建筑工程项目资金管理办法

第一篇：建筑工程项目资金管理办法

项目财务资金管理实施办法

第一部分 总则

第一章 总则

第一条 ：为规范财务管理行为，建立健全内部管理制度，保证公司长期稳定、有序发展，根据《企业会计制度》及其有关规定，结合公司实际，制定办法。

第二条 ：财务管理的目标是实现企业效益最大化，保障财产安全与持续经营，增强市场竞争力。做好各项财务收支和计划、核算、控制、分析和考核工作，依法合理筹集资金，有效利用企业资产，提高经济效益。

第三条 ：财务管理 的基本原则是：严格执行国家有关财政法规和财经纪律，建立健全财务管理制度，做好财务管理的基础工作，维护企业合法权益，并以企业会计准则为核算基础，如实反映单位的财务状况和经营成果。

第四条： 财务管理的实施策略是：以提高经济效益为目的，以资金管理为中心、以预算管理为手段，以成本管理、内部控制制度为重点，确保公司资产安全、真实、完整，最终实现公司利润最大化。

第五条： 所有项目必须纳入中太信息管理系统，及时录入、并按时报送报表。第六条： 所有工程项目均实行内部承包管理、项目负责人承担全部经济法律责任。

第二部分

财务审批制度

第一章

财务业务审批规定

第一条：公司按照货币资金收支的金额、发生的频繁程度和重要性由不同层次的人员或机构来进行管理和控制。

第二条：公司对货币资金业务建立严格的授权审批制度，明确审批人对货币资金业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，审批人按授权权限进行审批。

第三条：财务业务审批权限，由公司局长负责。

第四条：授权审批制度的形式是公司局长逐层授权，权责统一。第五条：公司实行局长领导下项目负责人负责制。

第六条：所有报销业务实行经办人、验收人、审批人相分离的内部牵制制度。第七条：审批权限分类为：审核、核准、审批、批准。后项对前项具有否定权。审核：指管理部门及主管领导对该事项的合理性提出初步意见； 审批：指有关领导经参考审核意见后进行批准；

核准：指财务主管根据财务管理制度对已经审批的支付款项从单据和数量上加以核准并且备案。

批准：指局长批准。

第三部分

资金管理规定

第一章

总 则

第一条：公司资金实行集中统一管理。

第二条：公司所属各项目不能将资金擅自借出，不得将项目资金挪作他用。

第三条：公司所属各项目部在使用资金时应收取、合法有效票据，对于不能收取、合法有效票据所发生的税费全部由项目部自行承担。

第二章 公司资金管理

第四条：资金预算管理

1.项目负责人与发包方沟通工程款支付事宜，第八工程局开具税票，扣缴税收及办理外管证等事务。

2.发包人拨付的工程款统一存入（汇入）集团公司为八局设立的账户，使用时应提供工程款使用计划表、合同、工资报表、应付账款报表等，报局长批准后支付。工程款必须专款专用，不得挪作他用。

3.每月22日向第八工程局报当月财务报表 4.按月支付农民工工资，不得拖欠。

第三章

罚则

第六条： 以下行为属严重的资金管理违规行为，公司要予以重点查处追究责任和罚款：

1、未经局长授权、或超越授权权限、授权期限擅自签订保函、担保合同文件、签署垫资意向的；擅自拆借挪用公司资金的；规避公司管理的。

2、项目部收取资金私自坐支，不遵守公司资金集中统一管理规定的。

3、有关重要资金管理资料丢失或泄密，致使公司利益严重受损的。

4、将应存入公司资金转至它处的。

5、与关联单位串通、虚列、虚报支出骗取资金的。

6、未经公司批准，以物资或劳务抵债或互换的。

7、公司认定的其他行为。

第四部分

采购管理制度

第一章 总则

第一条：为了加强项目部、应付账款的管理，规范付款行为，防范对应付账款管理过程中的差错和舞弊，根据《中华人民共和国会计法》和国家有关法律法规，结合公司对应付款的管理要求，建立适合本单位业务特点的管理规定。

第二条：项目负责人对本单位采购与应付账款的管理、内部控制的建立健全和有效实施以及各种付款业务的真实性、合法性负责。

第二章 外部采购应付款的管理

第三条：项目部应当建立采购与付款业务的岗位责任制，明确相关岗位的职责、权限，确保办理采购与付款人员相互分离、相互制约和监督的管理体制。项目负责人应根据具体情况对办理采购与付款业务的人员进行阶段检查。

第四条：项目部组建时应将项目负责人、材料采购、仓库管理员、材料会计等人员名单报公司财务备案，并且留签字样本。

第五条：项目实施前，应编制成本计划和材料采购计划并报财务部备案。

第六条：项目部负责建立《施工建筑材料、设备工具价格目录》数据库，每季度末负责公布更新的价格信息，项目部根据价格信息建立采购价格征询及比较的体制，在保证质量的前提下按较低的价格采购，公司财务审核各项目部大宗材料的采购价格，对采购价格出现异常情况的，公司财务有权拒付货款，并报项目负责人进行调查处理。

第七条：对主要材料的大宗采购和分包工程原则上需进行招投标。中标的供货单位应与公司签定合同，交公司财务备案后生效。

第八条：在材料采购过程当中，采购员根据审批后的材料采购计划实施采购时，具体采购单位及采购价格应由项目负责人审批。

第九条：材料入库、出库要手续齐全。如果材料直接到施工现场，库管员也要据实登记材料台账。

第九条：材料已验收入库但发票单据未到的，月末由项目部与供货商核对后按暂估价入库。次月必须依发票单据调整入账。估价以货到验收为前提，不准作假。第十条：偿还欠款取得的发票单位名称同挂账时供货单位名称必须一致，否则不予支付，特殊情况需与供货商签订补充协议并交财务部存档，方可支付。偿还外欠款时应在欠款证明上逐笔登记，清账时将外欠款证明收回。凡供货商以个人名义签合同挂账的，必须由个人在发票正面签字确认。

项目及分公司以赊欠方式采购材料的，同样应当执行本制度的规定纳入月采购计划和审批，且必须严格控制数量并向公司备案。

第十一条：项目部预付材料款时要签订合同，材料会计应建立预付款台帐，预付帐款应该及时清理。

第十二条：项目部应按计划采购材料，发生材料损失进入该项目成本，发生计划外采购要补报计划。

第十三条：项目部加强对应付账款的管理，要求有专人负责建立外欠款档案（包括合同、协议、结算单、收料小票、外欠款证明、付款登记本等相关原始凭证），外欠款明细帐，定期对应付款项进行定期分析，做好还款工作，避免发生诉讼案件。

第十四条：项目部外欠款漏挂应付账款的由当事人和项目负责人承担经济责任。第十五条：凡查出虚挂应付账款的项目部，经办人与项目负责人承担法律责任。

第十六条：凡在材料采购过程中为个人谋取利益，抬高材料价格，损害公司利益，一经发现根据造成的经济损失对责任人处于2倍以上的罚款，给公司造成重大损失的，追究法律责任。

第五部分

项目部成本管理

第一章 总 则

施工项目部成本管理主要包括成本预测、成本实施、成本分析和成本考核，这四个环节是互为条件、相互促进，构成了施工项目成本管理。

第二章 施工项目成本管理的原则

第一条：项目部成本控制的原则就是以较少的投入获得最大的产出，充分利用科学的管理手段，合理进行资源配置，提高经济效益。

第二条：项目部成本的过程控制包括施工组织设计、劳动组织、材料供应、工程施工等方面，只有在项目实施各个阶段、各个环节时及时发现问题，解决问题，才能够促进各项施工准备得到贯彻落实，有效地达到控制目的。

第三条：在实施目标成本管理和控制时，按照成本计划内容实施，可由各部门（人）在工作职责范围内逐项处理。但对成本差异金额数较大的事项（如工资、奖金、办公费、差旅费），以及对单项目标成本超计划使用的，必须按规定的手续由专人审批，并对成本计划进行调整。第四条：建立成本控制组织体系，专人负责、分层分项进行控制，以财务部门为中心，协调处理与相关部门的关系，统一核算口径和步骤，及时反馈与分析存在的问题。

第三章 施工项目成本管理的范畴

第五条：项目管理成本的主体：成本的主体应包括生产经营活动中各层面、各环节对发生成本负有责任的管理者，具体包括：（1）项目决策层；（2）工程技术人员；（3）工程施工人员；（4）责任管理部门（如设备、试验、计财人员等）。

第六条：成本管理对象与内容。以工程项目成本的形成过程为管理对象，如（成本预测、施工组织准备、过程控制、竣工验收等），以项目职能部门、作业队作为控制对象，将责任成本分解，层层落实，明确责任，据此进行控制和考核。了解每一个单项工程成本情况，编制工程预算，计算其工、料、机的数量与单价来作为控制标准。

第七条：项目管理成本的分类

1.材料费管理。材料费是指在施工过程中直接发生的以及有助于构成工程实体的材料，包括主材、预制构件、施工设备、耗材等。项目物资部根据工程队提出的限额领料单发料，并及时地把发料单返给工程队，料单的内容要按照工程项目、领料单位、数量金额填写齐全。根据实际消耗的发料单及时地登记并进行材料消耗核算。

2.人工费管理。人工费是指直接施工人员（不包括机械操作人员）的工资、奖金。人工费工资部分按施工人员的实际支付工资进入成本，奖金部分全部进入成本。

3.机械费管理。项目部自用施工机械的使用按实际发生数计入成本；包括机械设备的折旧、修理费、材料配件费、燃料费等。每月底根据取得的机械折旧和修理费、材料配件费、燃料费机械台班的使用费等数据进行成本核算。外部机械是施工机械，由调度员根据施工班组签字的清单，编制“机械派工单”转给项目计划部进行汇总，最后到财务部根据工程队的使用情况入账。

4.其他直接费管理。其他直接费包括在施过程中发生的水电费、安全经费、生产工具使用费、检验试验费、临时设施费、其他费用等。能直接分清可直接计入项目工程成本，分不清的通过分配的方式计入成本。按当月完成施工产值进行分配，项目工程成本核算纳入会计成本核算体系，运用会计处理方法：编制凭证，记账，登记账簿，成本核算，编制报表。

第四章

项目施工成本管理的实施

第八条：制订标准成本。标准成本是公司对项目成本进行预测和评估，以下达指标任务，促进项目进一步挖掘降低成本潜力，其实质上是计划管理，计划成本，是事前控制的体现。标准成本订制的原则是：项目评估小组深入现场，详细了解当地建材市场行情、机械租赁、劳务供应情况和市场价格变动趋势，了解当地地质、交通、能源、电力、气候情况，了解工程性质和结构以及施工工艺、流程，了解业主单位工程资金到位与结算情况。充分预测影响项目成本的风险因素，从实际出发综合考虑项目成本（包括质量成本与预防成本），合理确定目标成本和目标利润。

第九条：各项成本管理的措施

1.人工成本的管理措施：定员定编，精简机构。项目部应根据工程规模和劳动强度，合理安排施工队伍，确定施工人数，减少闲杂劳动力，提高劳动效率；积极进行劳动技术革新，改进施工方法。先进的技术手段，既能节省工、料、机的耗费，又能节约时间，加快工程进度，提高劳动生产率；合理安排工序，改进劳动组合，形成流水作业，实现均衡生产，避免窝工、怠工现象，这是减少人工成本最直接有效的办法；实行绩效挂钩，按劳分配。

2.材料成本的管理措施：在工程项目中，材料费占有很大比例，如何有效控制对经济指标的实现起到关键性作用。材料成本主要包括材料采购、保管和消耗。所以管理材料成本应该从以下几方面入手：

⑴招标采购。详细了解市场行情，货比三家，考察诚实可靠、信誉良好的供货商家，在同等条件、相同质量情况下，选择质优价廉的产品。

⑵低保管成本。认真编制材料计划，对施工现场的需求能够准确把握，对材料供应、消耗心中有效，减少库存成本，加快资金周转。

⑶实行限额发料。物资管理部门根据生产计划、材料消耗定额的资料核定定领发料，严格控制材料超耗，决不允许超出设计数量。

⑷充分利用新技术，尽量采用高效节能材料、代用材料。

3.机械成本的管理措施：加强日常维修保养。定期维修与保养是保

证机械正常运用的基础，也是减少大额维修费的有效手段。严格操作规程，避免无谓损失。操作工的技术素质和机械的爱惜程度，也是决定机械使用寿命的关键因素。

⑴ 实行单机、单车核算。明确司机的责任与权利，同时建立考核与激励制度，提高机械的使用效率，保证机械的完好状态。

⑵ 降低租赁价格。对租赁外界机械，合理利用，从而降低机械费用。

⑶ 及时清退租赁的材料、机械。管理人员应该根据施工现场的实际情况，对机械使用进行认真清理，及时清退闲置机械。

4.其他直接费用的管理措施：主要包括施工过程中发生的材料二次搬运费、临时设施摊销费、检验试验费、工程定位复测费等。

5.间接成本管理措施：间接成本指施工管理层为组织施工和管理工作所发生的费用，做到：经费包干，量入为出，指标控制；科学管理，合理组织，避免进度滞后、质量返工现象。6.间接费用的管理措施：间接费用包括管理费用、财务费用和营业费用。项目的期间费用控制如下：合理运用工程资金，即要保证施工生产的顺利进行，又要降低资金筹集费用、借款利息费用的开支；确定招待费开支标准，严格审批程序，从严控制开支。

第六部分

项目部财务管理办法

第一章

资金管理

第一条：项目部于月末25日前编制下月资金收支计划，年末25日前编制下年度资金收支计划。收到工程款后编制具体资金使用计划报公司财务部，经公司领导审批后方可使用。项目负责人和财务主管人员，对资金管理和使用情况负全部责任。

第二条：外阜账户管理，如遇特殊情况，甲方指定银行拨款，需要在外地开设账户必须经过局长审核，并报集团批准，项目部方可在当地银行开立账户。开通专业版网银，并授权公司划款，公司通过网上银行归集管理，不允许开立其他账户，特殊情况必须向八局提出申请。项目部资金不允许挪用、外借或私存他户，私自留存，不能通过网上银行归集管理的分公司，由八局派专人监督其银行账户的管理。

一、外埠账户管理办法

1.本办法所指外埠账户是户名为“中太建设集团股份有限公司”，为八局项目部所使用的账户。

2.开设账户需填写《开设银行账户申请表》（见附表一），经局长审核，并报集团批准后，由集团公司财资管理部签发《准许开设银行账户通知书》，注明账户的使用期限和使用范围。

3.使用单位需在账户设立后七天内进行备案，将《账户信息备案表》（附表二）交至八局财资管理部。

4.变更账户信息、延长账户使用期限的，须经财资管理部批准，并在变更后七日内进行变更备案。

5.以邮寄方式递交《账户信息备案表》的，以邮件收到日期为准。逾期递交、未按要求填写备案表或填写信息不完全的，视为未备案账户。备案完成后，由财资管理部出具《完成账户信息备案回执》。

6.使用单位负责账户的对帐、年检等维护管理工作。

7.发生下列情况，应及时办理银行账户撤销手续，并于销户后七日内进行注销备案。

（一）单位撤销，业务终止；

（二）账户使用期满，不准延期使用的；

（三）开户后一年内未发生资金收付业务的。

第八条

批准开户单位要按照规定的账户用途使用银行账户，不得将其他收入存入账户；不得出租、转让账户；不得为个人或其他单位提供信用。使用单位负责人对账户使用的合法性、安全性负责。

第二章

风险管理

第三条：项目部在使用资金时应合理分配，在保证生产的情况下，尽量减少应付帐款，杜绝因拖欠劳务费和采购费等产生不必要的诉讼案件。

第四条：公司财务部对项目部财务核算进行不定期审计，对项目部经济效益和经营情况进行监督评价。项目部需提供真实、完整的会计凭证、会计账簿、财务会计报告及其他会计资料，不得拒绝、隐匿、谎报。

第五条：项目部项目竣工结算后，结算资料应报送公司财务部，公司财务部与项目承包人清理债权、债务并出具清算报告。

第六条：项目部的项目承包人应将对外签订的合同、协议做结案处理，提交公司经营部评审并出具意见，报局长批准后，交公司财务部备案。

第二章

项目部财务人员岗位责任

第七条 项目部会计岗位职责

1、按照国家财务制度规定。认真编制并严格执行财务计划、预算、遵守各项收入制度，控制成本费用、支出范围和开支标准，分清资金使用渠道，合理使用资金。

2、按照财务制度记帐、结帐、报销、做到手续完备，内容真实，数字准确、帐目清楚、日清月结、按月编制会计报表及时上报。

3、按照会计核算原则，定期分析财务计划及资金使用计划的执行情况，披露经营管理中存在的问题，及时向项目负责人及主管领导提出建议，当好领导参谋。

4、按照财务规定，妥善保管好会计凭证、帐本、报表、档案、电子资料等涉及会计事项的有关资料。

第八条：项目部出纳人员岗位职责

1、按照会计制度中现金和银行存款的管理规定处理业务。

2、审核收付款原始凭证，编制记帐凭证，正确核对报销单审批手续是否完备，领导签字是否真实有效，票据金额与审批金额是否一致，报销单填制是否规范，对不符合以上规定一律不准报销。

3、核对现金业务掌握现金的日常库存额，做到日清月结，及时与银行对账。编制银行余额调节表。

5、备用金审批，管理者和采购人员及出差人员需要支取备用金时需填写备用金借款单，并写明备用金的用途经主管部门领导审批后报项目负责人审批，出纳人员凭审批后的借款单付款。

6、监督和督促备用金的使用情况，对领取备用金人员所发生的业务要及时督促报销，对前一笔没有没有及时报销的业务，不能发生第二笔把备用金借款。

7、协助会计人员做好各种报销凭证的核对及规范性整理工作。

8、妥善保管库存现金，各种有价证券，有关印章、空白支票和空白收据，签发支票所使用的印章应有两人分别保管。

第九条：材料会计岗位职责

1、对材料发票、发票附件、入库验收明细进行核对验收并签字入帐，对材料采购的真实性负责。

2、对项目材料出入库进行明细分类入帐及时核算，日清月结。

3、督促库管及时准确地核算各种材料的入库、出库及库存。

4、对材料已验收入库但发票未到的预付款项和未付款项及时处理，做好材料的预付款及应付款明细帐。

5、负责各种材料的核验和明细核算，对材料采购人员和库房管理人员的日常工作进行监督。

第二篇：建设工程项目资金管理办法

建设工程项目资金管理办法

为了有效地对建设项目进行投资控制和加强工程造价管理，根据财政部、建设部财建[2004]369号文，关于《建设工程价款结算暂行办法》的通知，结合中大审计[2002]3号关于中山大学工程项目资金管理暂行规定，特制订本管理办法。

1、建设项目决策阶段及设计阶段工程造价的控制

1.1 建设项目投资决策阶段,必须委托具有资质的单位编制可行性研究报告或立项申请报告，选择技术上可行、经济上合理的建设方案。可行性研究阶段的投资估算编制控制误差率在±20 %以内。

1.2 建设项目严格按国家、省、市及学校有关设计招投标规定，组织设计招标工作，通过设计招标和设计方案竞选优化设计方案。

2、建设项目施工阶段工程变更的控制

2.1工程变更包括设计变更、进度变更、施工条件变更，也包括使用单位提出的新增工程，即原招标文件和工程量清单中没有包括的工程项目等。

2.2预留金的约定，在工程合同价款中按预算控制价的8%-10%约定预留金，作为施工过程中工程变更所增加的工程量、设计变更、局部地基处理等增加的费用。预留金不作为进度款支付的依据，结算时按实际发生支付。

2.3 工程变更程序

2.3.1提出变更要求

(1)承包人提出合理化建议涉及到对设计图纸或施工组

织设计的更改及对原材料、设备的更换，须提供完整的工程变更文件（包括变更的概况、变更理由、变更后的设计图纸、变更预算书及对合同价的影响等）。

(2)发包人提出变更，由总监理工程师协助提出工程变更文件。使用部门提出变更，必须书面申请，并附工程变更文件给项目主管部门审批。

(3)设计院提出变更，需同时提供完整的工程变更文件。

(4)除瞬间会危及建筑或人身安全和突发项目的变更外，无论哪一方提出的工程变更，均需先提交总监理工程师签收、初审，并按有关权限和审查批准程序审批后以书面形式发布变更批示。

2.3.2工程变更审查

(1)除瞬间会危及建筑或人身安全和突发项目的变更外，未经投资估计、预算、审批的工程变更一律不得发出。擅自发出工程变更而影响项目投资控制的，由发出人自行负责。

(2)瞬间会危及建筑或人身安全和突发项目可以采取口头通知变更，并在48小时内给予书面确认。

(3)总监理工程师收到完整的工程变更文件后，在监理合同业主授权范围内进行审核并提出意见及时送各校区基建办公室或工程管理科。

(4)各校区基建办公室或工程管理科配合总监理工程师，根据工程变更文件的内容和变更预算进行审查。符合审批权限的，审批后向承包人发布变更批示；超越审批权限的，报处“投资控制小组”审批。

2.4 工程变更审批权限

2.4.1各校区基建办公室或工程管理科配合总监理工程师，负责审核变更是否合理、变更预算是否符合定额和有关文件规定，审核增加的变更预算是否超计划、该变更预算所需要费用能否解决。

2.4.2单项变更工程增加投资在10万以内，或增加投资占预留金10%以内，由工程管理科负责人或各校区基建办副主任审批签发。

2.4.3单项变更工程增加投资在10～20万元，由工程管理科或各校区基建办配合总监理工程师，审核后提出处理意见报处“投资控制小组” 讨论通过后，由主管基建工程的副处长或各校区基建办主任签发。

2.4.4单项变更工程增加投资在20万元以上，或累计增加投资占预留金的80%时，由“投资控制小组” 讨论提出处理意见，由处长签发。

2.4.5变更工程增加投资累计超过预留金，及新增工程按单独合同对待的项目，报主管校领导审批。

2.4.6使用部门提出的变更：在工程设计阶段要充分听取使用部门的意见,在工程施工阶段要严格控制使用部门提出的变更。增加投资5万元以下（含5万元）的工程，由使用部门提出书面申请，经项目主管部门审批。增加投资5万元以上，由使用部门提出书面申请，项目主管部门审核同意后提出工程变更文件及意见报告，报主管校领导审批。

2.4.7改变原设计功能或变更超过批准的建设规模时，还须经原规划管理部门和其他有关部门审查批准，并由原设计单位提供变更的相应图纸和说明，与承包人协商一致的价格后签署补充协议。

2.5补充协议的签定

发生以下工程变更应按财政部、建设部财建[2004]369号文等有关规定和程序重新签订补充协议。

2.5.1发生不可预见，如基础变更增加大量工程量、主要建材钢筋、水泥价格大幅上涨等，导致单项变更增加投资占合同价的2%及以上。

2.5.2使用部门提出功能改变并经学校批准，增加原工程内容，导致单项变更增加投资占合同价的1%及以上。

2.5.3未包含在招标工程量清单内的附属及室外工程等。

5、由处务会负责对本办法进行修订和解释。

二００五年十月九日

第三篇：建筑工程项目结算管理办法

结算管理办法

结算管理办法

1.目的

为加强司属各单位工程结算管理，提高工程结算工作质量，维护企业合法权益，实现结算工作“及时、完整、准确、创效”的目标，根据建设部《建设工程结算暂行办法》（财建（2004）369 号）以及局工程结算管理办法，制订本办法。

2.适用范围

本办法适用于全公司工程结算管理。3.定义

3.1 工程竣工结算（简称工程结算）：指建筑安装施工企业将竣工工程按照合同规定，向建设单位办理最后工程价款结算，作为建设单位支付施工单位最终工程款的依据。

3.2最终结算额：是指经发包人、审计单位和承包人三方签字认可的工程最终审定造价。不需要审计单位审计的，指发包人和承包人双方最终签字认可的审定造价。

3.3目标结算额：是结算领导小组根据合同约定和项目具体收益情况研究确定的，力争达到的工程结算值。

3.4工程签证：是承包商就施工图纸、设计变更所确定的工程内容以外，清单工程量、清单综合单价中未含有，而施工中又实际发生费用的施工内容所办理的签字证明。经双方签字盖章确认后具有法律效力。

3.5工程索赔（简称索赔）：是指承包商通过合法途径和程序要求业主补偿施工中给承包商带来的，不属于承包商承担的费用损失。属于正确履行合同的正当权利要求。

4.组织机构与管理职责 4.1组织机构

4.1.1公司成立工程结算管理领导小组（以下简称：结算领导小组）：公司总经理任组长，总会、副总经济师任副组长，组员为：经营部、人力资源部、财务部、工程部、物资部等部门负责人。各单位相应成立工程结算管理领导小组，全面负责本单位工程结算管理的组织领导工作。

4.1.2主管工程结算业务的部门：经营部

4.1.3大型以上项目推行项目商务经理制度，商务经理配合项目经理负责项目的收入、成本管理和商务工作。商务经理必须具有五年以上丰富经营预算工作经验，具有中级以上职称或取得造价工程师资格证。

4.1.4项目结算人员：项目内业成本员为项目结算人员，须持有全国注册造价工程师资格证或当地主管部门认可的造价编审资格证。无证人员编制的工程结算书必须由持证人员审核、签字，并对该结算书负责。

4.2主管领导的职责

4.2.1公司、分公司主管经营副经理为本单位工程结算负责人，对本单位的结算工作负领导责任其主要职责包括：

1）建立健全工程结算管理的组织机构和工作制度，并保证各项制度的贯彻实施。

2）督促、指导经营部制定公司、分公司工程结算工作计划和结算工作目标，敦促经营部和其他相关部门贯彻实施。

3）及时准确掌握工程结算工作目标的完成情况，组织相关部门制定有针对性的措施和实施方案，277

结算管理办法

确保工作目标顺利实现。

4）对重点、特殊工程的工程结算实施重点监控，确保重点工程结算和应收工程款的安全性。5）组织审定公司、分公司向发包方报出的工程结算和分包工程结算。

6）建立公司、分公司工程结算奖罚机制，制订相应的奖罚措施并有效贯彻执行。4.3经营部的职责 4.3.1公司经营部

1）拟订规章制度，并监督实施。

2）审批分公司年（季）度结算计划，拟订定公司年（季）度结算计划，定期检查结算计划落实情况。

3）指导、协助分公司的结算工作。

4）对直营项目在工程开工时，组织项目部和公司财务部成本员等有关部门相关人员进行合同交底，分析合同的利弊，提请注意事项，并将中标通知书、工程合同、投标资料、联系函或备忘录等一切有价值的经济技术资料的复印件移交给项目部，办理交接手续。

5）投标预算人员每月深入施工现场2—3次，指导、帮助、检查、督促、项目办理工程设计变更、签证索赔工作。

6）做好直营项目结算管理工作，指定专人对项目报送的设计变更、签证索赔资料进行及时审核并妥善保管项目报送的各项造价资料，每月20日对项目进行检查，并提出整改意见。

7）指导、督促直营项目在规定时间内编制并办理工程结算。

8）及时解决直营项目结算过程中存在的问题，随时向结算领导小组汇报结算有关情况。9）及时审查分包工程结算。

10）工程结算完毕后，提出奖罚意见报主管领导批准后对相关人员进行奖励和处罚。

11）公司结算领导小组对直营项目和分公司1000 万元以上的工程结算进行评审，并报领导签字批准后方能报出。

12）召开结算工作分析会，掌握结算进展情况，检查指导在建项目签证索赔资料的及时性、有效性、准确性以及与造价有关的资料管理，并提出指导性意见。

13）监督、审核分公司的结算及签证索赔奖罚兑现工作。14）认真审核分公司的结算报表，及时填报局结算报表。15）制定结算目标，对分公司经营部进行考核。16）对本系统人员的培训工作。4.3.2分公司经营部

1）拟订分公司的年（季）结算计划（附表二），确定结算目标并报公司主管部门审批，季度结算计划于上季末25日、结算计划于上年末12月20日上报。

2）组织对工程结算书的评审，凡1000万元（含1000万元）以上的项目结算，提交公司评审，1000万元以下的项目自行评审后报公司备案。

3）工程结算完毕后，提出奖罚意见报公司批准后对相关人员进行奖励和处罚。4）在本单位范围内参照执行公司经营部职责。4.4项目经理部的职责

1）项目经理是项目工程结算的第一责任人，项目商务经理或结算人员是项目工程结算的直接责任人。

2）根据合同约定，及时组织编制项目竣工结算并报相关部门和人员审核，确保结算书在合同约定278

结算管理办法的提交结算报告日期前报送给发包方。

3）根据公司、分公司下达的工程结算目标和结算要求，逐项落实相关责任人员，制定相应的措施组织实施。按时完成工程竣工结算工作。

4）在竣工结算办理过程中，做好与发包方、审计单位的沟通，及时向经营部汇报结算进展情况和需要解决的问题及建议。

5）工程施工合同签订后，项目经理部立即组织项目相关人员编制项目签证、索赔计划，报经营部审批。

6）根据工程合同和有关协议约定，及时向发包方和有关单位办理设计变更、现场签证、联系函、备忘录、技术核定单、会议纪要、索赔等书面资料。凡送出资料都必须办理发文记录，并妥善保管。

7）每月26—28日，由项目内业成本员将当月的工程报量、签证单、设计变更单、大中材料验收单和其它经济技术资料原件件报送经营部。

8）签证、索赔事件发生后，项目经理部及时对进度报量进行调整，并收取工程进度款。

9）对造价资料的管理，项目经理部要将其作为日常工作加强管理，确保工程造价资料与工程同步、齐全有效。

10）审核分包结算工程量。确保其真实性与准确性，按规定办理分包工程结算的有关手续。11）在工程竣工后一周内提供与供应商、分包商、劳务队的初步结算意见报财务部。12）接受企业有关部门的指导、监督、检查，全面完成本项目工程结算工作。

13）工程结算完成后，书面总结工程造价和结算工作，并对各项经济技术指标进行分析（附表一），按规定上报相关结算资料。

5.工程竣工结算

5.1公司经营部，根据分公司结算计划结合公司实际情况，拟订公司工程结算计划（附表二），经结算领导小组审核后，于当年1月20日前报局市场商务部。

5.2为增强工程结算的时效性和准确性，各单位结算领导小组要针对项目的具体情况精心策划，确定合理的目标结算值，并逐级确定工程结算责任人、结算时限，制定切实可行的结算措施。

5.3工程结算内容

工程结算包括按照合同约定的工程合同价款、按照合同约定的价款调整内容以及现场签证、索赔等全部工程造价。包括以下内容：

5.3.1合同约定内认可的工程造价、设计变更、签证索赔。

5.3.2合同约定不可调整的但已经业主审核签字确认的工程价款的总额。5.3.3结算领导小组认为应该增加的其他工程价款。5.3.4与工程造价有关的结算资料。5.4工程结算编制及报出流程

5.4.1收集、整理工程造价资料、及时编制工程结算书。应收集的原件资料有（不限于）： 1）工程施工合同、补充协议及与造价有关的会议纪要。2）招、投标文件及答疑资料。3）设计图纸交底和图纸会审纪要。4）设计变更、技术核定单。5）现场签证、索赔资料。6）各种技术资料。7）竣工图。

279

结算管理办法

8）甲方确认的施工组织设计。9）有关部门发布的政策性文件。10）其他施工中发生的费用纪录。11）甲方对材料、设备等核价计价记录。12）与调价有关的政策性文件。13）需要提供的其他资料。5.4.2结算资料的编制：

5.4.2.1竣工图的绘制。工程竣工前1个月或根据合同约定、业主要求等条件，各单位要及时安排设计人员到工地蹲点，绘制竣工图。项目管理人员（项目经理、工长、内业）要对绘图人员进行现场实际情况的交底，帮助设计人员更好地完成竣工图的绘制工作，防止差错，争取效益。

5.4.2.2竣工图纸的会审。竣工图绘制完毕后，要由项目经理牵头组织项目部、经营部预算人员和设计人员共同进行图纸会审，提出修改意见，在合理范围内争取效益最大化，并由设计人员进行调整和修改绘图。

5.4.2.3结算书的编制。工程竣工后1周内（造价3000万元以上的工程2周内）项目商务经理(或结算人员)编制完整、准确、详实的初始结算书，结算书初稿编制完后，项目经理组织项目相关人员对结算书进行认真评审，提出修改意见并作出修改，由项目经理签字后，报经营部审核。经营部在收到结算书后，指派预（结）算人员到施工现场复核工程量，对初始结算书进行审核，指导和配合项目项目商务经理(或项目结算人员)结合竣工图纸、结算相关资料调整和编制第2次结算书。

5.4.2.4结算前的保本保利分析。公司、分公司财务部门牵头组织有关部门和项目部，按照公司《项目全额经济承包责任制与成本核算制实施办法》第十八条的规定，在工程竣工后1周内（造价3000万元以上的工程10天内）由项目提供与供应商、分包商、劳务队初步结算意见并由财务部在3日内进行项目保本保利分析，并将分析资料提供给经营部和项目部。

5.4.2.5 结算书的评审。经营部预（结）算人员将初始结算书、二次结算书和项目保本保利分析资料等一并向主管领导汇报，由公司、分公司经理或委托分管副经理组织项目经理、项目商务经理（或结算人员）、经营部负责人、预（结）算人员财务部和其他相关部门人员共同进行结算评审，并下达结算目标，确定最终结算报送金额。

5.4.2.6结算资料的报出。项目经理部根据评审意见对结算书进一步修改完善，在项目竣工后1个月内（造价3000万元以上工程1.5个月内），向建设单位递交经结算领导小组批准的竣工结算报告及完整的结算资料，并办理签收手续。

5.4.2.7结算价的最终确认。总部直营项目和公司所有造价1000万元以上的项目的结算价，最终确认权在公司董事长或总经理，其他项目结算价的最终确认权在分公司经理。确认后及时在审计报告上签字盖章。

5.4.2.8工程结算完毕后，经营部要组织办理结算的人员对结算工作进行总结评价，找出得失及原因，积累经验和教训。

5.5工程结算的审查时限

5.5.1严格按照工程施工合同约定的时限办理工程结算（签订工程施工合同时一定要约定工程结算的时间和程序）。

5.5.2工程结算书报出后，按工程施工合同约定时限应审定而未审定的，应及时向结算主管领导、经营部负责人汇报。

5.5.3若工程施工合同对竣工结算审查期限未作约定或约定不明确的，应明确提出审查期限要求，280

结算管理办法

并随同竣工结算报告一起报发包方或结算审查机构。结算审定期限，按财（2004）369号《建设工程价款结算暂行办法》中相应条款确定。

5.6工程结算的催审及延期处理

5.6.1工程结算书送交建设单位时，要有签收记录。项目经理协同商务经理（或结算人员）及时与审核单位联系，定期催促审核单位，并积极配合审核单位审查，在审核过程中对歧义较大的问题及时向主管部门汇报。需要公司（或分公司）协助解决的问题，必须在尽可能短的时间内解决。

5.6.2如到期未能完成结算审查，企业应发函敦促并明确结算审查期限，到期仍未能完成结算审查且实际竣工或合同约定的竣工之日起六个月内无法办理完结算的，应会同法务部门在此六个月期限届满前以法律规定的方式确认优先权。同时，企业继续发律师催告函予以敦促并再次规定审查完成期限。如到期仍未能完成时，公司（或分公司）在到期后15日内采取相应的措施。工程竣工后，根据发包方的资信情况确定工程交付发包方使用时间。

5.7工程结算争议处理

结算审查过程中，双方存在争议的部分，项目经理、项目商务经理（或结算人员）应及时沟通并补充相关资料。如双方争议不能达成一致，应及时将有关情况向主管领导、经营部负责人汇报，公司（或分公司）根据具体情况制定相应对策。

5.8停工工程

对已停工工程，应根据工程施工合同约定，及时办理已完工程结算。对不具备条件办理结算或不能办理结算的，项目经理部应准备好相关资料，经结算领导小组批准后交法务部门处理。

6.工程签证索赔

6.1工程施工合同签订后，项目部在经营部的指导下，针对工程特点，认真分析合同条款、招投标文件等，制定出可行的签证索赔计划和目标，并责任到人。

6.2工程施工合同、招投标文件、施工图纸、技术规范、会议记录、双方各项往来性函件及相关政策性文件。

6.3签证索赔原因 6.3.1常见工程签证的原因 1）工程设计的变更。

2）与投标文件和施工合同条款不一致的施工条件的变化。3）工程施工过程中发生的情况。如临时停水停电，导致停工。4）提高工程的质量等级。

5）业主代表或工程师发出的书面或口头的指令。6）政府规定的必须发生的工程施工本身以外的费用。6.3.2 常见工程索赔的原因 1）技术规范出错。

2）提供的施工图纸、样品与合同约定不一致。3）设计数据延期或没有提供。4）特殊的安全保护措施。

5）由业主提供的条件不符合相关要求或未按期提供。6）与合同内容相矛盾的指示及命令。7）业主或业主代表错误指示造成费用增加。8）未按合同规定时间支付工程款或供应材料、设备。

281

结算管理办法

9）恶劣气候。

10）不可抗力引起的工程损坏和修复。11）法律、法规及地方规定变化。

12）施工现场中发包方指定分承包商的干扰。6.4 签证索赔注意事项

6.4.1在办理签证索赔事件时，实行一事一签制度，尽可能在合同约定时限内实现单项索赔，切忌竣工后一次性结算。

6.4.2签证索赔事件，可针对项目具体情况采用不同的方法，实现签证索赔目标。签证索赔事件尽可能采取“设计变更”的方式，易于沟通和被对方接受。由项目商务经理或结算人员作出书面变更报告，详尽陈述变更事件，找发包方、监理签字，再根据事件陈述资料计算费用并形成索赔报告后，再次找发包方监理签字(签证索赔相关内容和责任人参照附表三)。

6.4.3所有与发包方、监理的签证索赔资料、往来函件（包括变更报告、技术核定单），须报项目经理签字确认后，才能送发包方和监理办理手续。

6.4.4送达发包方、监理的所有资料都要有签收记录或邮递证明，确保资料的法律效力。6.4.5签证索赔要坚持合理利润的原则。

6.4.6签证索赔报告以“工作联系函”的形式报出，联系函中尽量不使用“索赔”词语。6.5签证索赔事件的报告内容、时间要求和费用计算

6.5.1报告内容：

6.5.1.1标题：高度概括签证索赔的核心内容

6.5.1.2事件：陈述事件发生的过程，如工程变更情况、不可抗力发生的过程等，提出作为签证索赔依据的具体合同条款法律法规依据。

6.5.1.3结论：指出签证索赔事件给承包方造成的影响和带来的损失。

6.5.1.4计算费用：列出费用损失或工程延期的计算公式（方法）、数据、表格和计算结果，并以此提出签证索赔要求。

6.5.1.5总签证索赔综合：总签证索赔应在分项签证索赔的基础上提出签证索赔总金额或工程总延期天数的要求。

6.5.2时间要求：按招标文件和工程施工合同要求时间办理。通常做法如下：

6.5.2.1当发生合同约定的工程签证索赔事件时，项目经理部应在事件发生后14 天内，将索赔报告以书面形式通知发包方，并及时敦促发包方确认索赔金额和工期。

6.5.2.2当发包方在收到有关索赔报告后14 天内不予确认也不提出相应修改意见时，项目经理部应再次发函通知发包方要求其确认，并明确确认期限。当超过规定期限发包方仍未确认也不提出相应修改意见时，项目经理部应及时报告结算主管领导、经营部负责人并采取相应的对策。

6.5.2.3对拒收签证索赔资料的发包方、监理，采取传真、邮寄等方式传递资料并保存好单据；并按照合同条件及时向发包方、监理发函催办。

6.5.2.4当发包方收到有关索赔报告后不给予确认时，项目经理部应及时与发包方进行协商，并报告结算主管领导、经营部负责人制定相应的对策。

6.5.3费用计算：根据索赔事件的具体情况，分别从人工、材料、现场管理费、规费、利润、税金、利息及其它等方面进行费用索赔。

7.分包、联营工程结算 7.1分包、联营工程结算原则

282

结算管理办法

7.1.1分包、联营工程的结算，严格按照分承包合同执行。

7.1.2由公司直接与业主办理结算的分包工程在施工过程中，凡现场发生签证时必须经项目经理签字，经营部负责人审核签字，再报主管领导审核签字后方能进入分包结算。

7.1.3与分包单位办理现场签证应按照与发包方签证相对应的原则，发包方未确认的签证，原则上不得与分包单位办理签证。如发包方确认后，其签证涉及的总价不能超过发包方确认的总价。

7.2 分包、联营工程结算流程

7.2.1 分包工程结算报告书由分包单位负责编制，项目商务经理（或结算人员）初审，项目经理复核后，报经营部审核，再报主管领导最终审定。

7.2.2联营工程结算报告书由联营单位负责编制，报经营部审核签字后办公室盖章，联营单位向甲方报送结算书，结算完成后送交经营部登记。

7.3分包工程结算审查要求

7.3.1公司或分公司应严格按照分包合同、实际完成工程量和工程进度进行分包工程进度结算审查。7.3.2分包工程结算的最终审定原则上在公司或分公司与发包方结算完成后方可进行。特殊情况下需要提前审定的，公司或分公司不得按照审定价格全额支付分包工程款，预留不低于10%的一定比例的分包工程款（质量保证金除外）以防止结算失误。

7.3.3经营部必须建立分包、联营工程结算台帐，及时掌握分包工程进度与结算状况，发现问题及时采取措施。

8.造价资料的归集与管理 8.1前期造价资料的管理

8.1.1前期造价资料原件保存在经营部门，项目部领取复印件使用，项目部需用原件时，到经营部借用，并办理借用手续。

8.1.2前期造价资料通常有： 1）招标文件及答疑资料。2）投标文件。

3）工程施工合同、补充协议。4）投标阶段的造价计算底稿 8.2 施工过程中资料的管理

8.2.1项目所发生的所有与发包方、监理的签证、索赔资料及往来函件、设计变更以及所有与经济活动有关的资料，原件至少一式两份，一份交项目商务经理（或结算人员），一份交上级主管经营部。

8.2.2负责保管资料原件的责任人、部门，要做好台帐登记，及时将资料整理装订成册，统一编制目录，禁止散页、随意摆放，禁止拆页外借。

8.3竣工结算资料的报送与归档

8.3.1工程最终结算书审定后，商务经理（或结算人员）尽快编制结算小结并按附表一要求对该工程情况进行综合分析，认真填写附表一，并将结算小结和(附表一)送交公司（分公司）经营部。经营部收到(附表一)后分将其整理成册，以备参考查用。分公司经营部每年1月5日前将上的(附表一)报公司经营部。

8.3.2工程最终结算书审定后，经结算领导小组同意，由商务经理（或结算人员）登记发放：经营部。

8.3.3最终结算书审定后，商务经理（或结算人员）将整套结算资料（招投标文件、中标通知书，工程施工合同、协议，签证索赔资料，结算书及结算审定单等等）交经营部，经营部整理并装订成册（分

283

结算管理办法

包结算资料单独装订成册）后，交公司档案室。

9.检查与考核

9.1公司每年对司属各单位进行1～2 次抽查，并将抽查情况在全公司通报，每将在本专业系统评选优秀单位和优秀个人各若干名，检查内容如下：

9.1.1贯彻执行国家法律法规、公司文件、通知情况及效果。9.1.2工程结算率。

工程结算率=已结算工程个数/[已结算工程个数+未结算工程个数]×100%。其中： 1）已结算工程个数指当年1 月1 日至12 月31 日期间办理完成结算的工程个数。2）未结算工程个数指截止当年12 月31 日止累计未办理完成结算的工程个数。3）办理完成结算指经双方签字盖章最终确认的结算工程个数。9.1.3结算资料的报送情况。9.1.4分包结算管理情况。9.1.5造价资料管理情况。9.1.6结算奖罚情况 9.1.7结算资料归档情况

9.2 公司将根据上述考核内容对其下属单位建立相应的考核制度。10.奖罚及责任追究

10.1 为了充分调动结算及其相关人员办理签证索赔和工程结算的积极性，增强其责任心，对办理签证索赔和工程结算的人员实行“奖优罚劣”和责任追究制度。

10.2若工程最终结算额超过目标结算额，为企业创造了额外效益，应给予结算责任人一次性奖励。奖励金额=（最终结算额-目标结算额）×（2～4）%，对有突出贡献的有关当事人，经批准可给予重奖，奖励额不重复计算。

10.3工程投标报价时偏差较大、或合同质量问题引起经营性亏损的项目，若签证索赔效果较好，项目盈利的，对签证索赔责任人进行奖励，奖励额度为索赔额的3～5%。

10.4项目实际发生而合同约定不可调整的设计变更、签证索赔，经过有关当事人的努力，得到了业主的最终认可，并进入竣工结算价的，经结算领导小组审核确认，对有关当事人给予索赔额3～5%的奖励，对有突出贡献的有关当事人，报结算领导小组批准后，另行给予重奖。

10.5在办理工程竣工结算、签证索赔以及分包结算工作中，出现以下工作失误，致使企业蒙受损失的，经结算领导小组审议将追究当事人的责任，并处以500～20000 元的罚款。1）未按规定时间完成结算书的编制。2）结算书中出现大的缺陷。3）更换工作岗位，资料交接不清的。4）结算依据资料原件丢失或损坏。

5）不办理或未按规定的时间办理设计变更、签证索赔资料。6）虽办理了设计变更、签证索赔资料，但结算时未计入。

7）合同约定不可调整但实际发生的索赔事件，当事人没有形成索赔报告，或形成报告没有有效的签字证明或其他证明。

8）无特殊原因工程结算不能按时完成或未能达到规定结算目标的。9）擅自变更和调整分包、联营工程结算范围和条件的。10）违反企业分包、联营工程结算规定，给企业造成损失的。

284

结算管理办法

11.其他

11.1本文件中要求报公司经营部的资料，各单位按要求及时上报。12.附则

12.1本办法由公司经营部负责解释。12.2本办法从印发之日起开始施行。

285

第四篇：扬州市菜篮子工程项目资金管理办法

附件：

扬州市菜篮子工程项目资金管理办法

为规范和加强市级“菜篮子”工程项目资金的管理，提高资金使用效益，根据市政府2011年第47次常务会议纪要精神和江苏省省级专项资金管理办法要求，制定本办法。

一、项目资金支持范围：

围绕实现“十二五”期间市区“菜篮子”工作“1161”目标，财政项目资金重点支持市区新建无公害蔬菜生产基地及部分老菜地的完善改造。扶持市区蔬菜生产基地发展日光温室、钢架大棚、连栋大棚、智能温室、避雨棚架、食用菌菇房、防虫网、遮阳网、无纺布、喷滴灌、工厂化育苗、无公害生产等设施，扶持市区蔬菜生产基地进行田间道路、沟渠、泵站等农田水利基础设施建设，扶持市区蔬菜生产基地开展蔬菜产地准出检测和新品种、新技术的引进示范推广及公共服务平台建设。财政补助资金不得用于平衡预算，不得用于人员经费、办公经费等非生产性支出。

二、工程项目实施管理：

市级财政支持的市区“菜篮子”工程建设项目，由市农委和市财政局共同组织实施。市、区两级农业部门负责项目的建设管理，财政部门负责项目资金的管理和监督。

1、建设计划安排。每年年初，由市农业主管部门拟定“菜-1-

篮子”建设计划，会商市财政部门后报市政府批准后下达。

2、“菜篮子”工程建设项目实行合同化管理。年初项目计划下达后，有关乡镇或园区要根据市下达的项目建设任务和要求，认真编制项目合同，报市、区农业主管部门、财政部门审批。批复后的项目合同作为项目报账、检查和验收的主要依据。

三、项目资金拨付程序：

市级财政补助资金采取分期验收拨付制和区级财政核拨制。从对市“菜篮子”基地建设方案批准下达到项目实施结束通过市农业主管部门、市财政部门组织的验收，市财政部门参照财政报账制要求分四次将补助资金拨付到区财政部门，再由区财政部门核拨至“菜篮子”工程建设项目所在乡镇财政所或园区管委会。具体程序如下：

1、工程项目开工建设后补助资金的拨付。“菜篮子”工程建设方案经有关领导审批下达后，由区农业主管部门、财政部门提出申请，经市农业主管部门、财政部门现场确认开工后拨付30%，作为项目启动资金。

2、工程进度达一半后补助资金的拨付。工程项目建设进度达一半后，由区农业主管部门、财政部门提出申请，经市农业主管部门、财政部门现场验收确认后拨付30%。

3、工程项目竣工验收后补助资金的拨付。工程项目竣工后，由区农业主管部门、财政部门提出申请，经市农业主管部门、财政部门现场验收确认后拨付30%。

4、工程项目经过决算审计后补助资金的拨付。工程项目竣工验收后，市财政部门委托中介机构，对工程建设项目进行财务审计，依据审计报告拨付剩余的10%项目补助资金。

四、项目资金监督管理：

1、区级财政部门应加强对“菜篮子”工程建设项目补助资金的管理，资金使用必须符合批准的项目实施方案内容，任何单位和个人不得弄虚作假或挤占、挪用补助资金，确保专款专用。

2、区级农业主管部门、财政部门及实施项目所在园区、乡镇，不得在“菜篮子”工程建设项目补助资金中提取管理工作经费。项目实施完毕后应及时确认补助资金所形成的资产产权，正确核定新增固定资产的价值，及时办理资产交付使用和登记手续。

3、财政部门要加强对财政补助资金使用情况的监督、检查，对弄虚作假骗取财政补助资金，以及挤占、挪用补助资金的，一经查实，立即责令整改，追回资金，并按照《财政违法行为处罚处分条例》和有关法律法规，追究有关单位和个人的责任。

本办法自发布之日起30日后执行，本办法解释权归扬州市财政局。

二○一一年十一月九日

第五篇：工程项目管理办法

工程项目管理办法

第一章总则

第一条为进一步适应现代企业发展的要求，实施精细化管理战略，更好地规范项目管理，提高项目管理水平，增强公司核心竞争力，明确公司与项目双方的责权利关系，特制定本办法。

第二条分公司在公司的领导协调下参与投标，原则上谁中标谁组织施工。

第三条公司对项目实行目标责任制、风险抵押承包制、全承包的管理模式。

项目经理与分公司签订相应的经济责任书，并以此作为公司对项目经理的考核依据。

第四条工程项目实行项目经理负责制，项目经理在公司授权范围内行使管理权限，项目必须严格执行公司的各项规章制度。

第五条项目定岗定员、单机车核算、设备管理、合同管理等按公司相关办法执行。

第二章项目经理部的组建

第六条项目经理部的组建

项目经理部设以下部门：经理、总工、综合办（行政事务管理、专职安全）、工程科、财务科（含合同管理）、机材科、质检科（含试验室）。项目经理部人员编制一般控制在18人以内，如因特殊情况需增设部门（人员）须报分公司批准。

第七条 项目经理的基本条件和产生办法

（一）基本条件

1、须取得建设部颁发的项目经理资格证书或建造师资格证书、安全生产资格证书，其资格等级和职称等级符合相关规定要求；

2、从事工程施工管理工作三年以上，近三年内负责管理的项目未发生过重大质量、安全责任事故，没有因管理不善造成亏损的情况发生，没有违法乱纪的行为；

3、具有一定的专业技术知识和丰富的管理经验，具有较强的组织和协调能力，有较强的领导能力，具有将企业文化带入项目的能力，有一定的亲和力。

（二）项目经理的产生

项目经理由人力资源部和分公司推荐任命，也可通过竞聘等方式产生。

第八条项目总工程师、副经理、财务负责人的产生

（一）项目总工程师、副经理的产生办法与项目经理相同。

（二）财务负责人由分公司推荐，公司确定。

第九条 项目其他人员由项目班子提出建议，分公司决定；公司员工也可自荐进入项目。

第三章分公司和项目的责任和权利

第十条分公司的责任和权利

（一）根据公司决定委派项目经理、总工、副经理，组织、安排与项目经理签订目标责任书，根据目标责任书收取项目应缴费用。

（二）协助技术质量部审查、批复项目的施工组织设计和重大施工技术方案，并协同项目实施。

（三）协助公司办理履约保函、预付款保函等相关财务手续。

（四）协同工程管理部核定项目工程预算成本、非生产性开支额度、计划，审批项目部分奖金使用计划。

（五）建立与项目有关的内部生产要素市场，做好调配及协调人力资源、物资设备和部分资金的工作。

（六）按公司管理办法推荐项目工程专业分包单位和劳务分包单位，并报公司审批。

（七）在物资设备部的主持下参与大宗材料的招标工作，推行材料管理风险抵押制度。

（八）根据公司对项目下达的各项指标，对项目进行考核。

（九）对项目质量、项目规范、文化建设、安全生产进行检查和指导。

（十）组织并实施项目风险抵押制，对项目财务状况和过程管理进行全面监控。

（十一）对不称职的项目经理、总工、副经理、财务负责人有权建议公司予以撤换，对项目其他不称职人员有权直接撤换。

（十二）协助公司纪检监察部门查处工程项目管理中的违法、违规行为。

（十三）项目完工后，分公司应及时调配和处置项目设备、周转材料和剩余材料，并督促项目及时向公司清缴应缴费用和各种物资、设备。

第十一条项目的责任和权利

（一）项目的责任

1、严格执行国家法律、法规及公司各项规章制度，代表公司履行合同，对项目的工期、质量、安全、成本、社会治安综合治理、民工工资等负责；

2、按公司、分公司有关规定及时准确地报送各种报表，自觉接受公司职能部门的领导及业务指导和监

督；若遇重大问题、紧急情况等突发事件应及时报告；

3、全面履行合同，协调与业主、设计单位、监理单位、地方关系，及其它相关单位的关系；

4、按公司规定，在物资设备部的主持下，对项目所有大宗材料实行统一招标采购，确定后的单价一般不变动，如有变动须报公司批准。项目每月将所采购材料及其消耗与设计数量，以报表的形式向物资设备部和工程管理部报告，并在项目进行厂务公开；

5、按公司规定推荐劳务分包单位，经公司批准后确定。分包单项单价经项目测算并报工程管理部审批后与分包单位签订合同。每月对分包单位的工程量结算一次，分包单位所属的民工队伍，每月按实名编制工资表并逐一发放；

6、按目标责任书规定的工资总额，严格控制项目人员工资奖金发放标准；

7、自觉接受公司委派的财务负责人和项目纪检小组的监督检查；

8、项目原则上只能使用公司的设备；若需外租，须报公司审批，并须及时将租赁设备运行和结算情况报物资设备部；

9、按照业主的要求，完成项目的交竣工验收以及竣工资料的编制工作，并向公司报送一份完整的竣工资料及电子文档；

10、自觉接受纪检监察审计部门对项目的审计，在工程竣工验收后一个月内，完成所有债权债务的结算工作，并将财务工作移交到财务部。

（二）项目的权利

1、生产指挥权：对施工组织（大型施工组织除外）、工程进度、技术、质量、安全管理等具有决策权；

2、资金使用权：在项目权限内有资金使用权；

3、分配权：对项目人员薪酬有分配权；

4、人事权：对项目的管理人员和普通职工的聘任和解聘有建议权。

第四章经营目标责任制

第十二条公司对项目实行经营目标责任制，对项目经理实行年薪制。依据工程规模和路基、路面来确定项目经理的年薪标准。

（一）合同净价在5000万元以下的项目，经理年薪：路面4万元/年，路基5万元/年；

（二）合同净价为5000万元～1亿元的项目，经理年薪：路面5万元/年，路基6万元/年；

（三）合同净价为1亿元～1.5亿元的项目，经理年薪：路面6万元/年，路基7万元/年；

（四）合同净价为1.5亿元～2亿元的项目，经理年薪：路面7万元/年，路基8万元/年；

（五）合同净价为2亿元～2.5亿元以上的项目，经理年薪：路面8万元/年，路基9万元/年；

（六）合同净价在2.5亿元以上的项目，经理年薪：路面9万元/年，路基10万元/年。

业主和公司指定的专业分包不计入工程总价。

第十三条项目总工、副经理基本年薪按项目经理基薪的0.6～0.8倍计算确定。

第十四条项目经理、总工、副经理在合同工期内，每月按计划月薪的50%～80%发放，剩余部分考核后兑现。合同净价与项目决算收入不一致的，以决算收入为准。

第十五条项目经理目标考核

（一）项目经理按目标责任书进行考核、奖惩。

（二）项目经理中途因工作需要调离项目，由公司对其进行离任审计，其绩效奖励按公司审计结果计算；若因其它原因被公司中途免职或自动离岗、离职的，只领取按基本年薪标准计算的月薪。

第五章风险抵押承包责任制

第十六条参与风险抵押承包的人员原则上为项目经理、总工程师、副经理和部门、工段、场站等负责人（财务除外）。风险抵押金总额为项目经理年薪的10倍；缴纳风险金的比例为：项目经理不低于30%，其他人员比例由项目报公司批准。

在公司与项目签订目标责任书前，项目须将风险金全额缴至财务部。

第十七条项目工程结束后，由审计确定项目盈亏，风险抵押金按下列情况处理：

（一）项目达到“责任书”要求，全部退还风险抵押金本金和利息。

（二）未达到“责任书”要求发生成本亏损（含增亏）的，风险金冲抵亏损。

第十八条项目完成责任书要求后仍有节余或减亏的，公司将节余或减亏金额的40%奖励给项目，但奖励金额不超过风险抵押金总额的3倍。项目根据风险金比例进行分配。如有项目获利大幅超过测算的指标，公司专题研究设特别贡献奖予以奖励。

第六章全承包制

第十九条全承包制适用于工程规模较小、工期短的项目，公司核定上缴综合费后承包给项目，由项目自负盈亏，公司对项目工期、质量、安全、财务等实施监控。

第二十条实行全承包制的项目须向公司缴纳合同净价5%的履约保证金后，公司方与之签订承包合同。

第七章项目成本、合同管理

第二十一条项目中标并签订合同后，公司（分公司）经营部门应在10日内将合同文件、投标预算（光盘）交工程管理部，并将投标过程中的不平衡报价、预算的合同风险等向工程管理部交底。第二十二条工程管理部负责编制标后预算和项目主要经济指标，分公司和项目应予配合。

第二十三条项目应根据公司下达的标后预算编制项目控制指标，按月、季、对项目的成本进行分析核算，并及时报送公司。

第二十四条标后预算一经下达，工程量清单综合单价原则上不予上调，特殊原因确需上调的报公司批准。

第二十五条施工过程中，工程变更设计、索赔通过项目自身努力，取得明显效益的，公司根据效益情况对相关人员进行奖励。业主对项目奖罚由公司决定对相应人员的具体奖罚。

第二十六条项目竣工后，主合同、分包合同统一归档存公司（分公司）工程管理部门。

第二十七条工程结束后，项目应办理各类物资、财产的评估、移交、退场事宜，积极办理工程变更、索赔、终期计量支付、竣工决算及催收工作，安排缺陷责任期内留守人员，并在预算内控制其费用。

第八章项目工程质量管理

第二十八条项目建立质量保证体系，分级管理，层层负责。项目经理为第一责任人，总工和专职质检工程师为第二责任人，项目质检科、工程科、机材科及工段、场、站、点负责人等分别为相关项目工程质量直接（或相关）责任人。

第二十九条项目正式成立后，应制定项目工程质量管理办法，明确相关人员的质量职责，制定质量控制措施和检评细则，尤其要明确对所有相关人员的切实可行的奖罚措施和详细规定。

第三十条项目应根据公司质量管理体系的要求并结合合同技术规范的规定对工程质量进行管理，不得随意降低工程质量标准和擅改施工工艺和流程。

第三十一条项目一旦发生工程质量事故，应坚持按“三不放过”的原则进行处理。事故发生后，项目应立即报知技术质量部，同时严格保护现场，采取有效措施抢救人员和财产，防止事故扩大。直接经济损失在20万元以上或死亡1人以上的质量事故由技术质量部组织调查，分清责任，按有关规定处理。

第三十二条项目工程获得省部级以上质量奖项的，公司将根据具体情况对项目进行3—10万元的奖励。其中项目经理占20%，总工和专职质检工程师各占15%；其他相关人员的奖励由项目班子研究决定。

第三十三条项目如果发生质量事故，责任人赔偿直接经济损失的2%--20%。其中，项目经理承担赔偿额的20%，总工和专职质检工程师各承担15%，其他相关人员承担的比例由项目班子研究决定。与此同时，公司将根据事故的性质和情节对有关人员给予行政处分。

因严重失职等原因造成重大质量事故而触犯刑律的，由司法机关追究其刑事责任。

第三十四条在公司与项目签订的目标责任书中，如对工程质量有特别规定的，从其规定。

第九章工程分包与劳务分包

第三十五条分包单位由公司确定，公司任何员工均可向工程管理部或项目推荐。

项目应将拟选择的分包单位的有效营业执照和资质等级证书复印件、业绩、信誉等证明材料及分包工程测算依据、拟签订合同等报所在分公司，由分公司以文件形式报公司审批。

第三十六条公司确定分包工程单价，审批分包合同。

第三十七条工程分包实行分级核准制度：合同总额在30万元（人民币，下同）以下的，公司授权项目确定；合同总额在30万元（含）至100万元（不含）以内的，公司授权分公司确定；合同总额100万元（含）以上的，由公司确定。合同均由项目签订，签订后送一份原件至工程管理部留存。

分公司、项目对同一承包单位所分包的工程，严禁按工程部位、段落等进行肢解分包，违规者一经查实，公司将对相关人员进行严肃处理。

第三十八条工程分包实行部门会签制度：项目起草分包合同，由有权确定合同的单位的工程管理部门牵头，送财务、机材、经营（项目部无）、安全、办公室、纪检监察部门会签，各部门无异议后方与之签订合同，会签表存工程管理部，合同存一份存项目财务科。

第三十九条工程分包实行公示制度：根据本办法第三十二条的规定，合同总金额在100万元以上的在公司本部公示，30万元至100万元的在分公司公示，所有分包合同均应在项目公示。公示内容包括分包人、分包项目名称、单价、数量、金额、工期及履约保证金交纳情况等。公示期不少于七天。公示经办部门为同级工程管理部门。

第四十条合同签订及履行过程中办理收方、结算、借支、领款、领取材料、租用设备等事项应由分

包单位法定代表人办理。如由其他人代办，则应出具书面授权委托书，委托书原件作为合同附件留存项目财务部门，工程、机材等部门各存一份副件备查。

分包工程收方由我方现场管理人员（2人以上）会同承包方负责人（或代理人）现场实际量收，由项目工程部门审核、结算，项目总工复核，相关部门会签，项目经理最终签批，财务部门扣清借支和其它应扣费用后支付（或列入应付帐款）。

第四十一条劳务分包是指项目将某项工程的劳务部分（或包括材料损耗、低值易耗品、周转材料、小型工具等低标的内容）承包给协作单位（或自然人）的一种民事行为。

劳务分包合同的确定权限划分：合同金额10万元以下的，公司授权项目确定；合同金额10万元（含）至30万元（不含）以内的，公司授权分公司确定；合同金额30万元（含）以上的，由公司确定。劳务分包的其它事项适用本章相关条款。

第四十二条项目须严格履行生效的分包合同，双方变更、补充、中止或解除合同，必须履行书面手续并按权限报批，口头约定无效。如出现合同纠纷或其它意外情况，应及时向分公司或公司汇报。第四十三条 公司对分包单位和个人实行资信管理，项目和分公司应协助公司此项工作，并主动全面搜集提供分包单位（个人）的相关真实信息。

此项工作由工程管理部经办。

第四十四条 关于工程分包和劳务分包的未尽事宜，一律由项目请示分公司或公司批复。

第十章附则

第四十五条本办法自颁布之日起生效实施，原《工程项目管理办法》即行废止。

第四十六条本办法由工程管理部负责解释，适用于四川川交路桥有限责任公司及其下属