第一篇：案例分析：跨文化管理与人力资源管理
劳动人事学院 人力资源管理一班 31321022 赵瑞佳
跨文化管理与人力资源管理
——从摩托罗拉文化看跨文化管理
内容摘要：
企业的管理方式与企业的效益甚至是整个市场的活力都息息相关。经过了以人治为特点的经验管理和以法治为特点的科学管理模式之后，在新世纪，越来越多的企业开始走上以文治为特点的文化管理之路，也就是通过企业文化来治理企业，企业文化建设愈发重要。建设以人为本的企业文化，才能有效提高企业的核心竞争力。中国加入WTO以后，随着外资企业更大规模的进入以及本土企业更容易的走出国门，跨文化管理成为企业界面临的重大课题，而其中的人力资源管理，也有着举足轻重的地位和作用。在本文中，我们谨以摩托罗拉公司为例进行浅述。
关键词：企业文化 文化管理 人力资源管理 跨文化管理
Abstract: The style of management of the corporate is highly related to its benefits and even to the vitality of the whole market.After the management of experimentalism and scientific, more and more corporates have come to the way of cultural management since the new century.The contribution of corporate culture has been increasingly important.To build a people-oriented culture can efficiently increase the core competence of the company.As China’s entering WTO, the culture-across management starts to be the significant topic, with the in-coming and out-going of companies becoming more easy.The human resource management also plays an important role.一 什么是企业文化
随着国际市场经济竞争及管理理论的不断深化和拓展，到上世纪80年代，企业文化理论兴起了。最早提出企业文化理论的是《美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书。这本书中写到，“一个公司的文化由其传统和风气所构成。此外，文化还包含一个公司的价值观，如进取性、守势、灵活性——即确定活动、意见和行动模式的价值观。”这里所讲的公司文化也就是企业文化。紧接不久，另外三本书的出版——《企业文化——现代企业的精神支柱》、《寻求优势——美国最成功公司经验》、《日本的管理艺术》，为企业文化理论的诞生和推进企业文化的建设奠定了基础。①
学界对企业文化的界定向来是众说纷纭。其中比较经典是一种说法是西方学者希恩于1984年下的定义：“组织文化是特定组织在适当处理外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时，所发明、发现或发展起来的基本假说的规范。这些规范运行良好，相当有效，因此被用作教导新成员观察、思考和感受有关问题的正确方式。”②
企业文化强调以人为本，在尊重人的价值的过程中，同时实现人的价值和企业的价值。它一方面包含企业的价值观、经营理念、经营哲学及共同愿景、共同誓言、历史、经历等企业自身文化的积淀，另一方面还包括员工的文化素质。企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，如此才能将抽象的企业文化的核心内容---价值观通过与具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成企业内外部获得 ①②杨传林 姜学民《论企业文化对人力资源开发与管理的作用》
商场现代化 2006年5月（下旬刊）陈雅亭 《对企业文化研究若干观点的述评》
巢湖学院学报 2004年第6卷 第1期 跨文化管理与人力资源管理 劳动人事学院 人力资源管理一班 31321022 赵瑞佳
广泛认同的企业文化，真实树立企业外部形象，由此起到现代营销中所称的推销文化的效果。③
二 企业文化对人力资源管理的作用
企业将一定数量的劳动者聚集在一定的工作场所中，为企业的经营和发展的目标而工作，企业经营和发展的目标必须让企业的员工所了解，而企业的员工来自五湖四海，不同的风俗习惯、文化传统、工作态度、行为方式、目的愿望等都会导致员工之间产生磨擦、排斥、对立、冲突乃至对抗，这就不利于企业目标的实现。为了使企业保持正常的工作秩序，企业内部必然会产生一些整合员工行为、观念的规范和半段这些行为和观念的标准，由此在企业内部便会形成由员工共享的、符合企业经营和发展需要的、共同的价值观念和行为准则。所以，企业特有的价值观念和行为准则，一方面是由一些特定的、与企业有关的价值观念和思维方式所构成，另一方面是由社会化过程中的个人带到企业里去的社会文化、价值观念和思维方式所构成。
企业文化的核心是企业价值观，它决定着企业成员的思维方式和行为方式。价值观是一切行为的基础，只有在同一个价值观基础之上，企业的员工才能有很强的团队合作精神。企业文化对于一个企业的成长来说，看起来并不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。纵观世界成功的企业，其长盛不衰的原因大致有三个：即优质的产品、精明的销售和深厚的文化底蕴。而优质的产品、周到的服务往往产生于深厚的文化底蕴。企业文化对人力资源管理的作用，是通过企业文化对员工的价值观、思维方式和行为准则的塑造来实现的。
企业文化吸引人。西安杨森的总裁庄祥兴先生认为：“用优厚的待遇招揽人才是短期行为，而一种渗透人心的企业文化可以将真正优秀的人才吸引过来，这个效应是长期的。”④企业在与外界的交流中，无形中传播了它的文化，良好的企业文化才是吸引人才的最有力的武器。一些优秀的企业文化，使得这些企业成为优秀人才向往的殿堂，因为融入它们的企业文化中，就可以一展鸿图，实现其人生价值。
企业文化凝聚人。企业人力资源开发管理的一个重要方面是怎样提高企业的凝聚力。凝聚力强，才能吸引和留住人才，才有竞争力。企业凝聚力不仅与物质条件有关，更与精神条件、文化条件有关。优秀的企业文化同科学的管理相结合，并被广员工所认同、接受，就会形成企业强大的凝聚力。
企业文化培育人。文化能产生亲和力，其亲和力作用不仅能帮助企业的每个员工在事业的不同领域找到定位和感觉，而且能够帮助大家在金钱利益和竞争压力中保持一种良好的心理状态。文化的亲和力将人力资源开发管理的触角延伸到员工成长完善的各个领域，通过有效的途径提高员工各方面的素质。企业文化尊重员工的个性，把他们内心的追求引发出来，进行正确的引导，培养员工成为人格健康的人。
企业文化激励人。企业文化的运用是人力资源开发管理的极大创新，它通过对员工的尊重，对他们利益(物质和精神)的满足，形成一种精神力量，来鼓舞和激励人们。西方企业界在企业运行中得出的经验是，光靠奖金和物质激励是远远不够的，还要塑造具有号召力、凝聚力的企业文化，以此来激励员工，这才是企业长盛不衰的保障。⑤
企业文化留住人。个人价值的实现与企业发展目标相一致了，员工对企业的忠诚度和归属感自然而然的就会增强，企业留住人才的目标就实现了。
三 人力资源管理对企业文化的依赖
③④史松合《企业文化对人力资源开发的作用》
企业活力
2005年第6期 史松合《企业文化对人力资源开发的作用》
企业活力
2005年第6期 ⑤段淳林 刘江《企业文化与企业核心竞争力的提升》
山西师大学报（社会科学版）2004年1月第31卷第1期
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企业开发人力资源的核心就在于充分调动员工的主观能动性和积极性，发挥他们的聪明才智贡献给企业，使企业取得人力资源的最大价值。人除了物质方面的需求，还有更高层面的精神需求。在许多时候，精神的需求甚至远远超过对物质的需求。正是人的这一特点，决定了人力资源开发管理对企业文化的依赖性。⑥企业文化不仅成为企业人力资源开发管理运作中的精神与行为依据，同时又为企业培育高素质的职工队伍创造了良好的环境和氛围。一定程度上，我们可以说，在现代企业管理中，企业文化构成了企业人力资源开发的基石。
在特定文化熏陶下成长起来的企业，必然在管理中特别是人力资源开发与管理方面重视其传统文化的作用。
首先，是传统管理理念的惯性作用。现代企业文化的根本问题是价值观，价值观的主体是人。企业文化作用的对象也是人。现代企业管理学十分强调人的作用，提出企业管理要以人为中心进行管理。美国管理学家德鲁克认为“人是企业最大的资产”，另一位美国管理学者托马斯`沃森说“一个企业成败的关键在于它能否激励员工的力量和才智”。企业依靠人，而对人的管理依赖于企业文化。⑦
其次，对其他优秀企业文化的竞争性依赖。正是由于外在的其他优秀的企业文化的存在给企业的生存与发展造成的压力，才使得企业的人力资源开发与管理需要不断的发展，以便不断挖掘新人才，引进新的管理方法，提高企业人力资源开发与管理的能力，以免导致人才的流逝，不利于企业的发展。⑧
另外，还有对于外来文化的依赖加强。随着世界经济的全球化和我国改革开放事业的发展，我国企业界双向渗透的趋势日益加强：一方面外国企业，尤其是大型跨国公司，以“三资”和其他形式大量进入我国；另一方面我国企业界也纷纷跨过国界、走向世界。这就使得企业管理变得更加复杂化、多样化。在这种情况下，如果要做好企业人力资源开发与管理的工作，只有靠世界各地优秀文化的补充才能实现。也就是说，只有靠各地文化的强力辅助，才能做好跨地域、跨文化、跨宗教的人力资源开发与管理。这体现出了在当今经济全球化的时代，管理对文化的深深依赖性。
四 跨文化管理中的人力资源管理
具体说来，人力资源的跨文化管理是指以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为目的，对来自不同文化背景下的人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一体化管理的过程。跨文化因素对人力资源的影响是全方位、全系统、全过程的。它包括三个层次：
1、双方母国（或民族）文化背景差异。这是跨文化的宏观层面，由于它的典型性，一般认为，跨文化管理以一国为单位，以合资企业和跨国企业为主要对象。
2、双方母公司自身特有的“公司文化”风格差异。这是跨文化差异的中观层面，此点在通过兼并、收购、重组的企业中特别明显。
3、个体文化差异。这是跨文化差异的微观层面，年长与年轻，男性与女性，上级与下级，不同部门员工之间等等，任何不同的两者身上都可能存在跨文化差异。
现在，人力资源的多样性和复杂性已成为了组织不可回避的事实，企业人力资源管理、组织的跨文化管理越来越难以步调一致。又由于已走出国门和正准备走出国门的企业急需经验的支持，在这一过程中，已经出现了极度保守、沟通中断、非理性行为等现象，导致了企业交易成本的迅速上升。然而，中国经济的崛起，走向世界的步伐不能停滞，这就要求我们高度重视人力资源的跨文化管理，解决跨文化管理过程中所遇到的难题。
人力资源要跨文化管理，必须做好以下几个方面的工作： ⑥⑦杨蓉《在企业文化范畴内对人力资源管理制度的思考》
中国流通经济 2006年第6期 陈雅亭《对企业文化研究若干观点的述评》
巢湖学院学报 2004年第6卷 第1期 ⑧ Thomas J.Hackett
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（一）加大本土化建设
人力资源的本土化，原是当地政府要求跨国企业雇用一定比率的本地人进入公司工作，但后来一些精明的跨国企业发现，人才本地化有利于企业运作效率的提高，有利于企业文化水平的提升。于是，跨国企业渐渐采用了人才本地化，用以推动企业全球化战略。
加大人力资源的本地化有两种策略：一是员工本地化。本地员工生于斯长于斯，熟悉当地的社会文化、生活习俗、法律法规。企业任用他们等于培养了自己的市场快速反应部队，他们能够根据不同地区的市场变化，做出敏捷反应，维护和提高公司效益。同样，通过他们的管理活动，公司的先进技术和成功经验得以快速本地化，提升企业的当地影响力。二是本地员工培训。开始时，由于工作习惯、企业体制、管理方法的差异，本地员工可能不能完全适应公司的要求，此时，对他们进行相关的培训是非常必要的，因为人力资源具有很强的可塑性，通过有针对性的训练，他们的工作能力和适应能力往往能够得到较大的提高。
（二）允许多元文化并存
企业内有不同的文化，必然存在不可协调的矛盾。在全球化经营背景下，文化多元化、空间扩大化大大提高了跨文化人力资源管理的复杂性、风险性和不确定性。企业要生存，唯有对本地法律法规、文化习俗有一个深刻的认识，因地制宜，调整管理思想和方法，提供多元化的人力资源管理服务。在企业发展的不同阶段，企业人力资源管理呈现出不同的特点：初创期，企业急需用人，招聘、培训、评估与薪酬在标准上可以放低一些；成熟期，人力资源管理可以相对严格，以通过它的有效性来降低产品成本，提高员工的生产效率。
通常，跨国企业在处理文化多元化的战略分为两类：一是全球化策略。在招聘、选拔、评估和薪酬方面运用相同的标准和程序，全球范围内招聘员工，忽略文化差异的影响，各子公司纳入企业总部的文化体系。二是多元中心策略。总公司放权，分公司在不违背总公司的特殊条款下，各自根据本身需求进行人力资源管理活动。
（三）解决好文化冲突
跨文化管理最令人头痛的是文化冲突。不同形态的文化相互碰撞、相互排斥的过程即为文化冲突。从表面上看，跨国企业是不同国家的技术、资本、管理的结合，但从内涵而言，则是不同文化的碰撞与融合。那么对于跨文化管理，只有找到不同文化的结合点，实施平衡的管理模式，文化冲突才能迎刃而解。⑨
为此，企业应该寻找并建立共同的观念作为企业的核心价值观，这种价值观具有开放性、兼容性、持久性的特点，可以约束员工的语言和行为。同时还要进行跨文化培训。跨文化培训是防治和解决文化冲突的最有效途径。它包括双方文化的了解，双方语言的沟通，双方管理方式的融合，跨文化的沟通技巧和跨文化冲突的解决办法等等。通过诸如此类人力资源管理活动，能大大促进双方的沟通和理解，改善员工关系，提高团队合作精神，推动企业的持续发展。
（四）东部开放城市的示范作用
我国是世界上许多跨国企业的投资热土，随着WTO承诺的不断兑现，跨国企业还将不断涌入，东部开放城市是他们的前站。作为经济、文化、人才中心的东部城市，如上海、北京、深圳等应率先走出一条有效的企业跨文化人力资源管理之路，这对我国企业的跨国经营
⑩无疑将是一项有益的尝试。我国企业管理还相当落后，必须认真分析在华跨国企业的文化现象，总结吸收他们的成功经验和方法，深入探索我国企业在跨文化背景下人力资源管理的特殊性和领先战略。
因而，东部开放城市要识别文化差异，理清这种差异带来的不同价值观、行为模式和处事风格，进而既摆脱自身文化束缚，又不对他国管理模式单单是“拿来主义”。一切以经 ⑨⑩孙力《营造和谐企业文化 促进人力资源开发》 市场周刊 理论研究 2006年6月号 杨蓉 《在企业文化范畴内对人力资源管理制度的思考》
中国流通经济 2006年第6期 跨文化管理与人力资源管理 劳动人事学院 人力资源管理一班 31321022 赵瑞佳
济建设为中心，服从于企业生产经营的核心战略，当务之急是要重视跨文化培训，造就一大批能适应不同文化环境，能促进不同文化背景的沟通，能胜任跨文化环境工作的管理人员，包括提高外语沟通水平，谙熟不同国家文化，精于现代信息网络技术。
下面我们以摩托罗拉公司为例，来说明大型跨国公司中的跨文化管理以及这种文化管理中的人力资源管理。
在跨文化管理上，全球跨国公司摩托罗拉主要有四种模式： 1 阐明摩托罗拉自身价值观； 2 按当地标准阐明价值观； 3 大幅调整摩托罗拉价值观； 4 全球一致。
这四种模式按复杂程度递增排列，前两种主要适用于东道国没有摩托罗拉人的情况，后两种则反之。11
（一）阐明摩托罗拉自身价值观
最简单的模式是摩托罗拉针对当地文化，并不作任何特别的调整，只是阐明一个既定的决策，并且实施这个决策而不管它是否与当地价值观或文化标准一致。举个例子来说，摩托罗拉始终坚持正直、高尚的价值观，为此绝不行贿受赂。在芝加哥、莫斯科、汉城、圣保罗的摩托罗拉的宗旨也基本上是一致的。顾客满意卡和管理法规也明确表明，摩托罗拉人绝不允许参与贿赂，甚至有这种迹象也不可以。在一些情况下 , 摩托罗拉文化与东道国文化差异较大，公司也别无选择，只得遵守自身的准则，同时也尽量保持在东道国的可实行性。
（二）按当地标准阐明价值观
在跨文化管理的第二种模式中，摩托罗拉保持了它的核心价值观，同时也站在东道国价值观的角度上阐明了他们的准则。这些调整也许是象征性的，也许还与有限的资金和金钱观有关。一个贴切的例子是日本摩托罗拉有限公司（NML）。自从很久以前现代工业在日本出现以来，礼尚往来就已渗透于日本文化之中。传统上大多数大型日本公司热衷于赠礼给那些他们认为有利可图的公司或个人，像政府官员、公司决策者、购物中心等等。一些礼品是每年都要赠送的，其他一些则作特殊之用，比如贺礼或抚恤金。很明显，NML公司这种传统与摩托罗拉主旨“坚持高尚操守”相悖。然而，NML公司却是针对这种传统认真做了一番调整，并详细作了说明。以下摩托罗拉管理法规中的特别豁免权是NML公司按日本习俗制定的：
（1）两个赠礼时节。在适当的赠礼时节（两个每年主要的礼物馈赠时节），NML公司将代表顾客选取恰当的礼品赠给慈善机构（而不是自己的主顾公司或代理处）。
（2）卖主的馈赠。除非拒收或退回礼品会破坏买卖关系，而且礼品是用于公司而非个人利益，否则公司是不允许接受卖主或商业伙伴的礼品的。原则上，所有礼品应加附一张由收到礼品者签名的信件A（委婉地告诉赠者礼物已被退回）退还给卖主。当然也有例外。如果礼物非收不可，那收到礼物的人也该回敬信件B（委婉地提醒赠者以后不必赠礼）。
（3）最小价值的礼物。作为一项娱乐支出，“馈赠的礼物价值最小” 成为摩托罗拉更可取的一个改进条例。鉴于总经理已事先特许了整个交易，这项条例一般来说还是切实可行的。
（三）大幅调整摩托罗拉价值观
第三种模式更可能照顾到摩托罗拉的当地雇员，而不是当地的非摩托罗拉人。举个例子，摩托罗拉文化中一直保持着一个传统，就是每年颁发奖金给有着杰出业绩的员工个人。这也反映了英美文化对于个人业绩所做的价值上的肯定。然而，马来西亚的一个摩托罗拉机构建议，高绩效的奖金应该奖励整个团队。这反映了重视团队的马来西亚价值观。马来西亚摩托 11 世界企业文化网 http://www.xiexiebang.com 跨文化管理与人力资源管理 劳动人事学院 人力资源管理一班 31321022 赵瑞佳
罗拉机构的经理是当地人，他强烈反对奖励个人的机制，认为马来西亚雇员更注重每年的加薪，至少应跟得上通货膨胀，还注重终身工作的稳定性。在这个案例中，显然摩托罗拉与马来西亚文化有相同的地方，双方都认为有功的员工应受到奖励。不同的是价值分配的标准不一样：（1）英美式的个人主义思想认为，如果奖励整个团体，一些出力不多的成员也会得到很高的奖金，而这是不公平的。（2）马来西亚式的思想认为，如果奖励个人，则会出现差别等级。两种方法都赞同的人认为，如果不因地制宜，那么员工的业绩将会受损。许双方都是对的，每一方都处于一种特定的文化之中，如果在一个美国机构中实行团队奖励法，那么美国摩托罗拉人的业绩也许会下降；同样，在马来西亚机构中实施个人奖励法，马来西亚摩托罗拉人的业绩也许也会受损。然而，这里的关键点也是显而易见的，马来西亚经理建议在马来西亚人中实行团队奖励制，而不是在美国人中。最终公司也是决定在马来西亚机构中实施团队奖励制。做这项决定的过程中，摩托罗拉的管理人员在一定程度上也是出于为公司利益考虑，这个决定只是关系到马来西亚人的薪水问题，而不是全球摩托罗拉人。
这个案例也说明，在摩托罗拉两个基本核心“坚持高尚的操守 , 对人永远的尊重”之间适当做些权衡利益的调整有时是很必要的。在许多英美摩托罗拉人眼中，个人奖励法更能公平地体现摩托罗拉坚持高尚操守的价值观。这种奖励法使个人贡献更能准确衡量出来，更能体现公平。当然有些人会认为这种办法在许多情况下并不可行。对比之下在许多马来西亚摩托罗拉人眼中，团队奖励法则更能体现尊重员工的价值观，马来西亚人更倾向于这种奖励法。马来西亚人会强烈的感受到摩托罗拉对个人或团体真正的“尊重”，即对由于文化不同而造成喜好不同的尊重。
（四）全球一致
第四种模式是最复杂的，因为它对整个全球摩托罗拉文化的道德行为准则会有真正意义上的或潜在的改变。为了说明这个问题，我们深入讨论上面马来西亚的例子。假设马来西亚文化影响的不仅仅是摩托罗拉/马来西亚，并影响了全球摩托罗拉文化。设想如下：
（1）摩托罗拉管理人员着手认真考虑奖励的价值。（2）管理层由来自不同文化背景的摩托罗拉人组成。（3）管理层决定在实行团队奖励制下委派组长计划。
（4）如果在既定机构中的经理和雇员对这项计划表示赞同，管理层应使世界各地被选定的机构知道，这项计划是切实可行的。
（5）几个机构对这项计划表示赞同。
（6）这项计划先试行一段时间，并认真测定它对鼓舞士气和提高产量所起的作用。在这几个假设的案例中，随着时间变化，在特定环境中，摩托罗拉文化很有可能逐步承认团体奖励制。如果这样，在如今摩托罗拉文化所崇尚的个人价值和马来西亚人的团队价值以及其他一些文化之间将达成共识。应当坚信的是，乐于接受当地摩托罗拉经理与员工的建议对于公司未来发展为成功的跨国大企业是一个关键因素。
五 结语
在企业管理制度日益完善与趋同化的今天，企业文化在企业的竞争起着越来越重要的作用。IBM咨询公司对世界500强企业的调查研究表明，这些企业出类拔萃的关键是有优秀的企业文化，而他们的技术创新、体制创新和管理创新则根植于其优秀而独特的企业文化。12一种良好的企业文化能够使企业在竞争中达到“以软制硬、以柔克刚”的效果。具体到企业管理过程中的人力资源管理来说，企业文化同样发挥着不容忽视的影响。良好的企业文化对人力资源开发与管理有着极大的促进作用。文化管理与人力资源管理相互依赖，相互作用，12段淳林 刘江《企业文化与企业核心竞争力的提升》
山西师大学报（社会科学版）2004年1月第31卷第1期
跨文化管理与人力资源管理 劳动人事学院 人力资源管理一班 31321022 赵瑞佳
最终共同影响着企业的健康运营和销售情况，成为企业最最重要的生命线。
劳动人事学院 人力资源管理一班
赵瑞佳 31321022
参考文献：
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跨文化管理与人力资源管理 8
第二篇：跨文化管理与人力资源管理（本站推荐）
论跨文化人力资源管理
摘要：跨文化人力资源管理的主要内容除了包含一般企业人力资源管理的所有功能，即人力资源的获取、培训、绩效评估、薪酬激励、劳动关系等功能外，还包括跨文化培训与开发管理、跨文化冲突与沟通管理等。最重要的是跨文化人力资源管理者必须扮演好跨文化沟通者这一战略角色，具备更加广阔的视野，理解并适应各种文化类型间的差异、并在此基础上进行整合超越，以形成一种新的“文化模式组合”，通过对跨文化的理解和参与，针对企业或组织中的现实问题进行实践，从而掌握跨文化人力资源管理的规律。尽可能地发挥企业各类人力资源的作用。
关键词：跨文化 人力资源管理文化差异
一．跨文化及跨文化人力资源管理概念
由于不同文化问的差异是客观存在的，当一种文化跨越了之不同的另外一种文化时，我们就称之为跨文化或交叉文化。关于跨文化，从狭义上来讲是指跨越不同国家文化、不同宗教文化。从广义上来讲，跨文化还包括同一国家跨越地区文化、跨民族文化、跨行业文化、跨企业文化、跨职能群体文化、跨年龄文化等。本文对中石油兰州销售分公司的跨文化人力资源管理研究也正是基于广义的跨文化概念范围，也即对跨民族、跨地域、跨年龄等形成的文化差异和冲突的研究。所谓跨文化管理又称为交叉文化管理，是对涉及不同文化背景的人、物、事的管理。跨文化管理是针对单一文化管理提出的，它研究的是如何在跨文化语境(所谓语境是指两个人在进行有效沟通之前所需要了解和共享的背景知识，所需要具备的共同点)中充分发挥跨文化的优势，克服异质文化的冲突，从而进行卓有成效的管理。其任务是通过内部的合作、交流与学习，将知识结构、价值观念和经历转换到多元文化领域。其目标是在不同形态的文化形态与体系中，设计出适合本企业的切实可行的组织结构和运行机制，最合理地配置包括物质资源、人力资源在内的企业各种资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业的潜力和价值，从而实现企业效益最大化。
从总体上看，跨文化人力资源管理的主要内容除了包含一般企业人力资源管理的所有功能，即人力资源的获取、培训、绩效评估、薪酬激励、劳动关系等功能外，还包括跨文化培训与开发管理、跨文化冲突与沟通管理等。最重要的是跨文化人力资源管理者必须扮演好跨文化沟通者这一战略角色，具备更加广阔的视野，理解并适应各种文化类型间的差异、并在此基础上进行整合超越，以形成一种新的“文化模式组合”，通过对跨文化的理解和参与，针对企业或组织中的现实问题进行实践，从而掌握跨文化人力资源管理的规律。尽可能地发挥企业各类人力资源的作用。
二．跨文化人力资源管理的必要性
1．文化差异的存在随着科学技术的突飞猛进、网络革命的继续深化，世界经济朝着一体化、全球化方向发展，国家之间、民族之间、组织之间乃至个人之间的相互依存性和共生性日益突出和加强；与此同时，人类的个体在生活方式、工作方式和思维个性越来越突出，文化差异的问题也日益显著。文化差异对于人力资源管理的影响日益显著，其影响力小至企业人力资源管理方式方法的细枝末节，大至对整个国际
化企业的文化产生深远影响从而左右企业规划、经营运作、决策管理的有效性。跨文化和多元文化所引起的冲突，是企业经营运行过程中必然面临的客观情况，也是企业人力资源管理的难点热点问题，所以文化差异的存在是实施跨文化人力资源管理的一个主要原因。
2.企业人力资源管理国际化
越来越多的由来自不同文化背景的存在跨文化差异的员工所组成的跨文化企业将目光投向了跨文化管理领域，在产业化、信息化日益蓬勃发展的今天，20世纪用来衡量企业竞争力的诸多标志，如企业产品规模、人员数量、资源供给总量、信息化水平的高低等，渐次退出了历史舞台。人类社会进入2l世纪，社会经济发展将主要依靠知识资源，人力资源作为知识的创造者和载体将取代企业其他物质资源成为最重要的战略性资源和储备资源。人才资源成为国际化企业保持竞争优势的核心因素。为了更好地凝聚人才，提升不同文化在企业发展中的优势作用，跨文化人力资源管理在企业中的重要作用日益显现。
二．跨文化人力资源管理的成功实践案例
2004年12月8日，联想集团收购了IBM个人电脑事业部，成为年收入超过百亿美元的世界第三大Pc厂商。联想与IBM的PC资源虽然合二为一，但不等于人才的融合。由于两家公司在地理上位于东西两半球．其企业文化、人才理念和管理风格等诸多方面都存在着巨大差异。人才的文化背景和价值取向的不同，是联想未来人才管理面临的巨大挑战，也是决定联想国际化业务拓展成败的关键所在和让人质疑的地方。
在面临巨大的文化差异面前，联想主要采取了一下几个做法。首先，企业根据自己的发展战略，明确需要怎样的全球化经理。然后根据企业的内在管理机制，挑选具有相应素质的员工进行培养。并提供经历去补足他们目前缺乏的才能。企业要应针对个体的特点和经历，设计相对应的“文化体验”，培养全球化经理入适应文化的能力。联想个人电脑事业部在多个方面加强对全球化经理人进行培养，即开放的心态和思维的灵活性；对文化本身的兴趣和敏感；能够处理复杂事物；充满活力、乐观向上、不屈不挠；诚实正直；稳定的个人生活；有价值的技术和经商技能。从企业的角度讲。选拔合适的人员，提供合适的经历，是培养全球化经理人的有效途径。
联想集团在其国际化进程的人力资源管理方面取得了重大突破，这不能不归功于其独特的国际人力资源管理手段。而这又为我国的企业走出去提供了深刻的借鉴意义。
四．完善跨文化人力资源管理的方法
1.允许多元文化并存
企业内有不同的文化，必然存在不可协调的矛盾。在全球化经营背景下，文化多元化、空间扩大化大大提高了跨文化人力资源管理的复杂性、风险性和不确定性。企业要生存，唯有对本地法律法规、文化习俗有一个深刻的认识，因地制宜，调整管理思想和方法，提供多元化的人力资源管理服务。在企业发展的不同阶段，企业人力资源管理呈现出不同的特点：初创期，企业急需用人，招聘、培训、评估与薪酬在标准上可以放低一些；成熟期，人力资源管理可以相对严格，以通过它的有效性来降低产品成本，提高员工的生产效率。通常。跨国企业在处理文化多元化的战略分为两类：一是全球化策略。在招聘、选拔、评估和薪酬方面运用相同的标准和程序，全球范围内招聘员工，忽略文化差异的影响，各子公司纳企业总部的文化体系。二是多元中心策略。总公司放权，分公司在不违背总
公司的特殊条款下，各自根据本身需求进行人力资源管理活动。
2.加大本土化建设
人力资源的本土化，原是当地政府要求跨国企业雇用一定比率的本地人进入公司工作，但后来一些精明的跨国企业发现，人才本地化有利于企业运作效率的提高，有利于企业文化水平的提升。于是，跨国企业渐渐采用了人才本地化，用以推动企业全球化战略。加大人力资源的本地化有两种策略：一是员工本地化。本地员工生于斯长于斯，熟悉当地的社会文化、生活习俗、法律法规。企业任用他们等于培养了自己的市场快速反应部队，他们能够根据不同地区的市场变化，做出敏捷反应，维护和提高公司效益。同样，通过他们的管理活动，公司的先进技术和成功经验得以快速本地化，提升企业的当地影响力。二是本地员工培训。开始时，由于工作习惯、企业体制、管理方法的差异。本地员工可能不能完全适应公司的要求，此时，对他们进行相关的培训是非常必要的，因为人力资源具有很强的可塑性，通过有针对性的训练，他们的工作能力和适应能力往往能够得到较大的提高。
3.解决好文化冲突
跨文化管理最令人头痛的是文化冲突。不同形态的文化相互碰撞、相互排斥的过程即为文化冲突。从表面上看，跨国企业是不同国家的技术、资本、管理的结合，但从内涵而言，则是不同文化的碰撞与融合。那么对于跨文化管理，只有找到不同文化的结合点，实施平衡的管理模式，文化冲突才能迎刃而解为此，企业应该寻找并建立共同的观念作为企业的核心价值观，这种价值观具有开放性、兼容性、持久性的特点，可以约束员工的语言和行为。同时还要进行跨文化培训。跨文化培训是防治和解决文化冲突的最有效途径。它包括双方文化的了解，双方语言的沟通，双方管理方式的融合，跨文化的沟通技巧和跨文化冲突的解决办法等。通过诸如此类人力资源管理活动，能大大促进双方的沟通和理解，改善员工关系，提高团队合作精神，推动企业的持续发展。
五．跨文化人力资源管理的意义
全球化进展给与了对人力资源进行跨文化管理的时代背景(这包括开明的国家政治体制的建立，开放的经济贸易制度的建立，以及近年来因特网的迅速发展和普及化等等)。另一方面，企业与组织要面临已有的人力资源管理模式，结合自身的发展历史、现有状况和未来目标积极加强人力资源跨文化管理的改革与创新，针对自身的应有变量，在全球经济一体化的发展潮流中建造具有特色和个性的组织实体，建造具有真正竞争优势的组织实体。
在全球化背景下，企业要进行跨国界经营与管理，在多元文化共存的背著下，解决文化差异及其引起的文化冲突对跨国界经营企业人力资源管理的影响，人力资源的跨文化管理已成为一种不可遏止的时代潮流。
第三篇：心理学与人力资源管理案例分析
心理学与人力资源管理案例分析
1、为什么黄工程师会离开？
黄工程师离开主要有两个原因，一是由于他虽然得到黄厂长的赏识和夸奖，但申报工程师名额、提高工资、分房等这一系列他原本应该享有的待遇却一次次于他擦肩而过。就马斯洛需求理论而言，黄工程师在最低级的生理需求上一直没有得到满足。
马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。人的需要是由低级向高级不断发展的，这一趋势基本上符合需要发展规律的。一般来说，只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励因素。人都潜藏着这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。人的需要是从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化。黄工程师目前迫切需要达到的是最低层次的生理需求，由于最基本的需求难以实现，导致了黄工程师渐渐失去了为公司继续工作的动力。
二是由于黄工程师在感觉到不公平。申报工程师的名额让一个没有文凭、工作平平的老同志得到；厂里新建好一批职工宿舍也没有分配给他。
人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。
黄工程师的积极性取决于他所感受的分配上的公正程度（即公平感），而公平感取决于一种社会比较或历史比较。所谓社会比较，是指对他所获得的报酬（包括物质上的金钱、福利和精神上的受重视程度、表彰奖励等）与自己工作的投入（包括自己受教育的程度、经验、用于工作的时间、精力和其他消耗等）的比值与他人的报酬和投入的比值进行比较。所谓历史比较是指对他所获得的报酬与自己工作的投入的比值同自己在历史上某一时期内的这个比值进行比较。
每个人都会自觉或不自觉地进行这种社会比较，同时也要自觉或不自觉地进行历史比较。当对自己的报酬作社会比较或历史比较的结果表明收支比率相等时，便会感到受到了公平待遇，因而心理平衡，心情舒畅，工作努力。如果认为收支比率不相等时，便会感到自己受到了不公平的待遇，产生怨恨情绪，影响工作积极性。当认为自己的收支比率过低时，会产生报酬不足的不公平感，比率差距越大，这种感觉越强烈。这时容易产生挫折感、义愤感、仇恨心理，甚至产生破坏心理。正是这种不公平感迫使黄工程师离开。
2、黄厂长的做法中有哪些可取之处，有哪些弊端？
黄厂长对待人才有很高度的重视，十分爱惜人才、尊重人才，并且愿意大胆启用年轻的员工，在知识型员工的管理策略上有可取之处。坚持以人为本，尊重“人性”；充分授权，委以重任，人尽其长，提高知识型员工的参与感；不拘一格，招贤纳士，用人不拘一格。但是，另外，在对待黄工程师这样的年轻员工时，黄厂长忽略了他主要的需求，即薪酬激励。近年来，很多发展迅速的企业均致力于设立更具激励效果的薪酬体系。让员工切实感自己是企业实实在的“主人”而非“过客”甚至让员工持有股份，从本质上承认劳动力、智力将成为资本存在于企业之中。借此实现共同远景、共同参与、共同发展、共同分享的 “企业利益共同体”.知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而成为知识型人才价值实现的一种形式。企业制定合理的薪酬制度，不仅是吸引和留住一流知识型人才的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。另外，黄厂长并没有遵循公平原则，对待年轻员工和资历较深的老员工在福利待遇方面差别过大，容易引起年轻员工的抵触心理。
3、如果你是黄厂长，你会怎样做？
一、管理者要引导职工形成正确的公平感。
职工的社会比较成或历史比较客观存在，并且这种比较往往是凭个人的主观感觉，因此，管理者要多作正确的引导，使职工形成正确的公平感。在人们的心理活动中，往往会产生过高估计自己的贡献和作用，压低他人的绩效和付出，总认为自己报酬偏低，从而产生不公平心理的现象。随着信息技术的发展，人们的社会交往越来越广，比较范围越来越大，以及收入差距增大的社会现实，都增加了职工产生不公平感的可能性。组织管理者要引导职工正确进行比较，多看到他人的长处，认识自己的短处，客观公正地选择比较基准，多在自己所在的地区、行业内比较，尽可能看到自己报酬的发展和提高，避免盲目攀比而造成不公平感。
二、职工的公平感将影响整个组织的积极性。
事实表明，职工的公平感不仅对职工个体行为有直接影响，而且还将通过个体行为影响整个组织的积极性。在组织管理中，管理者要着力营造一种公平的氛围，如正确引导职工言论，减少因不正常的舆论传播而产生的消极情绪；经常深入群众中，了解职工工作、生活中的实际困难，及时帮助解决；关心照顾弱势群体，必要时可根据实际情况，秘密地单独发奖或给予补助等。
三、领导者的管理行为必须遵循公正原则。
领导行为是否公正将直接影响职工对比较对象的正确选择，如领导处事不公，职工必将选择受领导“照顾者”作比较基准，以致增大比较结果的反差而产生不公平心理。因此，组织管理者要平等地对待每一位职工，公正地处理每一件事情，依法行政，避免因情感因素导致管理行为不公正。同时，也应注意，公平是相对的，是相对于比较对象的一种平衡，而不是平均。在分配问题上，必须坚持“效率优先，兼顾公平”的原则，允许一部分人通过诚实劳动和合法经营先富起来，带动后富者不断改变现状，逐步实现共同富裕，否则就会产生“大锅饭”现象，使组织运行机制失去活力。
四、报酬的分配要有利于建立科学的激励机制。
对职工报酬的分配要体现“多劳多得，质优多得，责重多得”的原则，坚持精神激励与物质激励相结合的办法。在物质报酬的分配上，应正确运用竞争机制的激励作用，通过合理拉开分配差距体现公平，在精神上，要采用关心、鼓励、表扬等方式，使职工体会自己受到了重视，品尝到成功的欣慰与自我实现的快乐，自觉地将个人目标与组织目标整合一致，形成无私奉献的职业责任感。
五、对待不同个性气质的员工要用不同的沟通方式。
与多血质：a.对他们的观点和看法，甚至梦想表示支持
b.容忍他们离经叛道。新奇特别的行为 c.细节琐事不让他们过多参与
与胆汁质：a.承认他们是天生领导者，对他们的医院和目标表支持 b.开门见山，直切主题，方案分析简洁明确，便于选择 c．重结果，不要拘泥于过程与形式 与粘液者：a.不要越轨，要遵循规章制度 b.细致精确，提出有条不紊的方法 与抑郁质：a.放慢节奏，注意理解，做一个号的聆听者
b.帮助他们订立目标，并促使他们做出决定
六、对待知识型员工的激励 1.成就激励
随着社会的发展，人们生活水平的提高，越来越多的人在选择工作时已经不仅仅是为了生存。特别是对知识型员工而言，工作更多的是为了获得一种成就感。成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。根据作用不同，我们可以把成就激励分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。
(1)组织激励:在单位的组织制度上为员工参与管理提供方便，这样更容易激励员工提高工作的主动性。管理者首先要为每个岗位制定详细的岗位职责和权利，让员工参与到制定工作目标的决策中来。在工作中，让员工对自己的工作过程享有较大的决策权。这些都可以达到激励的目的。
(2)榜样激励:群体中的每位成员都有学习性。单位可以将优秀的员工树立成榜样，让其他员工向他们学习。虽然这个办法有些陈旧，但实用性很强。就像一个坏员工可以让大家学坏一样，一位优秀的榜样也可以改善员工的工作风气。
(3)荣誉激励:为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，代表着单位对这些员工工作的认可。让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。
(4)绩效激励:在绩效考评工作结束后，让员工知道自己的绩效考评结果，有利于员工清醒地认识自己。如果员工清楚管理者对他工作的评价，就会对他产生激励作用。
(5)目标激励:为那些工作能力较强的员工设定一个较高的目标，并向他们提出工作挑战。这种做法可以激发员工的斗志，激励他们更出色地完成工作。这种工作目标挑战如果能结合一些物质激励，效果会更好。
(6)理想激励:每位员工都有自己的理想，如果他发现自己的工作是在为自己的理想而奋斗，就会焕发出无限的热情。管理者应该了解员工的理想，并努力将单位的目标与员工的理想结合起来，实现单位和员工的共同发展。2.能力激励
为了让自己将来工作得更好，每个人都有发展自己能力的需求。我们可以通过培训激励和工作内容激励满足员工这方面的需求。
(1)培训激励:培训激励对青年人尤为有效。通过培训，可以提高员工实现目标的能力，为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。在许多著名的公司里，培训已经成为一种正式的奖励。
(2)工作内容激励:用工作本身来激励员工是最有意思的一种激励方式。如果我们能让员工干其最喜欢的工作，就会产生这种激励。管理者应该了解员工的兴趣所在，发挥各自的特长，从而提高效率。另外，管理者还可以让员工自主选择自己的工作。通过这种方式安排的工作，工作效率也会大大的提高。
3．环境激励
(1)政策环境激励:单位良好的制度、规章等都可以对员工产生激励。这些政策可以保证员工的公平性，而公平是员工的一种重要需要。如果员工认为他在平等、公平的单位中工作，就会减少由于不公而产生的怨气，从而提高工作的效率。
(2)客观环境激励:单位的客观环境，如办公环境、办公设备、环境卫生等都可以影响员工的工作情绪。在高档次的环境里工作，员工的工作行为和工作态度都会向“高档次”发展。
4．物质激励
物质激励的内容包括工资奖金和各种公共福利。它是一种最基本的激励手段，因为获得更多的物质利益是普通员工的共同愿望，它决定着员工基本需要的满足情况。同时，员工收入及居住条件的改善，也影响着其社会地位、社会交往，甚至学习、文化娱乐等精神需要的满足情况。
彭 君 2011.3
第四篇：绩效考核与人力资源管理[推荐]
绩效考核与人力资源管理
内容提要：通过对早期、当前企业人力资源管理状况的了解以及传统人事管理与现代人力资源管理的比较，明确绩效考核与人力资源管理之间具有密不可分的关系。在此基础上阐明（1）对绩效考核的正确认识（不同于传统意义上的绩效考核，可理解为绩效管理），（2）人力资源管理的五大环节（3）绩效考核在这一系列环节中的具体运用情况。随后分析研究企业在绩效考核运用过程中理论与实践的差距，以案例形式说明。提出现实中实施绩效管理容易出现的八大问题，并针对其提出相应的正确观点和意见。最后，提出我的核心观点：如何正确的实施绩效考核，充分发挥人力资源管理的功能。这一工作主要从横向纵向两个方面论述，纵向上分析绩效考核的过程性；横向上分析绩效考核时所依据的考核因素。论文结束时列明文章的参考书目。
一、当前人力资源管理在企事业单位中的应用环境
随着科技时代的到来，人的因素越来越成为企事业单位实现自己战略目标的决定性因素。不论是企业、事业单位、政府组织还是社会团体，其基本构成——人，都将决定着他们的兴衰成败。在激烈的市场竞争中，各种组织所面临的环境正迅速发生着变化，他们所从事的不再仅仅是生产、品质管理，还要搞好研发、销售、成本控制、运营管理、财务监管等各个方面的工作。为了实现组织一系列的预期目标，如何激发组织各个层次的管理人员和所有员工的积极性和创造性便成为当前组织的重要工作。于是便形成了人力资源管理产生的必要性。
为了更好的发挥，发掘组织中人的作用，便形成了全新意义的人力资源管理。随着时代的发展，人们对人力资源管理的认识也日益全面、深化。在过去一个较长的时期中，人们对人力资源管理显得比较陌生，耳濡目染的是盛行的人事管理。这种认识与传统的计划经济管理体制有着密切联系，经济大环境往往制约着人们的管理思维和认识。随着改革开放的深化和市场经济的发展，市场竞争成为企业生活的重要议题。在各种资源，信息获取方式日趋对等的情况下，企事业的成功与员工队伍之间的关系就逐渐得到人们的关注。人力资源管理问题便显得日益重要了。
现代的人力资源管理是从传统的从事管理演变和发展起来的。与人事管理相比，人力资源管理更强调将员工作为一种具有潜能的资源，强调对组织员工的激励和发展。同时人力资源管理并非将对人员的管理作为企业管理中的一个单
一、孤立的职能，而是重视有效的人力资源管理对整个组织运营活动的支持和配合作用。另外我们还应认识到，人力资源管理也非对人事管理的全面否定，它还具备着人事管理中的人事关系、劳资以及档案管理职能，这些职能中被融入了新的血液。人力资源管理集中到一点，就是如何为组织选拔、造就高素质人才，并运用好这些人才。
为组织选拔造就高素质人才，运用好人才，是人力资源管理的核心目的，在实践与理论的不断丰富过程中，人力资源管理也具备了完善而系统的功能，诸如，人员招聘，人员选拔，员工培训，绩效考核，薪酬管理，员工职业生涯规划等。绩效考核在这一体系中有着举足轻重的作用，考核过程和结果既可以达到激历员工，促进其发展，为人员招聘、人员选拔、员工培训、薪酬管理提供依据的目的，更可以发现员工、团体、组织在工作、运营、管理中的问题，并提出改革方案，改进工作。为决策层制定战略目标提供依据，从而促进整个组织协调、有序的发展。因此，有必要对绩效考核进行全面、深入的研究。
二、绩效管理在人力资源管理中的的运用
我们首先要对绩效考核有全面、准确的认识。以往所说的绩效考核，是传统意义上的一种表述，是一个工作环节。随着认识的深入，它逐渐被理解为一个过程——绩效管理。绩效管理中包含着全新意义的绩效考核。
绩效管理是对员工、团体在一个既定时期内对组织的贡献作出评价，并促进其改进业绩的过程。传统的绩效考核与绩效管理的不同主要体现在以下两个方面：
1、绩效考核是绩效管理的一个阶段，一个重要组成部分。而绩效管理则以过程的形式体现，包括前期准备，认同管理，绩效考核，人员培训以及强化措施等阶段。在整个过程中还包括不间断的沟通工作。这些说明绩效管理有很强的过程性。
2、传统意义上的绩效考核被理解为一种检查工作的手段，并体现为薪资的奖罚，给员工、团队带来的是无形的压力。绩效管理的作用则包括前面所述的两个方面：
通过与考核结果相联系的激励机制，激发员工的积极性，提高员工、团队的积极性； 通过实施绩效管理发现工作中存在的问题并提出解决方案。同被考核人一起，改进工作。给员工带来的是无限动力。
绩效管理的作用从纵向上说体现于人力资源流程的各个方面。概括说来，人力资源管理包括选人，用人，育人，留人和退人五个环节。传统观点重视前四个环节的研究与实务，对人员的退出缺乏关注。搞好这一环节对提高企业人力资源的质量同样具有重要作用。
选人是人力资源管理的首要环节，具体通过人力资源规划，招聘及选拔来实现其功能；用人涉及企业企业能否达到人尽其才，才尽其用，真正发掘人才潜能的目的，是人力资源管理的重要环节。主要通过绩效评估，人员晋升和调配等措施来实现；随着知识经济的到来，企业能否掌握先进技术，生产出顾客满意的产品，成为企业在竞争中成败的关键因素。现实对员工知识技能的更新随之提出了更高的要求。育人便富有重要意义。育人主要通过员工的培训和发展来实现；企业要选拔，造就高素质人才，同样也要留住这些人才。这是企业发展壮大，决胜市场竞争的宝贵财富。留人主要通过培训待遇，报酬管理。人员激励，安全和保健，员工关系等方式来实现。人员的过度积聚会降低企业的活力和创造性。因此企业应该建立完善的退人机制，通过合理分析调查，留住精华，转移不适应发展的人员。
选人，用人，育人，留人，退人是一个系统协调的过程，要使其合理有效，真正实现人力资源管理的功能，各个环节的工作便需要有所依据。依据便来自于以工作分析为基础的绩效管理中的绩效考核。绩效考核是绩效管理的核心，同样也是人力资源管理的重要组成部分。人力资源规划、人员的招聘、选拔、晋升、调配、培训、再培训、薪酬管理、人员激励等，都需要根据绩效考核的结果来分析员工素质状况以及工作中存在的问题进而通过绩效管理的过程控制来有针对性的改进各项工作，提高工作效率。
三、理论与现实中的差距
企业认识到绩效考核在人力资源管理中的重要作用，并积极将绩效考核应用于现实人力资源管理中，力求达到完美效果。但事与愿违，操作效果很难达到预期目标，甚至受到抵触，影响到公司的正常运行。以下便是某一企业在实施过程中的困境，从中我们可以找出问题的部分答案：
韩国某企业集团是世界上著名的跨国公司，在世界66个国家拥有233000名员工和340多个办事机构。其业务范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学等领域。该公司在中国大陆投资兴建了几十家分公司，由于各公司运营时间不长，因此内部管理制度还不完善，在绩效考核中采用和实施相对比较简单的强制分布评价方法对员工进行绩效考核。各分公司员工每月进行一次考核，考核结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。具体方法是在绩效考核中将员工划分为A、B、C、D、E五个等级，A其中代表最高水平，E代表最低水平。按公司方面规定，每次考核中要保证员工总体的4%—5%得到A等评价，20%的员工得到B等评价，4%—5%的员工得到D或E的评价，余下的大多数员工得到C等评
价。员工业绩考核的依据是工作态度占30%，业绩占40%—50%，其他方面占20%—30%。但是，员工们认为绩效考核中存在轮流坐庄的现象，并受员工与负责评价的主管人员的人际关系的影响，结果是评价结果与员工工作业绩之间的联系不够紧密。同时，员工认为绩效考核的标准不太明确。因此对他们来说，业绩考核虽然具有一定的激励作用，但是不太强烈，部分员工还产生了抵触情绪。
可以看出，这家公司在绩效考核的许多环节都存在着问题，这些问题在中国诸多企业的绩效考核过程中都有所表现，很难达到激励员工，发现问题，改进工作的目的。发现问题才能有针对性的解决问题。概括说来当前企业绩效考核中主要存在以下问题：
1、战略目标未被分解到员工个人，员工行为与企业战略目标相脱节，甚至相悖。战略目标是绩效考核的重要依据，它与员工行为脱节便难以使员工富有责任感，无法有效牵引员工行为。
2、绩效管理与人力资源管理中的其他业务版块没有实现联动。绩效管理与员工招聘、选拔、培训、薪酬管理等各项工作相互借重，他们在一定程度上体现为一种动态过程性，绩效管理脱离这一过程来实施便失去了存在的意义，最终难以达到预期效果。
3、绩效管理的核心目标不明确。绩效管理应该以激励员工，提升员工和组织的业绩为目标，而非单纯的检查监督。
4、绩效管理仅被认为是人力资源部的工作。绩效考核涉及前期准备，实施，反馈，改进等事物，需要做好信息搜集整理，沟通，互动等大量工作，人力资源部门单独从事这些工作很难达到工作的完美；同时各个部门作为考核对象，缺乏他们的参与绩效考核将会脱离其最终目标。
5、无法实现组织绩效、团队绩效、员工个人绩效的联动。组织绩效、团队绩效、员工个人绩效之间是整体与局部，层层细化的关系，将员工绩效与组织、团队绩效挂钩，兼顾三者的绩效考核体系才会更有激励性和吸引力。
6、绩效考核无重点，体现不出对关键业绩的关注和员工行为的引导。考核所依据的关键业绩不要过分细化，否则会受考核部门管理成本的制约，也会使被考核人感到处处受制，无法正常开展工作。
7、不能协调长期绩效与短期绩效之间的关系，只注重公司短期利益，从而影响到公司的整体安全。完善的绩效考核体系应兼顾长短期利益。
8、一套指标无法体现出对所有员工的牵引。绩效管理中应该了解员工的不足，并针对其提出更完善的考核办法。员工在不同的成长阶段所表现出的特点也会不同，这也应该是考核的一个重要角度。因此在考核中我们既要重视对人与人之间的比较也不能忽视员工各个发展阶段工作绩效及其素质方面的比较。
以上八点是现代绩效管理中存在的主要问题，我们应该认识到这些问题，并在工作中避免这些问题，形成完善、科学、合理的绩效考核体系。
四、如何正确实施绩效管理，充分发挥人力资源功能
我们已经认识了绩效考核与人力资源管理的关系，能否合理实施绩效考核关系到人力资源管理的功能能否充分发挥。因此我们要建立公正、合理、科学的绩效管理体系。建立这一体系主要可以从横向、纵向两个方面来研究。
从纵向上说，我们首先要认识到绩效管理是一个动态过程。
1、做好前期准备工作。
（1）进行岗位分析和工作评价（2）提炼关键业务指标，作为考核依据（3）基于关键业务指标，制定相应的考核办法（4）对考核办法进行分析评价，分析其现实可行性和有效性。
2、认同管理。考核办法的制定必须做好沟通工作，考核标准要得到被考核人的认同，因此要与相关各方以平等身份充分协商达成一致后方可实施。
3、绩效考核。也是考核办法的实施阶段，是一个过程。在此过程中仍需做好沟通工作。
（1）沟通考核中发现的问题；（2）对存在的问题进行原因分析；（3）针对问题制定解决对策；（4）将对策应用于实践，进一步改进工作。
4、人员培训。在考核中会发现诸多问题是由于员工暂时无法胜任工作所致，因此需要对员工进行有针对性的培训教育，提高其能力，使其胜任工作。这也是绩效管理的重要功能。
5、强化控制。在绩效管理实施过程中要做控制工作，强化控制。
在这一过程中要注意以下问题：（1）做好沟通工作，坚持双方协商的原则。（2）在考核中应坚持公正、公平、客观、准确、全面的原则。（3）监督检查应该以改进业务为主要目的。
（4）绩效考核的结果应该应用到激励体系中去，通过加薪、晋升、调岗，授予股权等方式加以落实。（5）被考核人实行自主管理，考核部门主要是辅助其改进工作的角色，双方地位平等。（6）员工应了解考核，应让其参与绩效管理。从而体现出过程的公平性，即透明、公开。这种公平性往往比结果的公平更容易得到员工认可。
从横向上说，重点是合理确定考核所依据的要素。设计有效的绩效管理模式。
设计和选择绩效管理模式的关键涉及两个要素：业务和管理。
业务的分布由离散到聚焦;管理的分布由规范到随意.在管理规范,业务聚焦的情况下，考核目标明确，易根据业务和管理制定详尽明确的的考核体系。主要是基于战略的关键业务指标进行考核；在管理规范业务离散的情况下，业务的执行状况可以在规范管理下得到控制，主要是基于计划进行考核；在管理随意业务离散的情况下，关键业务指标、计划都对工作难以预见和控制，但我们可以将考核集中于具体的工作任务，衡量完成某项工作任务的行动措施，结果呈现，完成状况，完成日期，落后原因以及解决措施；在业务聚焦管理随意的情况下，工作任务明确，可以基于目标进行考核。
在横向分析时也应充分考虑一些问题：
1业务的离散程度主要表现为静态业务，中间业务和动态业务。静态业务主要针对生产性人员和辅助性人员而言。对生产性人员考核时要基于其规程和效能，对辅助性人员考核时应基于其工作的质量和时效；中间业务主要针对管理人员而言。对管理人员进行考核主要是基于其工作的准确性和对其他工作的支持度；动态业务主要针对以营销人员为代表的人员而言。对营销人员进行考核主要是基于其工作的速度和竞争度。
五、总结
通过上述分析，我们可以明确，绩效考核是绩效管理的核心，绩效管理是人力资源管理的核心，人力资源管理又是管理工作的核心。或者说组织中的所有经理人员的工作都涉及到绩效考核的部分。因此在工作中我们应该正确认识各方面的关系，充分发挥人力资源管理的作用。
第五篇：浅谈企业文化与人力资源管理
浅谈企业文化与人力资源管理
王自力（宁波百诺肯轴承有限公司 浙江宁波
315327）
【摘要】：通过分析企业文化与人力资源管理之间的内在联系，提出建立优秀的 企业文化对企业管理的积极促进作用，从而使企业文化更好地服务企业发展，不断建立和完善科学的人力资源管理体系，以增强企业的凝聚力和竞争力。【关键词】：企业文化 人力资源 企业管理
企业文化是指企业内长期形成的共同理想、基本价值观、工作态度、生活习惯和行为规范的总称，是企业在经营管理过程中创造的具有企业特色的精神财富的总和，对企业员工有感召力和凝聚力，能把员工的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。企业文化包含价值观、行为准则、管理制度、道德风尚等内容。因此，很多企业都把建设特色文化作为管理创新的一项重要内容。人力资源管理更成为企业兴旺发达，保持持久竞争力的关键。在企业生产管理过程中，“以人为本”的管理模式已成为人力资源的基本原则，同样，是企业文化建设的创新和深化，是打造企业文化管理品牌的有效措施。如何认识、处理两者的关系，才能更好地发挥它们彼此的作用，对建设和谐、更具有竞争力的企业具有非常重要的现实意义。
一、人力资源是企业管理中的核心内容，是企业财富创造的首要资源。
随着经济全球化和信息化时代的到来，企业的外部环境正发生着激烈的变化，越来越多的企业注意到：真正的核心竞争力来自于企业人力资源的比较优势。美国经济学家舍尔茨曾经估算：物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍；而人力资源增加3.5倍，利润将增加17.5倍。由此可以看出，好的人力资源管理是企业的头等财富。在当今时代，只有把人力资源提升为人才资源，才能形成有利于促进人才成长、有利于促进人才创新、有利于促进人才与企业共同和谐发展的新型企业。因此，建立一套科学的人力资源管理，激发员工的积极性和创造性，才能为企业创造更多的财富。
二、企业文化的形成是企业人力资源管理的关键内容，对企业管理起着积极的促进作用。
优秀的企业文化有利于形成良好的企业氛围，提高员工满意度、忠诚度，能充分发挥员工的积极性和各方面的潜能，激励和留住员工。如果一个企业没有形成良好的企业文化氛围，企业就没有持久的生命与活力。具有积极先进理念的企业文化，也必然具备了“以人为本”的人力资源管理理念。将“以人为本”的管理理念渗透到员工的思想和行动中，让员工自觉地规范自身行为，自觉地与企业同呼吸、共命运，从而使企业获得一种源源不断的生命力，提高企业凝聚力和竞争力，从而为企业创造更加和谐、融洽、积极的企业氛围和良好的人际关系，使员工自觉遵守企业制度，有利于发挥其主人翁责任感，从而更好地为企业的发展作出积极贡献。
三、建设优秀的企业文化，必须不断建立和完善科学的人力资源管理体系。人力资源管理是企业文化的载体，是企业文化建设和执行的可靠保障。任何形式的企业文化都离不开制度的承载和支撑，如果没有制度的支撑，企业再怎样先进的理念也不过是一句空话。即使文化上倡导“以人为本”，鼓励员工积极奉献，如果没有制度来保障，势必破坏员工的工作积极性。因此，我们就应该与企业生产管理建设一样，加强人力资源管理建设，为企业文化的执行提供载体和可靠保障。在新型时代，企业必须用全新的视野来改善和提高人力资源管理水平。随着技术水平的不断提高，员工在企业中的地位越来越重要，要充分激发他们的工作积极性，不仅保障其公平合理的报酬，还要保障其自我发展的机会、空间及职业安全等。
四、如何建设优秀的企业文化，必须从以下几点来着手：
1、着力改进对员工的招聘和考核方式。
企业在招聘员工时，不仅要考虑其工作背景和经验，也要注重其潜在的素质修养和行为道德规范等因素，否则就会降低其工作责任性与稳定性。这就要全面把握企业的人力资源管理状况，明确企业经营目标、生产状况，根据实际需要，确保在适当的时候，为适当的岗位配备适当数量和类型的工作人员；形成一套规范有效的人力资源管理制度；制订切实可行的企业内部职务晋升制度；建立合理、积极的业绩考核制度。人力资源管理制度包括新员工进厂、离厂制度；薪资、奖惩制度；员工福利、保险制度；劳动合同签订制度、员工培训与发展制度；考勤及日常行为规范等。内部晋升制度根据员工工作业绩及工作态度在一定时间内给予提升空间，以鼓励员工积极向上，为组织多做贡献，并使员工达到人尽其才、各尽其能的作用，从而提升组织经营绩效。业绩考核要注重鼓励员工的创新与奉献精神，激发员工的内在潜力引入对员工性格、职业兴趣、工作态度的测评。以上制度不仅有利于员工的个人成长与发展，也有利于企业整体绩效的提高，员工就能自觉遵守企业文化，促使员工的行为与企业的文化导向保持一致。
2、加强员工教育培训，努力形成学习型企业。
加强员工的素质教育，既要提高文化素质，又要提高思想素质，尤其要加强政治思想教育和职业道德及提高业务管理水平教育。实现企业人力资源的不断增值，构建系统循环的学习型企业，广泛开展员工职业道德和提高业务水平管理教育培训，规范员工行为，是企业文化建设的一项重要工作。例如开早会、外部与内部相结合的培训、填写培训心得与培训后测试、开展读书日、外出旅游、参观学习、内部各项技能比赛、开展批评与自我批评等，努力使员工培训工作、企业文化更加生动活泼、丰富多彩、扎实有效。通过培训与各类活动，为员工提供交流沟通，提高自身素质的平台，让员工了解企业文化的精髓，培养员工该做什么、不该做什么的工作与生活习惯，增加员工对企业文化的认同感和组织归属感及忠诚感，使员工将个人的前途与企业的发展联系在一起，使员工的个人价值得到充分的体现，通过学习，员工将不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养开阔的思考方式，从而激发员工的工作热情和积极性。
3、丰富员工业余生活，增强企业活力。
在加强员工教育培训的同时，必须丰富员工业余生活，以增强企业活力，从而提高员工工作积极性。因为新一代成长的员工思想开放、头脑灵活、自信自强、流动性高，要想吸引这些员工，必须为员工创造丰富的业余活动，比如为员工创造提供体育设施：篮球场、乒乓球台、羽毛球、柔力球、跳棋、跳绳、橡棋、围棋等；开设健身场所、健身器材；购置卡拉OK设施；设立阅览室；举办卡拉OK比赛、节日联欢晚会、年夜聚餐联欢、抽奖活动、文体比赛、征文有奖活动、员工创造发明奖励、合理化建议、星级员工评比等等。通过这些业余活动，从而激发员工活力与潜在才能，增加员工工作积极性和创新精神，实现员工的全面发展，从而增强企业活力，使企业的发展和员工的自我发展目标达到一致。
4、管理要加强自身修养，提高领导魅力。
管理者是人力资源的一个重要组成部分，在企业文化建设中担当着培育者、倡导者、组织者和示范者的角色。各级管理者在倡导和推行新的观念、制度及企业文化时，不能单凭自己作为领导者所拥有的权力，主要地靠自身的影响力，靠自己所具有的政治思想、人格魅力、自身修养、业务知识、经营能力、优良作风和领导艺术以及对新的企业文化的身体力行，要时时关心下属，关心员工，让员工在企业发展中看到领导者所带来的领头模范作用，给员工树榜样、树信心。因此，各级管理者的素质、工作风格等均给企业文化建设产生重大影响。
总之，随着企业各项管理制度的建立与完善，必须把人力资源管理与企业文化建设有机地相结合，才能增加组织的凝聚力与竞争力，保持组织可持续、稳定、健康、良好发展，从而为企业、社会创造更多财富。
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