借助信息化手段提升企业精细化管理

第一篇：借助信息化手段提升企业精细化管理

借助信息化手段实施企业精细化管理

回顾公司近五年的发展历程，中南公司经历过扭亏为盈的一次创业阶段、完成了从计划经济管理模式向市场经济的平稳过度；近两年随着业务的飞速发展，公司的销售规模、资金占用、经营区域也不断扩展，需要管控的分子公司日益增多，管理的难度不断加大。2005年中南公司提出了“二次创业”的管理思想，对如何在业务快速发展阶段保持公司可持续发展，实现由规模型发展到规模效益型的转变，这也对公司经营管理水平提出了更高的要求。另外随着手机终端市场的成熟，单机差价率的下降，市场环境的瞬息万变，公司如何在在激烈的市场竞争中立于不败之地，需要我们不断探索。

鉴于企业外部环境的变化和公司内部管理需求，从资金投资回报率来看必须着眼于企业资源利用最大化，将有限的资金投放在能为公司创造更大价值的资源产品上，确保国有资产的保值增值；从资产的营运能力来看，要不断提高资金的周转效率，尤其是要加快应收和库存的周转，这要求我们必须选择适销对路的产品资源；从控制风险的角度来看，要加强经营风险的防范。要实现这些管理目标，传统的管理手段和方法已不适企业发展的需要，企业实施精细化管理需要借助于信息化管理手段，从企业文化建设、内部控制制度、业务流程和强化执行力等企业各个管理环节进行监控和评价，实现企业价值最大化。对于企业精细化管理，日常经营管理工作应从以下几方面不断加强：

1、准确把握市场变化的脉搏、根据瞬息万变的市场需求及时调整经营决策。手机市场最大的变化是供应商营销政策、市场需求和客户需求的变化，这些变化相辅相成，促成了手机市场瞬息万变的产品风格、价格层次以及新技术导向的产品功能。这就要求我们要及时了解渠道客户、终端客户对新产品、新价格的各种反应的信息，客户的需求信息会决定了某种手机在市场存在的时间、存在的价格，甚至跌价的速度。及时了解市场动态、厂家经营政策对公司经营决策起到重要作用，比如根据市场需要、需要动用促销基金用于终端促销，在哪个时点采取何种促销方式会对终端市场销售起到最大促进作用，以及如何量化投入的保本点销售等等进行决策。尽管在目前经营管理中随着手机渠道建设向纵深、扁平化方向发展，我们直接供货的终端客户不断增加，对终端客户的掌控力度不断加强，能够根据市场变化及时做出调整，但还不能满足管理信息的实时需要。为此我们要紧紧围绕集团公司信息化建设的战略目标，以集团公司全面预算管理系统、财务信息化管理系统、网络分销系统、OA协同办公系统等信息化管理手段，狠抓落实，实现公司管理信息的共享，从而提升企业管理水平。

2、加强项目资金投放效率的管理，提高企业运营的效率和效益。随着手机市场竞争的加剧，生厂厂商营销政策的调整，我们手机分销商的差价率每年呈下降趋势，2005年中南公司手机差价率为3.97%，上年同期为4.83%。由于中南公司自有资金有限，大部份资金是通过银行信用筹集的资金，如何在差价率有限的手机销售市场赚回超过资本成的报酬，充分发挥财务杠杆效益，又要防范和规避财务风险的发生，要求对公司精细化管理的“内涵”又向前推进了一步——管理不仅要精细更要精确，这也要求我们必须借助于现代化的信息管理手段来提高精确化管理的水平。在公司经营管理的各个环节：成本、费用的控制、市场价格体系的确定、价保、返利政策的制定、单机型毛利的精确核算、串号的管理、应收信用政策的制定、存货采购批量的确定等都会影响公司的资金的运营效率。因而在公司经营管理中要树立成本意识，以量化的指标加强成本费用控制，详细计算产品盈亏平衡点，寻求合适的产销量和市场价格，真正做到向管理要效益。目前的经营管理过程中业务流程、信息传递还需规范统一，无法实现分销网点业务活动自下而上与总部自上而下的实时互动信息交流与管理。为此要想实现高效率的集中互动管理，必须借助于信息化管理手段，整合公司物流、资金流和信息流，建立一个信息及时、资源共享的信息化平台。

3、建立适合于企业可持续发展的内控制度和统一的业务流程，规范企业经营管理的各个环节，从而保证业务运作处在管理的控制范围以内，并辅以精细化的业绩考核保证精细化管理的实施。企业通过标准流程的制定可以将精细化管理的思想和作风贯彻到整个企业的所有管理活动中，如精细化的操作、精细化的控制、精细化的核算、精细化的分析、使每位员工的日常岗位职能的责、权、利通过标准流程运作来发挥工作效果的最佳化。WTO以后，手机行业的竞争异常激烈，几乎接近完全竞争，如果企业在产品资源和内部管理上没有自己独特的创新，只能获取行业平均利润率，很难与那些国外管理和技术比较先进的公司相抗衡。为此我们也需借助于信息化手段建立一套行之有效的管理流程，使企业在国际竞争中立于不败之地。

4、通过企业文化建设培养精细化耕耘的土壤，精细化管理是一项复杂、系统、艰巨且周而复始的工作，要想在公司将精细化管理渗透在日常经营管理的每一个环节，则需要培养强有力的执行文化，才能将管理付诸实施。因此公司要推行精细化管理时，首要问题是要向大家灌输精细化管理的意义、必要性、可实现性，从思想根源上培养大家追求精细化的文化氛围。

通过上述分析，公司实行精细经化管理是超越竞争者、超越自我的需要，是使企业在竞争中立于不败之地的必然选择，我们必须借助于现代信息化管理手段将精细化管理目标落到实处。中南公司将按照集团公司信息化建设的战略目标，层层落实，逐步建立一套适合于自身企业管理的信息化平台。现阶段信息化管理的进程和实效具体如下：

1、按照集团分销实施的统一部署，中南公司作为试点单位，从2005年8月至今完成了分销项目的需求调研、系统培训、试点上线和推广上线的实施工作。在分销系统中从客户销售订单的录入与价格体系的管理、发货单的审核确认与客户信用额度与账期管理、货物的发出与串号管理，货款的签收、资金的回笼和应收账款风险管理、客户返利、价保形成与使用管理，发票的填开与管理、货物的采购与批量管理、存货的库龄与风险控制等管理环节，每一环节都是环环相扣、分工明确，职责分明，每一功能节点的操作都有单据来源，每一动作都要核对上游的数据，达到流程的规范和统一，实现公司业务流程的统一管理目标，为实施精细化管理夯实了基础。

2、中南公司网站的建立，为公司企业文化的建设展现一个有效的舞台。公司员工通过浏览网站能够了解到公司最新的资讯，明确公司的发展方向，让员工了解公司发展的美好远景，自觉地公司发展与个人发展紧密联结合，充分发挥员工的主观能动性和企业的凝聚力。通过企业文化建设，不断提升公司形象，从而提高公司核心竞争力。

总的说来，公司要实现精细化管理需要借助于现代化的信息手段，我们要充分利用现有的网络分销，实现公司对物流、资金流、信息流进行统一管理，让销售与物流供应、客户紧密地联系起来，不断提高企业商务处理效率，降低了销售成本和管理费用，加速资金周转，从而提高企业整体商业竞争力。

第二篇：如何借助信息技术落实精细化管理

精细化管理有三大原则：１，注重细节；２，立足专业；３，科学量化。

精：精益求精、不断优化

准：数据的准确性，信息的有用性

细：细化到最小数据单元，建立企业元数据、是数据能真正反映变化或业务趋势。严：利用信息系统的对流程执行的严格，制度流程的执行力，自动提醒促进

服务对象的广泛性：各部门及客户。不但要满足生产作业、还要满足管理、客户服务的需求

工作重心向应用系统建设，公司发展向管理要效益，对细节的追求是无止境的，但可以标准化、数据化和信息化，也就是将重视细节的理念变成具有可操作性的程序。精细的管理是标准化的管理、是程序化的管理。科学管理就是力图使每一个管理环节都数据化和信息化，德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中说：“管理好的企业总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。”

制定一套企业数据标准手册

只有收集规则化的数据才能成为信息，再产生知识，产生真正有用价值。而这个规则必须是基于对业务的分析与管理的需求。

我们不只是简单提供报表，要熟悉了解数据来源，反映的问题与趋势，只有这样才能利用IT、技术提升。集中整合一个企业数据库，数据中心

有了集中整合的数据中心库，才能确保数据的正确性与一致性，才能为后续的数据分析、商业智能提供基础 整合一个信息共享门户

信息共享、流程化管理、数据集中与层次化组织才能为精细化提供有力支持。复杂事情简单化，简单事情流程化，流程化事情定量化，定量化事情信息化。减轻管理成本与难度。

实现随时随地找到他有权得到的信息，并能与发送协助者信息，今年是我们IT基础建设年，主要是软件体系的架构建设，我们有7个项目，其中三个是关于基础建设的，这些项目的成果不是太明显，大家看不到直接的显现成果，主要对我们IT内部，我们甘愿坐坐冷板凳，也希望领导支持，得到各部门的大力支持。建立比较抓实的基础架构。

只有建设好基础架构，才能避免或减少走弯路或重复路，才能更好的支持业务与管理需求，真正才能做到随需应变，快速反应，为精细化的管理与精细化数据分析提供支撑。要实现精细化，首先我们IT系统的业务需求分析必须精细化，业务梳理、流程梳理必须精细化，数据组织、采集、存储、清洗、维度建设、分析建模必须精细化，也就是数据在组织设计阶段必须精细化，既要考虑业务需求、更要考虑管理决策分析的需求。

一个巩固（巩固现有成绩）；

继续保持核心系统稳定安全高效，对外网站查询、数据接口服务系统的稳定性 二个追求（内部精细化管理、外部个性化服务）；

在IT内部继续深入整合现有的MOSS应用，基于流程化与ITIL框架体系，实现十大流程的全面应用，量化的绩效考核体系进一步优化与完善。并逐步推广到其他部门。

建立数据标准化体系，实现采集数据标准化、统计方式方法和统计口径的统一，建立企业级统一的中心数据库（EDB），才有基础建立统一的报表体系，真正做到数据的准确性与一致性，实现决策和管理依据的数字化与数据化。

参照软件行业标准（RUP）建立需求分析组、架构数据库设计组、外包代码开发测试组，并对每个小组产出物进行评审，对文档产出物进行标准化规范。进一步提高对外信息系统的友善性与用户体验的满意度的提高，积极采用新的WEB2.0技术，短信技术，加大用户信息订阅、有选择性的信息推送的能力。优化现有的数据采集同步技术，能进一步快速满足客户的变化要求。主要还是在软件体系架构与软件使用界面上努力。新的服务需要业务部门进一步的提出。

三个努力（队伍建设、文化建设、和谐企业建设）；

IT人员重点向业务分析、软件需求分析、系统架构设计方向发展，对与基本运维尽量进行外包。加强团队建设、职业规划培训，专业IT技能（需求分析、软件架构、数据库等基础）培训的加强，四个优化（考核指标优化、组织架构优化、人力资源优化、外包管理优化）。

基于ITIL框架建立运维的十大流程，完善原有的四个维度打分的标准，实现量化的绩效考核体系，建立基本的项目管理制度与考核方案。加强软件研发人员的培养与内部小组的划分，逐步参照RUP标准建立三个小组（需求、设计、开发测试），建立评审制度，建立文档标准化体系。

加强与外部大学合作，建立与浙大软件学院的实习基地，充分利用高等院校实习研究生资源，解决软件需求与业务模型分析的基础理论性难题。

争取实现基本维护的人员外包化，并加强外部维修的质量跟踪与监督，加大巡检力度，减少故障事件，整体减少维修量，为来年的外包维修费用降低做好基础。

对精细化管理要求，必定要求我们分析人员熟悉业务，与管理基础知识，知道所以然，而不仅仅只是按业务简单实现，个性化服务原则：满足直接与间接客户（拖车、代理、货主）需求、能降低客户直接或间接成本（网上业务开展、数据接口）、能产生直接或间接价值的服务。既能为整个价值产业链（物流）上的用户提供他们所需的信息化服务，并能融合到整个物流链的信息系统。

方向：提供统一的、标准化的、可定制化的、可交互的，具有安全认证、用户鉴别、日志记录、可追溯的的WEB服务（云计算服务）和特殊定制的接口服务。

重点：先满足客户当前基本信息化服务，逐步引导建立码头业对外WEB服务标准体系与接口标准并与主流大型物流企业或客户实现信息系对接。

内容：建立统一的基于Internet的对外信息门户，实现用户可定制化、交互的信息服务，实现可选择性的信息订阅与推送功能，紧跟IT最新技术，满足不同层级用户的不同使用体验与便捷性要求。实现在任何地点、通过任何方式、提供用户所需的正确信息。

措施：

首先保证现有的对外信息化服务的稳定性与高效性。及时开发接口满足客户当前需求。

选用先进的WEB平台（MOSS）统一规划现有客户的信息服务体系，分析客户需求，建立统一服务标准与内容。

积极与物流链上下游客户沟通，接触各个层面客户，制定服务标准手册与对外服务库。

细节：关注个性化服务不同层级用户体验，从客户角度积极挖掘能为客户产生直接或间接价值的服务，信息化服务的及时性与准确性。

根据个性化服务要求与IT规划最近要实施项目有：

商务财务独立系统：参照电信移动计费模式，建立我们码头的灵活的可以组合的套餐化计费系统，并从tos业务系统分离，可以进行多批次，多模式的费用测算，实现客户收入与优惠等各种费用收入成分的比较分析。实现与企业关联的客户的精细化管理，实现后续的客户价值管理与忠诚度管理（关于客户价值模型与忠诚度模型请参加我后续发您的关于07年IT规划的PPT）。

精细化管理

我们IT一直在尝试精细化管理：基于MOSS信息平台的个人任务日常工作记录管理、9000事件管理、问题管理，并从四个维度进行打分，合同预算付款管理、维修记录、IT设备资产管理等基础性管理。从几年的实践来看，精细化管理必须落实到每一个人、每一件事与任务，每一个处理对象，并要能记录关键过程信息，可以对结果进行一定程度的量化考核与追溯。比较理论化的描述：实现流程化管理，突出规范/规则化、可追溯、可控制、量化考核。

精细化管理必须要有精细化的考核体系支撑，才能真正落实到实处，才能实事求是，并要避免更多的人为干预考核指标的统计，减少人工考核指标的统计。因此需要建立公司层面的关键数据的标准化体系，统一数据采集标准、统计口径、统计方法。无序、无规则的数据不能成为有用的信息，只有按管理与业务要求组织的信息的集合才能产生真正对企业业务有用的知识，才能产生价值。

因此我们认为，信息化技术的发展，并加强信息化在各个层面的应用才能促进精细化管理的不断深入，才能产生真正实效落到实处。没有信息化应用将会增加管理成本与难度，也很难全面的实现精细化管理。

如何按精细化要求逐步建设信息化？首先必须要建设企业标准化体系，包括业务流程标准化、规则化，管理流程标准化、规则化，数据定义、采集、统计方法方式、统计口径的标准化，绩效考核的标准化。只有标准化的规则化的流程化的事物可以让信息系统来处理，避免更多的人工处理，减少人为因素，使之更客观化。

在标准化体系上，逐步建设一个集中的信息化门户，实现信息的集中整合与展示。实现三统一：统一数据源、统一平台、统一标准。

在去年下半年我们已经规划逐步需要实施与精细化管理相关的项目有：

1.数据标准化项目：建立企业统一标准的数据字典（定义、来源、标准、计算方法、应用场景、统计口径）

2.企业标准化核心数据库（EDB）：基于数据标准化项目，建立各个系统采集、清洗、转换后的集中存储，依据企业管理与业务分析要求组织的中心数据库。再同步调整现有各个数据报表，做到标准统一，实现数据一致性与准确性

3.单船单箱主要变动成本分析模型建设：依据对生产作业的每一个指令周期与设备等待作业时间的比较与综合分析，建立主要核心变动成本的关联关系，以达到生产组织与费用成本利润的精确精准管理调整的数据化依据。4.收入构成分析报表体系：基于去年年底商务财务系统优化后的系统，可以实现按船公司、箱类型，按航线、箱类型进行收入细化分析，为进一步拓展精品航线提供精准的数据依据。可以进一步实现客户价值模型的分析与建立（最有价值客户与最忠诚度客户，在IT规划中有初步模型框架）5.MOSS平台建设：实现企业内信息共享门户，基本功能有流程化管理、公文审批、任务管理、日程会议管理与提醒、统一报表展示、文档管理、KPI管理、绩效管理。基本实现任何人可以及时快速找到他所需的关心的、可以得到的信息，并可以及时发送信息到他所希望协作的其他人员。

第三篇：浅谈煤矿企业精细化与信息化管理

浅谈煤矿企业精细化与信息化管理

前，“精细化管理”作为一种先进的管理方法，被人们积极地推崇和采用，许多企业都在引进和推广“精细化管理”的方法。那么，企业如何让“精细化管理”先进方法根植在企业管理的各个环节，渗透到日常管理之中?就此问题作以简要分析。

关键词：精细化；管理；信息化

1煤矿精细化管理应用及现状

以企业文化建设为例，有人认为煤矿是以粗放型的生产方式生产粗放型产品，并无管理文化，制度文化而言。然而，很多企业在文化建设中获取了巨大利益，就淮北矿区而，在企业文化建没中以岗位为起点致力于广大职工的价值观念、行为方式、职业道德以及制度规范的整合，通过企业管理文化沟通、再造及创新，为企业发展提供了核心动能和文化支撑。淮北矿业集团利用岱河朱庄杨庄等主力矿井较好的管理基础再通过企业文化打造企业精细化管理平台，克服了战线长环节多等不利因素以6s管理为切入点埘员工进行最基本的职业化训练，经过一个由强制规范到自觉习惯的过程达到行为规范，员工文明素养普遍提高，使步入衰老行列的矿井仍然保持活力。

2精细化与信息化同步运行，是建立煤矿安全管理体系的基础

安全是煤炭企业永恒的主题。从安全管理糸统信息流程精细化和细节管理精细化两方面人手，以彻底消除人的不安全因素和物的不安全状态为目标，全面推行安全管理精细化，夯实安全管理基础。安全管理精细化思维是实施安全精细管理的先导。实施安全精细化管理，首先必须突破传统思维定式，转变与之联糸密切的工作作风行为习惯。从管理干部做起糸统学习安全管理精细化念，明确精细化管理在安全生产重要意义。其次通过各种宣传手段传播

精细化管理理念、环节、标准、效果以及与矿计发展安全生产之问的关糸，将其作为转变作风改变员工的心智模式，矫正不安全行为习惯的切入点和突破口，先地面，后井下，分部实施，逐层展开。

煤矿企业的精细化管理与信息技术有机融合实质上就是将业的所有生产、业务过程、管理过程计算机化和网络化，通过网络将各种信息补充加工成新的信息资源提供给各层次的人们洞悉、分析，以做出有利于生产安全要素优化组合决策使 业资源合理配臵，使企业能适应瞬息万变的市场环境，求得最大的经济效益。

3提高精细化管理水平，必须加快推进信息化建设

信息化是我们这个时代的特征之一，它改变了当今社会的方方面面，给我们的生活和工作带来了巨大的影响和变化。煤矿的精细化管理也必须与信息技术进行有饥融合，从而提升企业管理效率。首先要提高企领导和管理人员对信息化的认识，加强埘煤矿企业信息化的研究，加大信息设备硬件投入，精心开发煤矿企、通用性强与灵活性好的软件，实实做好企业信息化基础应用工作，不断提高企业信息化人员的素质。利用信息技术为精细化管理创造高教的运行平台，实现信息技术与精细化管理的有机融合。提高煤矿信息化管理水平必须结合矿井实际情况，从以下几个方面加以改进：1加强数据的自动化处理能力对职工个人信息、区队信息、班组信息、隐患级别以及管理人员行走路线等进行自动统计，提高数据统计效率。

3-2加强“隐患自动预警”功能，管理者可以监控生产的全过程，在第一时间发现薄弱环节，及时提醒和督促，杜绝隐患的发生，实现安全隐患信息的快速反馈，动态跟踪与闭合控制。

3-3加强有效提高信息的真实性工作有效克服人情因素造成的信息失真现象。

3-4突出数据共享工作，提高数据传递的效率及准确性增加了绩效考核的透明度。从推行精细化管理的过程巾看，精细化管理对信息化的融合急需提高。4通过信息化建设再造煤矿企业精细化管理流程

当今是知识经济时代，信息的有效抉取，影响企业的长足发展。在“以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现社会生产力的跨越式发展”新经营理念的指导下，行业信息建没高速发展。一是结合信息糸统建没进行全面和企业流程重组(BPR)。在我国，目前煤炭企业发展状况是管理落后于信息技术，因此必须利用信息技术再造管理。在BPR从思想到现实的转变中，信息糸统作为一个重要于段起到了一种催化剂的作用。BPR的实施主要是与企业资源计划ERP结合在一起。BPR侧重企业业务流程的整体最优化，ERP侧重在合理的业务流程基础上实现对企业资源的有效利用与管理。为了实现两者的目标，BPR和ERP应该互为条件，同时又互为补充。因此BPR的实施与ERP糸统的应用能显著地改善现代企业管理的效率，两者结合比较有效的。二是企业内部资源的整合。按照企业内部资源管理的要求，实现基础管理、研究与开发的信息、化。借助企业资源计划糸统(ERP)、计算机集成制造糸统(CMS)、计算机辅助设计(CAD)，把研发、生产、供应、营销、服务等环节连接起来，实现对人力，物力财力和技术等资源的优化。同时，要重视对企业外部资源的利用。通过加强企业问供应链管理客户资历源管理(CRM)密切企业与供应商、销售商的联糸，时刻跟踪技术客户、市场确保对市场变化的及时了解，迅速反应，真正形成竞争优势。三是企业间实现信息采集交流和共享。充分利用互联网，在煤炭行业企业之间以及上下游企业之间，开展贸易和业务协作，以信息的实时交流，实现信息共享，减少中间环节，尽量消除信息障碍。在信息化应用上，视频会议糸统，电子邮件糸统、生产调度系统已经正式投入使用。淮北

矿业集团在制造、供应、销售、办公等各环节全面实施了信息化管理获得了很大成功。四是开展电子商务。

5实施精细化与信息化管理是一项长期而艰巨的任务

5．1深化实施精细化信息化管理必须清除思想障碍。精细化与信息化管理不能与订个管理制度、岗位责任、工作标准等简单化的工作模式结合起来；与“处分罚款、淘汰”等字眼联系起来；与强制命令、无情操作、甚至蛮不讲理、随心所欲、想怎么罚就怎么罚，想罚多少就罚多少的个别行为挂起钩来。我们应该区别不同的层次、不同的群体，深入浅出的向人们灌输和传授精细化信息化管理的基本原理，使大家真正明白什么是精细化信息化管理。为什么要实施精细化信息化管理，实施精细化信息化管理对安全生产、质量标准化、经济效益、职工的切身利益会带来什么影响；带来什么好处，这些道理搞清楚了，我想大家会乐于接受并付诸实施的。

5．2深化实施精细化信息化管理必须注重责任落实。首先要让职工接受它、理解它。其次就是要让干部真正掌握精细化管理的内涵，以及精细化信息化管理在本单位的具体操作内容、操作程序和操作方法，懂得和知道该怎么管才能管理列位，按照什么标准管才能管好，并且有一套具体的责任标准和方法去衡量。第三就是要让责权利真正统一起来。

6实现精细化、信息化管理目标，制度要健全，领导要到位，考核要严格实行精细化信息化管理是一项长期、艰苦、细致的工作，要由浅人深，循序渐进，不能一蹴而就。只有基础管理进行长期的细化，使其根植于管理创新之中，渗透到日常管理之rfl，融汇于生产经营之中，才能营造出一种无形的约束力。在实践中针对新情况、新要求不断完善、补充各项管理工作制度和工作标准，建立起一套科学、规范、操作性的制度体糸，才能形成一种具有强大动力的管理方式和运行机制。在这种机制的作用下，使职工在一种动态管理中不断完善自我，使企业在动态管理中不断得以创新，进而实现管理的人本内涵，充分产生精细化与信息化管理的效果。企业实行精细化管理需要领导者发挥组织职能，为企业的运行制订制度和规则，确保企业能够有序地运转，从而发挥“人”的作用。同时，领导者以他在企业所确定的权威，通过指挥协调各个部门的相互关系，调动各个利益群体的积极性与创造力，进而实现企业制定的各项目标、计划和设想。因此，实行精细化信息化管理要到位关键在于领导发挥核心的组织和指挥职能。精细化信息化管理所有的运作程序和流程都是建立在严密完整考核平台上的，这个平台由若干个具体目标组成，一旦其中一个缺项，就会产生多米诺效应。对于管理流程的每个环节都应该做到严密监督和控制，抓住考核这个核心，就会全盘皆活。通过严格的考核，才能做到软指标硬化，硬指标屠化，定性与定量相结合，定性的标准化，定量的数据化，从而保证精细化信息化管理的目的性和有效性，没有严格的考核就难以取得实效。

第四篇：以信息化手段促客户管理的提升

肇庆公司：

以信息化手段促客户管理的提升

在客户走访监控过程中，过往以客户经理自主上报为主，由于缺乏有效的信息化系统监控，存在客户走访不真实、走访效果不好、走访过程监控不到位等现象。针对所存在的客户管理问题，外勤365系统能帮助企业实现销售过程的精细化控制，核心功能包括：考勤签到、客户拜访、客户管理等。肇庆公司借助外勤365手机软件，在直批客户经理团队中推广使用，通过信息化营销监控手段，确保客户走访的真实性、及时性，促使服务销售双提升。

一是实现客户资料的全真实。肇庆公司现有客户536个，潜在目标客户134个，对所掌握的客户资料进行全面核实后导入外勤365系统进行定位，客户经理在走访客户时需要在客户所在地进行手机签到，系统通过手机定位自动识别客户地址的真实性。一方面进一步增加客户信息的透明度，实现客户资料的互通和共享；另一方面公司层面全面掌握真实的客户资料，有效避免客户私有化。

二是实现客户走访的全监控。一方面对客户走访次数进行全监控。肇庆公司根据客户的购油量、客户忠诚度和潜在发展前景等因素，把现有客户细分出5A级至A级等五个级别，以季度为单位确定每个级别的走访次数。利用系统中客户计划拜访功能，把每季度的客户走访计划落实到每一位直批客户经理个人，对于5A-4A级客户要求每季度至少走访3次，对于3A-2A级客户要求每季度至少走访2次，对于A级客户要求每季度至少走访1次。另一方面对客户走访过程进行全监控。肇庆公司通过前期的调研摸查，掌握了部分潜在燃气客户的真实资料，并通过系统下达燃气客户走访计划，要求客户经理详细记录每次走访的情况。公司层面则安排专人通过对走访记录的筛选和分析，最终确定了德庆华润燃气公司作为公关重点，由公司领导带队走访，成功开拓肇庆公司第一个天然气客户，5月份销售LNG38吨，实现燃气销售突破。

三是实现客户维护的全分析。一方面肇庆公司通过系统做好客户走访前的详细计划，要求客户经理在每次客户走访都通过系统进行反馈，并详细记录客户需求、购买周期、兴趣偏好等信息，充分了解客户的需求特点。另一方面安排专人对客户走访情况进行及时评估效果和跟踪回访，针对每一个客户的需求特点进行全面分析，按照客户的不同需求，分为价格敏感型、服务导向型、管理需求型，为客户提供国际油价信息推送、市场行情预测、油罐免费租赁、配送路线优化、油品免费检测、电商快速下单等个性化服务，提高客户满意度。

四是实现客户经理的全跟踪。针对直批客户经理的实际情况，肇庆公司通过使用系统中考勤签到功能，实现客户经理的全跟踪。通过系统录入相应的考勤地点，客户经理在上班时间到达指定上班地点进行手机签到，系统自动记录员工签到时间和签到位置。实现在线上传数据，避免了指纹考勤系统在地理位置难追踪、操作流程复杂，数据采集困难等限制，既提高了效率，又规范考勤管理。截止目前，整个直批客户经理团队均能按照规定上班时间做好考勤工作，推动直批客户经理实现从“自我约束”到“有效管理”的转变，实现整个团队的规范化考勤管理。

第五篇：企业精细化管理

关于推进企业精细化管理的实施意见

集团公司所属各部室、单位：

为进一步提高企业管理水平，树立现代先进的管理理念，创立新的适应企业发展的管理模式，提升企业管理效能和整体水平，按照市国资委《关于推进监管企业精细化管理工作的指导意见》文件精神，结合集团实际，经研究决定，在公司全面推行精细化管理，特制订如下实施意见：

一、指导思想

以党的十八大、十八届三中、四中全会精神为指导，紧紧围绕集团升级发展的总体要求，按照“谋划于决策前，督办于决策后，协调于全过程”的工作思路，以精、准、细、严为总要求，以健全完善工作流程为重点，坚持精益求精，严格制度落实，逐步实现由结果控制向过程控制、经验管理向科学管理转变，努力塑造体系科学、特色鲜明、运行高效、机制长效的精细化管理模式，提高经济运行质量，全面提升公司整体管理水平。

二、总体目标

通过全面推行精细化管理，形成一套适合公司实际的以科学化为方向，以精细化为取向，不断改进和完善各项管理制度和工作标准，细化责任，严格考核，建立起全过程、全方位的精细化管理体系，努力实现管理思想科学化、管理组织精干化、管理方法精细化、管理手段现代化、管理人才知识化，逐步形成比较科学完善的精细化管理长效机制，实现管理效能和管理水平整体提升，打造独具特色的精细化管理模式。

三、基本原则

一是以人为本的原则。把“以人为本”的思想贯穿到精细化管理的各个方面，通过有效激励和约束，最大限度地发挥干部职工的积极性、主动性和创造性，实现工作效率的最大化。

二是过程控制的原则。对每一项工作职责和任务，明确工作链，搞好过程控制，推进每个工作环节的精细化，确保实现公司整体精细化管理目标。

三是精益求精的原则。以观念创新引领思路创新和方法创新，树立严谨细致、精益求精的工作作风，做到精于事前、细于过程，持续改进，完善提高。

四是方便考核的原则。对工作目标进行量化和具体化，对难以量化的目标任务，根据情况认定边界考核条件，减少不确定因素在考核中的影响。

四、组织领导

为加强对精细化管理工作的组织领导，确保各项工作任务落到实处，特成立集团公司推进精细化管理领导小组：

领导小组下设办公室，负责精细化管理工作的具体事宜。

五、重点工作

紧紧围绕集团转型升级发展，以培育精细化管理理念为核心，以精细化管理流程为重点，以绩效闭环考核为手段，严格按照“五精、五细、五化”标准，全面提升企业管理水平。

“五精”，即：打造管理业务精品、推行管理成本精算、加强过程控制精管、培养公司人才精英、塑造公司文化精髓。

“五细”，即：细分目标任务、细分人员岗位、细分工作职能、细分工作流程、细分制度责任。

“五化”，即:精细化、定量化、流程化、标准化、科学化。

主要内容是：

（一）培育精细化管理理念

坚持继承与创新相结合，努力培养追求完美、持续改进、不断超越的精神，牢固树立“精益求精”的理念，杜绝一切不必要的浪费，把“精细”变为一种理念，一种文化，一种习惯，成为支撑企业发展的一种精神力量，用精细化管理理念指导和规范员工行为。

（二）建立精细化管理标准

1、建立员工行为规范体系。制定实施职工行为规范，强化职工行为养成，改善作业环境，规范职工语言文明，行为文明和岗位文明，培养讲文明、讲礼貌、讲道德、守纪律的现代企业员工。

2、建立精细化管理标准体系。按照“管理责任定量化、管理制度刚性化、工作考核绩效化、员工行为规范化”的要求，分系统、分专业、分岗位、分工种制定完善标准，全面细化工作目标、管理流程、管理制度，把每个人、每一天、每件事、每一处的工作量化、具体化。把岗位标准细化、量化成衔接顺畅、闭合无隙的精细作业标准体系，实现企业管理全覆盖、无缝隙，促进企业管理科学化、制度化、规范化。

（三）突出关键环节的精细化管理

按照精细化管理的要求，制定精细化管理标准，优化管理流程，在此基础上，重点抓好安全生产、制度建设、成本控制、财务管理、物资采供六个环节的精细化管

理。

1、安全生产精细化。认真贯彻落实新《安全生产法》，对照新的法律标准及安全质量标准化要求，对安全生产管理制度进行全面梳理，建立完善安全生产管控体系。定期对“采、掘、机、运、通”等重点领域、关键环节的安全隐患进行全面排查，建立隐患整改闭环管理机制。全面开展岗位描述、手指口述活动，建立标准化操作规程，明确工作职责，确保一线职工上标准岗、干标准活，确保安全局面持续稳定。

2、3、制度建设精细化。结合集团公司转型升级要求，全面梳理、修订、补充、完善现有管理制度，增强制度的针对性、适用性和可操作性。同时加强对制度执行的检查考核，逐步形成结构清晰、内容完善、责任明确、监督有力、持续改进的制度管控体系。

4、成本控制精细化。要坚持分类指导、成本优先的原则，从严压缩可控费用，全方位、全过程、全要素抓好成本控制，确保各单位运行成本在预算的基础上至少下降3%，最大限度增加企业效益。

5、财务管理精细化。要深化全面预算管理，实现集团公司和下属单位预算的有机融合，定期开展预算执行分析，突出预算执行重点，落实预算执行责任，对预算执行情况进行全方位实时管控。高度重视经营风险防范，尤其在重大投融资、合资合作、对外担保、资产处臵、改革改制等方面，要加强前期工作，规范程序标准，切实防范风险。要严格资金管理，完善预警机制，强化刚性约束，确保资金链安全。要切实加强内部审计监督，规范日常审计，突出专项审计，推进科学化管理。要高度重视防范法律风险，树立法治思维，坚持依法治企，确保健康发展。

6、物资管理精细化。坚持 “多家竞争、比价采购、质优价宜”的原则，深入市场调研，掌握准确行情，确保采购质量。建立库存管理信息系统，对全公司物资进行统一管控，合理调配生产物资，有效控制非生产性物资和无动态物资库存，减少资金占用；建立供货商信息档案，对供货商的资质、发货周期、产品质量、价格等进行备案，不断提高物资管理水平。

（四）建立精细化管理考核体系

1、建立优胜劣汰、奖惩分明的闭环考核体系。建立精细化管理闭环考核体系，综合考虑不同岗位工种的劳动强度、技术含量，确定不同岗位系数，不断完善绩效考核办法，实现考核结果与个人收入分配挂钩，激励和调动广大员工积极性。

2、实行走动式管理。管理者按照定标准、定时间、定区域的原则，实行现场巡查纠错，随时发现问题及时解决问题，把及时解决问题贯穿于精细化管理的全过程。所到之处发现的问题要与所在岗位员工互相签字确认，员工对管理人员是否上岗和查出问题的质量实施监督，实现达到管理者与被管理者的双向控制、双向考核目的。

3、建立考核激励机制。建立完善员工、班组、区队、单位四级精细化考核体系，制定分层考核标准，对员工实行全面考核。基层区队、部门每月按照一定比例，评选优秀员工、合格员工和试用员工，对所评“三工”实行动态转换。各单位每半年根据考核结果评选一次“首席员工”，并给予表彰奖励。

五、具体步骤

（一）全面启动、自我诊断阶段

集团公司召开精细化管理推进会，制定指导意见，全面安排部署精细化管理工作，落实相关责任。各单位要按照精细化管理要求，对相关工作进行全面梳理诊断，查漏补缺。深入查找制度、方法、措施上存在的问题和不足，形成精细化管理工作方案并全面落实相关责任，于2015年6月底前将方案报至办公室，经领导小组审核同意后严格执行。

（二）建立完善、专项提升阶段 7

各单位针对管理中存在的突出问题制定专项措施，对照同行企业先进做法开展管理对标活动。并于每月初上报精细化管理工作推进情况，将各项工作落到实处。办公室要制定精细化管理工作考核办法，对各责任单位进行定期考核，并将考核结果与绩效薪酬挂钩。

（三）总结评价、持续改进阶段

领导小组将组织开展精细化管理工作检查评价，责任单位对精细化管理工作进行总结，进一步查漏补缺，建立精细化管理长效推进机制，将精细化管理固化提升为企业文化，不断提升整体管理水平。

六、具体要求

1、统一思想，提高认识。实施精细化管理工作，是落实科学发展观，提高企业管理科学化水平的重要举措，是创新企业管理方法和手段，提高干部队伍整体素质的具体实践。公司全体干部职工都要提高认识，深刻认识其重要性和必要性，把思想和行动统一到公司推进精细化管理的目标和要求上来，全面把握和深刻领会精细化管理的灵魂和精髓，认真组织、精心操作，做到认识到位、措施到位、责任到位、落实到位、收到成效。

2、加强领导，全员参与。推行精细化管理是一项开创性工作，必须有强有力的组织领导。各二级单位要按照集团公司要求，分别成立精细化管理领导小组，严格按照节点推

进此项工作。同时，要充分调动和发挥广大干部职工的积极性，依靠大家的智慧和创造力，使每个干部职工充分认识到开展精细化管理的重要性和必要性，形成人人主动参与精细化管理的良好局面。

3、营造气氛，强化宣传。实施精细化管理，是公司企业管理上的一次升级。各单位要采取多种形式，利用网络、报纸、电视、微信等多种宣传媒介大力宣传推行精细化管理的重要性、必要性。同时举办以精细化管理为主题的企业管理知识讲座。各级领导要带头学习，掌握精细化管理的要领和内涵，带头在工作中实施精细化管理。通过各种手段，加大对干部职工的宣传灌输，使之形成精细化管理的思维定式和自觉行为。

4、注重细节，以点带面。各单位要按照开展精细化管理的要求和部署，密切结合工作实际，找准自身工作的重点和薄弱环节，关注每一个细节，抓好每一个环节，做好每一件小事，制定相应的管理办法，本着由简到难、由浅入深、重点突出、以点带面的工作思路和原则，带动和促进各方面工作，在精细化管理上实现突破并不断向纵深发展，推动整体管理水平的提升。

5、搞好结合，共同推进。精细化管理是集团全面推进企业升级发展的重要部署，各单位要将把精细化管理同安全质量标准化、全力开拓销售市场、加快推进项目建设等工作结合起来，用精细化管理的理念和方法推进公司企业整体管 9

理工作，努力实现全方位、全员和全过程的精细化管理。

6、强化考核，务求实效。建立推行精细化管理检查考核制度，加强督促检查。做到有部署、有总结、有检查，务求实效。把推行精细化管理作为评优树模的重要依据，加强量化考核工作，促进精细化管理措施的落实，形成良好的激励约束机制，形成比较科学完善的考核体系，努力把精细化管理工作落到实处。同时对推行精细化管理工作中贯彻不力、工作落后的单位，进行重点督促，追究责任，严厉处罚。