第一篇：跨文化案例分析
1.飞利浦照明公司某区人力资源副总裁（美国人）与一位被认为具有发展潜力的中国员工交谈。想听听这位员工对自己今后五年的职业发展规划以及期望达到的位置。中国员工并没有正面回答问题，而是开始谈论起公司未来的发展方向、公司的晋升体系，以及目前他本人在组织中的位置等等。将了半天也没有正面回答副总裁的问题。副总有些大惑不解，没等他说完已经有写不耐烦了，因为同样的事情之前已经发生了好几次。“我不过是想知道这位员工对于自己未来五年发展的打算，想要在飞利浦做到什么样的职位罢了，可为何就不能得到明确的回答呢？”谈话结束后，副总忍不住想人力资源总监甲抱怨道。“这位老外总裁怎么这样咄咄逼人？”谈话中受到压力的员工也想甲谈苦。作为人力资源总监，甲明白双方之间不同的沟通方式引起了隔阂，虽然他极力想双方解释，但要完全消除已经产生的问题并不容易。
2.在东京的一家公司里，有一位员工没有能够赶在最后期限之前把把报告交给他的老板。具体情况是这样的：由于和妻子不和，晚上下班后，他就和公司同事一起喝酒，很晚才回家。他喝得头昏脑胀，所以无法用心写报告。他把这一切都向老板做了解释。在日本，员工酗酒和家庭矛盾都不是令人羞愧的事，所以他的上司完全接受了他的解释，并对他的困境表示出慈父般的关怀。在接下来的几周，这位老板很可能会极力相劝，热心询问他的家庭情况。
然而，在美国工作的员工却说，如果一个雇员解释说他是因为喝了太多的酒（不管是不是借酒浇愁来逃避家庭问题）而没有完成报告，那么他很可能会受到上司的双重责备——其一，酗酒；其二，没有按时完成报告。
一般来说，在美国，上司会告诫这样的雇员要学会自控，或者寻求帮助，否则就会以雇员失误而导致令人不快的后果为借口把他解雇。所以，在美国，如果雇员遇到这种情况，他们往往会找其他的托词来解释自己为什么没有如期写完报告。他们可能会对老板说，自己病了，在家休养。
3.巴西一家公司到美国去采购成套设备。巴西谈判小组成员因为上街购物耽误了时间。当他们到达谈判地点时，比预定时间晚了45分钟。美方代表对此极为不满，花了很长时间来指责巴西代表不遵守时间，没有信用，如果老这样下去的话，以后很多工作很难合作，浪费时间就是浪费资源、浪费金钱。对此巴西代表感到理亏，只好不停地向美方代表道歉。谈判开始以后似乎还对巴西代表来迟一事耿耿于怀，一时间弄得巴西代表手足无措，说话处处被动。无心与美方代表讨价还价，对美方提出的许多要求也没有静下心来认真考虑，匆匆忙忙就签订了合同。等到合同签订以后，巴西代表平静下来，头脑不再发热时才发现自己吃了大亏，上了美方的当，但已经晚了。
4.日本一家着名汽车公司刚刚在美国“登陆”，急需找一个美国代理商来为其推销产品，以弥补他们不了解美国市场的缺陷。当日本公司准备同一家美国公司谈判时，谈判代表因为堵车迟到了，美国谈判代表抓住这件事紧紧不放，想以此为手段获取更多的优惠条件，日本代表发现无路可煺，于是站起来说：“我们十分抱歉耽误了您的时间，但是这绝非我们的本意，我们对美国的交通状况了解不足，导致了这个不愉快的结果，我希望我们不要再因为这个无所谓的问题耽误宝贵的时间了，如果因为这件事怀疑我们合作的诚意，那么我们只好结束这次谈判，我认为，我们所提出的优惠条件是不会在美国找不到合作伙伴的。”日本代表一席话让美国代表哑口无言，美国人也不想失去一次赚钱的机会，于是谈判顺利进行下去了。
5.请病假
史女士（美籍经理）：林小姐，请坐。我注意到上个月你请了好几次病假，我对你身体有点担心。
林小姐（新加坡籍员工）：对不起，史女士。
史经理：自从我把你提升到办公室以后你就这样了，是不是这个职位对你的担子太重了？
林员工：可能是。
史经理：我也不知道该怎么办。我也想过让沈先生或刘女士来当主任，但他们都不如你做事有效率，尤其是上几星期。
林员工：哦，不是这样。他们都很不错，而且在公司工作的时间都比我要长的多。
6.写报告
经理(美籍)：你需要多长时间写这个报告？
员工（希腊籍）：我不知道。应该要多长时间？
经理：你应该最有能力判断需要多长时间。
员工：10天吧。
经理：给你15天时间。你同意了？ 15天之后：
经理：报告呢？
员工：明天就应该行了。
经理：什么？我们不是说好15天完成的吗？
第二篇：跨文化沟通案例分析
秘书跨文化商务沟通例题分析
一、如何进行有效跨文化商务沟通
二、如何克服文化障碍
参考答案
一、（一）学会尊重彼此间的文化
１、每一个民族有自己的文化。我们不难发现：世界各民族的人不管到哪里，他们都带去了各自的文化，并且按其文化行事。
２、我们应该明白一点，即：我们应始终做到有文化意识；任何对于某种文化的忽略和无知，都可能会给我们的业务带来麻烦或是损失。
（二）在跨文化商务沟通中，没有谁愿意有任何的误解，我们应注意以下几个方面：
１、客观看待文化差异：
1)尊重各自的社会价值观；
2)对角色和地位的态度区别看待；考试
3)尊重彼此的决策的方式；
4）了解各自的文化背景；
5）尊重社会习俗
２、注意语言障碍（pay attention to the language barriers）
语言是信息的载体；然而，在跨文化的商务沟通中，语言障碍引起了许多问题。克服语言障碍有以下几种做法：
1）聘请顾问(employing a consultant)；
2）聘请翻译（using an interpreter）
3）学习目标语言(learning the targeted language)
３、跨文化沟通时注意运用技巧
1）共性和差异；
２）文化的敏感性；
３）文化偏见；
４）灵活性与耐心
二、防止产生跨文化交流误会的重要的第一步，就是了解自己的文化并知道它与其他文化的不同点。在培养对不同文化的宽容心的同时，要避免种族中心主义和照搬本土文化的做法，这有助于商务沟通者们进一步克服文化的障碍。
１、避免种族中心主义
种族中心主义相信自己种族优越高贵，这在各种文化中都是一种自然继承下来的观念。种族中心主义导致我们以自己的价值标准来对别人做出判定。
２、培养宽容心
与不同文化背景的人工作时，要具有相应的宽容心胸和接收不同事物的能力。思想闭塞僵化的人是无法克服狭隘的种族中心主义的。为了增强你的宽容心，应该尝试站在别人的立场来考虑问题。这意味着以别人的视角来看这个世界；意味着不抱偏见的认识事物的真实面；意味着以适当的方式接收不同文化背景的人所提出的建议、认可他们所作的贡献。
３、避免模式化
我们对其他文化所形成的观念有时候会导致我们以一种模式化的呆板方式来认识生活在其中的人们。当你与不同文化的人交往与合作的时候，请记住他们也不愿意自己被划分到某一类型之中，被你模式化。你要能透过模式化的表面，去发现对方独特的个性特征。
第三篇：跨文化交际案例分析
跨文化交际案例分析
案例背景：
在泰国，和泰国朋友在网上聊天时，他们有时候会发来“555”，本来是说到开心的时候，为什么要用这几个数字呢？在中国聊天时555表示哭的声音。原来5的泰语发音是“哈hà”，“555”在泰国原来是表示笑声。“6”这个数字，在汉语中表示“顺利、吉利”的意思，汉语中有“六六大顺”，而6的发音在泰语里有“跌倒”的意思。同时，中国人用手势表示“6”的时候，大多是将拇指和小指竖起，将食指、中指、无名指弯曲来表示“6”，而这一手势在泰语文化中表示“牛”，而“牛”在泰语文化中表示“笨”的意思，是一个贬义词。
案例分析：
这个案例反映了不同的文化造成相同意象上的不同认知。由于数字的不同发音，表示不同的含义。同时，“牛”汉语指的是“勤奋”的象征，股票价格持续上升被称为“牛市”，因为牛象征生产与增值，同时，“牛”，已经被引申为一个形容词，意思为“厉害、有本事”，例如“你太牛了！”（标准：你太厉害了！）。这个词通常为褒义词，通常用于赞扬、形容某人很厉害，很有本事，很有胆量。也通常用于口语中的调侃。而泰语中“牛”这一意象，特别是“水牛”(ควาย)则是极尽羞辱的骂人的话。“水牛”是指“人很笨，不开窍，愚蠢至极”。解决办法：
理解数字在泰语文化里的含义，不要引起不必要的误会，同时，在泰国，夸奖别人时，不要用“牛”这个词。同时，向泰国朋友解释中泰文化的异同，表示并无恶意。
案例启示：
我们从事对外汉语教学的人，一定要有跨文化交际的意识。了解与这些知识相对应的泰语语用知识和泰文化知识及它们之间的差异和可能产生的冲突。
第四篇：跨文化交际案例分析
跨文化交际案例分析
跨文化交际问题描述：
本人于2012年夏赴泰国普吉岛担任汉语教师，为期三个月。期间发生了这样一件事情。由于我们所住的宾馆离学校有点远，所以泰方政府派了一辆专车每天接送我们上课，并负责假日活动的接送。但是这位专车司机经常不守时，为我们造成了很多困扰。先生刚刚到泰国的第一个白天，我们要去市政厅彩排开幕式，说好八点出发，结果九点半司机才来。在开幕式当天，我们定好七点准时出发，结果司机八点才过来，还是在我们不断给各方人员打电话催促下过来，这也使得我们的开幕式准备时间变得十分紧张。之后，便是每天的上课，司机每隔一两天都会迟到一次，使得每次上课都不能按时完成，出现学生等老师的情况。为此，我们很严肃的和司机说过准时的重要性，也和各方领导反映了这一问题。可是，司机的不守时还是时有发生。好在，期间没有耽误什么重要的活动。跨文化交际问题解决：
这一跨文化问题是典型的观念文化不同造成的。中国人的时间观念不同于泰国人，中国不仅强调守时，还经常要求在约定时间内提前到。而泰国则不同，时间观念不强，迟到的问题是很多人可以理解接受的。
面对这个问题，我们当时不明所以，只是一味的向上级抱怨问题，对司机提出责备，却并没有意识到跨文化间的不同时间观念的存在。后来，大家才意识到这种不同时间观念的存在，也对这一问题有了新的思考，使得问题得以很好的解决。首先，我们改变了以往每次司机一迟到我们就抱怨责备的态度，而是首先询问原因。之后，我们才知道司机原来身兼多职，负责接送多人，而不是我们的“私人司机”。每次迟到，都是因为之前去接送了别人后再赶过来的。了解到了这一原因我们采取了新的措施。由原来向上级频频反映问题，到向上级提出解决办法。就是请上级为司机少安排些活动，把一些和我们时间相近的活动安排给别的司机。这样一来，我们发现司机虽然偶尔还是迟到，但是没有原来那样迟到一两个小时的情况了。其次，我们改变了和司机定时间的办法。原来总是精打细算到每分钟，司机必须在规定时间内到达，不然我们就可能会迟到。现在我们会把时间 再往前提一些，如八点上课，我们告诉司机六点五十来接我们，而不是原来的七点二十。这样做后，我们就很少迟到了。但是也有一个不好的方面，就是司机突然有一天准时来了！我们就提前了一个多小时到了学校，反而不知道做什么了。最后，在重要活动开始前，我们都会提前好几天跟司机确认活动当天他是否有别的工作，确保重要活动时司机可以准时接送我们。所以，最后的闭幕式和去机场赶飞机回国，都没有再发生迟到的问题。
总结一下，经过我们对司机交际策略的改变和对泰国时间观念的理解，我们成功解决了这一跨文化的交际问题。司机没有再出现严重迟到的现象，我们也不再司机一迟到就责备抱怨。最后，我们和司机建立了良好的友谊，在假期里，司机还经常自己主动提出带我们去周边游玩，最令我们感动的是，在我们离开泰国那一天司机不仅没有迟到，还提前过来帮我们收拾行李。
第五篇：案例分析：跨文化管理与人力资源管理
劳动人事学院 人力资源管理一班 31321022 赵瑞佳
跨文化管理与人力资源管理
——从摩托罗拉文化看跨文化管理
内容摘要：
企业的管理方式与企业的效益甚至是整个市场的活力都息息相关。经过了以人治为特点的经验管理和以法治为特点的科学管理模式之后，在新世纪，越来越多的企业开始走上以文治为特点的文化管理之路，也就是通过企业文化来治理企业，企业文化建设愈发重要。建设以人为本的企业文化，才能有效提高企业的核心竞争力。中国加入WTO以后，随着外资企业更大规模的进入以及本土企业更容易的走出国门，跨文化管理成为企业界面临的重大课题，而其中的人力资源管理，也有着举足轻重的地位和作用。在本文中，我们谨以摩托罗拉公司为例进行浅述。
关键词：企业文化 文化管理 人力资源管理 跨文化管理
Abstract: The style of management of the corporate is highly related to its benefits and even to the vitality of the whole market.After the management of experimentalism and scientific, more and more corporates have come to the way of cultural management since the new century.The contribution of corporate culture has been increasingly important.To build a people-oriented culture can efficiently increase the core competence of the company.As China’s entering WTO, the culture-across management starts to be the significant topic, with the in-coming and out-going of companies becoming more easy.The human resource management also plays an important role.一 什么是企业文化
随着国际市场经济竞争及管理理论的不断深化和拓展，到上世纪80年代，企业文化理论兴起了。最早提出企业文化理论的是《美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书。这本书中写到，“一个公司的文化由其传统和风气所构成。此外，文化还包含一个公司的价值观，如进取性、守势、灵活性——即确定活动、意见和行动模式的价值观。”这里所讲的公司文化也就是企业文化。紧接不久，另外三本书的出版——《企业文化——现代企业的精神支柱》、《寻求优势——美国最成功公司经验》、《日本的管理艺术》，为企业文化理论的诞生和推进企业文化的建设奠定了基础。①
学界对企业文化的界定向来是众说纷纭。其中比较经典是一种说法是西方学者希恩于1984年下的定义：“组织文化是特定组织在适当处理外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时，所发明、发现或发展起来的基本假说的规范。这些规范运行良好，相当有效，因此被用作教导新成员观察、思考和感受有关问题的正确方式。”②
企业文化强调以人为本，在尊重人的价值的过程中，同时实现人的价值和企业的价值。它一方面包含企业的价值观、经营理念、经营哲学及共同愿景、共同誓言、历史、经历等企业自身文化的积淀，另一方面还包括员工的文化素质。企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，如此才能将抽象的企业文化的核心内容---价值观通过与具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成企业内外部获得 ①②杨传林 姜学民《论企业文化对人力资源开发与管理的作用》
商场现代化 2006年5月（下旬刊）陈雅亭 《对企业文化研究若干观点的述评》
巢湖学院学报 2004年第6卷 第1期 跨文化管理与人力资源管理 劳动人事学院 人力资源管理一班 31321022 赵瑞佳
广泛认同的企业文化，真实树立企业外部形象，由此起到现代营销中所称的推销文化的效果。③
二 企业文化对人力资源管理的作用
企业将一定数量的劳动者聚集在一定的工作场所中，为企业的经营和发展的目标而工作，企业经营和发展的目标必须让企业的员工所了解，而企业的员工来自五湖四海，不同的风俗习惯、文化传统、工作态度、行为方式、目的愿望等都会导致员工之间产生磨擦、排斥、对立、冲突乃至对抗，这就不利于企业目标的实现。为了使企业保持正常的工作秩序，企业内部必然会产生一些整合员工行为、观念的规范和半段这些行为和观念的标准，由此在企业内部便会形成由员工共享的、符合企业经营和发展需要的、共同的价值观念和行为准则。所以，企业特有的价值观念和行为准则，一方面是由一些特定的、与企业有关的价值观念和思维方式所构成，另一方面是由社会化过程中的个人带到企业里去的社会文化、价值观念和思维方式所构成。
企业文化的核心是企业价值观，它决定着企业成员的思维方式和行为方式。价值观是一切行为的基础，只有在同一个价值观基础之上，企业的员工才能有很强的团队合作精神。企业文化对于一个企业的成长来说，看起来并不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。纵观世界成功的企业，其长盛不衰的原因大致有三个：即优质的产品、精明的销售和深厚的文化底蕴。而优质的产品、周到的服务往往产生于深厚的文化底蕴。企业文化对人力资源管理的作用，是通过企业文化对员工的价值观、思维方式和行为准则的塑造来实现的。
企业文化吸引人。西安杨森的总裁庄祥兴先生认为：“用优厚的待遇招揽人才是短期行为，而一种渗透人心的企业文化可以将真正优秀的人才吸引过来，这个效应是长期的。”④企业在与外界的交流中，无形中传播了它的文化，良好的企业文化才是吸引人才的最有力的武器。一些优秀的企业文化，使得这些企业成为优秀人才向往的殿堂，因为融入它们的企业文化中，就可以一展鸿图，实现其人生价值。
企业文化凝聚人。企业人力资源开发管理的一个重要方面是怎样提高企业的凝聚力。凝聚力强，才能吸引和留住人才，才有竞争力。企业凝聚力不仅与物质条件有关，更与精神条件、文化条件有关。优秀的企业文化同科学的管理相结合，并被广员工所认同、接受，就会形成企业强大的凝聚力。
企业文化培育人。文化能产生亲和力，其亲和力作用不仅能帮助企业的每个员工在事业的不同领域找到定位和感觉，而且能够帮助大家在金钱利益和竞争压力中保持一种良好的心理状态。文化的亲和力将人力资源开发管理的触角延伸到员工成长完善的各个领域，通过有效的途径提高员工各方面的素质。企业文化尊重员工的个性，把他们内心的追求引发出来，进行正确的引导，培养员工成为人格健康的人。
企业文化激励人。企业文化的运用是人力资源开发管理的极大创新，它通过对员工的尊重，对他们利益(物质和精神)的满足，形成一种精神力量，来鼓舞和激励人们。西方企业界在企业运行中得出的经验是，光靠奖金和物质激励是远远不够的，还要塑造具有号召力、凝聚力的企业文化，以此来激励员工，这才是企业长盛不衰的保障。⑤
企业文化留住人。个人价值的实现与企业发展目标相一致了，员工对企业的忠诚度和归属感自然而然的就会增强，企业留住人才的目标就实现了。
三 人力资源管理对企业文化的依赖
③④史松合《企业文化对人力资源开发的作用》
企业活力
2005年第6期 史松合《企业文化对人力资源开发的作用》
企业活力
2005年第6期 ⑤段淳林 刘江《企业文化与企业核心竞争力的提升》
山西师大学报（社会科学版）2004年1月第31卷第1期
跨文化管理与人力资源管理 劳动人事学院 人力资源管理一班 31321022 赵瑞佳
企业开发人力资源的核心就在于充分调动员工的主观能动性和积极性，发挥他们的聪明才智贡献给企业，使企业取得人力资源的最大价值。人除了物质方面的需求，还有更高层面的精神需求。在许多时候，精神的需求甚至远远超过对物质的需求。正是人的这一特点，决定了人力资源开发管理对企业文化的依赖性。⑥企业文化不仅成为企业人力资源开发管理运作中的精神与行为依据，同时又为企业培育高素质的职工队伍创造了良好的环境和氛围。一定程度上，我们可以说，在现代企业管理中，企业文化构成了企业人力资源开发的基石。
在特定文化熏陶下成长起来的企业，必然在管理中特别是人力资源开发与管理方面重视其传统文化的作用。
首先，是传统管理理念的惯性作用。现代企业文化的根本问题是价值观，价值观的主体是人。企业文化作用的对象也是人。现代企业管理学十分强调人的作用，提出企业管理要以人为中心进行管理。美国管理学家德鲁克认为“人是企业最大的资产”，另一位美国管理学者托马斯`沃森说“一个企业成败的关键在于它能否激励员工的力量和才智”。企业依靠人，而对人的管理依赖于企业文化。⑦
其次，对其他优秀企业文化的竞争性依赖。正是由于外在的其他优秀的企业文化的存在给企业的生存与发展造成的压力，才使得企业的人力资源开发与管理需要不断的发展，以便不断挖掘新人才，引进新的管理方法，提高企业人力资源开发与管理的能力，以免导致人才的流逝，不利于企业的发展。⑧
另外，还有对于外来文化的依赖加强。随着世界经济的全球化和我国改革开放事业的发展，我国企业界双向渗透的趋势日益加强：一方面外国企业，尤其是大型跨国公司，以“三资”和其他形式大量进入我国；另一方面我国企业界也纷纷跨过国界、走向世界。这就使得企业管理变得更加复杂化、多样化。在这种情况下，如果要做好企业人力资源开发与管理的工作，只有靠世界各地优秀文化的补充才能实现。也就是说，只有靠各地文化的强力辅助，才能做好跨地域、跨文化、跨宗教的人力资源开发与管理。这体现出了在当今经济全球化的时代，管理对文化的深深依赖性。
四 跨文化管理中的人力资源管理
具体说来，人力资源的跨文化管理是指以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为目的，对来自不同文化背景下的人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一体化管理的过程。跨文化因素对人力资源的影响是全方位、全系统、全过程的。它包括三个层次：
1、双方母国（或民族）文化背景差异。这是跨文化的宏观层面，由于它的典型性，一般认为，跨文化管理以一国为单位，以合资企业和跨国企业为主要对象。
2、双方母公司自身特有的“公司文化”风格差异。这是跨文化差异的中观层面，此点在通过兼并、收购、重组的企业中特别明显。
3、个体文化差异。这是跨文化差异的微观层面，年长与年轻，男性与女性，上级与下级，不同部门员工之间等等，任何不同的两者身上都可能存在跨文化差异。
现在，人力资源的多样性和复杂性已成为了组织不可回避的事实，企业人力资源管理、组织的跨文化管理越来越难以步调一致。又由于已走出国门和正准备走出国门的企业急需经验的支持，在这一过程中，已经出现了极度保守、沟通中断、非理性行为等现象，导致了企业交易成本的迅速上升。然而，中国经济的崛起，走向世界的步伐不能停滞，这就要求我们高度重视人力资源的跨文化管理，解决跨文化管理过程中所遇到的难题。
人力资源要跨文化管理，必须做好以下几个方面的工作： ⑥⑦杨蓉《在企业文化范畴内对人力资源管理制度的思考》
中国流通经济 2006年第6期 陈雅亭《对企业文化研究若干观点的述评》
巢湖学院学报 2004年第6卷 第1期 ⑧ Thomas J.Hackett
pg.70 跨文化管理与人力资源管理 劳动人事学院 人力资源管理一班 31321022 赵瑞佳
（一）加大本土化建设
人力资源的本土化，原是当地政府要求跨国企业雇用一定比率的本地人进入公司工作，但后来一些精明的跨国企业发现，人才本地化有利于企业运作效率的提高，有利于企业文化水平的提升。于是，跨国企业渐渐采用了人才本地化，用以推动企业全球化战略。
加大人力资源的本地化有两种策略：一是员工本地化。本地员工生于斯长于斯，熟悉当地的社会文化、生活习俗、法律法规。企业任用他们等于培养了自己的市场快速反应部队，他们能够根据不同地区的市场变化，做出敏捷反应，维护和提高公司效益。同样，通过他们的管理活动，公司的先进技术和成功经验得以快速本地化，提升企业的当地影响力。二是本地员工培训。开始时，由于工作习惯、企业体制、管理方法的差异，本地员工可能不能完全适应公司的要求，此时，对他们进行相关的培训是非常必要的，因为人力资源具有很强的可塑性，通过有针对性的训练，他们的工作能力和适应能力往往能够得到较大的提高。
（二）允许多元文化并存
企业内有不同的文化，必然存在不可协调的矛盾。在全球化经营背景下，文化多元化、空间扩大化大大提高了跨文化人力资源管理的复杂性、风险性和不确定性。企业要生存，唯有对本地法律法规、文化习俗有一个深刻的认识，因地制宜，调整管理思想和方法，提供多元化的人力资源管理服务。在企业发展的不同阶段，企业人力资源管理呈现出不同的特点：初创期，企业急需用人，招聘、培训、评估与薪酬在标准上可以放低一些；成熟期，人力资源管理可以相对严格，以通过它的有效性来降低产品成本，提高员工的生产效率。
通常，跨国企业在处理文化多元化的战略分为两类：一是全球化策略。在招聘、选拔、评估和薪酬方面运用相同的标准和程序，全球范围内招聘员工，忽略文化差异的影响，各子公司纳入企业总部的文化体系。二是多元中心策略。总公司放权，分公司在不违背总公司的特殊条款下，各自根据本身需求进行人力资源管理活动。
（三）解决好文化冲突
跨文化管理最令人头痛的是文化冲突。不同形态的文化相互碰撞、相互排斥的过程即为文化冲突。从表面上看，跨国企业是不同国家的技术、资本、管理的结合，但从内涵而言，则是不同文化的碰撞与融合。那么对于跨文化管理，只有找到不同文化的结合点，实施平衡的管理模式，文化冲突才能迎刃而解。⑨
为此，企业应该寻找并建立共同的观念作为企业的核心价值观，这种价值观具有开放性、兼容性、持久性的特点，可以约束员工的语言和行为。同时还要进行跨文化培训。跨文化培训是防治和解决文化冲突的最有效途径。它包括双方文化的了解，双方语言的沟通，双方管理方式的融合，跨文化的沟通技巧和跨文化冲突的解决办法等等。通过诸如此类人力资源管理活动，能大大促进双方的沟通和理解，改善员工关系，提高团队合作精神，推动企业的持续发展。
（四）东部开放城市的示范作用
我国是世界上许多跨国企业的投资热土，随着WTO承诺的不断兑现，跨国企业还将不断涌入，东部开放城市是他们的前站。作为经济、文化、人才中心的东部城市，如上海、北京、深圳等应率先走出一条有效的企业跨文化人力资源管理之路，这对我国企业的跨国经营
⑩无疑将是一项有益的尝试。我国企业管理还相当落后，必须认真分析在华跨国企业的文化现象，总结吸收他们的成功经验和方法，深入探索我国企业在跨文化背景下人力资源管理的特殊性和领先战略。
因而，东部开放城市要识别文化差异，理清这种差异带来的不同价值观、行为模式和处事风格，进而既摆脱自身文化束缚，又不对他国管理模式单单是“拿来主义”。一切以经 ⑨⑩孙力《营造和谐企业文化 促进人力资源开发》 市场周刊 理论研究 2006年6月号 杨蓉 《在企业文化范畴内对人力资源管理制度的思考》
中国流通经济 2006年第6期 跨文化管理与人力资源管理 劳动人事学院 人力资源管理一班 31321022 赵瑞佳
济建设为中心，服从于企业生产经营的核心战略，当务之急是要重视跨文化培训，造就一大批能适应不同文化环境，能促进不同文化背景的沟通，能胜任跨文化环境工作的管理人员，包括提高外语沟通水平，谙熟不同国家文化，精于现代信息网络技术。
下面我们以摩托罗拉公司为例，来说明大型跨国公司中的跨文化管理以及这种文化管理中的人力资源管理。
在跨文化管理上，全球跨国公司摩托罗拉主要有四种模式： 1 阐明摩托罗拉自身价值观； 2 按当地标准阐明价值观； 3 大幅调整摩托罗拉价值观； 4 全球一致。
这四种模式按复杂程度递增排列，前两种主要适用于东道国没有摩托罗拉人的情况，后两种则反之。11
（一）阐明摩托罗拉自身价值观
最简单的模式是摩托罗拉针对当地文化，并不作任何特别的调整，只是阐明一个既定的决策，并且实施这个决策而不管它是否与当地价值观或文化标准一致。举个例子来说，摩托罗拉始终坚持正直、高尚的价值观，为此绝不行贿受赂。在芝加哥、莫斯科、汉城、圣保罗的摩托罗拉的宗旨也基本上是一致的。顾客满意卡和管理法规也明确表明，摩托罗拉人绝不允许参与贿赂，甚至有这种迹象也不可以。在一些情况下 , 摩托罗拉文化与东道国文化差异较大，公司也别无选择，只得遵守自身的准则，同时也尽量保持在东道国的可实行性。
（二）按当地标准阐明价值观
在跨文化管理的第二种模式中，摩托罗拉保持了它的核心价值观，同时也站在东道国价值观的角度上阐明了他们的准则。这些调整也许是象征性的，也许还与有限的资金和金钱观有关。一个贴切的例子是日本摩托罗拉有限公司（NML）。自从很久以前现代工业在日本出现以来，礼尚往来就已渗透于日本文化之中。传统上大多数大型日本公司热衷于赠礼给那些他们认为有利可图的公司或个人，像政府官员、公司决策者、购物中心等等。一些礼品是每年都要赠送的，其他一些则作特殊之用，比如贺礼或抚恤金。很明显，NML公司这种传统与摩托罗拉主旨“坚持高尚操守”相悖。然而，NML公司却是针对这种传统认真做了一番调整，并详细作了说明。以下摩托罗拉管理法规中的特别豁免权是NML公司按日本习俗制定的：
（1）两个赠礼时节。在适当的赠礼时节（两个每年主要的礼物馈赠时节），NML公司将代表顾客选取恰当的礼品赠给慈善机构（而不是自己的主顾公司或代理处）。
（2）卖主的馈赠。除非拒收或退回礼品会破坏买卖关系，而且礼品是用于公司而非个人利益，否则公司是不允许接受卖主或商业伙伴的礼品的。原则上，所有礼品应加附一张由收到礼品者签名的信件A（委婉地告诉赠者礼物已被退回）退还给卖主。当然也有例外。如果礼物非收不可，那收到礼物的人也该回敬信件B（委婉地提醒赠者以后不必赠礼）。
（3）最小价值的礼物。作为一项娱乐支出，“馈赠的礼物价值最小” 成为摩托罗拉更可取的一个改进条例。鉴于总经理已事先特许了整个交易，这项条例一般来说还是切实可行的。
（三）大幅调整摩托罗拉价值观
第三种模式更可能照顾到摩托罗拉的当地雇员，而不是当地的非摩托罗拉人。举个例子，摩托罗拉文化中一直保持着一个传统，就是每年颁发奖金给有着杰出业绩的员工个人。这也反映了英美文化对于个人业绩所做的价值上的肯定。然而，马来西亚的一个摩托罗拉机构建议，高绩效的奖金应该奖励整个团队。这反映了重视团队的马来西亚价值观。马来西亚摩托 11 世界企业文化网 http://www.xiexiebang.com 跨文化管理与人力资源管理 劳动人事学院 人力资源管理一班 31321022 赵瑞佳
罗拉机构的经理是当地人，他强烈反对奖励个人的机制，认为马来西亚雇员更注重每年的加薪，至少应跟得上通货膨胀，还注重终身工作的稳定性。在这个案例中，显然摩托罗拉与马来西亚文化有相同的地方，双方都认为有功的员工应受到奖励。不同的是价值分配的标准不一样：（1）英美式的个人主义思想认为，如果奖励整个团体，一些出力不多的成员也会得到很高的奖金，而这是不公平的。（2）马来西亚式的思想认为，如果奖励个人，则会出现差别等级。两种方法都赞同的人认为，如果不因地制宜，那么员工的业绩将会受损。许双方都是对的，每一方都处于一种特定的文化之中，如果在一个美国机构中实行团队奖励法，那么美国摩托罗拉人的业绩也许会下降；同样，在马来西亚机构中实施个人奖励法，马来西亚摩托罗拉人的业绩也许也会受损。然而，这里的关键点也是显而易见的，马来西亚经理建议在马来西亚人中实行团队奖励制，而不是在美国人中。最终公司也是决定在马来西亚机构中实施团队奖励制。做这项决定的过程中，摩托罗拉的管理人员在一定程度上也是出于为公司利益考虑，这个决定只是关系到马来西亚人的薪水问题，而不是全球摩托罗拉人。
这个案例也说明，在摩托罗拉两个基本核心“坚持高尚的操守 , 对人永远的尊重”之间适当做些权衡利益的调整有时是很必要的。在许多英美摩托罗拉人眼中，个人奖励法更能公平地体现摩托罗拉坚持高尚操守的价值观。这种奖励法使个人贡献更能准确衡量出来，更能体现公平。当然有些人会认为这种办法在许多情况下并不可行。对比之下在许多马来西亚摩托罗拉人眼中，团队奖励法则更能体现尊重员工的价值观，马来西亚人更倾向于这种奖励法。马来西亚人会强烈的感受到摩托罗拉对个人或团体真正的“尊重”，即对由于文化不同而造成喜好不同的尊重。
（四）全球一致
第四种模式是最复杂的，因为它对整个全球摩托罗拉文化的道德行为准则会有真正意义上的或潜在的改变。为了说明这个问题，我们深入讨论上面马来西亚的例子。假设马来西亚文化影响的不仅仅是摩托罗拉/马来西亚，并影响了全球摩托罗拉文化。设想如下：
（1）摩托罗拉管理人员着手认真考虑奖励的价值。（2）管理层由来自不同文化背景的摩托罗拉人组成。（3）管理层决定在实行团队奖励制下委派组长计划。
（4）如果在既定机构中的经理和雇员对这项计划表示赞同，管理层应使世界各地被选定的机构知道，这项计划是切实可行的。
（5）几个机构对这项计划表示赞同。
（6）这项计划先试行一段时间，并认真测定它对鼓舞士气和提高产量所起的作用。在这几个假设的案例中，随着时间变化，在特定环境中，摩托罗拉文化很有可能逐步承认团体奖励制。如果这样，在如今摩托罗拉文化所崇尚的个人价值和马来西亚人的团队价值以及其他一些文化之间将达成共识。应当坚信的是，乐于接受当地摩托罗拉经理与员工的建议对于公司未来发展为成功的跨国大企业是一个关键因素。
五 结语
在企业管理制度日益完善与趋同化的今天，企业文化在企业的竞争起着越来越重要的作用。IBM咨询公司对世界500强企业的调查研究表明，这些企业出类拔萃的关键是有优秀的企业文化，而他们的技术创新、体制创新和管理创新则根植于其优秀而独特的企业文化。12一种良好的企业文化能够使企业在竞争中达到“以软制硬、以柔克刚”的效果。具体到企业管理过程中的人力资源管理来说，企业文化同样发挥着不容忽视的影响。良好的企业文化对人力资源开发与管理有着极大的促进作用。文化管理与人力资源管理相互依赖，相互作用，12段淳林 刘江《企业文化与企业核心竞争力的提升》
山西师大学报（社会科学版）2004年1月第31卷第1期
跨文化管理与人力资源管理 劳动人事学院 人力资源管理一班 31321022 赵瑞佳
最终共同影响着企业的健康运营和销售情况，成为企业最最重要的生命线。
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