为22年间进行的不间断管理变革的结果。回顾华为的管理变革，主要经过了自主优化、引进复制、创新发展三个阶段。自主优化阶段：该阶段从1988年持续到1998年，本阶段的主要变革工作：《华为基本法》起草、QC品质圈实施、ISO质量体系认证、各职能优化。

本阶段的管理变革以解决具体问题为主。如研发管理变革，强调了战略机会点把握、注重研发速度与集中优势兵力，这在华为发展初期取得了良好效果，也为企业快速增长立下了汗马功劳。自主优化也是痛苦的，摸着石头过河，进展缓慢而且经常走弯路，以《华为基本法》为例，聘请了人民大学6位教授，耗时3年，八易其稿出炉，然而出炉不久便被打入冷宫，很少被任正非提及，实际上并未发挥“指导华为前进” 的理论作用。

88年至98年管理变革的主体是华为，虽然由于员工们局限性以及经常被事务性工作所困挠，无法在管理模式上取得突破性进展，但对于当时创业期的华为来说，这次管理变革满足了当时的管理需要，也为企业建立了良好的变革文化。

引进复制阶段：引进复制西方管理体系阶段是从1998年开始至2008年。华为陆续与IBM、Hay、Mercer、PwC、德勤、FhG、盖洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作，进行了业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务客户满意度等六个方面的变革。

在这一轮管理变革中，华为将自身定位为一个包括研发、销售和核心制造的高技术企业，并以建立流程化组织为目标。同样以研发工作为例，主要是成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量组成的团队（PDT），运用各种先进的管理理念及工具对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品研发全过程的信息透明与客户需求目标的一次性满足。

同时本阶段也进行了信息化实施工作，将经过实践检验的流程固化在信息系统中，实现了流程管理电子化、业务信息数据化。建立了从客户端（需求）到客户端（供应）的简洁、规范的信息化控制体系，摆脱了对人的依赖，实现了企业的职业化与专业化改造。

复制阶段变革的主体是咨询公司，他们帮助华为建立起了各种体系化、标准化的管理体系，使管理的可控性与透明性得到了明显改善。然而随着西方管理体系在华为建立，西方体系的缺陷也逐渐显现出来，体系中过多的流程控制点，不但降低了运行效率，而且易于滋生官僚主义及教条主义，这使得管理变革又一次提上了日程。

创新发展阶段：金融危机是中西管理模式的分水岭，企业家开始客观评价西方管理模式，基于西方管理模式的管理创新成为中国企业管理变革的新特点。华为在本阶段的主要工作：进行了以一线作战需求为中心的组织与流程变革。

为有效执行各地区部、代表处、产品线、后方平台的一线作战模式，本阶段主要确定了以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆战队式的一线组织结构；借用了美军参谋长联席会议的组织模式，提出了片区的改革方案；并提出了“蜂群”的迅速集结与撤离的一窝蜂战术要求。

在这一阶段，任正非不再强调西方管理的先进性，而是强调创新与自我复制，提出“要善于总结我们为什么成功，以后怎样持续成功，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化，有利于广为传播与掌握”。这不但是本次变革的指导思想，也为华为未来管理变革指明了方向。

就华为22年的管理变革轨迹来看，企业管理变革是一个长期工作，需要根据企业不同阶段的需要进行持续变革，使企业始终处于高效运作状态，这样才能确保在竞争中获得优势。

作者：吕谋笃 该文发表在《中国房地产报》2010年8月2日刊

华为的“变法”**

（二）**起于任正非的华为帝国。2007年11月，华为公司引来了社会瞩目。按照公司的要求，工作满8年的员工，由个人向公司提交一份辞职申请，在达成自愿辞职共识之后，再竞争上岗，与公司签订新的劳动合同，工作岗位基本不变，薪酬略有上升，并且享受一到两个星期的假期。华为历史上的两次“集体辞职”

华为历史上的首次“集体自愿辞职”发生在1996年1月，涉及部门是市场部。当时，华为市场部所有正职干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，然后采取竞聘的方式进行答辩。最后，公司会根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。在当时的竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生江在内的大约30%的干部被替换了下来。

2000年下半年，华为出台《关于内部创业的管理规定》，规定凡是在公司工作满两年以上的员工，都可以申请离职创业，成为华为的代理商。华为最年轻有为的“少帅”李一男正是在此时离开的，随后李创办了港湾网络。2006年6月，华为收购港湾网络，李一男重回华为。

这是华为历史上的第二次集体辞职事件。当时，华为为自愿辞职创业的员工提供了优惠的扶持政策。除了给予相当于员工所持股票价值70%的华为设备之外，还有半年的保护扶持期，员工在半年之内创业失败，可以回公司重新安排工作。

2008年1月1日，《劳动合同法》生效。该法第14条规定：劳动者在一家用人单位连续工作满10年的，或者连续订立两次固定期限劳动合同的，除非劳动者提出异议，否则用人单位都应当与订立无固定期限劳动合同。

谋变者谋天下，从2007年9月底开始，深圳华为公司开始实行一项内部调整：包括掌门人任正非在内的所有工作满8年的华为员工，在2008年元旦前，都要先后办理主动辞职手续，再竞聘上岗，与公司重新签订1至3年的劳动合同；废除现行的工号制度，所有工号重新排序。当然，全部辞职老员工均可获得华为公司支付的赔偿。

这场涉及7000人的“先辞职再竞岗”的非常规事件和（劳动合同法）的亲密“接触”如一枚重磅炸弹，使中国的经济界和法律界沸沸扬扬。

神秘的通信制造企业

大概每一个想和外界沟通的中国人都离不开这家公司。如果你想打电话，需要程控交换机、动动拇指发发短信离不开电话预付卡和基站服务、想上网冲浪，不能没有路由器…… 在中国，这些产品大多是由华为技术有限公司生产的，总部位于深圳市龙岗区板田的这家公司，在中国却并不为人所熟知。

这家中国最神秘的通信制造企业生动地体现着创建人任正非的雄心壮志。当“中国制造”凭借着低价格和低技术含量闻名世界时，他已经成功地把华为这家民营企业带领到了国际一流跨国企业的境界。它是中国最赚钱的民营企业、赢利最好的高科技企业以及世界最大的通信设备制造商之一。

2006年，华为销售收入高达656亿元人民币，其中65% 来自海外市场，而据海外媒体透露，2007年上半年其收入达到84亿美元，较2006年同期增长62%。更为可怕的是其惊人的利润率——在中国电子信息百强企业中，依据企业2006年营业收入排序，联想、海尔华为占据前三。但在盈利的硬实力方面，华为以41.36亿元居首，远超第二名海尔的15亿元；华为上缴税金74.78亿元，接近前10名另外9家公司之和。

按照《财富》杂志2006年公布的世界500强入围门槛，华为有望成首家冲刺《财富》500强的内地非国有企业。而1988年家公司创建时，资本仅为2.4万元人民币。

英国《经济学人》的评价是“它（华为）的崛起，是外国跨国公司的灾难”。

在华为公司崛起的过程中，63岁的转业解放军军官任正非一直保持着低调。他在公司内宣称：“我们不是一家上市公司，没有向公众披露内部信息的义务，只要对政府负责，对企业经营负责就行了。”即便外界有各种正面或负面的猜测，华为也从来不给外人满足好奇心的机会。对于一名中国记者来说，采访他的难度要远远超过采访华人世界首富李嘉诚。

神秘的辞职**

在2007年华为“离职再上岗”事件之前，任正非曾在华为内刊上发表了一篇题为《天道酬勤》的文章。任正非在文章中写道：“一个没有艰苦奋斗精神做支撑的企业，是难以长久生存的。而我们现在有些干部、员工，沾染了娇骄二气，开始乐道于享受生活，放松了自我要求，怕苦怕累，对工作不再兢兢业业，对待遇斤斤计较，这些现象大家必须防微杜渐。不能改正的干部，可以开个欢送会。”

这篇文章被称为这场“集体辞职事件”的前奏。2007年9月，“集体辞职”在华为全面实施。按照公司的要求，工作满8年的员工，由个人向公司提交一份辞职申请，在达成自愿辞职共识之后，再竞争上岗，与公司签订新的劳动合同，工作岗位基本不变，薪酬略有上升，并且享受一到两个星期的假期。10月27日，第一阶段工作结束，根据华为人力资源部向全体员工发布的内部通报，“截至10月29日，符合条件的员工全部完成定岗定薪及薪酬调整”。这项“大动干戈”的调整看起来并没成为激化公司内部矛盾的导火索，深圳市劳动部门也没有接到过任何当事华为员工的投诉，11月4日晚，华为首度向外界发布声明称：员工辞职完全自愿，没有公司强迫行为。

有人认为，华为的这项举措，与2008年1月1日将实施的新《劳动合同法》之间，直接指向关系太过鲜明。根据“新劳动法”第14条相关规定，劳动者在满足“已在用人单位连续工作满10年”或“连续订立两次固定期限劳动合同”等条件后，便可以与用人单位订立“无固定期限劳动合同”。而按照华为的这次调整，那些工龄满8年的老员工们获得不同数额补偿后，再竞聘上岗的职位和待遇基本不变，只是再次签署劳动合同时，工龄将重新计算。在深圳市劳动局介入后，11月5日，华为向部分媒体发去一份传真的“情况说明”，按照那上面说法，7000人辞职，是“为适应业务国际化的拓展，提升国际竞争力，华为进行了一系列的人力资源制度变革，包括人岗匹配和定岗定薪的薪酬制度改革、员工福利和保险保障制度的改革等，目的是让企业内部更和谐、更富有活力”；是“为改良企业‘工号文化’，并按照员工自愿的原则”。

这份华为目前唯一的公开声明特意强调，7000人自愿辞职，建立在对《劳动法》深入学习和领会的基础上——这与各路记者辗转从华为内部获得的消息并没有太大出入，差别只在于不同定性——有了“新劳动法”即将实施的大背景，不管华为拿出多少钱来完成一次性买断工龄的补偿，依旧被认为对员工“不厚道”，是刻意规避“新劳动法”“规范劳动用工以及保持企业的竞争力采取的做法”的不良示范。

“N+1”补偿模式

“新劳动法”即将实施背景下的大范围人事变革，华为并不是第一家，央视的大规模裁员早已走在前面，沃尔玛全球采购中心半数针对中国员工的“无原则解雇”裁员通告紧随其后。不过按照提供给员工的补偿额度排序，华为绝对排在第一位。

“先辞职再竞岗”时，所有“自愿”离职的员工将获得华为公司相应的补偿，补偿方案为“N+1”模式。N为工作年限，打个比方，如果某个华为员的月工资是5000元；一年的奖金是60000元，平摊给每个月就5000元的奖金，假如他在华为工作了8年，那么他得到的最终赔偿数额就是10000元（工资+月奖金）乘以“8+1”，计9000元。一名长期跟踪华为公司的记者表示，华为公司在补偿方面的付出可能要远远起出外界猜测的10亿元。

这份被称为“N+1”的方案，有一个计算方式：（N+1）×员工月补偿工资标准（税前），其中“N”为员工在华为连续工作的年限。“月补偿工资标准”不仅是员工的月标准工资，还包括员工上年度奖金月均摊值，此外还额外支付一个月工资。

低调的华为公司也许没有想到的是外界对于此举的强烈反应，全国总工会已经介入此事。来自华为方面的消息则表明已经有99.9%的员工重新上岗，其中包括了总裁任正非和董事长孙亚芳。

华为的“账”

2007年10月，5100多名华为工作满8年的员，以个人名义向公司提交了辞职申请。按照N+1方案，这批员工“自愿辞职”后，华为将付高达10亿元的赔偿金。与此同时，华为将有选择性地与“自愿辞职”员工重新签订劳动合同，薪酬略有上升。

“这次事件对于公司内部员工没有产生很大的负面影响，因为满10年工龄的老员工月薪都能达到万元以上，按照N+1的赔偿方式，每个员工都能拿到20万元，员工们都认为这是一件比较合算的事情。”深圳华为员工张华（化名）说。

按照这个标准，总裁任正非、副总裁孙亚芳等一批华为创业元老也被包括在内，共计将有超过7000名工作超过8年的老员工在此方案之内。

有华为内部员工估算，华为此次需要为此负担10亿元左右的补偿金。上海市中汇律师事务所律师游云庭为华为算了一笔经济账，假设上海市某华为员工的月薪为10000元，年奖金为60000元，在本单位的工作年限为15年，上海市2006年职工的月平均工资为2464元，三倍为7392元。如果按《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》计算，该员工的经济补偿金数额为15×10000元=150000万元。如果按照《劳动合同法》计算，则为12×7392=88704元。华为的补偿方案则（10000+5000）×16=240000元。华为的赔偿金额远高于新劳动法的赔偿标准。

“劳动法的实际意义在于维护劳动者的基本权益，在华为员工的基本权益得到充分保障的前提下，劳动局本身不能违法行政”，这是深圳市劳动部门面临的困惑。而华为公司，和以往一样，以低调、不争论的方式，继续着自己的企业“变法”，按照之前设定的步骤，2008年元旦之前，也就是“新劳动法”实施之前，一切都将尘埃落定。

华为“辞职门”背后的企业文化

狼道

华为在员工中一直在不停灌输各种概念：“活下去是硬道理”、“为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的”、“企业就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识”、“胜者举杯相庆，败者拼死相救”、“狭路相逢勇者胜”等等。随手翻阅华为领导的内部讲话和宣传材料，俨然重新回到战争年代。

猴子爬树

“集体辞职”在一些基层员工眼里，只不过是一个《猴子爬树》的故事。

这个故事在论坛上如此流传：华为就像一棵树，上面爬满了猴子。如果有果子，总是顶层的猴子先吃。当猴子太多的时候，上层的猴子会折断几根树枝，向下面抽打。于是，猴子们纷纷往后退，混乱中总有猴子要掉下去。而这些不幸者获得的赔偿，就是从树上掉下的果子！

“工号文化”

在华为工作8年以上的员工工号基本都在20000号内，这些工号在公司内部代表了地位、资历和财富，例如任正非的工号即为001。伴随着工作满8的员工自愿辞职，现行的华为工号制度也将同时取消，所有工号重新排序，排序不分先后，不再体现员工工作年限长短。

对于华为的“工号文化”，有华为员工戏称，华为就像一棵爬满猴子的树，上面的猴子往下望，看到的都是笑脸。下面的猴子往上望，看到的都是屁股。下面的猴子能爬多高，就取决于贴屁股的技巧有多好。通过此次“自愿辞职”，可以打破原有的工号文化，避免出现工号靠后的员工被工号靠前的员工怠慢或者看不起，有利于建立更加平等的工作氛围。

媒体广场评论

华商报：权益保护来自“市长”和“市场”

在英美等先发市场经济国家，目前劳动关系主要形式是劳方与资方签订自由的劳动合同，资方可以自由地解雇劳方、而劳方也可以自由离职。那么对于那些长期供职于某一企业的员工，他们要是被资方解雇了又将如何？

一般来说，对他们的保护有两道防火墙。第一是完善的社会保障体系，即所谓“市长”保障。那些因为丧失劳动能力而被解雇的员工，将被纳入到涵盖了全社会所有成员的社会保障体系之中，社保系统将为他们提供维持基本体面的生活，因此任何劳动者都没有后顾之忧。而第二道防火墙则是完善健全的劳动力市场，当劳动者可以自由充分流动，不存在任何的制度性歧视时，一个具有相当工作经验的劳动者是完全有可能轻松获得再就业机会的。在这种制度体系之下，一方面劳动者可以自由地寻找最合适自己的工作机会，同时企业也可以自由地调整员工队伍来应对市场变化。在一系列的制度体系之下，劳资双方将获得“双赢”。

完善社保体系和劳动力市场，是政府的职责所在。这两个层面的问题不解决，而诉诸于对劳动者权益单方面保护，客观上并不能起到保护劳动者权益的作用，实质上则是将政府应该承担的责任转嫁给了企业。

东方早报：华为的担心没必要

华为不惜斥巨资“破财免灾”，主要出于对《劳动合同法》第十四条的担心：如果与员工签订了无固定期限合同后无法对其裁减，将颠覆优胜劣汰原则，从而削弱企业竞争力，其实，这种担心完全没有必要。

就《劳动合同法》立法本意看，所谓“无固定期限劳动合同”只是合同没有终止期限而己，这种合同与计划经济下的铁饭碗有着本质区别。

事实上，《劳动合同法》也规定此类合同并非不可解除。相比之下，华为此次大规模调整成本太高。事实上，原有制度下劳动合同短期化倾向明显，已经影响到职工就业稳定感和归属感，对企业的长期发展不利。从这个角度看，《劳动合同法》第十四条规定最终对企业也是有益的，包括华为在内的所有企业完全没有必要对其如此恐惧。

你的看法呢？

第二篇：学习《组织管理与变革》心得体会

学习《组织管理与变革》心得体会

近期以来，我矿学习的每周一课播放了有袁旭教授主讲的《组织管理与变革》，我们从事企业管理的人员在每次管理变革或改革过程中，都会更加注重组织变革工作的配合和跟进。企业实施组织变革的目的，可以总结为三个方面：适应企业的发展与环境的变化需要；促进绩效—部门、个人职责界定清晰，避免多头负责。提高运作效率—扁平化，授权充分，减少责任重叠。我总结了实施组织变革中的一些实践体会和天强对于有关问题的认识，具体如下

一：内外结合，以内为主每个企业在组织设计过程中，一般都会遵循从组织目标出发，确定组织职能，然后进行分工工作（部门化、岗位化）。具体开展时，一般的工作思路是内、外结合。即内部关注企业的组织诊断；外部关注组织设计相关的理念及标杆企业的分析。从具体的变革实施的角度，企业应树立“内外结合，以内为主”的思想。组织设计的理论中，通常更注重于组织设计的开展思路和若干工作的原则。多部门对下，有利于以专业化管理为基础的精细化管理；而归口管理则有利于管理模式的统一和重复工作的减少。最终企业选择何种模式，主要还是取决于企业自身的组织协调能力的估计。例如：在组织职能的部门化工作中，往往也会存在两种模式：综合化和专业化。所谓综合化就是把相近和相关的职能整合在一个部门中，主要基于的思想是部门内部的协调成本会低于部门之间的协作与协调成本

二：同样的管理制度下，一件工作的推行由不同人来完成，得到的结果往往会不一样。撇开人与人之间的能力差异，事实上在国内的员工思想观念中，很多情况的处理不是去思考制度是怎样规定的，而是会重点关注是什么人来操作这件事情。具体而言，就是需要对实施组织变革企业内部的文化因素进行充分的研究，并找到影响思想观念转变的途径，逐步推进。强迫式的和一步到位式的理想化变革，可能对于企业而言反而会产生意想之外破坏力。在我们所接触的客户中大多数都非常重视目标方案的设计和现实阶段的方案设计两个层面的问题。在组织变革中，这实际上是非常正确、非常重要的思维方式。对于这些企业而言，在关注现阶段实施方案的执行的同时，能够不断地强化目标方案的理念灌输，整个组织后续的演进方向就能够得到保障。

三：充分认识，进行组织设计时，必须着眼于这个组织的整体性和系统性，同时又要考虑到各个不同组织之间的差异性和矛盾关系。有效地管理组织设计是一个有系统的、探索性的实施过程。重要的是分析问题的本质和成因，以达成对于关键问题的统一思想认识。而要找到问题的本质和成因，就必须与企业的发展战略和外部环境变化相联系。谈到发展战略，企业往往会范畴，因为许多企业很难提供系统化的发展战略报告。但事实上，对于企业的发展构想，每个企业的负责人脑海中都有一幅蓝图。因此在开展组织诊断工作时，要善于去挖掘这些信息。

**办：*** 2010-11-16

第三篇：组织管理与变革-提升组织执行能力

测试成绩：93.33分。恭喜您顺利通过考试！

单选题

1.从20世纪60年代到当今，企业发展的战略重点经历了一系列的变化，你认为下面的哪一项最准确的表征了变化历程： √

A B C D 效率—质量—创新—应变—信誉

质量—创新—效率—信誉—应变

信誉—创新—质量—效率—应变

质量—应变—效率—创新—信誉

正确答案： A 2.一个企业运营管理的核心是： × A B C D 项目

资金流动

社会关系

人力资源

正确答案： A 3.现代管理与传统管理的不同在产品需求上表现为： √

A B C D 传统管理面对的是重复的、类似的产品，而现代管理中的产品讲究个性化；

传统管理中的产品是批量生产的，而现代管理中的产品是单个生产的；

传统管理中的产品质量比较低，而现代管理中的产品质量比较高；

以上都不正确

正确答案： A 4.下面关于管理层次和管理幅度之间的关系的描述正确的是： √

A B C D 如果一个单位的组织结构图层次非常多，那么管理的幅度就很小

如果一个单位的组织结构图层次非常多，那么管理的幅度就很大

管理层次和管理幅度之间没有必然的联系

以上都不正确 正确答案： A 5.一个优秀的领导者应该遵循下面哪项准则： √

A 创建一个基于创新与合作的企业文化

B 要身先士卒

C 像对待客户一样对待自己的员工

D 以上都包括

正确答案： D 6.如果一个企业的运营项目包括房地产、医药、培训等等，那么这个企业的组织管理模式应该是：A 复杂化模式

B 专业化模式

C 多元化模式

D 单一化模式

正确答案： C 7.由于工作带来的成就感和愉悦感在赫茨伯格的双因素理论中属于： √

A 激励因素

B 保健因素

C 积极因素

D 消极因素

正确答案： A 8.下面哪一项是组织无效的特征： √

A 决策迟缓，质量不高

B 不能创造性地对正在变化的环境做出反应

C 明显过多的冲突

D 以上都包括

正确答案： D

√

9.在现代企业中，员工既要满足客户，满足老板，还要满足自己，满足同事，所以现代管理必须讲究： √

A “个人英雄主义” B “综合平衡” C 目标单一

D 协商互助

正确答案： B 10.职能式组织结构在管理上存在的最大难题是： √

A 经费不足

B 协调难度很大

C 责任淡化

D 效率太低

正确答案： B 11.现在越来越多的企业在处理问题的方式上发生了变化，具体的变化是：A 从保密到公开，再到群策群力

B 从公开到保密

C 从完全保密到部分保密

D 从公开到半公开

正确答案： A 12.组织结构呈金字塔型，从上到下分别是： √

A 决策、经营和管理

B 决策、管理和作业

C 管理、作业和薪酬

D 以上都不正确

正确答案： B 13.一个结构合理的组织的特征是： √

√

A B C D 责任和权利要对等

合理分工和密切协作

团队的精神

以上都包括

正确答案： D 14.GE公司的总裁韦尔奇说：“我50%的时间都是在研究人。其余的50%时间则是研究市场。”，可见： √

A B C D 营销必须注重消费者的心理活动

成功的企业家往往擅长于进行心理研究

合理利用心理学有助于营销

以上都包括

正确答案： D 15.麦当劳把经理们的椅背锯掉，使得他们在办公室里随时感到紧迫感，你认为这一举措是： √

A B C D 一项变革和创新

完全没有必要

压迫经理

以上都不正确

正确答案： A

第四篇：联想集团组织演变与变革案例研究

联想集团组织演变与变革案例研究

团队成员：高秀林

李大伟

马亚伟

马志华

姚旭

姜亚磊

杨文冬 1．联想简介

联想集团有限公司成立于1984年，由联想集团和IBM个人电脑事业部组合而成。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。

目前联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。

在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。

2．联想的历史演变

1984年11月1日，11人以20万元创立联想，当时名称是：中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。

1985年推出第一款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡，联想这一品牌名称由此而来。

1988年6月23日香港联想开业，新技术发展公司与导远公司和中国技术转让公司共同创办香港联想，采用英文名称：Legend.第一次使用了联想作为公司名称。

1989年11月联想集团公司成立，第一次在国内把联想作为企业及集团名称。

1990年推出联想电脑，联想开始生产及供应联想品牌个人电脑。

1994年2月14日联想股票在香港上市，联想品牌首次在海外财经市场亮相。

1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一，并持续6年稳居榜首。

1999年联想电脑以8.5％的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。

2002年8月，联想成功推出万亿次计算机，成为国内首台实测速度超过万亿次的高性能计算机。

2002年12月3日-7日，LEGEND WORLD 2002技术创新大会圆满举行，标志着联想在产品技术上已经取得了实质性的进展。

2004年联想集团将其英文名称修改为Lenovo Group Limited，并成为国际奥委会全球合作伙伴。

第五篇：教育组织行为与管理案例论文

河北广播电视大学“教育组织行为与管理案例”

课 程 论 文

姓 名 王 帆 学 号 ***37 教育层次 开放教育本 专 业 15秋教育管理本 教学点 丰南电大 指导教师 岳玉娜

2016年 06月

教育组织行为与管理案例论文

摘 要

班级管理是一项既重要又辛苦且很难做的工作。在班级管理工作中需要注意工作方法、把握工作重点，即班主任要努力提高自身素质，上好德育课，注意调动学生的积极性，依靠家庭的支持，强化班干部的作用，搞好班级文化建设，做好后进生转化工作。要搞好班级工作，教师要努力提高自身素质，上好德育课，把握人人平等原则，注意调动学生积极性，依靠家庭的支持，强化班干部作用，搞好班级文化教育，做好后进生转化。只有这样，才能建设、管理好班级，才能给学生创造一个健康向上的成长环境。

案 例

既学困生又贫困生的学生是我关注的焦点。比如：双困生王明案例。

月光洒遍了校园的每一个角落。我站在办公室前的走廊上，深深地吸一口这早春时节湿润而明净的空气。呵，新的学期又开始了。我和往学期一样，来到了教室，扫视了两个多星期不见的孩子们，忽然目光停在王明身上，他正专心致志地看书，多好啊！说起王明呀，上课数他最捣蛋，一会儿大喊大叫，一会儿东窜西跳，一会儿挑衅闹事，完全没有把课堂当课堂，把学校当学校。原先班级的班科任老师拿他没办法，学校领导也无可奈何。

有一天，我刚迈进教室，忽的教室像炸开的锅，举起了一双双小手，这个说王明，刚才打人，那个说王明拿他的东西。再看看，王明装出一副满不在乎的样子，在教室里大摇大摆地走动，完全没有把老师的存在当一回事。不治治他，这课怎么能上得下去呢？

虽是生气，但多年的班主任工作告诉我：要沉得住气。这时，我用严肃的目光扫视台下的每一个座位，同学们知道这是我作“重要讲话”前的习惯。然后，我把目光停留在王明同学身上，顿时教室，鸦雀无声。我先让大家说说这时老师最讨厌什么？孩子们可机灵了，尽说王明的种种不是。这下，王明火了，手握拳头，吹胡瞪眼，冲着说他不是的同学直叫嚷。真没有把老师放在眼里，“来，接着说没关系。”我提着嗓门说。这时我仔细大量着这个孩子，只见他涨红了脸，放松拳头，眼光不时地扫视大家，显然，有些慌张。“好，老师知道，同学们和老师一样讨厌的是王明身上的缺点，对不对？”“对。”大家异口同声说。“好，说了这么多，我想王明同学肯定也知道自己身上的缺点。其实，过去他也是好学生，对学习充满了兴趣，助人为乐，热爱劳动。记得有位同学在作文中还夸奖过他。可现在他已误入迷途，作为他的同学，我们应该伸出温暖的手拉他一把，决不让他掉队。”在附和和肯定的话音中，我偷偷地看到王明眼睛里流露出一种诧异和不安的神色。最后，我提议每人给小明写封信，信的内容要情真意切，动之以情，晓之以理。给自己的同学写信，同学们都感到十分新鲜，他们沉思片刻，便埋头疾书起来。那天，王明同学收到整整38封信，那是38颗火热的心，一双双期待的眼睛！第二天，我在办公桌上意外发现了一张“检讨书”，小明同学在检讨书上说：“老师，我错了，今后我„„”看完检讨书，我疾步来到教室，偷偷地“窥视”这个孩子，他把头压得低低的，眼睛红红的，我敢肯定，他昨天晚上哭了。

从那以后，我详细了解他的家境。家贫如洗，没有母亲，父亲没有什么文化，教育子女的方式极其粗暴。从小，只要他一做错了，父亲便对他一顿毒打。在这种没有欢乐的家庭中长大，小明充满了暴力倾向。

面对这孩子我深表同情，决心用自己爱的力量来感化他。上课时，我把他调到第一桌，多给他发言机会，不断鼓励他的自信心。课后，经常和他促膝谈心，嘘寒问暖，给他讲做人的道理。一发现有不好的苗头，马上给予引导。渐渐地，我欣喜地发现他进步了，不仅能尊师守纪，友爱同学，还是个爱看书，爱学习的好孩子。

每每想起这事，兴奋与思考，总是在心中萦绕。在现实生活中，特别是农村学校像小明这样的特殊的孩子，屡见不鲜。作为老师，不能歧视他们，冷落他们，疏远他们。而要善待他们，把师爱偏向他们。

作为班集体的领头羊——班主任，应当努力构建一种平等、自由、宽松的班级体，让孩子们理解集体生活必须有基本规范，个人必须遵守、服从集体这个规范。

写到这儿，我想强调的是，作为老师应该用真诚的爱来感化他们，因为他们现在是调皮的学生，将来可能是为社会做出你意想不到的贡献。

在教育管理中如何做好老师与学生和谐相处

一、要努力提高自身素质

要做好班级管理工作，班主任自身的素质很重要。“素质，是指一个人在政治、思想、作风、道德品质和知识、技能等方面，经过长期锻炼、学习所达到的一定水平。它是人的一种较为稳定的属性，能对人的各种行为起到长期的、持续的影响甚至决定作用。”拥有较高的素质是做好班级管理工作的必要条件。班主任必须不断丰富和完善自己，不断学习新知识、新技能，更新、升级思想观念，努力做到“深挖洞，广积粮”。运用丰富的知识、扎实的能力、高尚的人格魅力去教育和引领学生。同时要加强班主任自身道德修养，提高思想境界，率先垂范，努力成为学生做人的楷模。班主任的言行举止不自觉间就会对学生

产生潜移默化的影响，“正人先正己”，要求学生做到的，班主任首先要高标准做到，以身践行社会主义核心价值观，成为新时期传递正能量的典范。

二、上好德育课

由班主任负责的每周一次的德育课，是对学生进行思想教育的最直接手段，必须努力上好德育课，以期达到切实教育学生，影响、改善其思想的目的。要想方设法把思想教育渗透到教学当中，尽量引经据典，谈古论今，理论联系实际，减少空洞的说教，学习成功的经验，借鉴失败的教训，剖析成功者之路，尤其要结合我校世界冠军的成长之路，引导、鼓励学生树立远大理想，建立奉献祖国和报效社会的抱负，明晓国家需要的是有用人才，而成才必须依靠努力，没有捷径可走，追求公平竞争才是正道。让学生发现和寻找自身的不足，培养他们形成正确的思想观念，养成良好的习惯。教学时还应理论联系实际，结合发生在学生身边的事儿，因势利导，循循善诱，逐步让学生知道真善美与假丑恶的本质区别，知道什么是社会主义核心价值观，应当时刻弘扬和传递正能量。

三、注意调动学生的积极性

第一，把握人人平等的原则。在与学生交往时，处理班级事务时，坚持使用同一个标准，同等待人。不管是好学生还是容易被冷落、偏见、歧视的差学生，都要把握住公平、公正的原则，尽可能一碗水端平，既不助长好学生的优越感，也不伤害差学生的上进心。第二，与学生平等交流、相处，拉近与他们的距离，了解他们的性格和好恶，洞悉他们的内心世界，争取他们自然的亲近，从而把你当成朋友，形成一种平等和谐的师生氛围。第三，把全体学生纳入班级纪检管理，使每个人都有机会行使班级管理职能，在管理约束别人的同时也教育和提升了自己，有助于增强责任感和参与意识，增加信心，培养集体主义观念。第四，要充分调动大家参与班级、学校的各项活动的积极性，发动有一技之长的学生多参与，想方设法搭建平台，尽可能让每个学生都有展现自己见解和才能的机会。第五，在评优评先、违纪处理等关注度较高的方面，必须做到让大家心服口服。

四、依靠家庭的支持

家庭教育也是教育的重要组成部分，是家长的责任和义务。利用电话、短信、网络等通讯工具，经常保持与家长联系，及时沟通学生信息。例如每次放假，让家长清楚放假和开学的准确时间、假期安排和要求等。这样既能有效监控学生及时到家与返校，又能让家长督促学生按时、按要求完成假期任务。建立切实可行的沟通机制，确保家长和班主任之间联系畅通，定期召开家长会，借助家长的力量共同参与班级管理，形成合力。

五、强化班干部的作用

班干部包括班委会、团支部、课代表、小组长等，他们占全班学生总数的25%左右，必须努力把他们培养成为班级的中坚力量，充分发挥他们的模范带头作用。要选好班干部。选好班干部是搞好班级管理的前提，拥有较高的威信、较好的处事能力和较强的责任感，是成为班干部的前提。在选举这些干部时，一定要坚持做到公平、公正、公开，民主选举，择优录用。要用好班干部。用好班干部才能充分发挥他们的才能。依据每个班干部的特点和所长，进行明确分工，授予相应的职权和职责，确立分工与协作、协作与监督的机制。要管好班干部。对班干部必须高标准、严要求，不但要用好，还要管好，确保班干部始终发挥积极健康的作用。要培养班干部。给班干部放开手脚，让他们大胆管理，同时支持、鼓励他们以班集体的形式积极参加校内外组织的各项活动和社会公益事业，切实培养全班学生的集体荣誉感，增强竞争、参与意识，提升班集体凝聚力，锻炼、提高他们处理各种事务的能力;关心支持他们，尤其在工作思路、方式、细节上给予具体的帮助和引导;进一步培养他们的班级情怀和强烈的责任感;定期对班干部进行培训。

六、搞好班级文化建设

“班级文化是在班级学生相互作用的过程中形成的，为大多数学生所认同的，并用来教育学生的一套价值体系(包括共同意识、价值观念、行为规范和准则等)。也就是班级在学习、生活以及日常活动中，努力贯彻并实际体现出来的，一种大家共有的行为，这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。即在一个班级的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使班级学生彼此之间能够达成共识，形成心理契约。班级文化就是组织班级学生思想、行为的依据。”班级文化是一个班的性格，要从意识、价值观念、行为准则和规范等方面入手，形成属于本班的独特小气候，构建起所需要的价值体系，建设和打造适合的班级个性，努力实现“班级文化促使班级学生实现自我管理”。

七、做好后进生转化工作

后进生，字面上即“后来进步的学生”之意，一般是指那些目前学习差、纪律差、行为习惯差的学生。从字面上可以看出，后进生是差生，学业差、品德差或是学业品德俱差，但同时他们还是有可能转化成好学生的学生。当然这些学生是智力正常的，也不是已经违法了的。如果我们及时正确地实施了转化工作，他们中的多数甚至绝大多数是可能变为好学生的。不同的后进生有着不同的成因，必须具体情况具体分析，把准脉，对症下药，长

期坚持，永不放弃。对于转化难度小的后进生，必须坚持“扶上马，送一程”，直到其进入好学生行列。对于转化难度大的后进生，要想方设法，不遗余力。多利用课余时间找后进生谈话谈心，给予关心和帮助。一定不要操之过急，开始时降低要求，循序渐进，不要吝惜肯定和鼓励，努力让他们始终坚持追赶队伍。让他们时时刻刻认为没有被放弃，班主任还在关心、期待着自己，班集体仍希望他们能尽快赶上来。无论转化有多难，绝不能轻易丢向社会。班级管理工作琐碎而辛苦，班主任工作平凡而又伟大。教育是国之根本，管理是教育之基石。教育依赖优秀的教师、合格的班主任。让我们以更高的热情、更大的投入、更加纯粹的教育之心，去探索、去总结，用更好的、更高效的方法和手段服务于学生管理工作，为学校的教育、学生的健康成长奠定更加扎实的基础。

八、考核办法的实施

综合以往考试的经验及教学改革实践中的体会，笔者尝试在组织行为学教学中实施新的考核方式。

（一）期末采用综合闭卷形式。占总成绩的60％，主要考核基本理论知识及应用。

（二）平时作业情况。占总成绩的15％，主要是布置写案例分析和调查报告，要求立意新，选材新，观念新，有个性特征，有实用价值。

（三）课堂表现情况。一般根据学生在课堂上表现、发言的踊跃程度，对问题回答的是否正确，是否有独立见解等情况而定。由老师进行综合评定。

结束语

通过一学期的实践，学生对教学改革有积极的反馈，他们认为，该教学方法加强了学生学习的积极性和主动性；帮助学生学会了收集、整理和归纳材料的能力，并提高了学生对资料的理解和掌握；在准备中学会了团队合作精神；在讲解中增强了信心和勇气，提高了表达能力，加深了对自我的了解，增强了学生的体验，调整了学生的心态。通过实践证明，效果良好。

一、克服了教师满堂灌的弊端，发挥了学生的主观能动性。第二，提高了学生的语言表达能力和社会交往能力。第三，形成了理论联系实际的学风，培养和提高了学生综合解决问题的能力。第四，强化学生全面掌握相关的管理知识和实际处理相关业务的能力。第五，新的考核方式，引导学生更加注重理论应用。

二、在实施该方法的过程中，存在的最大问题是因为学生对知识的掌握不够全面。上他们没有讲课的经验，所以讲课的效果有时难以调动听众的积极性，影响了听课者对于知识的理解。此外，虽然要求每个学生都要上台讲课，但总有个别学生临时抱佛脚，没有充分的准备，这不仅不能锻炼他们自己，也会影响到其他学生对所讲知识的掌握。同时，教学方法的改革也对教师提出了更高的要求，不只要求教师具备深厚的理论功底，更要求教师具备一名优秀导演的技能。希望随着教学改革的逐步深入，不断对教学方法进行改进和完善，让越来越多的学生喜欢这门课，让学生从这门课中学到越来越多的知识。