第一篇：企业管理论文
浅谈工业企业管理的创新及企业文化的创建
姓名:刘杰
班级:机制124 学号：123731414 【摘 要】当前工业企业管理的范围和内容与以往已经有了很大差别，为了适应这一变化，对工业企业的管理也应该注重创新，一级企业文化的创建等 【关键词】工业企业管理 创新 华为企业文化
一、引言
企业是从事生产、流通、服务等经济活动，为满足社会需要和获取 盈利，依照法定程序成立的具有法人资格，进行自主经营，独立享受权 利和承担义务的经济组织。而工业企业是最早出现的企业，它是指为 满足社会需要并获得盈利从事工业性生产经营活动或工业性劳务活 动、自主经营、自负盈亏、独立核算并且有法人资格的经济组织。
企业的管理可以在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效 的计划、组织、领导和控制，从而达成既定的组织目标。当前，工业企业 管理正经历了从狭义到广义，从单纯生产型到综合生产经营型变革的 过程。
管理范围和内容不仅仅局限于从原料进厂到产品出厂的全过 程，而进一步开拓了从工业产品生产前管理，到工业产品生产后管理等 更广阔的领域，从而构成现代工业企业管理体系。为了适应这一变化，对工业企业的管理也应该注重创新，为工业企业更快更好地发展提供 保障。
二、工业企业管理内涵分析
1． 管理的内涵。
管理是一个过程，是一个组织或个人，为了实现一 定的目标，所采取的最有效、最经济的行动，是对行动的计划、组织和控 制。管理是一切有组织的集体活动所不可缺少的要素。企业管理是对 企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动的 总称，是社会化大生产的客观要求。
企业管理的目的是尽可能利用企 业的人力、物力、财力、信息等资源，实现“多、快、好、省”的目标，取得最大的投入产出效率。管理具有以下特征:管理的对象是组织及组织要素，组织就是由两个或两个以上的人组成的为实现一定目标而进行的协作活动的集体，管理工作就是要加强对组织要素的计划、组织与控制，使组织要素得到合理配置与使用，从而快捷、有效地实现组织目标;管理的任务是创造、保持良好的组织内部环境，组织内部环境受到外部环境的干扰、制约，因此，当外部环境发生变化时，内部环境则需要适应它，从而需要不断 的变革与创新，再创造、在保持良好的内部环境。
2． 企业管理发展的几个阶段。
产权关系明晰，企业中的国有资产所有权属于国家，企业拥有包括国家在内的出资者投资形成的全部法 人财产权，成立享有民事权利、承担民事责任的法人实体。法人财产制 度，企业以其全部法人财产，依法自主经营、自负盈亏、照章纳税，同时对出资者承担资产保值增值的责任。有限责任制度，出资者按投入企 业的资本额享受所有者权益，既资产受益、重大决策和选择管理者等权利，同时承担企业亏损的风险。权责关系明确，企业按市场需求组织生 产经营，以提高劳动生产率和经济效益为目的，政府不直接干预企业的生产经营活动。企业在生产竞争中优胜劣汰，长期亏损、资不抵债的应 破产。
科学的管理制度，建立科学的企业领导体制和组织管理制度，调节所有者、经营者和职工之间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制。
3． 工业企业管理的内涵。
工业企业管理有两个方面的含义，一个 是企业作为管理的主体对企业内部自身进行管理，另一方面，是企业作 为管理对象而被其他管理主体如政府职能部门所管理。这两种含义或 两方面的内容之间是相互密切相关的。做到了前一方面要求，才能符 合后一方面的要求，只有明确了后一种要求，才能对前一方面的工作加 以推动。
工业企业管理的内容包括如下几个方面:生产经营管理———进行 市场调查、产品设计、试制、制造、销售和用户服务等生产经营全过程的 管理;战略性活动，如经营战略、经营决策、经营计划等;生产性活动，如 生产管理(含生产调度、外协件管理)、物资供应管理(采购计划);技术性活动，如技术管理(含技术标准化、技术开发、新产品开发等)、质量管 理、设备管理等;营销性活动，销售管理(包括市场调查、市场预测、市场 营销、售后服务等);财务性活动，财务管理(含生产成本核算等);人事行政管理，主要包括人力资源开发(职工的录用、培训、业务考核，干部 的选拔、配备)、劳动工资管理、保卫工作、集体福利事业、职工民主管理 等;思想政治工作和组织领导，主要包括对职工思想政治教育及企业的 领导制度、领导班子建设和规章制度等。
三、工业企业管理创新策略
企业发展到如今表现出强烈的特点，如现代企业比较普遍地运用 现代科学技术手段开展生产经营活动，现代企业内部分工协作的规模 和细密程度极大地提高，劳动效率呈现逐步提高的态势，现代企业经营 活动的经济性和盈利性以及现代企业的环境适应性。工业企业管理现 代化就是把现代自然科学和社会科学一系列成果综合应用于企业管 理，使企业管理符合现代化大生产的客观要求，能适应现代化科学技术 的发展，这就要求我们在对工业企业进行管理时要做到如下几点:
1． 树立现代化管理思想。
树立人才第一的思想、民主管理的思想、现代经营的思想、科学技术是第一生产力的思想、时间和信息是现代经 营重要资源的思想、提高经济效益的思想。企业的一切人员，尤其是企 业领导者要树立市场观念、服务观念、竞争意识、革新观念、经济效益观 念和经济战略观念等。
2． 建设合理化的管理组织。
管理者要结合企业的具体情况，从提 高企业的生产经营效率出发，根据集权和分权相结合、统一性和灵活性 相结合的原则，按职责分工明确、指挥灵活统一、信息灵敏准确和精兵 简政的要求，合理设置组织机构、配置人员，建立起高效率的管理体制 和管理机构，并健全以责任制为中心的科学的、严格的规章制度，保证 生产经营有序、健康地发展。
3． 采用科学化管理方法。
在总结和继承传统的行之有效的管理经 验和方法的基础上，积极推广先进的管理方法。如目标管理、市场预 测、价值工程、统筹法、优选法、ABC 管理方法、决策技术、滚动计划、线 性规划、看板管理等，并在实践中进一步创造和总结新的管理方法。
4． 实现管理手段电子化。
就是在企业管理中积极采用包括电子计 算机在内的先进管理手段。
5． 提倡管理人员专业化。
管理人才是企业管理现代化的核心，是 实现企业管理现代化的保证。没有大批具有现代化的管理知识、丰富 的实际经验、头脑敏锐、视野开阔的开拓人才，就不可能有企业管理的 现代化。
四、结论
工业企业自身不但要加强自主创新，增强核心竞争力，而且对工业 企业的管理也需要进行创新，这样才能使得工业企业进一步做强做大，使企业有可能成为有影响、有竞争力的大企业、大集团。
举例:华为企业文化的创建
1.华为简介
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。
华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。
截至2008年底，为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。华为的产品和解决方已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。
从1996年初开始，华为开展了“华为基本法”的起草活动。“华为基本法”总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。华为的企业文化集中体现为它的“核心价值观”。
华为公司的《基本法》明确阐明了其核心价值观追求：我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。员工：认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。
新生知识、新生人格、新生个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。
技术：广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之林。精神：爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。
企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。奉献者定当得到合理的回报。利益：我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意。社会责任：我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。为祖国的关于华为企业文化建设的研究繁荣昌盛，为民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
《华为基本法》成为了中国企业界的一道风景，对华为企业能力的形成、保持和促进起着根本性的作用。
在企业文化建设中，华为依照国际标准建设公司管理系统，进行人力资源的开发与利用，强化内部管理，致力于制度创新，优化公司形象，极力拓展市场，建立具有华为特色的企业文化。
2华为在企业文化建设方面的成就
1）.建设以客户需求为导向形成华为企业文化的核心价值
华为公司的《基本法》明确阐明了其核心价值观。华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使华为成为世界级领先企业。
为了实现这一目标，华为始终坚持攀登世界通讯领域的技术高峰。广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列。
第一，华为建立了较优秀的技术团队。华为四万多员工中，有50%为研发人员。华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯及中国的北京、上海、南京等地都设立了研究所。且众多的高科技人才源源不断地从北京大学、清华大学等高等学府涌进华为。
第二，为了保证技术持续领先，华为强化科研开发的持续投入，硬性规定从每年的销售收入中提取10％用做技术开发经费。
第三，华为很早就将技术导向战略转为客户需求导向战略。即通过对客户需求的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。
华为坚持是一种以客户需求为导向的新的技术手段。这种新的技术手段旨在全力去实现客户的需求。
华为具体地落实了以客户需求为导向的组织、流程、制度及企业文化建设、人力资源和干部管理，建立了富有特色的“战略与营销”体系，专注于客户需 求的理解、分析。并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划，以确保客户需求来驱动华为公司战略的实施。
2）.高度重视人力资源管理，推动华为文化生生不息
多年来华为一直强调：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。”
第一，华为重视人力资源的挖掘。不惜一切代价广揽高素质、开拓型、敬业型人才，并创造一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。目前，四万多名员工中，85%以上有着大学本科和更高的学历。
第二，华为注重人才的培养。中国还未建立起发育良好的外部劳动力市场，人才不能完全依赖在市场上解决。中国的教育也还未实现素质教育，毕业的学生实践动手能力很弱。信息技术更替周期太快，老员工也要不断的充电。为此华为专门建立了员工培训制度。通过对员工的不间断的培训，使企业的理念、规范和世界最前沿的技术成果都深深地印在员工的脑海里。
第三，华为采取自由雇佣制。公司与员工在选择的权利上是对等的，员工对公司的贡献是自愿的。由于双方的选择是对等的，领导会尊重员工，员工会珍惜机会，努力工作。公司的制度也以适应自由雇佣制来制定。自由雇佣制促使每个员工都成为自强、自立、自尊的强者，从而保证公司具有持久的活力和竞争力。
3）.华为培育建设了企业精神和包容、和谐、合作的华为团队
“集体奋斗，团结合作”是华为的企业精神，建设能协调人际关系，包容、和谐、合作的华为团队是华为企业文化建设的重要内容。
为了建设一个具有凝聚力并且高效的团队，华为要求员工必须具备协作意识，善于同别人合作。在合作中与人交流和沟通，在合作中学会尊重别人，在合作中学会被别人领导和领导别人。
团队之间相互帮助，信息共享。以增强员工间的团队协作和对提高对合作伙伴的服务质量。团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。
3.建立科学的决策生成机制
1）.要建立一个完整的战略决策体制。
在国际一流的企业里，除了董事会的各专门委员会进行战略决策和依靠CEO的个人智慧外，企业中的决策参谋机构的作用也是非常重要的。以IBM前任CEO郭士纳为例他的许多战略决策都是来自与企业中的许多幕僚，如向IT服务转型的思想就是来自于元IBM高级副总裁兼整合系统服务公（即ISSC，IBM全球服务部的前身）总裁丹尼·韦尔什的建议，而发展电子商务的决策也是在他与丹尼·韦尔什的反复讨论中产生的。
在GE推行六西格玛的开始阶段，GE首席执行官韦尔奇也是非常犹豫的，但最终还是听取了顾问的意见，使得GE的六西格玛取得了超越摩托罗拉的成功。在韦尔奇的自传中，他也非常明确地承认，GE“数一数二”的决策，是来自于和管理大师彼得·德鲁克交流中所得到的启示。这也许是华为与世界级大企业的差距。
华为要想减少像2000年以后决策失误的数量，也许这是最好的办法，同时这样产生的决策透明度高容易得到有效的执行。
2）.任老板应当学会适当的放权让部下在跌打滚爬中成长。
战略决策体制建立好了，下一步需要就是有战略眼光的人，没有人体制等于零。华为也曾经有过这样的机构：2001年，随着集成产品项目的推广实施，华为成立了投资决策委员会，由华为资深副总裁担纲，借鉴IBM的方法，将投资决策定位在很高的位置，并从市场成功而不是技术的角度来进行发展决策。
但是，由于投资决策委员会成员普遍缺乏战略思维和投资分析的专业技能，华为也没有一个战略营销部门支持，使得战略决策委员会无法达到IBM在集成产品开发中所希望的决策水准，始终停留在“议而不决”的阶段，最终还是靠任正非来决定。这样一来形成了恶性循环，因为“没有人”所以什么事都由任总决定。要想解决这个问题任总必须学会放权，由小事到大事，由小放到大放，让部下从实践锻炼中去获取能力得到成长只有真正做到了这些，后任正非时代才有希望。
4.华为要主动的定位和了解客户需求 1）.华为要主动的定位和了解客户需求。
因为客户需要的是合作伙伴，而不是单纯的供应商。“We hear you”太被动应该改为我们理解了你们的需求（We understand you）才更有意义，才能转化为客户价值，才能够最终形成为客户创造价值的解决方案。所以华为要率先发现客户的潜在需求和挑战压力，并且主动地研发出解决这项问题的方法。当然这只是对某一件事而言，实际上华为内部应该讲这样的一种理念在华为内部传播开来，并且形成这样一种体制。
首先，应该是就是制度程序，必须率先发现客户价值，发现客户价值以后研发出一套解决问题的方案及相应的硬件设备，最后就是招标，实际上，前两部完成以后最后一步就是水到渠成的事了；有了相应的制度程序以后，必须有与之匹配的组织架构，这样才能够使得程序被执行。
2）.引进具备运作新商业模式能力的人才
理念转变、制度、组织架构都成型了，但是必须有人有相应能力的人才能将任务完成好，实际上，在整个程序运作过程中华为最缺乏的是能够与客户交流非产品问题的专业人才，这种人才能够了解客户的成本压力和盈利压力，能够帮助客户通过各种手段设计市场需求和做需求的引导推广。
华为要想通过自己培养这种人才是不大现实的，因为华为一直以来重技术轻市场的观念营造了一种环境，上述人才在这种环境中很难发芽生根；再就是即使能够自己培养，但是需要花费很长时间才能培养出来；还有高端人才不可能全靠自己培养来解决。
所以华为应给考虑通过空降方式获得这种人才。
5.企业文化应当具有灵活性
华为文化应当随着环境和条件的变化而适当的进行调整。也就是说文化虽 然是深层次的东西，但是也不应当就把文化看成是一成不变的、刚性的。文化 既要具有自身的稳定性也要具有一定的弹性才能与环境相适应，实现“与时俱 进””与市俱进””与实俱进”。
华为的企业文化中明确规定“不穿红舞鞋”，但是现代社会瞬息万变，机会稍纵即逝。只有目光远大，思维广阔的人才能适时的抓住机遇，实现成功。只专注于自己小天地的想法明显具有局限性。
6.结束语
客观现实是残酷的，经过多年的浴血奋战，华为实现了那么多堪称其奇迹的进步，正迈步走在世界级企业的台阶上，华为面对的困难不是小了，而是越 来越大。一方面面对的竞争对手实力更加强大，另一方面华为由小到大由弱到 强的发展过程中遇到越来越多的新的问题。
1998年任正非曾经写下《华为的红旗到底能打多久》的文章。现在华为站在迈向世界级企业的最后几个台阶。面对更大压力和更多挑战多少有点彷徨，但是我们相信华为凭借他顽强的意志最终会登上世界企业高峰之巅。
参考文献: ［ 1］丘丽云。论广东循环型工业企业进行管理创新的意义。商场 现代化，2009 年第 3 期。
［ 2］张新，王诗勇。全面成本管理在工业企业中的应用。山东商业 职业技术学院学报，2009 年第 1 期。
［ 3］赵立双。谈精益生产理念在工业企业管理及整体布局中的应 用。工程项目管理，2010 年第 3 期。［ 4］李剑波。卷烟工业企业集团化管理的探索与实践。经济问题 探索，2009 年第 11 期。
［ 5］赵玲玲，刘巍。循环型工业企业管理理念的创新分析。商场现 代化，2009 年第 3 期。
第二篇：企业管理论文
企业管理
一个企业的蓬勃发展和历久弥新所需要的并不仅仅是优秀的员工和卓越的领导，它更需要是一个企业拥有适合自己并适合这个时代的管理体系。而我在这篇文章中所讲的是一个属于20世纪刚刚发展起来的新兴理论——质量文化管理。质量文化是质量管理发展到一定阶段的必然表现，是质量管理理论发展与实践的高级阶段。质量文化是企业文化的一部分，是企业文化中涉及质量方面的那一部分，一般包括质量价值观、质量意识、质量态度等，体现在企业的产品、服务和员工素质上①。它是文化的一部分但也与质量管理密不可分。质量文化既是质量与文化的剖离，又是质量与文化的结合。在我看来质量文化是企业最必不可少的。
一、中国产品质量与企业文化现状
中国企业处于蓬勃发展期但也处于摸索探寻期，它的现状令人忧心。
（一）中国产品质量现状
众所周知，中国是世界有名的“制造工厂”，但令人遗憾的是我们仅仅只是“制造”却没有“质造”。我国出口的产品多以价格取胜，而非质量。中国产品质量差的事实似乎在我们国人和诸多的外国人的心目中已经成型。今年日本出现一新词——爆买，这一词是针对中国游客赴日疯狂购买而产生的，中国人爆买的东西中最被大肆宣扬的是马桶盖和电饭锅，究其原因是因为日货的质量和适用度较国货好。同时就在今年9月初进行的“质量利剑”的活动中，中国质检总局在仅仅两个月的时间中共检查生产企业6702家，查处案件440件，涉案货值1086万元。这时间之短，涉案数量之大，足以从正面展现出中国产品的质量之差。但我们已经越来越重视质量问题这是一个不可否认的事实。我们都知道世界有三大质量奖，但我们中国的质量奖也终究是千呼万唤始出来，首届中国质量奖于2013年12月16日进行颁奖。同时中国有专门关于质量问题的《中国质量报》以及每一都会提出的“质量之光”的评比，评比涉及质量事件、人物、企业、①孟浩，赵仁信：《基于企业文化的中国企业质量改进研究》，《企业改革与管理》2015年06期。F276 热词、品牌、地标产品、城市等等。
（二）中国企业文化现状
中国一直标榜千年文化古国，在企业文化方面我们确实丰富多彩，但却没有多少企业是能够真正的做到以文化管理企业。当然，我在这里所说的企业文化是指企业的精神文化而非物质、行为、制度文化以及中国所特有的口号文化、酒桌文化。中国的企业文化总是与传统的儒家文化息息相关，但急躁的我们总是图快图利，而放弃儒家精髓中的“仁”、“义”、“礼”。再看看我们口中的日本鬼子，他们的企业发展建设就处于世界领先位置，同时他们将企业文化中的精神文化与日本传统的武士道精神结合的很好。
二、以出行看中国企业与外国企业的质量文化
质量文化是质量管理理论发展与实践的高级阶段。以下所讲的波音公司、丰田公司还有中国航天科技集团公司都是这么做的。
（一）日本丰田公司的质量文化
出行对于现代社会而言是必不可少的，关于出行我们首先想到的第一就是私家车。不同的人对于私家车的喜爱各不相同，有的注重性能，有的注重外表，有的注重安全，也有的注重质量。关于质量，我相信绝大多数人想到的都是日本的丰田汽车。他以自身卓越的性能和优良的品质赢得了世界的关注，跃身成为仅次于美国通用汽车的世界第二大汽车公司。或许很多人认为丰田公司之所以成功是因为做到了对于公司进行了质量管理，但我却不这么认为，我认为他们是做到了质量文化管理。丰田已经将对于质量的追求融入到了企业文化中，已经将质量文化融入到了员工的心理以及行为中。丰田公司的精神即是“丰田纲领”，其中有一条是这么写的：切戒奢侈浮华，力求朴实稳健。这条纲领在我的眼中就是他们追求质量的一种方式。其次，他们实行全面质量管理。同时，对于经营理念中对于产品的理念是以零缺陷为最终目标，追求高质量。这就要求一代又一代的丰田人以此为目标进行对汽车的设计和生产。在我的对丰田公司进行进一步了解之后，他们的有一项规定十分让我震惊, 公司规定任何一位作业人员在发现产品质量问题时都有权停止全线生产, 以便纠正质量偏差, 消除产生质量缺陷的原因。当然以上所讲的作业人员指的不是技术人员而是任何一位普通的生产线工作人 2 员。当然这其中让我惊讶的不仅仅只是公司的规定，一个公司做出这样的规定固然不同寻常，但在我看来员工可以做到这样的魄力去停止整条生产线更让人震惊。对比之下，假设在中国也有一家公司有这样的规定，到底会有多少人因为在生产是因为自己发现产品质量有问题而去停止生产线？我想会这样做的人只是少数，或许我们会因为只是生产线出问题，是技术人员在设计出现问题与我们无关而不去理会；或许我们会不想去承担生产线停工以后的后果而不去理会等等。但在丰田公司敢于这么做的原因是因为他们公司的已经将质量文化作为一种精神文化融入企业和员工中。当员工给予了一个企业文化的认同感以及归属感时，这个企业的文化才会“活”过来。因此，丰田人会在发生汽车质量问题的第一时间去停止生产线。在查阅资料之后，我才了解到丰田公司制造汽车所需的零部件非常多，但他们80%以上的零部件源自他们的协作企业。于是就形成了一个以丰田公司为主体的，协作企业逐渐辐射开来的丰田体系。大部分零部件源自协作企业这也增加了丰田公司对于外部协作企业的依赖性。因此无论是哪个环节出现问题都会影响到丰田公司的整体运营，但直到现在丰田公司依旧处于世界领先地位，这就证明他们所运用的准时化的理念将危险系数降到极低。他们除了准时化的理念以外，还有为了确保零部件质量而提出的“绝不把不良品传交给下一工序”的原则。物以类聚，人以群分。文化的冲击与侵蚀是最难以阻挡的。当一个足够强大的牵头企业以质量文化作为他们的企业文化时，其与之关联的企业就会同样以质量文化作为他们的企业文化，更不要说着这样的企业文化确实是值得学习的。
看完日本，再看看中国，似乎寻找不到这样的好例子。就拿2014年获得“质量之光”的北汽福田汽车股份有限公司来说，他们以质量问题响应机制作为获奖缘由，与安世亚太公司合作，构建集团质量信息系统平台。但我却未曾在网上寻找到这个平台，可能这只是一个还未完成的项目。其次，中国的国产汽车质量并不过硬，其中较好的几家汽车多是合资企业。
（二）美国波音公司的质量文化
说起美国波音公司我们更加不陌生了，毕竟这是和欧洲空中客车公司共同垄断全球大型客运飞机的两大巨头。中国的各款军事飞机虽足够夺人耳目，但民用飞机的市场依旧有两大飞机巨头垄断，在各个飞机场难以见到国产飞机的身影。据不完全统计，在中国大陆各大民用飞机场现行服役的飞机中，波音飞机有483架，空客飞机有380架。
对于有民用飞机而言，质量是关键。毕竟我们不想要坐时常因为质量原因而发生空难的飞机。而且因为飞机造价高，且民用飞机可靠性要求高，使用次数多，服役时间长，这对于质量的要求就更加高了。因此，波音公司想要一直处于垄断地位除了其科技水平过硬，其质量水平也要足够高。卡瑟·菲利克尔是这样说的：我们公司文化的核心就是讲改进质量意识融入我们个体和集体所做的每一件事情之中，将质量意识贯穿于产品和服务的寿命之中。波音公司实行AQS管理即先进质量体系，以比ISO900更高的标准要求自己。同时对于工作人员进行终身培训，对每一个工人的工作进行严格检查，对生产出来的飞机进行长时间且细致的质量检查。例如：波音747-400S型大型客机研制后，进行了1500小时的飞行检验、1900小时的地面检验。这样一步步对于质量的追求，使得他们的质量管理理念同实践和谐的结合到一起，产生了独属于波音公司的质量文化，也帮助着波音公司立于不败之地。
细数中国的民用飞机制造公司似乎无法抢占波音和空客的地位。但可喜的是，中国的C919飞机是中国第二种自主设计、研制的大型商用飞机，与今年的11月2日正式下线。
（三）中国航天科技集团公司的质量文化
在民用飞机和汽车上似乎都没有看到中国什么优质的中国本土汽车和飞机的影子，这十分令人惋惜。但我在中国的航天领域中看到这样一个闪光点：就是中国航天科技集团的“质量问题双归零”。双归零指的是质量归零和技术归零，而归零指的是发生的质量问题内部解决。从1990年开始的不断摸索，到现在的双归零已经可以为中国的航天事业保驾护航。双归零已真正的融入了航天企业基因，成为了航天企业文化的一部分。近日，由中国航天科技集团公司主导制定的国际标准ISO 18238 Space systems-Closed Loop Problem Solving Management（航天质量问题归零管理）由国际标准化组织ISO正式发布。还有中国近年来蒸蒸日上的航天事业都代表着这一具有中国特色的管理理论已经同中国的实际相互结合，成为该公司的质量文化。
三、关于质量文化的总结 管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑而在于果。”而一项文化的形成不在于他多么的美好动听，而在于他可以于是实践相结合，同时以自己的方式引领企业走向辉煌。在我看来质量文化就是这样。或许每个企业的质量文化都不相同，但他们都引导着企业走向成功。
第三篇：企业管理论文
公司简介：
马自达汽车公司是日本最著名汽车品牌之一，日本第二大汽车制造商，是世界著名汽车品牌，是世界上唯一研发和生产转子发动机的汽车公司。2008年《财富》全球500强企业排名中名列第二百五十五位。
马自达公司创立于1920年，它的创始人为松田。该公司原名东洋软木工业公司，1927年改称东洋工业公司。1984年公司以创始人松田的姓氏命名，翻译时则采用“松田”的音译“马自达”。在九十年代之前，马自达汽车公司始终在日本国内排名仅在丰田、日产之后,也是世界知名的日本汽车品牌之一。自2000年开始，马自达公司通过实施“新千年计划”，使公司的发展进入了一个新的阶段。2002年开始，马自达公司先后推出了马自达
6、马自达3，马自达2，马自达8，RX-8，CX-7等一系列新车型，在世界各地都取得了不俗的销售业绩。
马自达如此的发展速度，得益于马自达的研发能力。1967年和汪克尔公司签订协议，取得转子发动机生产权利，从而开始了马自达公司的迅猛发展期。从1967年到1979年，公司累计生产马自达轿车1000万辆，1987年起在美国的工厂开始生产马自达汽车，生产能力为24万辆，到2002年，马自达已累计生产汽车超过3500万辆。从汪克尔公司引进转子发动机后，马自达公司就进行了技术改进和研究，研制成功了电子控制6进气口的转子发动机。这种发动机采用微机控制发动机负载状态，自动调整怠速装置和废气再循环装置，使发动机工作平稳，从而降低油耗，减少废气的排出。马自达现在投放市场的转子发动机汽车rx5、rx7和rx8轿跑车，深受用户的欢迎。
企业战略：
作为一家极富盛名的汽车生产商，马自达自然有它发展的原因。一个企业若想获得长期的发展而没有一个好的战略目标是白谈，而仅仅是赚钱的工具罢了。为了马自达在汽车行业里能得到长期的繁荣与发展。马自达的早期战略（1975年到2000年）主要有以下四个方面。
（1）切实加强企业识别系统的开发和管理。马自达公司为此专门成立
了以总经理为主任，各部门和所属企业负责人为委员，决定和处
理有关重大问题。行动委员会下设筹划小组，由行动委员会委员、企业策划部长为顾问和各类专业人员为成员组成，主持有关日常
工作。并授权委托一流水平设计公司代理企业识别系统的设计和
导入，马自达公司把规范编制的企业识别手册作为企业基本的规
章制度和培训教材，并且通过全员培训，逐步地把企业识别系统
推广和应用于企业经营的各个方面和整个过程之中。这使得马自
达形成了立体的企业运作系统，使得整个团队富有强大的凝聚力
与创造力，为马自达的责任与服务：积极听取客户意见，用我们的热情、自信和速度提供超越用户期待的、富有创意的产品和服
务打下了基础。
（2）精心地设计开发企业识别标志。企业识别标志的专用品牌标准名
称为MAZDA，不但明确地指称了企业，而且明确地指称了企业生
产经营的所有产品。全新的MAZDA含义体现了企业作为市场和
客户的联系中介，必须提供优质产品、技术、服务的经营宗旨。
这为马自达后来的行业服务提供了有力的直到方向。全新字体图
形的形象造型同马自达汽车的形象造型整体一致，无论稳定感、可靠感、依赖感还是立体感、动态感、速度感，都非常强烈有力，形象地表现和展示了企业及其产品设计领先、创造开拓的新面
貌。企业识别标志的标准色彩为钴蓝色，不仅清新、明朗、轻快、舒畅，而且直观地表现和展示了企业及其产品的高新科学技术含
量和现代审美文化内涵。70年代，马自达公司重新制定和实施了
企业生产经营的三大战略性主导原则：“创造的进取性，高度的品
质感、丰富的人本性”。企业识别系统正是通过企业名称、标志图
形、标准色彩及其标准组合，把三大战略性主导原则具体地转化
为主的，既直观可感又亲切动人的企业识别形象。
（3）开发以企业识别标志为中心的视觉识别系统。视觉识别基础系统
主要包括了五大基本项目；企业识别系统标志及其变体、所属部
门和企业的标准名称，产品和部件的标准名称日语、英语、阿拉
伯数目字等，企业标准字、标准色彩及其色块、色带。视觉应用
系统主要包括了八大基本项目：办公事务用品，标识和路牌。车
辆和船舶，容器和包装，制品和部件，建筑物和设备，制服和制
帽，广告和产品手册。这些使得企业形成了自主的品牌使用标识，并形成了完整的识别体系，不论是管理上还是营销，还是文化等
形象都构成了独特的马自达魅力。
（4）以企业识别标志为中心，视觉识别系统为基础，设计了开发行为
识别系统和理念识别系统。行为识别系统特别强调了以智能化促
进社会文明进步的奋斗步伐，突出领先世界的创新活力和员工培
训两大项目。马自达公司巨款投入，建立了广岛、横滨、加利福
尼亚、密歇根、黑森五大基地为主的设计开发网络，广岛、北海
道两大基地为主的性能测试网络，广岛、东京、名古屋、大阪、福冈、畸玉六大基地为主的员工培训网络。理念识别系统特别强
调了以高科技创造新价值的发展战略，突出了跨越世纪的总体战
略和社会责任两大项目。马自达公司大力设计开发了保护环境、防治污染的新一代绿色汽车。
经过以上四个战略的运作发展。马自达取得了惊人的业绩。1991年，马自达公司研制成功世界上第一台氢燃料转子发动机。随后，又推出了这种发动机的轿车HR —X。此外马自达公司还赞助海内外科技开发项目、教育发展事业、保护环境工程。并且设计专项资金，赞助国际文化交流事业、体育运动、汽车比赛。这些额外的企业形象付出使得马自达公司如虎添翼，年销售总额突破50亿美元、100亿美元大关。1991年，全公司销售总额和利润分别高达193.2亿美元和1.9亿美元。在世界500家最大工业公司中，排名第57位。马自达626连续7年荣获同类型世界最佳汽车殊誉。
战略的变革：
得到快速马自达由于急速追求产量、产品技术和市场扩张的扩张，在九十年代的日本经济泡沫冲击下，马自达一度陷入了困境。1995年，该公司首度出现经营性巨额亏损并一度名列日本第二亏损企业，亏损最高达1552亿日元，而此种亏损一直持续了6年。在欧美强大的并购趋势下，马自达并入福特公司。并于2000年11月领导制定了马自达“新世纪计划”，旨在建立能够适应不同市场
需求的汽车公司，通过强大的产品阵容来确保未来的持续发展。该计划有4个核心：市场、产品、财政和人才培养。新的计划实施后，产量下降了15%。2002年，马自达实现净利润6500万美元，是1982年以来盈利最多的一年。为了适应汽车行业的高速发展，在马自达再创骑蓝天技术的指导下，坚持自己的双转子发动机技术，取得了可喜得的成绩。先后推出了马自达
6、马自达3，马自达2，马自达8，RX-8，CX-7等车型，并在全球各地取得了不错的业绩。这些都是坚持着“技术的马自达”的结果。为了坚守自身的独特品牌技术，马自达与2007年提出了《Zoom-Zoom可持续宣言》，可持续发展Zoom-Zoom是指将驾乘愉悦与环保安全性能的协调，为所有的顾客提供让人心潮澎湃的驾驶体验。作为其中一环，为了减少作为全球变暖主要原因的二氧化碳的排放，马自达设定了到2015年为止在全球范围内销售的马自达车平均油耗比2008年降低30%这一目标。这将通过更新动力系统和使用新型平台以及轻量化等手段来实现。马自达今后仍将向顾客提供‘一见倾心、驾乘愉悦、爱不释手’的车。
战略与理念：
马自达的企业理念是：“坚持改革创新、实现强劲而持续之发展”；创造新价值，以最好的汽车产品和最满意的服务把喜悦和感动带给用户；积极听取客户意见，用我们的热情、自信和速度提供超越用户期待的、富有创意的产品和服务。自马自达引进转子发动机以来，经过自己的创新研究形成了独特的双转子应用系统，尽管多个汽车公司已经放弃了该型发动机，但马自达还是有钟情于转子发动机的爱好者。马自达双转子跑车的畅销就是最好的证明。在许多车型里，无不包含着马自达人对技术，质量与服务的追求。如Mazda2具有“炫动造型、灵准操控、精睿设计、坚实安全、卓越环保”。再者就是马自达2010的汽车安全隐患而召回，都是对消费者的至上的承诺与保障。以及2007年的zoom宣言更是提出了汽车与环境的环保计划，不断的在节能上下功夫，其实它本身的发动机就有很好的节能，但马自达人还是在不断的追求。现任马自达社长给公司的寄语是：为了创造新价值，我们将以奋发的热情和精湛的技术不断地去迎接挑战。这就是一个汽车企业在其行业的本质要求下以自己的理念指导自己的企业行为。战略与成长：
一个企业成长的原因有很多，如企业文化，资源，地理位置，政策，战略等。但我们也看到，在各种条件具备的情况下，战略是支撑着企业成长与前发展的内在动力，并围绕着战略所进行的经营指导，是企业成长的根本原因之一。这里的战略不是一个独立的部分，而是涵盖了企业发展的每一个部分。有行政管理，企业文化，人才资源以及市场战略等。每一个能经住风雨而没倒下的都有其战略在支撑着。马自达的发展就是有一个强有力可行的战略指导着；虽然九十年代的金融危机中遭到重大挫折，但其行业本质未变，依然有一流的技术与人才支撑着。为后来马自达的复出与后期发展奠定的基础。这都得益于马自达对技术,人才和理念，文化及公司管理的重大战略改革。在新的战略提出下，马自达人根据需求及可持续发展的要求，在以发挥员工自主创新及团队合作等企业文化下，在马自达长期的品牌荣誉下。在新的历史时期马自达将走得更远。
战略与挑战：
马自达自来一直坚守这自己独特的理念与企业宗旨，使其成为一家有名的汽车制造商。马自达的成功可以看到，一个好的的企业在其本质先提下以独到的战
略时期成功的关键。但同时也应看到市场的风云变换，不论是哪个企业，还是哪个行业，离开了市场相当于放弃企业的发展之路。对于上世纪90年代初就进入中国市场的马自达来说，要提升中国市场表现，所需要的不仅仅是独特鲜明的技术。虽然进入中国时间很早，但规模实力有限的马自达在中国发展却受制于前大股东福特、强势中方合资伙伴的制约，在合资公司的股权与话语权非常有限。这也使得马自达在中国投资、新产品与新技术的引进上谨慎而缓慢。
而且产品线单薄，马自达在华两家合资企业抗风险能力弱，汽车市场稍有风吹草动，首先受冲击。而且马自达大多是中高档轿车，其主要市场在大城市里，对于快速发展的中小城市，没有像大众那样有很大的份额。其次在一些中档车上近期在购买层次上也不是很好。这都是马自达在当前与未来的发展路上所应解决的问题，战略问题应站在更高的角度。因此，首先马自达应该先解决目前的汽车销路上的阻碍，扩大营销的手段，可以在已有的车上增加价值含量以吸引更多的顾客，必要的宣传以及价格战也是必要的。其次改变单薄产品线，加大多元化产品的研究，推出适合不同追求的消费人群的产品。中国的经济在很长一段时间内持续增长的，特别是一些中低消费者，他们的购买力正逐步提升，这是一个潜在的市场；可以在这方面做一些考虑，以独特的产品吸引这群逐年增长的消费者。这将是新时期的战略需要。
第四篇：企业管理论文
做好企业的领跑者
人是企业的核心，管理者能否做出正确决策，在大风大浪中镇稳脚跟，直接关系到企业的兴衰。管理者的智慧是企业的航舵，加上勇敢、细心，才能做强企业，领着企业向前奔跑！
领导的艺术实质来源于个人内在的修养，我们在企业管理中应有效运用领导艺术促进企业发展。随着我国改革开放后经济建设的飞速发展以及生产力水平的日益提高, 国内企业对于标准化的认知程度自然也水涨船高, 特别是自我国加入WTO 以来, 越来越多的企业在积极采用国际标准、国家标准和行业标准同时, 还制订了自己的企业标准, 用以提高企业竞争力。虽然, 标准化在企业生产中受到的重视程度不断提升, 但我们必须清醒认识到, 很多企业管理者对于企业标准化的本质和实际意义还缺乏深层次的理解, 甚至很模糊, 例如有些企业的管理者片面的以为, 企业标准化仅是涉及到产品、技术等方面问题, 而对管理方面的标准化则是茫然无知。因此, 对于从事标准化工作的人们来说, 对一些最基本的概念有一个正确的、专业的理解十分重要。
首先, 它能够帮助我们从宏观的层面上看待标准和标准化。其次, 准确地把握这些概念, 将使我们在从事具体的标准化工作中不偏离方向。自古以来, 国外企业的成功事例和我国企业的实践经验都反复证明了一点: 管理决定企业的经营好坏、甚至是决定企业成败的关键性因素。对于一个企业的成败, “七分在管理, 三分在技术”。这是生产、技术、经营活动的一个重要依托以及制定工作标准要素的基准点。
尽管企业管理的标准化日益受到企业管理者的重视和采纳, 其还是存在很多问题。第一, 企业管理者的标准化基本知识匮乏, 一些企业缺乏长远的战略目标、目光短浅, 个别企业的管理者依靠传统的规章制度来管理企业, 一味追求短期效益或者仅仅是规模的增长。第二, 重技术, 轻管理。第三, 重形式宣传, 轻贯彻使用。第四, 强化执行力, 使管理标准确能落到管理实处而非仅是广告宣传中的装饰。为了更好地实施企业管理的标准化, 应当在提高整个企业标准化认识的前提下,建立科学的企业管理标准化体系, 并能够坚定的将管理标准落实执行, 使管理标准在企业发展中发挥应有的作用。企业文化是企业核心竞争力的形成要素和重要组成部分。加强和推进企业文化建设应遵循以下原则：解放思想、思路创新；注重结合、管理创新；激发活力、方法创新；提升水平、组织创新；参与的群体性等原则。企业文化是伴随企业产生而产生的，是企业生存和发展的内在动力，是规范企业和员工行为的软约束，是企业核心竞争力的形成要素和重要组成部分。企业要做大做强，在市场经济激烈竞争中立于不败之地，必须进一步加强和推进企业文化建设。
一、企业文化在企业建设中的作用。
１．对企业发展的推动作用。企业文化有利于进一步确立员工是企业主人的观念，使员工增强主人翁责任感，积极主动参与企业管理，为企业的发展献计献策，充分发挥员工工作的积极性、主动性和创造性，从而达到推动企业发展的目的。
２．对企业管理的改善作用。企业文化建设提高了员工的整体素质，调动起员工的工作积极性，激发员工工作主动性和创造性，进而提高企业的劳动生产率。
３．对企业人际关系的改善作用。通过企业文化可以改善企业内部人际关系，使员工之间互相关心，并对企业产生依恋之情，从而使企业具有强大的向心力、凝聚力。
二、企业文化建设中存在的问题。
１．对企业文化建设的认识存在不足。
２．企业文化建设表层化，机制不健全，执行不到位。
３．企业文化建设与生产经营结合不够密切。
三、加强和推进企业文化建设的基本内容。
１．健全企业的精神文化。企业精神文化是指导企业生产经营活动的群体意识、价
值观念、理想道德的总和，主要包括企业使命、企业愿景、企业精神、核心价值观、企业道德、经营管理理念等理念文化要素，这是企业文化建设的核心内容。
２．健全企业的制度文化。健全完善企业制度文化要贯彻以人为本的思想，在追求“制度制定民主化，制度本身科学化，制度执行严肃化”的同时，努力实现企业理念的制度化、只对规范的人性化和企业管理的柔性化。
３．健全企业的物质文化。健全企业物质文化，要以企业文化设施建设为基础，以企业环境建设为切入点，以企业品牌建设为核心，不断提高企业知名度、信誉度和美誉度，树立良好的社会形象，为企业创造良好的发展环境。
当前我国许多企业普遍认可企业在发展的过程中应以人为本，并将以人为本作为企业发展所努力的方向，但是，在企业管理的实际运作过程中，以人为本的理念却遭遇种种障碍，难以真正的落到实处。我们应该科学地解读企业管理中以人为本的内涵。马克思主义认为，人是历史的创造者，是历史剧的剧作者和剧中人物。马克思主义的科学社会主义理论的最终结论是消灭阶级，建立共产主义社会，实现人的解放。胡锦涛总书记指出，“坚持以人为本，就是要以实现人的全面发展为目标，从人民群众的根本利益出发谋发展、促发展，不断满足人民群众日益增长的物质文化需要，切实保障人民群众的经济、政治和文化权益，让发展的成果惠及全体人民。”我国企业的以人为本应该是在马克思主义和科学发展观的以人为本思想的指引下，在借鉴西方企业以人为本理念并结合企业发展实际的情况下的以人为本。这样的以人为本应该从人的需要出发实施人性化的管理，把企业员工的自由全面发展作为企业发展的目标之一，尽可能的实现员工个人发展的目标与企业发展的目标相一致，实现企业和员工的共同发展。“惟有将人的全面发展作为企业发展的目标，才能真正摆脱人总是被看成是企业发展的手段，人才能真正居于企业发展的主导地位。”只有这样才能真正的激发员工工作的积极性和主动性，使员工个人的潜能得到充分发挥，实现企业利益的最大化和长久发展。那么企业管理如何实现以人为本？
（一）企业领导者要改变传统的思想观念，与时俱进，将科学的以人为本理念根植于心，运用于企业决策之中。企业的领导者对企业的发展具有重大的影响，这是因为首先领导者的世界观、人生观、价值观会在无形之中渗透于企业的管理与决策之中。其次，领导者的个人经历、性格、品质等也会对企业的发展产生影响。，企业要实现以人为本，领导者首先要改变传统的思想观念，与时俱进，将科学的以人为本理念根植于心，运用于企业决策。一个好的领导者应该具有民主作风，能够聆听下属于员工的建议和心声，能够将员工视为平等的主体，并将其民主的作风体现于企业的管理与决策之中。
（二）建立、实施科学的企业管理制度，为企业实现以人为本创造制度条件。科学的企业管理制度本身就是企业以人为本的体现。
1.建立公平、公正、公开的激励制度和分配制度建立良好的激励制度有利于在企业内部真正实现公平竞争，做到人尽其才，从而实现人力资源的优化配臵。，要对工作业绩突出的员工实行精神上的奖励，可以给予口头表扬，颁发荣誉证书，开展向先进、典型人物学习活动等，激发员工更加全身心地投入到工作中，作出更大更多的贡献。
2.建立员工的培训、教育机制，为员工的继续学习和终身发展提供条件马克思主义认为，人不仅有生存的需要，还有发展的需要。因此，企业应从人本的需要出发，为员工提供培训和接受再教育的机会，可以通过岗前培训、适应性培训、提高培训等方式，实现员工工作技能、知识文化水平和思想道德素质的提升。
3.建立基层员工与管理层的双向交流沟通机制。以人为本的企业要把员工与管理者都视为平等主体，能够尊重员工的人格和意见，聆听员工的心声，建立基层员工与管理层的双向交流沟通机制有助于企业更好地实现以人为本。现代社会网络已高度发达，因此企业管理层可以在企业的网页上面开设员工意见箱、留言平台以及定期的与员工进行网上交流对话，解答员工的问题，了解员工的心声。
4.实现员工住宿管理科学化、人性化。马克思主义认为，“人的本质不是单个人所固有的抽象物，在其现实性上，它是一切社会关系的总和。”人是社会的动物，与他人进行沟通与交流是人之为人的一种需要，现代社会生存竞争所带来的巨大压力，更凸显了人与人之间沟通与交流在疏解压力方面的重要意义。企业的宿舍管理应尽可能的安排工作时间大体一致、工作部门相近的员工一起居住，从而为员工提供良好的人际交流氛围。
（三）从人本身的需要出发，营造良好的“有形”与“无形”的企业环境。
企业环境是企业经营管理水平的一种体现，一个企业的环境是该企业文化的一种基本反映。企业是职工赖以生活和工作的地方，企业为员工提供良好的工作环境与设施，提供舒适的生活环境和氛围，有利于调动和激发企业员工的积极性，培养员工的归属感，从而更好地促进企业本身的发展。
1.建设企业良好的“有形”环境：企业的工作设施环境和娱乐休闲设施环境。企业的工作设施环境应尽可能的实现现代化，体现人性化，为员工提供一个舒适的工作环境。大到设施的布局，小到各个方面具体细节都是企业是否以人为本的一种反映。其次是企业的生活设施环境，主要包括员工的住宿环境、休闲、娱乐、健身设施环境。企业应根据自身的实际情况为员工提供应有的生活设施环境。
2.营造企业良好的“无形”环境：人际关系氛围和精神文化生活状况。企业应开展丰富多彩的业余文化活动，通过开展各种体育运动比赛、文艺活动、放映露天电影等形式丰富员工的精神文化生活。
（四）关注员工的心理健康，定期对员工进行心理疏导。
职业压力是现代社会的人们所普遍遭遇的问题，关注员工的心理健康，定期对员工进行心理疏导，有助于降低员工工作压力，促进员工的心理健康，使员工拥有良好的人际关系，对于提高企业员工的压力调节能力和心理障碍的自我防范能力有着深远而重大的意义。
随着生活水平和收入的提高，员工的需求呈现多样化的特点，单一的以金钱为刺激的员工激励机制已经不能够有效的激励员工，这就要求现代企业管理者改变思维模式、根据员工不同需要灵活运用激励机制，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
员工各式各样的需求正是激励的基础。激励手段必须针对员工的需要,才会产生积极的效果。另外,好的激励手段还应该引导员工的需要向高层次发展。总之,只有让员工满意的激励措施才是有效的。
1.感情，意味着赏识和信任。领导不要吝啬自己的信任和赞誉,尤其是在公共场合,精神激励时时刻刻会催动部下积极的神经,同时公司和私人绝对要分开,私下的生活细节关心见真情,生日团队庆祝等都能起到不错的效果。
2.培训，在激励中占有重要的位臵。领导的个人魅力和公司的前景引导是潜在的培训引导力量,部下如果从领导身上看不到发展的希望,领导的个人魅力起不到潜在的培训引导作用,那么下属的积极性是调动不起来的,领导在公司的位臵越高,其潜在的作用越大,因为你个人的素养代表了公司发展的希望,所以培训的另一个意思就是领导自己首先要培训。
3.奖励，就是有钱要花到刀刃上。过去讲奖有根,罚有据,奖励包含物质奖励和晋升奖励,奖励不能太随意, 奖就要光明正大,奖就要奖得服众,这样才能起到榜样的激励作用。
4.处罚，在很多公司实施的时候都是严肃的,冷漠无情的。处罚是对于公司内部“法律”的维护,罚是必需的,千万不可在人情面前打折,打一次折处罚的价值就永远不能升值了。如果企业采用一罚了事,万事大吉,就极有可能造企业管理才的流失,处罚决不单单是冷酷无情的,只要大胆创新思维,处罚完全可以变得和正面的表扬一样激励人,甚至比正面的表扬奖励还要积极有效能。
5.竞争，就是创造比、学、赶、帮、超的氛围。也意味着让你的下属感到他并不是唯一的,随时有人在后面等着准备作这个职位。这个很关键,作为领导要学会在下属中间创造竞争的氛围,设立各个阶段的目标并进行奖惩;有些员工在取得成绩后就有些功高震主,恃才傲物, 难于管理,甚至有时候敢威胁公司。
6.公正，是体现领导者的品格魅力。领导者要给你的下属创造一个公正公平的环境,让他们有一种安全感,感到跟着这样的领导不吃亏,才能保持竞争和按劳分配的合理平稳性。
总之，管理是科学，更是一门艺术，无论什么样的企业都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
领导的艺术实质来源于个人内在的修养。相对于领导艺术的诸多方法来说，修养就像肥沃的土地，而方法更像是这土地上生长的物种。只有良好的个人修养才能真正的把握规律，掌握方法。每个领导者都必定有着自己特立独行的特质，发扬自己的特质，强化个人修养，更好的理解仁、严、信、勇、智，必然能体现出个人素质，发挥个人所特有的领导艺术，从而提升领导艺术，达到一般驭人、协调、处事所不能达到的效果。才能更好地乘风破浪，在激烈的市场竞争中，不断壮大企业，领着企业勇敢向前奔跑！
企
业
管
理
学
结
课
论
文
姓名：班级：
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第五篇：企业管理论文
当今，我国改革开放已发展到一定的阶段，市场营销竞争愈趋激烈。面对残酷的优胜劣汰，中国企业界需要考虑生存与发展。他们开始研究培育和创建自己的企业文化，同时，中国作为一个有着悠久历史文化传统的国家，其深厚的思想文化博大精深，是我们取之不尽，用之不竭的资源。面对当前亟需解决的问题和丰厚的社会文化资源，如何利用中国传统文化资源打造具有竞争力的企业文化呢？
二．我国企业文化现存的问题与不足
自从80年代企业文化的概念传入中国以来，经过几十年的建设过程，一些企业形成了自己的企业文化特色和模式，但总体上还存在对企业文化理论和实践上的误区，还处在发展很不成熟的阶段。问题主要集中在以下方面：
一． 文化与企业文化的内涵
文化是一群人共同的价值观，共同的理念、信仰、和情感。一种文化就是一种共识[1]。文化，是一种氛围，是适者生存的“土壤”、激励的“阳光”和恰到好处的“雨水”。城市的发展，企业的进步都离不开这种氛围，而这种氛围需要每一个人的改变来改造的[2]。企业文化——在一定社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。企业文化是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的、以价值为核心的独特的文化管理模式，是社会文化与组织管理实践相融合的产物
[3]。
1，重表面形式，轻实质内容
企业文化的核心与精髓是指导和支配企业经营行为的企业价值观。当然它需要通过一定的形式来加以体现，但两则之间的主次关系不能颠倒，后者必须服从于前者。而有的企业只是在形式上提出像“微笑服务”“顾客是上帝”等口号，而真正能贯彻执行的有几家？究其真正原因是企业并没有领悟到口号后面的实质是什么。也有一些企业看人家升店旗，自己也升店旗，看人家走方步，自己也走方步，却从没想过这种方式是否真的对自己的企业发展有利；再有许多公司编辑了自己的企业文化刊物，创作了企业歌曲，把企业文化实体化。这些都是对企业文化认识的不足，又有的在行动上的虎头蛇尾，只说不做。
2，企业家一厢情愿的企业文化
在中国企业界，特别是民营企业，一些企业家喜欢纯粹从自身特点，甚至自身利益出发去建立企业文化，而并未考虑过员工能否接受，这样的企业文化怎能真正的贯彻下去！企业文化不是规章制度，设计出来就能执行下去。经常可以看到在一些企业，企业文化要求是热情、友好、真诚，上班时间，到处是笑脸、是热情是火，下了班看见的却是冷若冰霜，拒人千里。这种上班点火，下班熄火算是成功的企业文化吗？而在国外的企业，如安利，其销售人员对安利事业的热情程度之深，无时无刻不在感染周围的人，绝不会出现上班喊口号，下班骂老板的行为。更有一些企业明确提出：先讲奉献，再求索取！咋听之下没有什么不妥之处，也经常能以此驳回一些员工的要求和不满。结果呢，员工出了公司提起工作就恨的咬牙切齿，这就是我们的企业文化吗？究其原因是：这种企业文化的实质是什么？是不是老板的自私？奉献为谁？老板，企业抑或社会？如果企业是大家共同的事业，不奉献是自私；但如果企业只是领导的，员工没有主人翁的感觉，如何愿意奉献？这是人的本性。所以创建成功的企业文化绝不能一厢情愿，在别人那里成功的文化，在你这里未必适合，一定要首先分析本企业的性质。
3，重国外引进，轻历史挖掘
改革开放之后，外商在携带资金和技术的同时，也带来了“外来文化”。中外文化在企业里互相交融，互相激发，不断的产生出现代文化因素。诸如价值意识，民族意识，时效意识，效益意识等。由于国外在企业管理方面比国内发展先进许多，对比我们的企业管理的落后，有很多成功的管理理念的确促进我国企业的发展，致使很多人认为国外先进的就一定是好的，可以拿来直接用。因此一些企业盲目的引进国外企业文化加以套用，而忽视对民族文化遗产的挖掘利用，从而使企业文化建设费用大幅度的上升，而且延长了企业文化建设时间，却收效甚微。
造成这一问题的直接原因是一些企业领导存在着崇洋迷外的心理。对民族传统文化认识不足，盲目跟从，浪费了资源。
面对当前的问题，就我们一个有着悠久历史文化的文明古国来说，我们是否能够把我们的民族传统文化加以转化，运用到企业的治理上呢？那么我们首先就要看看我国民族传统文化的特点。
三．我国民族传统文化的特点
我国古代的一些哲学理念，如：儒家，道家，法家等，皆是探讨齐家，治国，平天下的理论。这些理论上可治理国家，下可接人待物。亦可转化为企业一直所追求的能把企业的长期目标和日常活动有机结合起来的治理企业的文化--企业文化。日本典型的企业文化就是受儒家思想的影响。
例如在我国代表儒家思想的是中庸、和谐。中庸代表不偏不倚，是一种平衡，是在左右两难中的兼顾，是在进退中的拿捏，是精于礼法的通盘考虑，是小我与大我的调节，是阴阳的互补，是理论和实践的相互印证，精神文明和物质文明的共同建设，成长与稳定的宏观调控。能彻底了解这种特殊的哲理，才能在众多矛盾中不断找到统一的方法。和谐代表不冲突，是中国人对所有事务互动联系的观点，以和为贵，安和乐利。和谐主要表现在“安”字上，能干但会带来冲突的干部在组织里不会受到重用，有干劲但不冷静的人也是如此。孟子对于做人的观点是“修己以安人”，以及通过自我超越让身边的人能安心，在诚信缺失，浮躁的社会，这种大家的风范何其重要。以企业而言，这种“安”表现在：安股东、安干部员工、安顾客以及社会大众的心。纵观中外优秀的企业文化，其终极精神价值几乎都指向和谐。而且认为只有与“中”结合，和谐才是完整的。
另外，如果将道家的“无为而治”思想融入企业提倡的应该是：领导放手下属去做，充分发挥属下的个人潜能，不让领导的偏好影响企业的发展，更是要求领导不能为了显示自己的才能，事必躬亲。这正是管理的最高境界：不需要管理的管理。如果这种思想能够在企业运用，是解决我国当前一些一人企业、领导没了企业也完了、企业短寿命等一系列问题的一剂良药。如何建立这种企业文化，首先就是要吃透“无为而治”的思想，从而达到“无为而有为”。再如，法家思想说的是在一种复杂，险恶的环境中如何出奇制胜，如何领导群雄。这种思想
如果能融入企业管理，将会建立起一种竞争性的企业文化，这种文化底蕴是处在激烈竞争环境下的企业决胜商战的必备良药。
至于究竟要建立哪种企业文化，这要根据本企业的性质建立相应企业文化，这就需要领导分析本企业的基础上，吃透所要建立文化的本质，再加以运用形成现代企业文化。
在我国浩如烟海的历史文化遗产中，取其沧海一粟，细细玩味都有其独特的实用价值和艺术魅力。面对如此资源而束之高阁，弃置不用，岂不浪费。这不正是捧着金饭碗讨饭的行为吗？
四．建设我国企业文化的若干建议
在分析企业面临的问题及自身不足的基础上，首先要考虑建立什么样的企业文化？如何建立？以下是本人的一些建议：
1，借鉴国外的先进方法，打造自己的独特文化
在发达国家，其建立和维护成功企业文化方面有先进的方法和经验。这些我们可以拿来为我所用，以利于我们在建立企业文化的过程中节省成本，少走弯路。但在具体内容上各个国家成功的企业文化是具有其民族特征的，如西方人本主义看人多是从生理和生物的角度，是为独立的个体，美国的文化就是建立在这种思想基础之上的，因此，美国式的企业文化突出个人能力，追求理性主义。而儒家所说的人，则强调其社会性、群体性、是为群体的一个分子。日本的文化受东方思想影响极其深刻，因此日本式的企业文化更强调团体精神，使企业的内部和外部具有强大的协调力。因此我们建设企业文化时，借鉴别人的方式方法，但一定要吸取传统文化，赋予民族特色，结合我国当今社会现实，建立我们独具特色有竞争力的企业文化内容。同时具有民族特色的企业文化也是企业具有民族自信心的一种表现，这种底气在参与国际竞争时具有特殊的重要作用。
2，取精去糟，与时俱进
我国传统的商业建立在自然经济基础之上的，这就决定了其企业文化的总体水平是落后的，长期奉行“重农抑商”政策，商业地位很低，致使我国传统商业长期不重视商业的精神内涵，忽视经营中的物质与精神上人们对艺术价值的追求和对美学理论的应用。另外中国历史上流传下来的“不求有功，但求无过”的心理状态，使传统的企业文化中保守的意识超过竞争意识，大大束缚了企业在市场经济中的大发展。这就要求我们建立企业文化在突出传统文化优势的同时，开拓视野、注重创新，使原有的传统优势在新环境下得到新生和强化。新的民族性将抛弃一切封建的糟粕和丑陋，注入健康的活力与华夏精神。这种民族性，即具有中国之特征，又能让世界读懂和欣赏。原有的和谐性也会也会因为增加现代色彩而成为一种新的和谐，即现代商业物质文化、组织制度文化及高层次的精神文化和为一体的和谐。只有这种既能保留民族特征，又能顺应国际潮流的企业文化，才能使我们企业参与国际竞争中立于不败之地。
3，让员工参与企业文化建设
企业文化并非是高层的一己之见，而是整个企业的价值观和行为方式，只有得到大家认同的企业文化，才是有价值的企业文化[4]。让大家都认可的企业文化，必须是大家共同建立的企业文化，因此企业应该尽可能多的创造机会让员工参与进来。特别对于一些民营企业来说，员工以当地人为主，他们有着独特的文化心理和行为方式
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