许继电源公司组织及人力资源管理咨询案例——何新云

第一篇：许继电源公司组织及人力资源管理咨询案例——何新云

许继电源有限公司组织及人力资源管理咨询案例

深圳市合智企业管理咨询有限公司 总经理 何新云 一． 企业简介

许继电源有限公司（以下简称为许继电源）是许继集团下属的核心子公司，成立于1994年，是专业从事电力电子产品研发、生产及系统设计的企业，主要产品与服务涵盖电力电源、电动汽车充换电设施、电能质量控制设备和军用特种电源四个领域

电力电源产品：在电力市场的占有率全国第一；电动汽车充换电设施：作为国家新能源领域的重点项目，相应的充电设施有着广阔的市场前景，许继电源作为电源行业的名牌企业，两年前就参与了智能电网中相关产品和充电站建设项目的研究、并在此新领域取得可喜的成果；许继电源还是国家电网充电站主要设备商；大功率产品：电能质量控制设备的容量为国内最大。许继电源参与的国内第一套工业级±50Mvar STATCOM，2005年在上海西郊220KV变电站投运；军用特种产品：军用特种电源产品技术已达到国际先进水平，相关产品已通过中国工程物理研究院专家组鉴定，并纳入其战略合作体系，实现批量供货

截止到2012年上半年，许继电源共有员工近800人，其中研发人员共计200人左右，销售额2011年突破6亿，预计2012年将达到12亿

经过十几年的传承与发展，许继电源厚积薄发，鼎立中原，已成为国内电源行业之翘楚，是国内综合开发能力最强、产品规格最全、最具竞争力的电力控制电源和电力电子装备制造商和系统解决方案提供商。公司以“尊重、超越、共赢”为核心价值观，以“为客户提供可靠的产品和优质的服务，让员工拥有自豪的工作和美好的生活”为使命 二． 咨询背景

许继电源在深圳市合智企业管理咨询有限公司（以下简称合智咨询）入驻进行咨询之前，员工人数不到500人，销售规模近三年徘徊在2亿元人民币左右。尽管新的市场不断获得突破，但产品交期、产品质量、产品维护等方面一直问题不断，这些问题反映到深层次则体现在公司的战略选择不清晰，组织结构不能匹配公司的发展，人员数量和质量始终不能满足公司的需要，造成工作的低效与工作的延期。同时，在国内物价持续上涨的环境下，员工的收入一直在低位徘徊，也造成公司吸引及保留核心专业技术人员的劣势

2009年，公司领导发现产品的研发工作对产品的质量和交付方面产生了很多的问题，为了改变现状并解决问题，公司邀请了国内知名的IPD专家，率先在公司进行了研发的变革管理工作。此项工作进行大半年后，基于IPD的需要，公司将原有组织结构从职能制调整为矩阵型。尽管公司结构的形态发生了变化，但整个公司在适应这种转变的过程中，出现了很多管理的问题，例如部门之间的协调、横向的功能定位、领导的管理水平、员工的工作节奏等等，出现这些问题的原因既有原来工作模式的惯性影响，也有新组织模式下管理能力不能匹配的因素。而这些问题都不是一个IPD项目能完全解决的。同时公司内部人力资源建设的能力始终不能匹配公司发展的需要。但另一个方面，公司的发展以及外部竞争的环境，也迫切需要公司在人力资源管理体系建设方面有所作为 基于这样一个现实，公司意识到需要寻找专业的咨询公司帮助解决目前存在的问题。许继电源从2010年的6月份开始接触合智咨询的相关领导，同时合智咨询的总经理何新云先生也带领顾问到许继电源公司进行需求调研，了解公司实际存在的问题。在经过长达两个月的接触和多方比较下，许继电源决定选择合智咨询公司作为此次组织及人力资源管理咨询项目的合作方

经过双方的不断探讨与需求的识别，最终确定需要咨询的内容包括战略梳理与选择、组织结构优化、职位体系建立、薪酬体系建设、绩效管理体系等五个方面的内容。在完成相关商务合同的签署以及整体的计划后，合智咨询于2010年9月13日正式进入许继电源，并随后进行了项目的启动工作 三． 咨询过程

合智咨询顾问于2010年9月13日进入许继电源公司并进行了项目的启动工作。公司50多个管理人员与优秀骨干员工参加了项目启动会，公司总经理张东江先生做了简短的发言，合智咨询总经理何新云先生“就为什么要做这个项目”进行了一个小时的演讲。启动会结束后，合智咨询的顾问紧接着进行了人员访谈和其它的调研工作。随后，合智咨询用了长达13个月超过一年的时间，完成了许继电源的基础管理平台建设以及人力资源管理的相关模块工作。其开展的工作包括，调研诊断、战略梳理、结构调整与优化、职位体系含职位设计与职位分析、薪酬体系含职位评估与薪酬方案、绩效体系含指标设计与绩效方案、管理技能等，每一个模块都凝结了顾问的心血和智慧，咨询顾问不仅仅出具方案，还带领客户的各级管理人员共同实施，在实施的过程中还不断优化和调整方案，最终固定下来，并见证客户将这些方案变成例行工作的一个过程，也即是一个“先僵化、再优化、后固化”的过程。同时为了能让项目成果得以持续延续并不断对公司业务发展和经营目标带来支撑作用，咨询顾问还不断的给予辅导和培训，就现实中遇到的问题给予解答和澄清，并借助公司的会议平台，多次在会议上进行观点和思想的统一，以便能让该项目持续结出好的果实。由于顾问出色的工作，带领客户一起解决了他们多年未能解决的管理问题，从而获得客户上上下下的高度认可和赞誉，并让咨询顾问进行了第二期的项目。以下是各阶段工作内容的回顾 四． 咨询内容

1.调研诊断工作：合智咨询采用了访谈和问卷及阅读相关材料的方式对许继电源的现状进行了分析，并出具了详细的调研诊断报告。以下是顾问调研的内容

（1）从外部环境、内部情况、公司优势、公司劣势分析了公司的战略选择（2）从公司战略分析公司组织结构的匹配情况（3）分析现有人力资源管理对公司发展所产生的问题（4）了解员工对公司的诉求（5）了解公司组织有效性

调研过程中，咨询顾问访谈了35人，每人平均访谈时间超过90分钟，调研时间超过1周，两个顾问同时进行。利用访谈的机会，即是顾问了解公司的一个好的方法，也是各级人员向第三方述说的一个机会；同时，顾问还阅读了大量行业资料和企业内部资料，并和公司几个高层领导单独交流与洽谈，在合智咨询团队的多次讨论后，从初稿到六稿，最终出具了一份具有说服力的调研诊断报告，并在调研诊断报告中提供了全面的解决方案。公司也安排相关人员听取了咨询公司总经理何新云先生的汇报与交流

2.战略梳理与战略确定

合智咨询在调研过程中，发现许继电源由于战略选择的模糊及不确定性，造成一系列工作开展的复杂性与艰难性。由于战略存在问题，公司的目标规划与组织绩效管理无法进行系统的检验，各项人力资源管理工作也不能有效开展。原本战略梳理这项工作还不是咨询当中的一项内容，但合智咨询在进行调研与职位梳理的过程中，发现许继电源的很多管理问题源自于该问题，因而合智咨询顾问本着项目成功的理念，强烈建议并推动许继电源进行此项工作，并由顾问提供相应的方法论和工具，同时设计相应的梳理程序。由此许继电源领导决定进行此项工作

此项工作在2010年11月底进行，第一阶段共进行了三次，每次研讨的内容和人员都不一样。在进行第一次研讨前，顾问提供了相关模板，请客户收集和准备相关的资料，他们用了20天的时间进行准备，同时顾问给予强势的指导。第一次研讨用了两个白天和一个晚上的时间，主要是是方法论和工具的介绍，并介绍了战略的概念，列举了华为战略的形成过程。同时在这次研讨会上，让所有管理人员共计50人，借助SWOT工具讨论了公司的策略，并再次构建公司的使命与愿景。由于参会人员都是第一次参加这个会议，以前都没有接触过这个工作，所以大家的激情很高，但效率却不太高

为此顾问进行了第二次的战略研讨。第二次研讨主要是确定SWOT策略，并对公司获利增量和产品选择进行讨论。人员规模也减少到30几人，且都是部门第一负责人和公司副总的级别。经过一个白天和晚上的讨论，初步确定了相应的战略。紧接着进行第三次研讨，人员限制在公司副总这个级别，经过一整天的讨论，确定了公司2011年的十大发展策略、公司的使命和愿景、公司的产品选择、公司的获利增量，并将相应的工作布置到各分管的管理者

由于此项工作开展的极为成功，并在后继的落地过程中，顾问带领客户严格按照这次研讨的战略进行执行，因而在第二年底，也即是2011年底，许继电源再次请合智咨询的顾问对公司2012年的战略进行梳理，并确定了三年的目标。从目前发展的过程来看，许继电源的战略管理工作已经做到例行化，至少在方法和工具方面，可以不再用第三方进行牵引 3.目标规划

为了能让公司战略落地，合智咨询顾问与客户一起，着手构建各个职能口的目标规划工作。许继电源此前已经在这方面积累了一定的经验，但还有需要调整和优化的地方。顾问就之前的模板进行调整，增添了相应的内容，按照战略研讨过程中的任务分配，由各个职能部第一负责人完成此项工作，并包括公司产品研发规划、市场发展规划、运营管理规划三大规划内容。过程中，顾问不断进行辅导，并参加由电源公司最高层进行的规划评审工作。由于许继电源各级管理者工作都非常认真，因而此项工作开展的非常扎实，这也为后继的员工绩效管理体系的建立奠定了非常好的基础 4.组织结构调整与优化

许继电源在进行了IPD项目后，重新设计了组织结构，从过去的单一职能制的组织结构设计成矩阵型的组织结构，为了配合产品设计、研发与市场销售，该矩阵型组织结构采取的是重度矩阵型的组织结构；新成立的组织结构设置了中试部、总师办，根据公司产品不同配备了相应的产品线，并增添了相应的职能。但新设立的部门职能定位还没有完全定位清晰，还处在摸索过程中；由于不能解决人才留置以及为了解决一些具有突出贡献的人才的问题，人为配置了较多的公司副总经理的职位，这是目前需要解决的一个重点问题。同时，整个公司从上到下，习惯了多年的职能制组织结构的模式运作，对新设置的矩阵型组织结构的运作还不能接受，因而表面上是一个矩阵型的组织结构，而实际的运作却是一个职能制的运作。这些问题对于咨询顾问都带来巨大的挑战。由于组织结构的调整和优化是一项异常敏感的工作，涉及到公司的发展也涉及到相关核心人员的利益位置，因而此项工作就更加的显得艰难，尤其是在涉及到高层的职位设置工作时，更加艰难。但最后咨询顾问还是非常出色的完成了此项工作

顾问采取了循序渐进的方式开始此项工作，首先从职位梳理工作开始，理出问题，并让公司各级管理者知道目前结构所带来的一系列的管理问题，随后顾问一步一步进入到纵深领域，最终出色完成。在对组织结构优化与再设计的过程中，顾问提出很多的建议，且大多都获得了客户的认可并得以实施 经过长达三个月的方案设计，并在过程中不断消化各级人员的不解，该项工作得以实施，并随后进行了职位梳理与职责的描述工作。而随后进行的这些工作相对而言其复杂性就要减少了很多 5.职位体系建立

包括三个方面的内容，职位设置、职位梳理、职责描述。职位是一个企业流程与组织的集合体，也是组织与人的一个桥梁！任何人力资源管理的基础都是建立在职位的规范的基础上的，基于这样一个原理，我们审视了许继电源的职位体系建设工作。并在落地实施的过程中按照以下的方案进行（1）职位设置与职位梳理：咨询顾问全方位梳理许继电源的职位设置工作，并根据经验和理论依据，设定了若干个原则，同时顾问在公司实施之前进行了多次的交流与培训，澄清了各级管理人员的困惑，也通过这次实施，纠正了过去一些凌乱的职位设置的问题

（2）部门职责分配工作：职位分析中的难点是职责梳理，在我们开展此项工作之前，各级管理者对职位分析和职位职责描述的概念都很弱，很多管理者都不知道这是用来做什么的。为了能引导各部门管理人员理顺自身所在部门的职责分配工作，顾问进行了多次的培训，包括两次主要是观念和思想方面的培训，并进行了一次方法和工具的培训。在各部门提供了职责分配的初稿后，顾问带着大家一次一次的进行评审，并在现场通过流程的梳理帮助各个部门修正不合格的职责分配。经过长达两个月的时间，完成整个公司的职责分配工作。通过此次部门职责评审工作，各部门经理掌握了职位分析的方法和工具，同时切身感受到了通过职位分析与职责分配，能更加明确部门内部的管理脉络，他们也强烈的意识到通过职位职责的梳理工作，可以如何去开展管理的工作。这为各级管理者开展计划、组织、领导和控制的管理职能铺开了道路并为他们指明了一个方向 6.薪酬体系建立

在前期的战略、结构、目标、职位等工作完成后，顾问随后开始了人力资源管理中的模块建设工作。首先涉及到的是薪酬体系。薪酬体系的建立，也是变革管理中一个较为敏感和艰难的工作，由于直接关系到员工物质利益的分配，因而我们在进行此项工作时，是缓步进行，一点一点控制风险的。该项工作主要涉及到职位评估、薪酬数据收集与分析、薪酬方案设计、薪酬制度建设、薪酬落地风险控制等方面。由于该项工作在第一次建设过程中，还存在一些当期无法解决的问题，因而在第二年，许继电源公司再次邀请合智咨询的顾问着手进行薪酬体系的再优化项目工作

（1）职位评估工作：职位评估工作是一件技术性要求高而又很敏感的工作。职位评估的目的在于评估职位在组织中的相对价值，从而建立公司标准的职位等级。只有职位等级确定下来，薪酬体系的建立才会有根基。职位等级的准确性也直接决定了薪酬数据整理、分析以及由此所生产的薪酬体系能够在多大程度上解决公司薪酬的内部公平性问题。为了充分做好这项工作，咨询顾问首先组织了职位评估小组，由所有的部门经理组成，公司常务副总带队；随后对评估小组成员进行了一整天的评估理论和方法及工具的培训，并通过半天的边评边理解标准的方式，让评估小组得以在意见上获得统一，并对评估工具和方法掌握；后期，咨询顾问多次和部门经理单独进行沟通，并和公司高层沟通，不断获得最适合电源公司的职位等级，体现出公平公正，兼顾公司发展的理念。经过长达一个月的评估，最后定稿职位评估工作，并由此进入到薪酬数据的收集与分析工作中

（2）薪酬数据的收集与分析：此项工作进行的相对顺利，只是分析的过程中出现了令人头痛的事情。由于公司的薪酬太过于临散，公司也一直没有进行系统化的薪酬调整，每一个人的薪酬的调整都是基于上级以及公司领导的主观感受。相对而言，能找到总经理提涨薪要求的，其薪酬的涨幅频率和幅度都要大，反之则较少发生变化。这就造成了同一级别的薪酬带宽非常的宽。这对薪酬方案的设计带来很大的困难

（3）薪酬方案设计：考虑到该项工作的高度敏感性，咨询顾问提出了几套方案，充分和决策层进行商议与讨论，方案中分析了公司的薪酬成本占比、薪酬结构、薪酬水平等。在进行薪点表的设计过程中，由于同一级别薪酬带宽过于宽，顾问不断和公司高层交流讨论，并修正评估等级，确定一个修正系数，从而完成此项工作。但另一方面，即薪酬结构的问题，基于外部管理实践的要求，此次不断说服公司高层领导，最终加大了薪酬结构中固定薪酬的占比。经过两个月的讨论交流，薪酬方案最终获得通过，并随后进行了薪酬的落地和薪酬制度的设定工作

（4）薪酬切换与测算：合智咨询项目组结合以往的薪酬实施的经验，并根据许继电源的实际情况，逐步的释放风险，通过培训、交流、沟通等方式，将此项工作得以顺利完成。在培训的过程中，顾问手把手的教会各级管理者如何进行薪酬的谈话工作，并将过程中可能出现的问题进行分析和交流，从而让各级管理者掌握了具体的方法和工具 7.绩效管理体系建立

薪酬模块的工作结束后，时间已经过去了8个月，接下去的时间就是建立员工绩效管理体系的工作。相对而言，绩效管理体系的工作建设要容易一些，主要是风险不大，同时，由于在前期将基础平台工作已经做的很是牢靠，例如战略、目标、职位等工作，这为开展员工绩效管理工作奠定了坚实的基础。另外，许继电源一直在组织绩效这个工作方面持续进行方法的探索，并总结出一套较好的经验，这也为员工绩效管理工作的开展铺平了道路。在建立员工绩效管理工作中，我们做了如下几项工作（1）各级指标提取：顾问首先对各级管理者进行了绩效管理工作的启动会议，在会上强调了绩效管理工作开展的复杂性和艰难性，通过观念的导入，让各级管理者开始重视此项工作。随后，顾问对全公司的所有60多人进行了一个半天的绩效指标建立的培训，将方法和工具告诉给大家，并在现场布置了工作计划，要求大家按照培训交给的方法先提取各级职位指标。经过半个月的时间，各级管理者完成了职位指标的初稿工作，顾问再分别对各级部门的其中一个指标进行评审，在评审过程中再次讲解方法和流程，随后公司员工的绩效管理指标全部建立

（2）绩效考核方案：在各级人员的指标建立后，顾问着手进行考核方案的设立。包括考核组织、考核关系、考核频率、考核比例、考核等级、结果应用等等内容；另外由于涉及到矩阵型组织结构，顾问单独就产品线的考核方式进行了方案设计。经过多伦讨论后，确定下考核方案，并随后通过绩效管理制度进行了固化。该项工作完成后，随后进行了绩效管理实施的工作。这也标志着第一阶段的咨询工作基本完成。随后，顾问对许继电源公司的各级管理者，就员工绩效的开展进行了多次和持续的辅导，使得该项工作能得以顺利进行下去。辅导的工作包括指标的优化、考核过程、考核反馈、管理人员技能提升培训等内容

（3）绩效过程辅导：大多数企业在请咨询顾问建立员工绩效管理体系时，往往是顾问离开后没有多久，该项工作就会不了了之。合智咨询顾问为了能让许继电源的员工绩效管理工作持续开展下去，每月进行过程的辅导，不断召集各级管理者进行交流，及时澄清他们的困惑，从而保障了该项工作的连续开展

（4）绩效面谈反馈的辅导：许继电源之前的所有考核工作是没有反馈面谈这个内容的，大伙也不知道应该如何面对下属进行业绩的交流与谈话，更不清楚这个还需要做培训的。了解到这些情况后，合智咨询顾问，着手对许继电源的管理者进行了沟通技巧和绩效面谈反馈的培训与模拟练习，并让大家现场讨论工作中遇到的问题。从而有效的解决了这个问题

五． 项目成功的要素

合智咨询的顾问经过长达一年的时间完成了许继电源公司的第一期咨询项目，帮助许继电源建立了基础平台的工作，既战略确定、目标规划、组织结构优化、职位体系，同时解决了两个最为关键的人力资源管理的模块工作，既薪酬体系和绩效管理体系的工作。由于第一期的咨询工作获得客户的高度认可，因而客户决定再让合智咨询进行第二期的项目咨询，包括生产管理变革项目和薪酬再优化项目。第一期项目获得成功，绝不是一两个因素决定的，而是多种要素的叠加，保证了该项目的成功。分析下来，有以下因素

1.公司快速发展的环境，为管理变革的成功创造了条件

许继电源公司从1994年成立，就持续经历着各种挫折和风雨，公司上上下下都聚集着一种成功的渴望和动力。在经历了超过15年的发展后，公司成功的各方面条件已经开始具备，只是还缺乏相应的方法和思路。正是在这样的环境背景下，许继电源公司邀请了合智咨询的顾问进行管理变革的工作。所以，我们始终认为，咨询公司与客户之间，是存在着某种缘分的，这个过程本身就是一个互相选择互相吸引的过程。因为这种缘分，也就为后继的项目的持续开展和项目的成功，指明了一个主线，这根主线始终贯穿在全过程。同时，该项目的成功，也体现了合智咨询的价值理念，即“生而弗有、为而弗恃、功成而不居”。这也再次说明，每一次咨询的成功，都应该是客户本身的成功，咨询顾问只是起到了一个牵引和桥梁的作用

2.公司的文化决定了公司未来的成功，也是此次项目成功的灵魂

公司始终倡导“尊重、超越、共赢”的价值理念，尤其是公司总经理张东江先生致力于公司人文关怀、人性管理的思想建设，常务副总于文斌先生更是将这种理念通过自身对各级管理者的爱护的行为体现出来。多年来在公司内部形成了一种温暖和爱的环境，凝聚了员工的心，员工也愿意劲往一处使，并形成高度的执行力。有了这样的环境，保证了公司在吸引和保留关键核心人员方面所具有的优势。公司的这种文化特点，是和合智咨询的价值理念高度一致的。在这样的一种文化背景下，尽管在咨询的过程中，无论是顾问还是客户，都非常辛苦，但大家的内心却是快乐的。因为双方都在过程中成长，从而达到超越和共赢的效果

3.公司管理人员的高度配合以及敬业精神，是项目成功的催化剂

企业的能力基本上不会取决于某个人，而是在独特的组织情境中人与人之间相互作用形成。所以，合智咨询的顾问之所以能在这个项目里找到这种能力，根本的原因还是因为许继电源有这个组织情境以及内部的这些人员。当咨询顾问和他们在一起，发生了相互作用，能力也就体现出来。这体现在几个方面

（1）公司的中高层管理者是比较稳定的，多年来保持相对合理的数量。同时公司在部门级结构中始终没有设置副经理职位，这也为公司的管理带来便利条件

（2）公司各级管理者都非常认真且很是敬业，时常加班加点的工作，尽管公司实行的是双休制，但公司管理人员很少周六休息，都会利用这些休息的时间处理一些平时积累的杂事，或者写总结写报告等

（3）由于公司处在地理位置相对缺乏吸引力的地方，因而管理人员始终在一个孤岛内成长，尽管也有机会和外部的一些专家学习合作，但他们一直没有找到合适的人选，而其内心深处始终都有一种渴望获得提升获得进步的需求

基于以上这些因素，合智咨询顾问在进行咨询的过程中，就特别愿意将自己所知道的知识方法和经验，在经过整理和提炼后辅导这些管理者，并帮助他们成长。同时在这个过程中，顾问也获得成长，并不断丰富之前的管理体系

4.咨询顾问丰富的专业经验和深厚的变革管理能力，推动着项目不断向纵深方向发展

负责此次项目的顾问是合智咨询的总经理何新云先生。他本身具有超过十年的咨询经验，咨询过众多的不同类型的企业。何先生带领咨询团队，在咨询的过程中不断修正方向，也不断调整方法，尽管项目周期拖得比较长，但却保证了项目的成功。以下是几个方面体现出的这种经验和能力

（1）组织结构的设计：任何理想的组织结构最终都需要结合现实的情况，需要考虑到可操作性与可执行性。咨询顾问在处理组织结构落地的过程中，充分认识到公司目前存在的管理问题，其形成有多种因素，其中有历史遗留下来的、高层管理者的管理风格、体制的，等等因素，因而在解决的过程中，并不是一次到位，而是分步骤分阶段进行的，并最终保证了组织结构落地后各项风险的化解

（2）绩效管理辅导：许继电源曾经在2008年开展过员工绩效管理的工作，但因为各方面的因素，这项工作最终不了了之。员工绩效管理工作的建立，涉及到很多的因素，包括组织目标是否明确、组织结构是否合理、职位体系是否科学、业务流程是否顺畅等等这些基础性的工作。同时，还需要各级管理者本身的管理技能是合格的，另外公司的人力资源管理专职工作者的专业还要比较强，能支撑该项工作的开展。这些条件如果缺乏或者过程中没有跟上，都会让该项工作流产。为了能保证该项模块工作顺利实施，咨询顾问不断与各级管理者以及普通员工进行沟通交流，了解第一手信息，并提炼和总结成教材后，再对各级管理者进行讲解与培训，澄清他们的疑问，让他们在一个相对是快乐的环境中来开展此项工作

（3）管理技能提升：咨询顾问在评估许继电源当时的现状时，发现除了基础平台在顾问的帮助下建立起来，但人力资源管理者的专业技能、各级管理者的管理技能等等都不能支撑此项工作。为了能保障该项工作的推动，顾问分阶段对各级管理者进行了管理技能的培训，包括时间管理、计划管理、授权、团队建设、激励他人、沟通技术、领导力、角色认知等等，利用晚上的时间，不定期的给予部门管理者和公司高层进行培训

（4）推动公司高层始终重视此项工作：管理咨询项目的成功，有赖于公司最高决策层的重视和支持。合智咨询顾问借助丰富的管理变革经验，不断寻找机会和公司高层沟通交流汇报项目的进展，并在单独沟通交流的过程中，给予高层管理技能和沟通技巧的帮助，提出具有建设性的意见和方案，并推动高层解决棘手的问题，让高层认识到顾问在公司中的价值和作用，从而在顾问和高层之间建立起了一个互相信任和授权的环境

5.设定并强化二级人力资源管理工作者的价值与作用，是客户分工细化的一个转折点

许继电源发展到当时的阶段，人力资源管理的滞后效应已经非常明显。在一个需要发展的阶段，不仅仅人力资源管理工作需要独立出来，且人力资源管理的工作还需要专业化分工出来，同时为了保障各级管理者能有更多的时间进行业务方向的工作，合智咨询顾问建议在公司所有一级部门内部成立专职的综合管理员，其主要职责是接口公司人力资源管理的工作，并负责部门内部的行政事务工作，同时在该职位的任职资格、汇报关系、工作考核、薪酬设置、工作转移等方面都做了详尽的规定 此项工作在最初的建议过程中，未能获得多数管理者的支持。但顾问坚持此项工作的推动，并进行培训与交流，告诉各级管理者设置该职位的重要性。在顾问的坚持下，最终该项工作得以实施。实践证明，这个职位的设置，是非常有必要且是非常关键的。该职位的设置，即解决了部门管理者用太多时间在事务性工作方面的问题，也解决了公司各项人力资源管理落地执行过程中的承接问题 6.咨询顾问的敬业精神和认真投入的态度，也保障了项目的成功：

合智咨询在此次项目中，前后共投入5个顾问开展工作，使用人天超过220天，其中公司总经理何新云先生就超过140人天，这还不包括在途时间。为了能保证项目的持续成功，咨询顾问不断在过程中参与到公司内部的会议中，并持续和各级管理者沟通交流，甚至给予单独的辅导和帮助。这些都是保证项目成功的重要因素 六． 项目的意义和价值

许继电源的项目，前前后后持续进行了近两年时间，其中战略梳理与研讨、职位体系建设、薪酬体系模块等三个方面的内容，分别进行了两次的梳理与建设。目前来看，合智咨询帮助许继电源进行的组织及人力资源管理这个项目，是达到了预期甚至超出了预期的目的。总结下来，该项目所体现出来的意义和价值以及作用有以下几个方面 1.帮助客户建立起稳固的基础管理平台

许继电源自1994年成立起，就在开展相应的各项管理工作，但其管理工作始终处在临散和无序的状态中，出现问题也是头痛医头，脚痛医脚，不能从根本上解决出现的问题。同时，为了能在一个相对不太有利的环境中生存下去，公司在发展的过程中，一直就在产品、市场、生产、销售等经营性的环节中下力气，也在这几个环节中持续积累着经验。但由于没有认识到一个企业的发展，是两条腿在走路，即经营和管理两条腿，因而在发展的过程中，由于管理这条腿拖了后腿，所以公司始终不能迈开脚步往前走，一直走的磕磕绊绊的。在最近几年的发展过程中，公司高层开始意识到只抓一条腿还不能将企业带入成功的轨迹，所以也着手解决一些内部的管理问题，尤其是公司总经理张东江先生一直持续的认识到基础管理对公司各项工作开展的重要性，这些基础工作包括战略发展、业务流程梳理、人员招聘、员工激励等等，但因为方法不得当，且也没有这方面的经验和专业的技术，所以一直处在头痛医头，脚痛医脚的状态中，不能从系统的高度认知和解决问题的重要性

合智咨询进入许继电源公司后，意识到问题所在，开始从系统的方向来解决公司的内部管理问题。但解决系统的问题，则需要时间，且成效需要一个认识的过程。如何改变各级管理者太过务实不想做基础管理工作的观念问题，合智咨询顾问采取了很多的策略，包括不断和高层进行沟通交流、对各级管理者进行理念和观点的培训、调研了解关键人员的思想和心态、对个别管理者进行单独的说服与帮助、通过不同的会议平台在公司内部员工层面营造变革的氛围等等，经过长达两个月时间的磨合，合智咨询顾问开始进行战略梳理、目标规划、组织结构优化、职位体系建设等基础管理平台的建设工作，并通过帮助公司进行高层人事调整的实施工作，得以让平台固化。在经过长达一年多的时间辅导和推动下，公司的基础管理平台已经非常稳健，公司的各项人力资源管理工作完全可以在该平台上施展它们的作用。这也是合智咨询在对许继电源进行咨询后所产生的最为重要的一个意义 2.推动并改变整个公司对人力资源管理的认知

在合智咨询进入许继电源之前，公司所有的管理支撑职能，包括行政、信息、人力资源管理、总经办等等都柔在一个部门里，叫做“综合管理部”。在这个部门里，由于行政的事情相对简单且事务性比较多，因而部门内部的人员包括负责人将大部分的时间都用于该项工作，而技术比较复杂一点的人力资源管理的工作，受到专业技能和经验的限制，一直没有发展起来。所以公司的人力资源管理的工作，包括招聘、培训、考核、薪酬等等，几乎就没有什么行为产生。后期在业务发展下，环境逼迫公司从事人力资源管理的工作也因为能力问题而做的很不到位。由于一直没有更多的机会展示人力资源管理的行为和职能，所以公司上下都不认为人力资源管理有什么作用，各级员工的能力发展始终都在业务层面上进行。这就带来一些现象，这些现象让高层和部门负责人很是困惑。一是各级管理者工作非常辛苦，每天加班加点，天天都在救火，而效率却很低，但他们却找不到真正的原因；另一个现象是，员工层面工作起来没有方向感，看不到发展的前景，内心也非常困惑，偏收入又不高，而由于公司的人文环境好，这就造成员工想走但又不舍得走的局面

合智咨询进入许继电源之后，很快就开始对各级管理者进行全方位的人力资源管理方面的知识培训与讲解，通过访谈、职位梳理等方法引导并改变各级管理者对人力资源管理重要性的认识。中期通过组织结构的调整，将人力资源管理职能和行政管理职能分离出来，各自独立成立一级部门，并帮助设定不同任职要求的人员进入条件，并从薪酬和考核指标层面逐渐加大人力资源部的支撑力度，这也让各级管理者有了认识人力资源管理重要性的一个机会。随后，为了配合后期的职责梳理和指标建设工作，合智咨询顾问又很坚持的在公司推行二级人力资源管理角色的建立工作。由于咨询顾问亲自设定任职条件和薪酬及考核指标等工作，经过一段时间的发展，二级人力资源管理者的角色发挥了巨大的作用。这是让各级管理者认识到人力资源管理重要性的另一个机会

顾问在初期推行这些方案时，是遇到了很大的阻力的。这种阻力来自几个方面

（1）一是来自高层的阻力。单独将人力资源部独立出来还需要单独设置一些职位而且要另外配置人员；公司一级部门设置专职的人力资源管理者角色也会增加间接人员的数量，这些都会稀释公司的利润，公司高层是有所怀疑其价值和重要性的。但合智咨询顾问也比较坚持同时也通过不同的方式不断说服公司高层，例如单独沟通、高层会议等等，从而打消了他们的疑虑，并最终得以推行

（2）二是一级部门管理者在最初的工作开展中，总会带着一种想法“既然公司都有人力资源部了、而且我部门还专职设置了人力资源管理者的角色，这些人力资源管理的工作就应该让他们去做好了，我哪有时间”。因为这种思想的存在，初期的一些人力资源管理工作的开展是不顺利的。意识到这个问题后，合智咨询顾问不断通过许继电源每周一次的经理例会，宣讲和强调各级管理者在人力资源管理建设中的重要性。通过实际案例告诉大家，人力资源管理专职工作者和部门管理者之间在人力资源管理的不同职责分工。经过多次讲解并亲自带着各级管理者操作，他们逐渐的从中找到了自己开展人力资源管理工作的乐趣，并从中认识到了人力资源管理的重要性

3.人力资源管理工作对员工所带来的方向性的指引作用

公司在发展的过程中始终对员工是充满爱和关怀的。但这种爱和关怀却来自于一种朴素的思想，由于缺少经验和方法，这种思想并不能转换成员工自身发展的诉求。因而员工就象是在水里游的鱼儿一样漫无目的却又因为营养不足而不能长成大鱼，很多有潜力的鱼儿因为没有掌握好游泳的技能逐渐的萎缩并最终离开。这种状况对公司的持续发展也带来的很大的阻碍作用。业务发展的时候，才会发现公司缺乏相应的合适的人才。合智咨询顾问进入许继电源后，通过采取以下几个行为，帮助员工树立了发展的路径并全方位调动员工的积极性

（1）首先，从调研访谈开始，梳理员工内心的焦虑，提供他们发泄不满的渠道。合智咨询顾问单独访谈和集体访谈员工，发出问卷，了解他们的困惑，疏通他们内心不满的渠道。并通过不同的场合和环境给予员工信心，让员工对公司对自身的发展充满期待

（2）其次，梳理职责，理清各岗位工作任务。合智咨询顾问带领各级管理者的团队，将方法论传递给他们，并手把手的教会他们职责梳理的方法和工具，在过程中讲解职责梳理对管理者和员工所带来的价值。通过这个工作，明确了各级员工的工作任务，减少了扯皮和内部工作分配不均衡的问题

（3）第三，建立职能工资制，确保员工收入的匹配以及内部的公平性。过去，员工工资的增长并没有和能力及业绩有着系统的联接作用。看得到成绩的人的收入会高，但还有一些默默无闻也做出成绩的人的收入就会偏低。合智自诩顾问通过评估职位价值确定职位等级，并不断反复收集各方意见，经过两次跨一年的薪酬体系的建设，解决了公司内部薪酬不公平的问题，从而化解了价值分配这个难题，并使得该工作得以例行化。通过该项工作的建设，员工已经意识到，只有能力和业绩是涨薪的基础，关系和勤劳以及其它的因素是远远不能成为涨薪的基础的

（4）第四，设定员工的绩效指标，牵引员工朝着公司需要的目标工作。在之前，许继电源的工作牵引是通过部门的规划进行的，设定各级部门的目标之后，就不再继续将目标分解下去，而由各级管理者自行处理后继的事情。但由于各级管理者无论是在方法、工具还是经验上都不足以支撑后继的工作，因而公司组织目标始终不能持续贯穿，各级员工也不能看到工作的方向。合智咨询进入许继后的后期，开始着手进行员工绩效管理体系的建设工作。经过长达半年时间的设计、跟踪、辅导，员工逐渐意识到，指标与任务，不仅仅只是经营性的，过程性的指标也同等重要，甚至这些指标才是牵引成长的。通过该项工作的建设，不仅帮助员工明确了当期发展的方向和目标，且帮助员工提升了在达到目标的过程中需要的技能。这也使得各级员工在工作时心态变得稳定，不再表现出焦虑和不安 4.人力资源管理对公司业务的支撑

许继电源公司在2008年其销售额就逐渐接近2亿的规模，但后期几年的时间一直徘徊在这个规模上，没有突破。在合智咨询进入许继电源公司后，2011年的销售额就获得突破性的进展，超过6个亿。从目前的发展趋势来看，2012年的销售额突破10亿是没有问题的。在2011年，公司接到薛家岛超过2亿的项目时，迅速调动各方资源，集中全力完成该项工作，而公司内部的各项管理及业务工作不但没有受到什么影响，且还不断的朝着好的方向在发展，可以说，合智咨询的项目在其中起到非常关键的作用

经过该项目的运作，许继电源目前的各项工作都开始步入正轨。公司总经理也完全从之前的事务性工作中解脱出来，布局更加高端面向未来的方向性的工作。公司常务副总也注意放权，抓目标抓质量抓人员能力建设，成为了公司持续发展过程中的执行力的核心。公司各级管理者也开始转变观念，将超过50%以上的时间用于员工的内部管理，并明确各级的工作任务，行使着计划、组织、领导和控制的管理能力。从而使公司步入一个规范化的发展通道上

第二篇：案例：摩托罗拉公司的人力资源管理

案例：摩托罗拉公司的人力资源管理

一、人力资源部：人力资源管理的组织结构及职能

跨国公司大多实行矩阵式管理，摩托罗拉人力资源部本身就是一个很复杂的矩阵结构。摩托罗拉人力资源部分为两大块，功能部门和业务部门。功能部门内又有八大职能。

（1）组织发展。根据业务发展方向，制定本地区员工的发展计划，然后具体实施。比如，根据公司的长远发展，预计5年以后本地需要哪些层次共多少名管理者？这些管理者从哪里来？公司内部可以供应多少，如何培养他们？还有多少需要来自外部？与此同时，还要考虑怎样留住人才、内部调动，激励方式等。在公司业务发生变化的时候，比如，两个部门要合并，或者合并进来一家公司，人力资源部就要负责重新设计组织结构。

（2）招聘。人力资源专业管理人员在招聘方面有细致的分工：有人专门负责从各种渠道挖掘人才；有人专门负责校园招聘；有人专门关注“平衡”，在有些国家可能主要侧重于平衡种族比例，在中国则主要是平衡男女比例。

（3）培训。摩托罗拉设有专门的培训机构即摩托罗拉大学，它不但培训内部员工，也对外部客户开设培训课程。在培训内容上，有管理方面的，也有技术方面的。

（4）薪资福利。摩托罗拉有一整套非常完备的薪资福利制度，包括固定工资、浮动工资、奖金、保险、福利等。人力资源部每年都要进行市场调研，按工种、职位调查同行业的薪资水平，调查当地的经济增长速度，了解有多少大公司将进入当地投资以及整个市场形势如何等方面的信息，从而制定有竞争力的薪资福利体系。

（5）信息系统。把与人力资源有关的信息放在网上，使一些程序化的行政工作实现电脑网络自动化，员工可以随时查阅关心的人力资源政策以及个人信息资料。

（6）员工关系。这部分工作可以分为主动的和被动的两类。主动的，是指弘扬企业文化，提高员工团结向上的工作态度和主人翁精神。人力资源部有定期出版的刊物、每季度组织管理员工的聚会以及每周随机地推选几名员工与高层管理人员进行交流和沟通。被动的，如婚、丧、纠纷等事情的处理。此外，工会工作也放在这一块。

（7）保安。保护员工的人身安全以及公司有形和无形财产的安全。（8）员工服务。包括对医务室、班车、餐厅、住房的管理。

也就是说，摩托罗拉的人力资源部，把相当于我国国有企业中的人事部、组织部、保卫部、后勤部、党委、工会等部门的职能都整合在了一起。

摩托罗拉人力资源部的另一大块职能工作在业务部门内部。摩托罗拉在主要部门都设有或大或小的人力资源机构，其主要任务是根据本业务部门的发展情况，研究解决相应的人力资源问题，比如将要招聘人员报给招聘部执行，上报考核结果并决定员工薪酬和培养计划等。它们既受该区域人力资源总监的管理，同时，还要向上一级业务部门的人力资源主管汇报，又要服从于该区域业务部门的发展需要。

二、以人为本”：人力资源管理的核心理念和精髓

在摩托罗拉，人力资源部门经常会与你沟通，帮助你设计自己的人生：你可能适合做什么？你未来的位置在哪里？要到达哪里？你已具备哪些条件？还有哪些方面需要努力？然后与你共同制定培训计划，在组织内为你提供各种条件有有助于你成长的机会。

摩托罗拉员工的流失率很低，只有6.6％。世纪之交，摩托罗拉在重大业务决策过程中犯了方向性错误，不得不精减人员，采取的也是自愿离职的方式，自愿离职者可以获得一笔补偿金。可是有些拿了钱走人的员工，在后来摩托罗拉招聘时，宁愿退回这笔补偿金，再度回归摩托罗拉。其实这些员工去同行哪家公司，得到的薪水应该都差不多，为什么要放弃凭空掉下来的补偿金呢？原来，薪酬可以比，而多年来形成的企业软环境却是不容易拷贝的。

在摩托罗拉，如果有谁的业绩一时不太如意，人力资源部就会分析：是不是他没有得到足够的帮助？是不是他的岗位不太适合他？是不是专业不对口？然后再与他沟通，给他适当的培训，或者换岗。总之，对事不对人，他业绩不好，公司仍要尊重他、培养他。在摩托罗拉，“以人为本，尊严至上”不只是口头上说说而已，而已成为整个人力资源管理乃至企业所有管理的出发点和基石。以此为出发点设立的绩效评估制度，对员工不再是一种刻薄的监督，而成为员工成长的里程碑和加油站。

三、为“人民”服务：人力资源管理工作的宗旨和衡量标准

在现代企业中，人力资源部门被视为服务支持部门，其服务对象就是内部各业务部门和员工。人力资源部门不是“管人”的，而是为公司的员工和业务需要“服务”的。不断提高服务质量和客户满意度，是人力资源部的基本工作宗旨，是衡量人力资源部门绩效优劣的基本标准。

摩托罗拉人力资源部门大体上由三类人来考核评价：一类是员工；二类是社区；三类是客户。

摩托罗拉人力资源部的所有职能其实都是为了满足两大需求，即业务需要和员工需求。所有员工，包括普通员工和管理层，都可以从个人需求是否得到满足的角度对人力资源部的服务作出评价。管理层还会从业务发展的角度对人力资源部的工作进行评价，例如，摩托罗拉要在中国建一个新的半导体研究中心，管理层就要审核人力资源部是否及时地提供了所需的人力，员工离职率是否保持较低水平等等。

其次，摩托罗拉积极地参与到所在社区的建设中去。是否在社区有好的口碑，是评价人力资源部工作质量的一个重要指标。

员工在对客户服务时是否积极热情，是否体现了摩托罗拉的企业精神，也间接地反映了人力资源部在激励士气和企业文化建设方面的成果。此外，客户对培训的意见也是衡量人力资源管理工作一个很关键的方面。

第三篇：某大型连锁超市公司人力资源管理咨询案例

某大型连锁超市公司人力资源管理咨询案例

所属行批发/零售业:

所属领人力资源域:

一、项目背景

某大型连锁超市公司的前身是一个二级糖酒采购供应站，自1995年开始发展连锁经营，目前拥有连锁店140多家，员工近万人。形成了大卖场、综合超市、农村店、社区店、便利店等多种业态并举的经营格局，企业综合实力名列中国连锁业五十强。经过多年的发展，该公司的综合实力逐年提升，已经在区域内建立了比较强的竞争优势。但在连锁业对外开放外资企业大举进入的背景下，企业的决策者敏锐的意识到企业的发展存在着隐忧：企业快速发展需要大批的经营管理人才以及一线的营业人员，但企业自身的人才培养缺乏系统性考虑，而且人员流失状况非常严重，所有这些给招聘工作带来了极大的压力；另外公司的运营中过分注重效率，缺少必要的控制环节，因此存在着管理流程上的漏洞，及时发现并弥补这些管理上的漏洞，对于一个有100多家门店的连锁企业来讲是非常关键的。公司决策层意识到，目前急需系统提升公司的人力资源管理，为将来公司的快速扩张打下坚实的基础，在此背景下，九略管理咨询公司在众多候选公司中脱颖而出，该公司决定与九略管理咨询公司进行人力资源管理咨询项目的合作。

二、分析诊断

九略管理咨询公司项目组入驻现场后，随即展开了二手资料调研、员工访谈、员工座谈、问卷调查、直营店调研等多种形式的分析研究工作，项目组获得了很多大量一手的信息，经过1个月的分析诊断，最终形成了有针对性、符合企业发展现状的管理诊断报告。

经过上述调研，项目小组做出了系统诊断。

（一）、公司主要领导有危机意识、进取精神，但大部分执行层观念比较陈旧，不易于接收新的理念，新的想法，开拓创新精神缺乏。事实上，公司缺乏独挡一面开拓人才的一个重要原因就是大家没这种意识，认为领导说的都对，领导让怎么做就怎么做，在这种氛围的制约下，很难培养出开拓进取的人才的。另外很多人没意识到，连锁业是经营环境变化最快的行业之一，原来促成我们取得成功的经验对于我们来说是一笔财富，但决不是一成不变的真理，我们要根据经营环境的变化及时总结我们的经验教训，对新的经营环境做出及时调整变化，这才能保证公司不断取得成功。

（二）、公司组织机构不健全，部门分工不明确、直营店分类没有明确的标准：虽然公司发展经历了由单一店面到十几个店面，由十几家店面到100多家店面的过程，但公司的组织结构一直没有重大变化，目前的组织结构本质还是直线职能制。简单高效的组织结构是该公司取得快速发展的一个根本原因，但目前的组织结构能否适应将来的发展趋势呢，答案是显而易见的。目前总经理直接管理100多个店长已经身心疲惫，将来怎么可能还要直接管理成百上千的店长呢？

在组织规模比较小的情况下，只要各个部门协作配合的好，一般不会出现扯皮、降低效率的情况，但规模大了以后，如果部门职责还是不明确，遇到事情领导随意安排，那么会大大降低企业的运营效率。因此设计适合企业发展阶段的组织架构并明确各部门职责是非常必要的。

公司有大小规模的直营店100多家，分别是大卖场、综合超市、农村店、社区店、便利店等。在调研和访谈中，我们没能得到关于门店分类的具体明确标准。在所有的门店中：从营业面积讲，小的100多平米，大的10000多平米；从营业额上讲，小的200多万，多的20000万；从人数讲，少的4、5人，多的近千人。在这么复杂的情况下，对不同店面店长的薪酬考核问题是个棘手的问题，很显然，同是店长，营业收入20000万的和营业收入200万的，他们的薪酬应该相差很多，解决薪酬的问题前提是门店分类科学合理的问题。因此首先要对门店进行科学合理的分类。

（三）、公司薪酬体系混乱，没有系统的考核，导致薪酬发放平均主意严重。除了正式员工外，还有实习生、租店、等同租店、促销员等多种身份的员工。对于正式员工的工资，公司沿用国家企业单位职工标准工资、技能工资的发放办法，依据是2001年的文件，可想而知，岗位的价值在工资中得不到体现，员工收入的差距全靠补贴、奖金来调节，而且奖金、补贴计算过于复杂。对于其他种类员工，公司执行不同的薪酬政策，但基本是粗放简单的薪酬管理。不同岗位的工资差别不大，反映不出岗位的价值；工资晋级采取大家评议方式，不利于人才脱颖而出；员工都有一个奖金底线，说明至少这部分奖金是工资性的收入，把工资变成奖金，虽然减少了工资的刚性，但也带来很多其他负面影响。补贴是调整部分岗位收入差别的一个好的办法，但补贴不能占收入中的比重过大，目前有些店长的补贴收入已占全部收入的50％以上，说明薪酬结构存在问题；部分补贴是奖金性的收入（如生鲜补贴），补贴应该是和工作成果无关的一种报酬等存在诸多问题。

在考核方面，公司对总部各部门基本没有考核，各部门对员工的考核也是仅限于德能勤绩之类的，总部对门店的考核也比较简单，只考虑销售额、毛利之类的，缺乏盘亏损失等关键指标，也缺乏安全生产等否决性指标。考核结果只限于奖金发放，缺乏系统性的应用，如员工晋级、员工培训、职业发展等。

（四）公司招聘工作缺乏计划安排，培训工作主次不分

由于没有人力资源规划，各部门对于具体的人员需求也缺少计划，人员结构、需求时间、需求数量的安排也就没有依据，加上具体的招聘岗位缺少明确的岗位标准，招聘工作无法避免会带有一定的盲目性和仓促性，对新设岗位或人员要求发生较大变化的岗位，招聘、配置人员容易出现偏差。

招聘以校园招聘为主，招聘周期长，培养期也长，难以快速满足技能、经验要求高的岗位需求，该公司现在逐步开始进行社会招聘，但仅限于普通岗位，还没有针对中高层岗位制定专门的引进办法，准备工作也不充分，易造成一些关键岗位的人员供给不足，不利于引入外部竞争，促进各部门的绩效水平。

制定培训计划时缺少对企业战略要求和各部门发展目标的思考，缺少对各部门人员实际能力与企业长期目标要求之间匹配度的考虑，培训内容缺乏系统和实效性。

公司内部新进人员培训以各级管理人员为主，对中高层管理干部的培训聘请外部专家，没有就培训的内容、培训的针对性、培训的系统性进行细致的考虑。

该公司有一个培训基地，安排两个培训师对新员工进行军训和常规性的企业通识教育；另外，办公室有人负责培训工作，但身兼数职，难以单独抽出时间对培训工作做出综合考虑和管理，很多工作考虑不周，培训工作无法达到理想的效果。

除了以上谈到的外，公司在人力资源规划，岗位配置、合同管理等方面也存在着诸多问题，系统化的诊断后才能给出综合解决方案。

三、项目运作

经过九略管理咨询公司项目组研究讨论，整个项目分五个阶段进行，包括

（一）该公司内外部信息收集及人力资源管理现状诊断；

（二）工作分析与岗位评价；

（三）绩效考核体系与薪酬方案设计；

（四）主要人力资源管理制度梳理与完善；

（五）方案辅导实施。

经过近一个月的管理诊断，项目组做出了基于上述内容的诊断报告，报告有些内容和结论出乎该公司管理层的预料，但经过讨论，该公司给予诊断报告充分的肯定。在工作分析阶段，分别针对总部和直营店梳理岗位设置，完善各岗位的职责说明。通过统计分析并结合各类门店经营特点，将门店根据销售额和经营面积分成四级，不同级别设置不同的组织结构。通过对人员配备历史数据进行统计分析，建立人员编制配备模型，为人员配置提供基本依据。通过岗位评价，科学合理的确定各岗位的价值，为岗位工资的确定提供了基础依据。

在上述基础工作顺利完成之后，进入薪酬考核方案设计的关键环节，薪酬设计坚持以下几个基本原则：一是实行以岗位价值为基础的岗位工资制，二是员工的个人收入同部门以及公司的整体业绩挂钩，三是在不影响大家积极性的前提下，尽量控制薪酬水平，毕竟零售业的利润不是很高的。在绩效考核方案设计中，坚持可行性第一的原则，方案要体现多劳多得的精神，鼓励团队合作的精神，体现绩效考核以提升绩效为根本目的的宗旨。

其他主要管理制度的设计无一不是可操作性和系统性的有机结合，在尊重企业管理水平现状和企业资源状况的前提下，尽量提升企业的管理水平，促进企业的尽快发展。通过诊断后，在方案设计过程中，我们决定加大培训工作的力度，首先要对各级管理者进行先进经营理理念、先进管理理论和工具的培训，其次将人力资源管理理论对各级人力资源管理者以及各部门负责人进行培训，除此之外，将主要设计方案的设计思想、关键要点、重要突破等对各级决策者进行培训。

四、项目成果

《某大型连锁超市公司人力资源管理现状诊断》；

《某大型连锁超市公司核心业务与管理流程梳理报告》；

《某大型连锁超市公司管理总部岗位说明书》；

《某大型连锁超市公司直营店岗位说明书》；

《某大型连锁超市公司岗位评价报告》；

《某大型连锁超市公司管理总部薪酬方案》；

《某大型连锁超市公司直营店薪酬方案》；

《某大型连锁超市公司管理总部绩效考核方案》；

《某大型连锁超市公司直营店绩效考核方案》；

《某大型连锁超市公司人力资源规划管理办法》

《某大型连锁超市公司招聘管理办法》

《某大型连锁超市公司培训管理办法》

《某大型连锁超市公司员工晋级管理办法》

五、客户评价

经过九略管理咨询公司项目组成员三个多月的努力工作，客户对项目组的工作相当满意。这家大型连锁超市公司的常务副总说：“我们对九略管理咨询公司项目组的工作非常满意，项目方案简化了管理，达到了激励员工、提高效率、防范风险的作用，同时

还详细地考虑到方案实施中遇到的问题，并针对性地提出解决办法，为方案的落实扫清了障碍。不可否认，在实施过程中会遇到一些问题，我们将把这些问题反馈给九略公司，请九略管理咨询公司继续给予我们支持。我们以后在管理中遇到其他难题，还会请九略管理咨询公司帮助解决。”

第四篇：人力资源案例分析：迈向战略角色 一家中国台湾公司的人力资源管理和组织转型

案例分析：迈向战略角色 —— 一家中国台湾公司的人力资源管理和组织转型

怎么办?陈艾娃(Eva Chen)在裕安集团人力资源这个岗位上已经干了一年了。她刚上任时曾是那样的乐观，裕安集团首席执行官潘约翰先生(John Pan)把她从集团下属的一个公司的管理职位上提拔出来，她不仅成为人力资源主管，而且跻身于最高管理层。艾娃工作勤奋、富于创意，给潘先生留下了深刻的印象，当她担任这一新职务时，双方都确信艾娃能够对公司有所帮助。但是现在，艾娃不那么有信心了。

裕安集团

裕安集团创立于50年前，最初只在一个行业领域内经营。经过一段时间的发展之后，扩展到其他的一些行业。最近，裕安集团成立了几个慈善基金会，将其利润回报社会。裕安集团是台湾一家中等规模的公司。该公司奉行“以人为本”的经营原则，声明其目标是“回报社会”和“提高生活品质”。

尽管裕安集团作为一个家族企业创立的，但是它并没有像家族企业那样运作。公司的绝大多数高级管理者是专业的管理人员，裕安集团也在台湾股票交易所挂牌上市。潘先生是目前家族中唯一一个涉及公司业务的成员。他以前不仅学过管理，而且学过哲学，因此中国文化对他的管理行为有很深的影响。

这一点从他对员工的态度上就可以看出来。潘先生认为自己有责任照顾好员工们的生活的方方面面--他们的工作、家庭、休闲活动等等。尤其是对于那些高层的经理们，他总是扮演父亲的角色。他经常询问他们的父母、妻子和孩子的情况，尤其关心这些经理们的身体健康。潘先生经常鼓励经理们参加锻炼，有一年他甚至赠送给每一位经理一部昂贵的运动器材作为新年礼物。

潘先生对他的员工不仅表示关心，还积极参与到他们的生活中去。例如，他经常邀请经理们和他一起参加一些娱乐活动。如果某位高层经理的家人患了严重的疾病，他就会带领人力资源部门的主管到病人家中或医院去探望。当某位经理家中举办婚礼或葬礼时，无论路途多远，他都会亲自参加。潘先生曾花了几个小时才赶到一位经理家中参加庆典，表达他的祝福。他相信他的出席对于员工来说具有非凡的意义。非管理层的员工家中有类似的事件时，潘先生就让他的经理代表他出席。

潘先生在公司中扮演着“父亲”的身份，无微不至的关怀他的员工。另一方面，他对员工也抱以很大的希望，就像父亲对孩子一样公开的表达他的感情。如果员工不能达到他的希望，他就会直言教导他们。

陈艾娃

刚接任公司人力资源这一新职位时，艾娃忧虑重重。前任人力资源主管只负责两三个公司，而艾娃要负责11个公司。她可以把她的手下从6人增至10人，但是与以前相比，人力资源部门的工作负担还是重多了。而且，艾娃还有其他许多事情要做。

来这里之前，艾娃做了8年的一线管理工作，需要对利润负责。她以前的工作包括顾客支持、项目管理和行政工作。世界级竞争和向往卓越的追求激励着艾娃。

面对新的工作，艾娃首先担心的是整体的竞争力。凭借以往的经验，艾娃意识到全球竞争在世界每一个行业和每一个地方都日益激烈。如果裕安集团不具备竞争力，就没办法生存。艾娃知道，保护股东的利益至关重要，她感到要确保公司的生存和发展就必须进行改革，而人力资源部正是肩负着变革先锋的责任。

因为裕安集团50%以上的收入都来自国内市场，所以艾娃认为其他高级经理并没有意识到应该在全球范围内发展业务。绝大多数经理仍然倾向于把精力放在当地市场，沿袭过去成功的做法。艾娃担心他们没有足够的开拓精神去面临即将到来的新的挑战。

艾娃在商业和人力资源管理方面的观念来源于她攻读学士和工商管理硕士（MBA）时所学的课程。以前在一家跨国高技术公司工作时，她曾参与了多次全球商务实践活动。那家公司的经营哲学是:人力资源部门的角色（招聘、绩效评估等等）的80%应该由一线经理处理，只有20%是由人力资源部门负责完成。最重要的是，艾娃相信，人力资源部门必须成为战略性的，不仅完成人事管理功能，而且在重要的公司决策中起关键作用。

员工月会取代了公司旅游

艾娃开始新工作后面临的问题之一就是取消集团下属一家公司的旅游活动。过去，员工可以去自己感兴趣的地方旅游一两天，由公司付费。（家属也可以按一定的补贴比率参加）这种旅游利用工作日，所以它的另一个好处就是享受额外的有薪假期。这在台湾是一种受到普遍欢迎的福利，在相当长的一段时间内，裕安集团的员工们同样享有这种旅游福利。但是由于商务萧条，公司必须取消这种旅游，而这将导致士气低落。

因此，艾娃需要找到新的办法来激励员工，她与她的手下一起想出了召开一种非正式员工月会的主意。员工们和经理以庆祝会的方式聚在一起，引见新员工，颁发奖金，分享公司新闻，员工还可以向管理阶层提出问题。

员工调查

为了了解员工对于组织文化、管理体系和士气的态度，艾娃从当地大学中聘请了一位研究生，来帮助人力资源部门设计一个员工调查，以此获得更多的信息。艾娃解释了她做这次调查的想法：“绝大多数传统的金字塔型的组织是命令-控制的模式，在这样的组织中，许多人常疲于救火，解决眼前的问题。同时，因为没有得到授权，每位员工能够发挥的创造力微乎其微。而且，顾客并不满意。”

“所以，我们想使组织成为一个倒三角形。顾客在顶层„„我们要努力把顾客提到前面，然后是一线员工，所有的中层经理，在最底层才是首席执行官。”

“这样，我们全部的经营哲学就是首先使我们的顾客满意。之后，使我们的员工满意，然后才是公司的首席执行官和股东们满意。这个顺序不能错。”

人力资源部发出700份员工态度调查报告，收回500多份。从这些问卷中，人力资源部确定出员工不满意的地方，并制定了一份行动计划予以改进，计划号召进行多项变革。人力资源部将做一个有关薪金的调查，对裕安集团及其竞争对手的薪金进行比较，以变革绩效评估和奖金分配体系、晋升决策及出勤系统。旅游活动会重新考虑，并将制定食堂福利计划。

在一年内，上述所提及的行动方案，有些已付诸实现了。在薪酬调查的结果出来之后，增加了销售人员的底薪使之更具有竞争力。绩效评估系统也进行了改革，这使得绩效得分能够更正常的分布，新的计算机化的出勤系统使员工可以在电脑上提出请假申请。人力资源部还参考了一家外国高新技术公司采用过的食堂福利方法，着手建立一套能满足裕安集团员工的不同需求的方案，人力资源部还计划每两年开展一次员工调查。

新的绩效评估系统

调查导致的一项行动就是引入了一个新的绩效评估系统。艾娃解释说，月度会议对于员工理解新的绩效评估系统和系统变革的原因有利。在她刚开始这项工作时，有90%以上的员工的绩效评分在85分以上。但是，顾客的满意度调查显示的比例却没有这么高。

艾娃对这两个数字之间的差距很关心，“所以我告诉他们，也许我们对自己太宽容了。我们不够严格，而且如果我们对自己和我们的员工继续这样宽容下去，我们就会沦为平庸者。我们将失去力量，对吗？所以，我们必须保持精干，富于竞争力，唯一的解决颁发就是对自己严格要求，改变平庸者的标准，追求卓越。”

在新的系统中，绩效评估分数会在公司中正常分布。正像艾娃解释的那样，“分布偏向于向积极的方向，但是这比过去正常多了。我不强迫一个正常的分布：80~85分是一般的正常的绩效。不可能使每个人都在90分以上。世界贸易组织将带来全球竞争者。顾客正提出更多的要求，我们需要更有竞争力。”

在过去的绩效评估系统中，对于与工作相关的条款，经理们可以打100分。这是一种完全自由的方式。在公司间没有共同的条款或核心价值观。正如艾娃所说，“对于这样一个拥有11个公司的多样化经营的集团来说，公司文化和核心价值观是非常重要的。我们在不同的行业使用着不同的语言。我们需要一种共同的交流方式，以便达成共识和团队合作。”

新的系统对于管理者和下级做了同样的限定，评估的50%取决于任务和项目的结果，另外50%取决于贯彻公司核心价值观的能力。这些价值观包括：

1、顾客的满意度

2、领导能力

3、团队合作

4、员工发展

5、执行能力

6、生产率

7、创造力和创新能力

8、内部控制

艾娃认为，“如果一位领导只是在预算范围内，以可以接受的质量、按时完成了所有的项目，他只得了60分。如果他能够贯彻公司得价值观与他的工作团队中的共同价值观，并且在日常行为中体现这些价值观，他可能会得90分。我们加入了价值观的部分，并强调目标管理，这是最主要的区别。”

新体系的另一方面是为每一位员工制定一份发展计划。经理经过其员工的同意后写出计划书，包括明确的时间和框架，注明每一项计划的完成时间。艾娃发现，实际上，有些员工代替他们的上级编写自己的发展计划，而且其中一些目标太笼统了。艾娃很担心这部分计划无法持续下去。

“人们对于计划的实施可能并不当真。由于这是第一次，所以必须检查实施情况。实施过程中总是会出现问题。多数是经理认为对人员的管理不是他们的责任。他们认为，„如果他们（员工们）缺乏技能，那就把他们送到培训中心去。‟”

新的红利分配体系

由员工态度调查引起的另一项体系改革是红利分配体系。过去，公司只是公布一下红利的数目。员工们不能（从正式渠道）把这个数目与竞争者的红利进行比较。所以，现在的月度会议上，人力资源部门就可以向大家做出解释。

根据人力资源部门所做出的标杆研究（下面会介绍到）的情况，艾娃就能够使员工们明白，与同行业的其他公司相比，他们将获得多少红利。根据艾娃提供的信息，裕安集团的员工分红与绝大多数竞争对手的水平基本相同。在月度会议上，人力资源部门还公布了影响红利数目的公司收入和利润水平。

在新的体系下，每个员工的红利多少还与他的绩效评估挂钩。在一次月度会议上，人力资源部门宣布了绩效评估等级与红利挂钩的新的办法。正象艾娃解释的那样，“我们把分配红利的办法透明化，让每个人都知道。我们要做的是非常非常透明。我们想通过这样做，使每个人都明白这不是黑箱作业。每个人都了解游戏规则并且相信这个体系的公平性。”

标杆研究

艾娃发起的另一个重要项目就是标杆项目。人力资源部的职工走访了6家公司，其中4家是竞争对手，另外两家是其他行业的领先者。他们按照多种重要的公司绩效衡量标准收集数据，包括：生产率指标；直接和间接人工；招聘、工作轮换和培训系统；福利以及薪酬管理。

标杆研究收集到的这些信息有助于发现裕安集团哪些地方需要改进。艾娃指出，“我们努力使他们（员工们）的注意力向外转移，去关注我们的竞争对手。这样，我们就知道我们不是最好的。我们必须再努力。”

艾娃举了一个很有趣的例子：“竞争对手的专业人员可以在多个部门工作，比如计划、服务、销售或者审计。他们的职业道路很宽。可是裕安集团的专业人员只局限于技术工作。他们没有什么机会接触这么多的部门。这就是为什么三五年之后他们就投向我们的竞争对手的原因。我们成为了竞争对手的培训学校，真遗憾！”

管理才能诊断

人力资源部进行的另一个项目是管理才能诊断。另一位研究生帮助他们设计了一个调查问卷，发给集团内的66名经理。诊断结果显示出一些共同的、积极的结论。裕安集团的经理们工作努力、勤奋、有时间观念、诚实、正直、关心获利能力。需要他们进一步培养的能力有：创造力、培训和员工发展及书面交流能力。

这次诊断之后，人力资源部门针对管理阶层的能力培养做了许多计划和开发工作，包括对高层和中层经理的培训。但是，潘先生却觉得没有必要。他认为一个人的领导作风是天生的。因此，他相信培训不会带来什么帮助。

人力资源部门

艾娃对于人力资源部门的观点与传统观点截然不同。她想使未来的人力资源部门成为一个变革者。为了响应不断加剧的全球竞争，艾娃为人力资源部门制定了一个历时五年的组织转型计划，以改变公司文化、组织结构、基本的人力资源体系和流程。艾娃这样描述她的远景，“我的五年计划是将50%的时间用于行政管理，另外50%用于战略的实施。如果我们将日常工作标准化，使用计算机，再选择正确的外包伙伴，那么我们就能把宝贵的时间更多的用于组织转型管理。”

艾娃刚刚担任人力资源管理，就组建了自己的部门，以确保这一远景目标的实现。她召集全体人力资源部门员工举行了一个共同的远景会议，一起确定部门的使命和价值观。员工们将人力资源部的角色概括为在以下三个方面完成内部顾问的职能：

1、人力资源顾问，提供专业知识以影响最高管理层的商业决策。

2、问题解决者，扮演变革管理中的项目经理。

3、战略伙伴，与最高管理层一起工作。

人力资源部还制定了他们的计划，即下列四个方面的目标：

1、人员发展

2、人力资源体系标准化

3、修订薪酬和福利体系

4、组织文化变革

在以上四个方面中的每一项，艾娃和她的工作小组都拟订了一份长长的清单，列出要完成的相关任务（包括许多前面已经谈到的问题）。

他们还通过讨论和投票表决，将部门的核心价值观定义为：

1、具有影响力的战略伙伴

2、富于创造性与创新性

3、热情的、人性的、愉快的工作生活

人力资源部的员工

艾娃与她的员工密切合作，并且尽量以专业的方法管理他们。例如，艾娃曾说，“我喜欢读管理方面的文章。我把这些论文译成中文叫给员工们看，然后我们一起讨论。我们尝试着结合实际需要对这些思想稍加变动。”

艾娃渴望裕安集团更具有竞争力，在这种情况下，每一个人，包括艾娃自己，都认为工作负担的确太重了，尤其是与前任主管那时的情况相比。艾娃的领导风格也十分不同。

以前的风格是鼓励每个员工发展自己的专长，但现在更多的是以目标管理为导向。过去，每个人只是做自己专业领域内的事情，现在却有一个更大的部门远景，每个人都应该为实现它而有所贡献。

艾娃很强调战略。仅仅比竞争对手的人力资源部门做得更好是不够的，她的人力资源部要将人力资源与组织的长期生产力、利润和竞争力联系起来。

人力资源部的一些员工觉得，在前任主管手下，每个人都觉得更愉快，也更有成就感。他们的前任主管弗里克斯（Felix）更注重过程。更多的时候，他到员工身边观察他们是怎样工作的。艾娃注重的是结果。每个月她都要检查每个项目的状况，以确定员工是否在按计划工作。如果他们没有完成计划，也很难说服她改变目标。

艾娃擅长于使人力资源部门的员工了解组织其他方面的情况，尤其是财务。她还向他们传达来自于最高层的信息，无论是好消息还是坏消息。过去，弗里克斯总是不让员工知道任何坏消息。艾娃于弗里克斯的另一个重要区别就是她的坚持不懈。过去，一旦出现什么问题，而弗里克斯和部门的员工又无法解决时，他们就会停止做这个项目。如果艾娃不能达到她的目标，她只会不停的尝试。实际上，她的以目标为导向的作风在公司是出了名的。

为了更具有战略性，艾娃认为需要标准化和简化人力资源部门的日常工作。因此，艾娃很注重将工作结果形成文件。艾娃要求人力资源部的员工把他们做的每件事都记录下来，甚至召开会议和他们回顾人力资源工作流程并使之标准化。

艾娃想在人力资源部门中推行ISO-9002，来简化行政管理和工作流程。在她的坚持下，人力资源部门一年内完成的七个关键流程的标准化，包括面试和配备人员、绩效评估、工资、红利分配、培训、考勤记录和保险。

由于现在人力资源部的员工是按公司分配工作，而不是按职能分配工作，所以不象以前那样存在很多工作重叠，也不存在那么多的相互影响的因素。基本上，每个人做自己的工作时，不需要经常与别人商量。因为每个人的工作负担都很重，所以每个人都急于尽快结束会议，这进一步减少了相互影响的时间。

人力资源部门的员工工作非常辛苦，而且工作时间很长，经常要到晚上八九点甚至十点钟。当然，艾娃也是如此。员工们认识到她的职业态度和她的敬业精神。他们感到学到了很多东西，这些对他们的职业生涯是很有帮助的。但是，工作负担实在太重了，用很短的时间来完成这么多的项目，总是会有紧迫感和压力。

现在，在人力资源部工作了大约一年以后，艾娃回顾她都做了些什么，人力资源部完成了许多重要的项目。但是还有许多关键项目最高管理层没有批准，艾娃不知道潘先生是否会同意这些项目。人力资源部的工作是有创造性的，它正成为最高管理层一个有影响力的战略伙伴，然而人力资源部的员工却并不愉快，因为他们的工作负担太重了。

她该怎么做？她正领导着人力资源部和公司走向一条正确的道路吗？她是否让员工觉得压力太大了？她是否应该继续坚持做那些她觉得正确的事情呢？

问题：

1、公司总体评价：该公司领导人风格、现有企业文化、人力资源管理的影响及面临的形势等有关方面。

2、陈艾娃的五年组织转型计划可行吗？为什么？应该帮助该公司建立什么样的企业文化和组织结构以适应未来的竞争？（可进行适当假设）

3、人力资源部门承担的角色是正确的吗？应该坚持吗？比较陈艾娃和前任的管理风格，陈艾娃应该做哪些转变？

解答：

1、公司总体评价：

裕安集团是台湾一家中等规模、多元化经营的公司。该公司奉行“以人为本”的经营原则，其目标是“回报社会”和“提高生活品质”。现从以下几个方面对该公司进行评价：

领导人风格上：（1）公司领导人大而化之有两种类型：孔雀型和老虎型，前者注重个人魅力，后者喜欢发号施令以建立威信。该集团首席执行官潘先生就类似于孔雀型，奉行“以人为本”，实行“亲民政策”。他平易近人，在公司中扮演着“父亲”的身份，无微不至的关心员工及其生活，树立了良好的形象，力致于将集团发展成为一个大家庭，而不是一个单纯以自身利益为目的的公司。（2）身为人力资源主管的艾娃是一个工作认真严谨、注重竞争、向往卓越追求的领导人。她工作勤奋，寓于创意，一上任就对公司进行了一系列的规划与整顿。首先从整体着手，注重企业整体的竞争力，希望在全球范围内扩展公司的业务。与此同时，她注重战略化和责任感，以目标为导向，希望人力资源部门不仅完成人事管理功能，而且要在重要的公司决策中起关键作用。在公司内部制定了一系列的计划和政策，注重培养员工的积极性和创造力。将人力资源与组织的长期生产力、利润和竞争力联系起来。

现有企业文化上：企业文化包括企业经营方向、外部环境、企业社会形象和价值观。该集团奉行“以人为本”的经营原则，其目标是“回报社会”和“提高生活品质”，深受中国文化影响。注重本地市场的发展。忽视了对外的发展。

人力资源管理的影响上：艾娃上任后对公司制度进行了规划和改革。她提出的一系列措施以目标为导向，重视价值观，注重培养员工的积极性与创造性，进一步明确和完善了公司的制度，提高和推动了公司的发展。但另一方面，员工的负担加重了，需要用很短的时间来完成更多的项目，增加了员工的紧迫感和压力。

面临的形势：（1）该集团的整体竞争力不高，注重国内市场的发展，忽视了全球范围内的发展。全球市场竞争激烈，如果不具备整体竞争力，公司就无法生存。因此提高公司的整体竞争力是至关重要的。

（2）该集团的专业人员只局限于技术工作，而竞争对手的专业人员可以在多个部门工作，其职业道路很宽。在工作了几年后该公司的员工会觉得没有更好的发展空间，继而投向其竞争对手，造成公司的人才损失。

2、不可行，裕安集团是一家中等规模、多样化经营的公司。人力资源部经理艾娃努力想使人力资源部成为最高管理层的战略伙伴，所以开发了许多新的人力系统，但这些系统并未被全部积极采纳。艾娃先进行员工调查，意图通过调查研究找到提高员工积极性的一套激励机制，而不是以往的补缺补漏，当“临时消防员”。由此，开发出绩效评估和奖金分配体系、晋升决策以及出勤系统，应该说艾娃的努力的方向是对的，但其被接受并最终执行的历程还是很长。

1）首先我们了解一个组织为什么要转型？ 一个企业为什么要转型这取决于以下几个因素。

1、频繁的决策失误

2、组织成员间沟通不灵

3、管理业绩长期不理想

4、缺乏创新

很明显从裕安集团身上，我们并没有看到以上几点因素暴露出来。艾娃进行组织转型，多是凭借她8年的工作经验和读MBA学到的知识使她领先公司其他人员意识到公司即将面临的危机。所以她要推动公司变革的进行，但是否适合一家传统的公司还值得商榷！况且企业在没有达到进退两难的地步是不建议采用这种大幅度的转型的，5年大刀阔斧的组织转型显然是不切实际，如果措施体制不妥当的话，反而会适得其反的。

2）艾娃的风格并不是鼓励每个员工发展自己的专长，但更多的是以目标管理为导向，所有的工作都围绕它来展开，一味的追求目标给了员工很大大的压力。并且她将人力资源部门定位于一个战略性的管理部门，以改变公司的企业文化，她主导大部分时间用于组织转型。她努力培养员工，成为全能型人才，从来为更大的部门追求而奋斗，而往往忽视个员工自己的专长，从而会挫伤企业员工的积极性和创造性。

3）况且她推行的这个计划，员工是按公司分配工作，而不是按职能分配工作，基本上每个人做自己的工作，这样会给员工带来很重的工作负担和压力。我们应该为员工创建一个团队协作互助合作的良好工作环境，建立轻快有效的企业文化组织结构，只有发挥员工的积极性和创造性，才能更有利于公司的发展，为公司带来更多的经济效益。

4）组织转型要求人们在思想和价值观念作出相应的改变。如果组织转型和现有的组织文化相对立，那么改革就必须对预期的阻挠采取预防措施；另一方面也要考虑社会和人们的承受能力，考虑周围条件的影响。不顾现实条件而进行的变革会把事情搞糟，不追求理想的变革方案，有时只能满足于审慎的有节制的变革，有些变革的目标也不是一次能完成的，要有计划的分步骤实施。

3、人力资源的一项重要责任就是变革的推动者，人力资源管理者和部门要积极地推动各项变革的实施，组织的发展需要适应内外部环境的变化并不断进行改革。人力资源的另一重要角色是参与到企业的战略制度中去的战略伙伴。在人力资源管理活动中，战略性和变革性的活动投入的时间最少而产生的附加值是最多的。

人力资源部门是公司领导的战略合作伙伴，人力资源部门就应该通过自身对于员工和干部数据材料的掌握，结合公司的发展战略和组织机构编制现状，提出专业性的看法和建议，对于各个部门推荐的人选也要有充分的把关能力。陈艾娃上任后，就进行了一系列的规划和改革。她希望人力资源部门成为战略性的，不仅完成人事管理功能而且在重要的公司决策中起关键作用。她重视价值观，强调目标管理，希望人力资源部将人力资源与组织的长期生产力、利润和竞争力联系起来。她的一切变革都是为了使公司更好更快地发展，但爱娃太注重结果，大大增加了员工的工作负担，给员工带来了紧迫感和压力。凡事都需要循序渐进，一步一步来，切不可操之过急。总的来说，艾娃努力的方向是对的，但其被接受并最终被执行的历程还需要很长一段时间。

因此，我们认为人力资源部门承担的角色是正确的，应该要坚持。比较陈艾娃和前任的管理风格：前任管理者是鼓励每个员工发展自己的专长，注重的是过程，按职能给员工分配工作，着重的是员工能完成什么，而不是要完成什么；陈艾娃则是以目标管理为导向，更注重结果，按公司给员工分配工作，要求员工在规定的时间和计划内完成工作。两者各有利弊，前者的管理方式较宽松，员工都觉得很愉快很有成就感，但其积极性和创造性都不会太高，；而后者更注重战略性和创造性，能更好地推动该集团发展，但使员工的工作负担太重，压力过大。

艾娃的努力方向和变革策略是正确的，但还不够完善，需要一些改进和转变：（1）应该在工作中要多注重过程，不能一味地重视结果强调工作的进度，要将过程与结果结合起来，两者都要兼顾。过分注重结果并不符合一个企业的文化，使其具有太强的目的性反而会适得其反。

（2）应该注重员工间的沟通与合作，一个部门就是一个团队，互相合作才能更好地促进公司的发展。如果每个员工都独立行事互不合作，会破坏一个团队的凝聚力，反而不利于部门的发展，应在一定程度上增加员工之间的交流，使其更好更有效率地为部门工作。

（3）在部门的变革中，员工的工作量加大了。可以适当的进行招聘，引进一些相应的人才，减轻老员工的工作负担和压力，更好地促进部门发展。

第五篇：人力资源案例分析 试对摩托罗拉公司的人力资源管理进行评价和分析

试对摩托罗拉公司的人力资源管理进行评价和分析：

跨国公司大多实行矩阵式管理。摩托罗拉人力资源本身就是一个很复杂的矩阵结构。该公司实行矩阵式管理，其主要优点是：加强了横向联系，克服了职能部门相互脱节，各自为政现象，专业人员和专用设备随用随调，机动灵活，不仅使资源保持了较高的利用率，也提高了组织的灵活性和应变能力，各种专业人员在一段时期内为完成同一项任务在一起共同工作，易于培养他们的合作精神和全局观念，且工作中不同的思想相互激发，容易取得创新性成果。

但是实行矩阵式管理也存在自身的缺陷，如成员的工作位置不固定，容易产生临时观念，也不易树立责任心，组织中存在双重职权关系。出现了问题，往往难以分清责任。

摩托罗拉公司把人力资源部分为两大块：

一、功能部门和业务部门。功能部门的职能有详细明确的职能。负责公司的组织发展、招聘、培训、薪资福利、信息系统、员工关系、保安、员工服务，使公司的日常运行井井有条，加强对员工的培训，使公司达到长远的发展，使公司的综合能力达到较高的提高。薪资福利的提供提高了员工的工作积极性，激发了对工作的热情。保安的尽心尽职，使员工的人身安全得到了保障，公司的有形和无形财产安全得到了有力的保护。对员工的服务提高了员工对公司忠诚的心理。

业务部门既受该区域人力资源总监的管理。同时，还要向上一级业务部门的人力资源主管汇报，又要服从于该区域业务部门的发展需要。有条理的管理模式，严格的管理方法。既起到了监督作用，又能建立现代化的企业制度。

“以人为本”这一理念的提出，更激发了员工“主人翁”意识，也是人力资源管理的核心理念和精髓。

在组织内提供了各有条件和有助于员工成长的机会，既加强了员工自身修养，又是公司无形的资产。

“对事不对人”、“以人为本，尊严至上”制度的建立，已成为整个人力资源管理乃至企业所有管理的出发点和基石，以此为出发点设立的绩效评估制度，对员工不再是一种刻薄的监督，而成为员工成长的里程碑和加油站。

为“人民”服务成为人力资源管理工作的宗旨和衡量标准。其职能由“管人”向“服务”的转变，提高服务质量和客户满意度，以这一标准衡量人力资源部门绩效优劣，树立了企业在市场的形象。

在摩托罗拉公司的所有员工，包括普通员工和管理层，都可以以个人需要是否得到满足的程度对人力资源部的服务做出评价。加强了企业的民主程度，激发了员工参加公司管理的积极性。另外，该公司积极参加所在社区的建设，既为社会做出了贡献，又树立了公司在社会中的良好口碑。

虽然摩托罗拉公司已具备了比较完善的管理模式，职权分明，员工尽心尽力为公司的长远发展积极贡献自己的力量，在市场上有良好的信誉和形象，有较忠诚的客户群，但是要想在市场中有较强的竞争能力，还必须加强“创新”观念，加强对企业产品的更新换代，加强管理模式的不断改进，这样才能是摩托罗拉公司得到长远的发展。

不同的时代，有不同的潮流。21世纪是一个发展创新的世纪，摩托罗拉只有不断提高公司的创新能力，才能在同一行业中永远立于不败之地！