第一篇：人力资源管理精选案例集(带分析)
人力资源管理精选案例集
※<案例一>东方卷烟厂的竞争轮岗制[1] [1]本案例对原人名、地名、机构名称等做了掩饰性处理，仅供教学讨论使用，并不暗示某种方案一定成功与否。本案例发表在《人力资源管理与开发高级教程》（陈维政等主编）高等教育出版社2004年，512页。
东方卷烟厂始建于1925年，前身为外国烟草公司在我国设立的卷烟厂。1952年由人民政府接管，改名为东方卷烟厂。
东方卷烟厂目前拥有在册职工2793人，在岗职工2576人。该厂于1994年在国内烟草行业率先通过了ISO-9002质量体系认证，经过“八五”技改，拥有超百万箱卷烟生产能力，设备装备达到90年代国际先进水平，东方卷烟厂主要产品驰名中外。
九十年代末，中国的烟草行业竞争日趋激烈，尽管烟草在中国属政府专卖，但随着国外烟草公司对中国市场的渗透和中国各地方烟草生产厂商的兴起，东方卷烟厂已经感受到了巨大的竞争压力。为了给企业引入竞争机制，增加员工的紧迫感，激发员工的积极性和创造性，东方卷烟厂于2000年对下属卷烟车间和初加工车间的技术工人（占全厂技术工人的40%）试行了竞争轮岗制，且于2001年在所有生产车间的技术工人中全面展开。竞争轮岗制以对生产车间技术工人的《考评办法》为核心，现将《考评办法》介绍如下： 1．考评原则。
（1）利益分配机制与岗位竞争机制相结合。考评结果不仅仅与个人经济利益挂钩而且作为培养、交流、转岗、下岗等岗位竞争的主要依据。
（2）维修、操作技能与服务对象的评价相结合。考评结果要充分体现“敬业、创新、合作”精神，通过考评，提高技术工人队伍的整体素质和水平。2．考评范围。
生产车间（含动力车间）专业、通用技术岗位工人。3．考评方法期限和比例。
每月、季度或半年考评一次，根据技术工人考评期间内的工作业绩、工作技能和工作态度进行综合考评，并按照考评结果划为突出、优秀、较好和一般四个大类，具体考核期限和比例为：A．跟班保全工、维修电工和检验工的考核期间为每月或季度一次，具体比例为突出15%、优秀45%、较好30%、一般10%。B．其他技术工人的考评期限为每季度或半年一次，具体比例与A项相同。
4．配套分配及奖励办法。
（1）薪级工资和月奖的分配。根据各车间的考评结果，对被评为“一般”的技术工人，其个人的薪级工资、奖金系数在下一轮考核期间必须下浮一岗；对被考评为“突出”的技术工人，其个人的薪级工资、奖金系数在下一轮考核期间上浮一岗的同时，由厂部按人均加奖下达到各车间,加奖金额各车间可以在“突出”人员中拉开差距，但必须专款专用。
（2）季度奖和方针目标奖的分配。在季度、半年度和全年的各类奖金分配中，各车间必须对考评“突出”的技术工人和考评“一般”的技术工人进行奖励和扣减，具体比例可参照厂部的分配方案规定的比例，但不得低于这个比例。
（3）每年一次的工人薪级工资晋升对象，原则上必须在“突出”的技术工人中按规定比例产生。
（4）其他各类先进评比、奖励等，在同等条件下，优先考虑“突出”技术工人。5．配套岗位竞争及轮岗办法。经过一个考评期间，被评为“一般”的技术工人（占10%），其岗位安排有以下程序：（1）转岗，即这些技术工人在下一个考评期间转为辅助工岗位，并进行相关技能、质量培训。
（2）转岗后再上岗，即这些技术工人在下一个考评期间末通过对其生产任务、劳动纪律和行为规范的考核符合要求者，可以重新上技术工人岗。
（3）定岗，即这些技术工人在下二至三个考评期间通过对其生产任务、劳动纪律和行为规范的考核不符合要求者，定为辅助工人岗。
（4）下岗，即这些技术工人在转岗或定岗后有严重违纪行为者，将被企业下岗。
通过《考评办法》的实施，东方卷烟厂的技术工人的劳动效率明显提高，在产量、质量上不断上新台阶。工人们的劳动态度和精神风貌也大为改观，以前不论表现好坏，奖金少一分钱工人们都会闹上一阵，现在工人们根本不会为钱的事争吵，因为拿多少钱的标准已经很明确了，他们需要关心的是如何提高自身的劳动技能、如何注重劳动纪律和行为规范。不说别的，被评为“一般”是多么没有面子的事情！受到激励不仅仅是技术工人，那些没有列入考评范围的一般工人甚至管理人员都感受到了竞争的压力，危机意识明显增强，学习之风渐盛，用该厂劳资科长的话说，“不学习就要落后，然而谁都不愿意被人认为是落后”。《考评办法》的实施提高了工人的劳动生产率和整体素质，但东方卷烟厂并没有因此而把大量的富余人员推向社会。到目前为止，该厂的下岗人员仅20人左右，不到职工总数的1%，在岗的职工既有危机感，又有安全感
※<案例一使用说明>《东方卷烟厂的竞争轮岗制》案例使用说明
一、教学目的与用途
本案例主要使用于人力资源管理课程教学。本案例适用于MBA、企业管理类研究生的教学，特别是对国有企业管理人员在企业改革过程中的员工管理这一方面进行了探讨。本案例介绍了东方卷烟厂在改革过程中通过实行竞争轮岗制这一方法和措施，增强了员工的紧迫感，同时也激发了员工的积极性和创造性。通过实例分析，学员可以更加了解国企改革中人员管理的重要性和复杂性，学习和掌握国有企业员工管理方面的政策和解决方法、理解和掌握工作分享的含义及操作方法，同时为我国国有企业管理者在企业改制过程中如何加强对员工的管理来提高企业的竞争力和活力提供借鉴价值。
二、启发思考题
1、分析东方卷烟厂竞争轮岗制的特点、优势和不足。
2、为什么说该厂职工既有危机感，又有安全感？
3、该厂的经验可以运用于其他企业吗？为什么？
三、分析思路
1、首先要求学员理解工作分享的含义、基本类型和竞争轮岗制的含义、操作办法。随着我国市场经济的建立和不断发展完善，市场竞争越来越激烈，国有企业也开始了改革的过程，出现了国有企业职工下岗分流，对职工造成了很大的影响。东方卷烟厂就是在这样的背景下实行竞争轮岗制的，也决定了东方卷烟厂实行竞争轮岗制有着这个时代的特点。东方卷烟厂的竞争轮岗制的对象以生产工人为核心，且首先在一部分员工中进行试点，使员工对竞争轮岗制有了初步的了解，同时在取得效果后然后在所有生产车间的技术工人中全面展开，让大家对竞争轮岗制不会产生强烈的抵触情绪，从而能够接受和配合这一政策。结果，通过实行竞争轮岗制取得了很好的效果，员工的态度和劳动生产效率都有了很大的改变。
2、政府主导的下岗分流、减员增效等方式实际上是打破了国家对于劳动者一开始作的雇佣承诺。东方卷烟厂通过实行竞争轮岗制，打破了传统的终身雇佣的国有企业用人体制，引入了竞争和绩效考核机制，如果考核不合格员工会面临转岗甚至下岗等情况，会促使员工转变工作态度和精神风貌，努力提高劳动技能。同时，因为东方卷烟厂并没有把大量的富余人员推向社会，给员工了一种安全感。
3、该厂在推行竞争轮岗制方面确实有一些经验值得借鉴：
第一，我国由计划经济向市场经济转轨，而且自我国加入WTO 后，劳动力供求关系和劳动市场的完善程度发生了很大的变化。在市场经济条件下，企业应根据市场的变化而变化。第二，在实行新的制度前要做好准备，包括宣传、沟通等，可以试点，尽量减少员工的抵触情绪，使员工能积极参与到企业的改革中来。
第三，通过利用竞争轮岗制等工作分享形式，一方面增强了员工的竞争意识，提高了员工的主动性和积极性，另一方面减缓了就业压力，减少了员工下岗与失业，竞争轮岗制等工作分享形式可以挽救工作岗位，激发员工发展，促进员工工作与生活的平衡等。
第四，应充分发挥人力资源管理在企业中的作用，不断完善绩效管理和薪酬管理，发挥它们对员工的激励作用。
以上思路仅供参考，鼓励学员积极发表意见。※<案例二>飞马信息科技有限公司的辞职**[1] [1]本案例对原人名、地名、机构名称等做了掩饰性处理，仅供教学讨论使用，并不暗示某种方案一定成功与否。本案例发表在《人力资源管理与开发高级教程》（陈维政等主编）高等教育出版社2004年，401页。
飞马信息科技有限公司是一家民营科技企业,该公司的主营业务是医院信息管理系统(Hospital Information System简称HIS)，是国家卫生部评审合格并准予在国内医院推广使用的HIS软件商之一。1995年该公司以西源市人民医院为试验基地，以西源大学信息学院为技术背景，以开发行业用户为市场切入点，几年的时间里，公司从10多个人的小公司，50万元的借款逐步发展为现在7250多万元总资产,170多名员工,年产值过2000万的高新技术企业，产品己销售全国十多个省市，在同类HIS软件中名列第一，而且好评如潮。
但1999年3月初，看着案头市场部李文达经理的辞职报告，飞马公司的总经理张元陷入了深深的不安与困惑。
市场部李经理95年10月加入飞马公司，他为人直率，性格外向，尤其擅长人与人之间的感情联络，这一点对做市场的人员来说是非常重要的。李经理运用他个人的特长，带领市场部的人员雷厉风行，为公司立下了汗马功劳。但是，近一段时间来李经理的情绪很不稳定，有几次向公司提出要辞职，原因是李经理的工资自从他加入公司以来只增加了一次，现为3000元／月，外加0.2％的业务提成,差旅费实报实销。李经理私下认为，他从加入飞马到现在已经5年时间了，薪资只加一次，刚来公司时，公司正在创业时期，我不顾个人的利益得失，总希望先干出成绩来，待到公司壮大以后老板一定不会忘掉他。可是，公司到现在都没有提到加薪的事。3000元对李经理来说有些拮据，每月只能留很少一点钱自己节约着用，大部分寄回给湖南老家的父母和妻子。1999年3月李经理收到一份创新软件有限公司的聘书： 尊敬的李先生：
我公司衷心邀请您能加入创新软件公司，您的起步薪资为5000元加0.35％的业务提成，另给10％的股份，还可解决家属的户口及孩子的入学问题，详情请来面谈。商祺！
创新有限公司董事长梁××
李经理知道该公司也是一家开发医院信息管理系统的同行业竞争对手，该公司在短短的两年时间里，市场份额占了同行业的20％，该公司的不断发展主要依靠了江南大学管理学院和医学院的有力支持，是一家非常有实力的企业。如果李经理改弦易辙的话，意味着飞马公司将失去许多客户。但是创新软件公司给他解决家属问题，这就等于解决他的后顾之忧，李经理的太太和孩子都在湖南山区老家，孩子要到4里以外的地方上学，想到这里，李经理终于呈交了他的辞职报告。
飞马公司的薪资问题由来已久，1999年4月公司员工为了要求几年来的第二次加薪罢工半天。飞马公司的薪资制度的完善已是势在必行。※<案例二使用说明> 《飞马信息科技有限公司的辞职**》案例使用说明
一、教学目的与用途
本案例主要使用于人力资源管理课程。通过对案例的分析，使学生学会如何从问题的表象出发，挖掘出其内在的真正原因，能够运用所学的薪酬设计与管理的知识解决实践中遇到的问题，充分认识薪酬管理的重要性，为其以后实行薪酬制度改革时提供借鉴意义。
二、启发思考题
1、飞马公司现行薪酬制度存在哪些缺陷？为什么？
2、公司是否应该留住李经理？若是，该采取什么措施?
3、公司应如何改进薪酬制度？
三、分析思路
1、（1）飞马公司的薪酬对外没有竞争性；
（2）在工资调整方面不及时，僵化的工资制度使其激励功能大大钝化。
2、李经理地位重要：李经理拥有较多的客户，业务能力也较强，也是公司的元老级人物，一旦离职将会使公司丧失许多客户，并使自己的竞争对手更加强大，同时对公司内的人心稳定，所以应该极力留住李经理。
在措施方面，首先应与李经理面谈，进行交流沟通，了解其需要和需求，找出影响其离职的因素。然后尽力满足其需要。如在薪酬方面，提供高于竞争对手的薪酬福利，在家属问题上尽力为其解决。
3、（1）要考察行业薪酬状况尤其是主要竞争对手的薪酬，（2）完善考评体系，为薪酬管理提供依据
（3）在薪酬制度的改进上，实行激励性薪酬，将绩效与薪酬挂钩；并随着公司的发展、效益的提高等情况适时进行工资调整。
四、理论依据及分析
根据ERG理论，存在需要关系到一个人的存在或生存，包括衣食住及组织为使其得到这些因素而提供的手段，如报酬、福利、安全条件等。存在需要实际上相当于马斯洛需求层次理论中的生理和安全需要。激励对企业的职能包括激励职能、竞争职能等，薪酬是绩效激励的杠杆，薪酬激励作用的发挥，需要企业的薪酬分配具有合理差异性与外部竞争性。薪酬具有保障员工基本生活需要的职能，薪酬的提高，意味着员工的工作绩效得到了公司的认可，从而使员工产生成就感，并激发他们的工作热情。
五、关键要点
在对本案例的分析中，要准确把握建立健全合理的薪酬制度的要求，如公平性、竞争性和激励性等。
※<案例三>发生在康悦医药公司的虚报销售额事件[1] [1]本案例对原人名、地名、机构名称等做了掩饰性处理，仅供教学讨论使用，并不暗示某种方案一定成功与否。本案例发表在《人力资源管理与开发高级教程》（陈维政等主编）高等教育出版社2004年，404页。康悦医药公司创建于1992年，1998年以前主要从事国内外名、新、特、优药品的代理销售，在全国的主要大城市设有办事处，由于公司的代理品种在1998年底以前销路较好，加上公司的对外信誉较好，公司的业务稳步发展。出于发展战略的考虑，公司在1998年中兼并了一个濒临倒闭的制药厂，开始生产自己的第一个产品——止咳冲剂。经过一番努力，到1998年末，新产品终于获卫生部批准上市。
公司现有的销售渠道主要集中在华东、华南、华北、华西地区，其中华东和华南又是公司销售业务的重中之重。
公司对止咳冲剂的销售工作十分重视，专门为该药品制定了销售奖励政策，该奖励力度优于以前公司销售的所有品种，因为这是公司第一个自己生产的药品，于总对华南地区的销售十分重视，亲自到当地进行招聘，有几个业务员还是经于总的朋友介绍，从其他医药公司挖进来的。小马即是其中之—，他原先是一家医药公司的地区销售经理，介绍人给予了他高度的评价，于总经理对他也寄予了厚望。
小马进入公司的头两个月，果然成绩不凡，经过他的关系和努力，公司的止咳冲剂在短短的一个月就进入了某市的几家大医院，令于总大加赞赏，立即将他提升为办事处主管，到了第三个月，他所负责的医院止咳冲剂的销量大幅度增加，甚至是前二个月的3～4倍，大家都夸于总有眼光，于总也非常高兴。
业务员的报酬构成是这样的：除基本工资及一些附加的补助、福利之外，奖金占了较大的比重，并且奖励力度还随销量的增加而增加。但该公司的基本工资同行业中是偏低的。如业务员止咳冲剂的季度任务量(以送进医院的数量为准)为a，实际完成任务量为x,每盒的奖金为b，则
实际完成任务量每盒奖金(元)x<60%a
b/3 60%a≤x<80%a
2b/3 x≥80%a
b 小马的止咳冲剂销售量一直名列全公司业务员之首，直到六月中旬，公司销售部派员到华东区检查工作中才发现，华东区向公司上报的小马的销量中，有三分之二的销量属虚报行为，按照公司的规定，业务员的销量由公司在当地的指定人员进行统计，由于小马所负责的片区离办事处的地点较远，所以该指定人员就请小马代为统计，结果出现了虚报行为(该数量正好使小马能够拿到每盒b元的奖金)。
对于这件事，于总和市场部及人事部的意见出现了很大的分歧，于总认为：小马是个难得的市场营销人才，虚报这件事还需进一步调查(实际市场部已有充分证据证明情况属实)，即使虚报情况属实，公司的指定统计人员也有很大的责任，按照小马的真实业绩，在新员工中业绩也算上等的，如果对他进行处理(通报批评、降级留用)，他肯定会离开公司，于总也不好向他的朋友交待，而且这对公司也是一个损失，鉴于小马比较年轻，犯点儿错误也是难免的，只需私下跟他谈谈，让他以后注意即可。
但市场部及人事部的负责人认为：国有国法，家有家规，如果不对小马进行处理，其他业务员也会效仿小马的做法，今后违规事件会更多，公司的规章制度形同虚设，市场部管理人员的权力被大大削弱。人事部的工作也更加难做，这给公司管理者今后的管理带来许多困难，对公司整体管理的负面影响大于正面影响。
这件事僵持了一段时间之后，由于于总坚持他的意见，不了了之。
到了九月份，小马向公司递上了一份辞职报告，未办移交手续就离开了公司，市场部派员去办理善后事宜，发现小马以公司名义向客户借了一些药品自己出去卖了，货款未交回公司，追款工作正在进行之中。※<案例三使用说明> 《发生在康悦医药公司的虚报销售额事件》案例使用说明
一、教学目的与用途
本案例主要探讨销售人员的薪酬管理及出现的问题，通过本案例的学习，学生可以：
1、加深对销售人员这一特殊员工群体薪酬管理重要性的认识。从某种意义上说，销售人员是客户了解企业的一个重要“窗口”，因此对其的薪酬管理也更加重要。
2、对如何更加有效的对营销人员进行管理和激励有更深的认识。企业能否有效的激励销售竞争中最活跃的分子——销售人员，对于企业的市场竞争成败来说无疑是最为重要的挑战之一。
二、启发思考题
1、你认为销售人员的报酬构成合理吗？
2、造成小马上述行为的原因有哪些？
三、分析思路
1、本案例中，对销售人员采取的是基本薪酬加奖金制，这样的薪酬结构有助于打开市场扩大产品和公司的知名度。基本薪酬，包括基本工资和一些补助、福利，保障了销售人员的基本生活，采取奖金制也更有利于激励员工。止咳冲剂是公司第一个生产的药品，知名度不大，因此销售工作可能要困难一些。本案例中未给出a和x的具体值，如果设置的a过高或者因为新产品推广较难而使实际完成量x偏低的话，将会大大的影响销售人员的奖金收入。加之该公司的基本工资在同行业中偏低，整体薪酬如果低于同行业的话将会影响销售人员的积极性，从而影响报酬结构的合理性。
2、从主观和客观两方面来进行分析。主观方面：小马在价值观和职业道德操守方面有失一名合格的销售人员的标准，对公司忠诚度低。客观方面：
（1）指定的统计人员不负责任：业务员的销量由指定人员进行统计，而指定人员却请小马代为统计，为小马的虚报提供了可乘之机。
（2）对公司惩罚措施的执行力不强，没有起到应有的惩戒作用
（3）公司对销售人员的监督力度不够，以致于对小马以公司名义向客户借药品然后卖出这件事发现不及时，以致于影响严重。（4）公司的对销售人员的薪酬制度对销售人员缺少激励性。如果公司的激励机制是完善的、行之有效的，会具有较强的约束、制衡功能，对销售人员也会产生监督作用。
四、关键要点
1、如何制定营销人员的薪酬方案，以及在制定方案时应注意的方面，在本案例分析中，这是需要强调的关键点。
2、要想解决问题，必须首先要了解营销人员的工作特性，同时，在确定营销人员薪酬时应充分考虑到公司内部和外部因素，从而为能制定出有激励性的薪酬提供前提。※<案例四>珠海嘉誉公司的人事整合[1] [1]本案例对原人名、地名、机构名称等做了掩饰性处理，仅供教学讨论使用，并不暗示某种方案一定成功与否。本案例发表在《人力资源管理与开发高级教程》（陈维政等主编）高等教育出版社2004年，408页。
珠海嘉誉公司是1987年初由珠海美嘉公司与新加坡誉杰公司合资成立的公司，注册资金800万元，其中美嘉公司占49％的股份以现金的形式投入，誉杰公司占51％股份以设备和部分现金投入。嘉誉公司主营生产家用电子产品，产品100％外销。喜结良缘
成立不久，公司发现彩色电视机正开始热销，国内市场货源短缺，供不应求。1988年，嘉誉公司董事会决定将主营业务改为生产彩色电视机，但是美嘉公司与誉杰公司都没有生产彩电的经验，技术力量明显不足，于是董事会决定与内地彩电生产企业搭桥，引进西都市国营六二零厂加盟嘉誉公司，经三方商议，将嘉誉公司股份重组为誉杰公司占51％，美嘉公司占33％，六二零厂占16％。六二零厂向嘉誉公司派出了彩电分厂的张辛厂长与原嘉誉公司的管理人员一同筹建新厂。89年3月，彩电厂筹备完毕，张辛回总厂汇报并挑选人员，他从六二零厂带回了20多名管理、技术人员，其中一部分是他的老部下，他自己则被任命为副总经理。美嘉公司更换了原先派出的副总经理，改派陆兆担任副总经理，并向嘉誉公司增派了3名管理人员。誉杰公司增派陈建到新公司担任总经理。
经过改组，嘉誉公司的老员工们精神振奋，六二零厂的加盟，使原先缺乏的技术人员有了保障，产品切合市场需要，个人发展面临新的机遇，新来的张副总强调老员工是嘉誉公司的元老，是公司的创业者也是公司未来的继承者，西都六二零厂派出的人员按规定实行轮换制，三年一换，由厂里另外派人来，张副总的话让老员工们的心里着实热乎了一阵，他们以极大的热情投入到各自岗位工作中。磕磕绊绊
由于陈总经理主要负责订单来源，元器件采购和公司重大事项决策，他每周或两周来公司巡视一次，公司内也不设陈总办公室，嘉誉公司的管理工作由张副总和陆副总负责，张副总为主要负责人。
欢迎西都员工的晚宴刚刚结束，人事部门便发现西都人的工资证明上的定级普遍比美嘉公司派出人员要高，以往国企工资的调整国家都有文件，但西都来的有些人的工资定级比国内同行企业中每次均享受到提薪的人员的工资还要高出一级，而这些人的档案中也没发现有特殊贡献或特别奖励，双方相同资历、相同职务的人员工资级差有1～2级。张副总给西都来的人员都安上了生产线线长以上的职务，美嘉公司派出的12名管理人员中只有3名担任了部门经理。美嘉公司的派出人员起初不了解西都来人的情况，后来发现有些人在原厂只是工作了2～3年的普通工人，但现在拿的工资比美嘉派出的工作了2年的大学毕业工资还要高。由于派到嘉誉公司的美嘉公司人员的工资是和美嘉公司员工采取相同的定薪办法，嘉誉公司员工向美嘉公司的申诉也得不到帮助。
嘉誉公司的生产计划主要根据誉杰公司的订单来安排。生产初期，由于工人培训、产品定型、设备调试等各方面的因素，生产效率不高，张副总就安排工厂每天晚上加班，后来也基本上一直延续加班的做法。生产计划部、工程部、质检部的人员基本上来自六二零厂，人生地不熟，便也个个热衷于晚上加班，其实有的人只是去“关注”一下生产情况便坐在办公室里无事可做。来自六二零厂的夏蕾负责后勤工作，便每天晚上在食堂指挥安排夜宵，也算每天加班。按规定，加班工资是正常工资的1.5倍，六二零厂的加班费常常拿到月固定工资的一半，而美嘉公司来的人由于不在生产等部门，基本上无班可加，也拿不到加班费。
张副总每每从忙碌的生产线上回来看到经理部、财务部、经营部里有人闲着，就瞪大了他的圆眼睛，大声吆喝着：“你们都去生产线上看看，不要干坐着。”有时正逢出货装柜，他便要求这些人员当搬运工，第一次、两次，大家怯于张副总的威严也去搬货，出得一身臭汗，后来，大家干脆置之不理，都说手头工作还忙着呢?反正我们工作的辛苦你也看不到。其实，财务部、经理部、经营部的工作开展得还挺不错：经理部处理行政、后勤事务，应付各种关系，经营部报关、搞车皮，财务部跑贷款；各有各的重要性。六二零厂人来了以后，他们的工资没长一分钱，活却比以前没少干，公司平时没什么福利，可一些兄弟公司员工的福利收入却有了较大的增长。生产越紧张，活干的越多，可公司的效益却不见增长。珠海是全国改革开放的前沿，早在六二零厂加入嘉誉公司以前，六二零厂已在珠海有好几家合作企业，由于人员轮换、考察访问，六二零厂来往深圳的干部员工络绎不绝。他们和派到嘉誉公司来的干部都是旧相识，张副总便经常设宴接待或相送老同事，有时一周要招待3、4个晚上，六二零厂在嘉誉公司的其它干部也常常一起陪客，中国人历来好客，张副总又好面子，接待规格往往也低不了。陆副总经常听到下属在这方面的意见，特别是财务部门的，但陆副总为人谨慎，他原是国内一家晶体管厂的副厂长，也是刚来珠海找工作的，刚到美嘉公司便被派来嘉誉公司，美嘉公司让他来代表美嘉的利益，陈总经理让他协助张副总工作，由于他不懂彩电的生产，业务上只能听命于张副总的，在其它问题上他也从不与张副总有正面冲突，他曾给张副总提意见，但张副总不接受，陆副总便安慰美嘉来的员工说：“不要管他们了，你们悄悄的去外面吃一顿，拿回公司报销就是了。”
89年底，誉杰公司为了犒劳嘉誉公司员工准备邀请一批公司干部去访问，张副总决定由他自己、陆副总和生产计划部、质检部的经理分批赴新加坡，工程部经理虽是从六二零厂来的，但平常和他关系不密切，便没有安排他同去，美嘉公司派出的其它干部一个也没安排，有的部门经理还根本不知道有这件事。虽然他们走的时间不声张，但事情还是让大家都知道了，一时间公司内议论纷纷。事后张副总解释说：“美嘉公司来的人都是不懂生产的，生产部门是很辛苦的，他们的贡献大，六二零来的人干几年都要回去的，他们去新加坡的机会少，美嘉来的人户口都在沿海，将来有的是机会。” 分崩离析
嘉誉公司自成立以来，公司没有提出长远发展的规划，也没有年度计划，管理制度也少之又少，公司对各部门人员的编制也没有规定，为了应付一些社会关系，经理部、经营部里又安插了一些新人，人手就显得相对充裕。部门规定的工作完成后，上班时间有的就抽烟、聊天、看看报纸或练练书法。嘉誉公司虽然名义上是中外合资公司，但公司要支付誉杰公司购进的原材料的费用，彩电出口后，誉杰公司只按原材料款加上每台加工费(约10美元)支付给嘉誉公司，据业内人士估计，当时一台彩电的利润在市场上约为20—30美元。誉杰公司的付款又经常不及时，而为了垫付原材料款，光是银行贷款的利息就吃掉了公司大部分的收入，美嘉公司投入几百万的钱，嘉誉公司从来没有交过一分利润，89年全年生产正常，但公司利润几乎为零。普通生产线员工的收入每月只有100多元，年终奖金相比去年也没有增加。90年初，美嘉公司派往嘉誉公司的员工纷纷要求回到美嘉公司，有些不给回去的，便跳槽去了其它单位，当时，原美嘉公司派往嘉誉公司的12人中有7人离开了嘉誉公司，与此同时一批生产线骨干也离开了嘉誉公司。※<案例四使用说明> 《珠海嘉誉公司的人事整合》案例使用说明
一、教学目的与用途
本案例适用于对MBA学生、企业管理人员的教学，案例中描述了一家合资企业成立后所遇到的问题，尤其在薪酬管理及其他管理方面，通过对本文的学习、分析和讨论，在成立合资公司时为学员提供借鉴意义，帮助学员对可能出现的类似状况做好思想准备并做出预防和解决方案，这也是本案例学习的意义所在。
二、启发思考题
1、嘉誉公司分崩离析的原因有哪些？
2、你认为合资企业的薪酬应如何整合？
三、分析思路
1、从公司背景来看，嘉誉公司是一家三方合资企业，可以说在成立之初是非常具有优势的。在发展过程中，出现了许多问题，而且得不到解决以至于问题更加严重。
（1）嘉誉公司的分崩离析是有其必然性的。嘉誉公司一直没有自己的公司战略和规划，对公司的定位也不明确，业务仅停留在彩电生产和销售上，没有新技术的研发或者新业务的拓展；
（2）公司管理不科学，管理水平较低，没有建立起企业的现代管理制度 从管理人员进行分析：管理层之间缺乏良好的沟通，某些管理人员的素质能力并不太符合现代企业管理的要求。如张辛副总经理瞎指挥、滥用职权进行宴请接待、根据亲疏关系由其一人决定出国培训名单而非出于公平原则等；陆副总经理业务能力不强，能力低于职位需要，不能发挥其作用；陈总经理的责任更大，因为他没有起到应有的监督、管理和协调的职责。组织效率低下，监督和约束力不够，致使在生产计划部、工程部、质检部等部门的员工存在磨洋工现象，对张副总的约束也不够。
（3）薪酬管理不合理，违背了公平原则，这直接影响到了员工的积极性。
2、对于此问题本着“仁者见仁，智者见智”的的原则，由学员进行讨论，总体上使整合后的薪酬遵守公平性、激励性、经济性等原则。
四、关键要点
建立科学规范的管理制度才是解决问题的根本。要解决问题，必须要明确公司战略和规划，同时规范和完善公司的管理，在薪酬方面加强管理和整合，提高公司的效率。※<案例五>金达无缝钢管有限公司的冗员难题[1] [1]本案例对原人名、地名、机构名称等做了掩饰性处理，仅供教学讨论使用，并不暗示某种方案一定成功与否。本案例发表在《人力资源管理与开发高级教程》（陈维政等主编）高等教育出版社2004年，512页。
金达无缝钢管有限公司（以下简称“金达公司”）于1970年成立，1972年正式投产。该公司原为一家地道的军工企业，80年代初开始转民用。目前拥有正式职工约2300人，临时工800多人。
金达公司80年代曾经是地方财政的顶梁柱，每年上缴的税利占了地方财政收入的一半以上。90年代以后随着天津无缝钢管厂的兴起，抢占的大部分北方市场，加上本公司内部管理的混乱，经济效益下滑，富余人员也开始显现出来。2000年金达公司进行了调整，管理逐渐规范，企业效益开始回升。在解决富余人员方面，公司主要采取了以下方法：
1）内部退养。该公司规定凡55~60岁的男性职工，50~55岁的女性干部职工，45~50岁的一般女职工；或工龄满30年的男性职工，工龄满25年的女性职工，都可内部退养。到目前为止，公司内部退养职工达500多人。
2）下岗。公司1998年和2001年分别搞过两次下岗，1998年有300人左右下岗，2001年有130人左右下岗。由于再上岗、退休以及解除劳动合同等原因，公司目前下岗人数实为160人左右。值得一提的是公司在实行下岗制时把握了几个原则：A.夫妻双方均在公司工作的必须保证一人上岗；B.单身且有子女的职工不下岗；C.军人配偶不下岗；D.特困家庭职工不下岗。3）竞争轮岗制。金达分公司2001年对生产车间工人实行了这种制度，称为“末位淘汰制”。末位淘汰制在生产工人中展开，分工种进行。考核的内容包括工作技能、工作业绩和工作态度三个方面，期末先由工人所在小组对本人进行评议，然后在该工种工人中进行通评，其中约5%掉入“末位”的工人被“淘汰”。不过企业对淘汰下来的工人并不扫地出门，而是让他们接受相关技能和文化教育，到了下一个考评期末，又有处于末位的工人被淘汰，岗位出现空缺，这时前一个考评期间被淘汰下来的工人经培训考试合格后可重新上岗。当惯了“主人翁”的国企工人感受到了很大的压力，工作质量和效率有明显的提高。
尽管金达分公司采取各种措施减掉了1/5的冗员，公司的经营状况也逐年好转，但冗员问题仍然困扰着企业。据保守估计，目前企业的富余人员仍占在岗职工的20%以上。
※<案例五使用说明> 《金达无缝钢管有限公司的冗员难题》案例使用说明
一、教学目的与用途
本案例介绍了金达公司在改革过程中对“富余人员”的安置方法和措施。通过实例分析，学员可以更加了解富余人员安置的重要性和复杂性，学习和掌握国有企业员工管理方面的政策和解决方法、理解和掌握工作分享的含义及操作方法，同时为我国国有企业管理者在企业改制过程中的对员工的管理提供借鉴价值。
二、启发思考题
1、评价公司所采用的解决富余人员的办法
2、对于公司仍然面对的大量富余人员，你有何建议与具体措施？
三、分析思路
1、从公司采取的解决富余人员的办法所产生的结果来看，公司减掉了1/5的冗员，经营状况好转，效益提高，管理规范化。可以说此次改革在解决冗员安置方面做出了积极的探索，是有效的。
在下岗和竞争轮岗制中的原则和方法比较具有人性化，没有采取一刀切的方式将员工直接推向社会。
此次员工调整后，仍存在很多富余人员，说明公司所采用的解决人员的办法可以更加完善，并采取新的措施来解决剩余富余人员。
2、从员工、公司、政府三方面进行思考：
（1）对员工进行宣传教育，表明企业面临的严峻形势及实行人员调整的重要性、必要性，促使员工更快的转变观念，鼓励员工自主就业创业，促使其逐渐适应市场经济环境并树立竞争意识。（2）从公司层面来说首先建立完善的沟通机制，对家庭确实有困难的员工要适当给予照顾，并及时发现改革过程中出现的问题并及时解决，确保企业内部和谐稳定。
公司可以鼓励员工自主就业、创业。对于此类员工，公司视本公司的的能力给于此类员工一些经济上的帮助。
完善工作分享计划。在实行现有末位淘汰制的同时，试点实行强制正态分布竞岗制。比较两者的优劣，然后采用更适合本企业的工作分享方式。并完善相关配套绩效考评体系。
完善培训机制，设立培训室，组织员工在业余时间进行学习专业知识、计算机等知识，提高员工劳动技能。
（3）政府可以给于进行改革过程中进行大量冗员安置工作的国有企业一些政策上的支持 ※<案例六>丽影服装公司的薪资冲突[1] [1]本案例对原人名、地名、机构名称等做了掩饰性处理，仅供教学讨论使用，并不暗示某种方案一定成功与否。本案例发表在《人力资源管理与开发高级教程》（陈维政等主编）高等教育出版社2004年，421页。
丽影有限公司位于成都，成立已经10年。公司董事长潘丽影1985年停薪留职，下海干起了个体户。她先是走南闯北，搞服装贩卖生意。几年的风雨辛苦，渐渐发展起来。10年前她开始涉足服装加工业，成立了一家小型企业。经过几年的经营，企业规模一再扩大，终于发展成为全市较大的服装加工生产厂家。一次公司订单大幅度增加，工厂的生产量远远不能满足需要，董事长特地将张斌由研究室调到生产部，希望借重他的才干，增加公司产量。经过一番调查，张斌发现，公司现有薪资制度采用的主要是计时制，不论员工生产效率如何，一律以工作时间乘小时工资计酬，无法激励工人增加产量。按照现有薪资标准，员工每天工作8小时，每小时工资10元，每日得加工费80元。按现有生产效率，平均每个工人目前每天生产92件服装。这种生产量根本无法如期完成客户的订货。但如果增加工人，又受到加工设备的限制。
想来想去，张斌认为，要提高产量只有采取奖酬制度，鼓励员工充分利用设备增加生产，他决定采用的奖酬制度如下：
1、标准工作时间为8小时，每小时工资为8元；
2、标准产量为每小时10件，每天80件；
3、实际工时=实际产量÷10件/小时
4、奖酬率为100％；
5、计算公式为：标准产量以下者：工资=实际工时×8元；标准产量以上者：工资=(实际工时×8)+[(实际工时-标准工时)×奖酬率×8元]。例如工人甲某天工作8小时，产量为70件，则其工资=8×8=64元；工人乙某天工作8小时，产量为90件，则其实际工时=90÷10=9小时，则其工资=8×8+[(9-8)×100%×8元]=72元。奖酬制度设计出来后，张斌信心十足地向公司员工做了公布。不料，新制度颁布之后，工人听说公司将每小时工资减2元钱，使得每个月的工资少了480元，感到非常不满。有些工人因此怠工，一些员工甚至扬言要辞职。
总经理知道了这件事大为紧张，急忙召来张斌，责备地他擅自修改奖金制度，把事情开得一团糟。
张斌争辩道：“工人以前每人每天平均产出仅有92件，若想保证订货需要，则每天必须至少生产96件。从现有工作情况看，这实际上是很容易办到的。而且我订的奖金率是百分之百，只要他们稍微多做一些努力，保证比以前赚的多，谁知道他们竟然看不到这一点。”他坚持继续推广新制度，而且想辞退那几个领头抗命的工人。总经理听了很不高兴，两人不欢而散。第二天，总经理将这件事向潘丽影报告，并且表示了他对奖金制度的看法。他说：“新制度的缺点不止一个。其一，大部分工人文化程度不高，根本不会用心去计算他自己的工资得失。如果工资忽高忽低，员工们肯定会怀疑是公司在其中做了手脚。其二，工资计算方法改变以后，公司还得多雇佣一位职员来管理工资：在公司资金周转不甚灵活的情况下增加人力成本，实在不明智。其三，目前的订单增加不是长久现象，过一阵子，订单可能恢复到先前的水准。到了那个时候没有太多的工作给工人做，再奖励就麻烦了。”
送走了总经理，潘丽影闭目思考了一会儿之后，吩咐秘书去将张斌找来。
不一会儿，张斌敲门走了进来，手里还拿着一份关于新工资制度可行性的书面报告。
董事长看完他的报告后，张斌说道：公司目前的工资制度不合理。规定所有工人的工资水平一样多，必然导致生产积极性下降。勤快的工人会觉得生产再多也没有好处，不必努力。到后来，真正的好工人就会走掉。
“那你的方案又能起到多大的作用呢?”
“新采用的奖金制度，赏罚分明，相信不但可以达到增产目的，而且可将生产部门彻底地加以整顿。”张斌回答道，“至于那些怠工的员工，在都是低于工作标准的工，对这些工人正好可以趁此机会予以剔除。何况生产，所以„„”
董事长对这件事还是感到不放心。她了解张斌的个性，有才华、好胜、肯努力，不过脾气急躁，以前在公司里面曾跟许多人结怨，总经理也不喜欢他，因为他经常越级报告，扰乱了组织系统。要不是看重他的才华，需要他参与公司某些方面的决策性工作，恐怕不会纵容他。※<案例六使用说明> 《丽影服装公司的薪资冲突》案例使用说明
一、教学目的与用途
本案例主要使用于人力资源管理课程。本案例描述了一家服装加工公司在实行薪酬制度改革过程中所遇到的障碍和出现的问题，通过对该个案的学习、讨论和研究，有助于学员对该类问题更深的加以理解，提高学员对薪酬管理重要性的认识。本案例适用于MBA、管理类研究生，也可用于企业高层经理的研讨培训。
二、启发思考题
1、你认为是否应该进行个人薪酬制度的改革？
2、为什么工人非常不满？你认为应如何制定和实施新的薪酬方案？
三、分析思路
1、从进行薪酬制度改革的必要性及改革后的意义两方面来进行分析。必要性：对薪酬制度的改革势在必行。现行的薪酬制度采用的是计时制，不论员工生产效率如何，一律以工作时间乘小时工资计酬，容易存在磨洋工现象，对员工的激励作用甚微，耗费公司人工成本的同时却没有带来组织绩效、工作效率及产量的提高。
意义：将公司的薪酬制度进行改革，使将报酬和工作效率相结合，可以激励工人更加勤奋的进行生产，提高员工和企业的绩效。且企业薪酬管理更加完善和科学，有助于企业的长远发展。
2、工人不满的原因：
（1）从工人本身来看，公司的大部分工人文化程度不高，对新的薪酬方案不能准确理解，每小时工资由十元降低到八元，从表面上看是工资减少了，工人当然会觉得不满；根据X理论，人是有惰性的，有好逸恶劳和厌恶工作的特性，在原先的薪酬制度中工人只要做够八小时即可，而改革后却必须努力工作才能获得足够的钱，所以员工一开始在心理上便有抵触。（2）张斌在设计和实施其方案时缺少与工人的沟通。
关于如何制定和实施新的薪酬方案，首先应做好准备工作。确定合适的付酬因素，并完善绩效考核体系。新的薪酬方案在一开始会面临很多障碍，所以在新的薪酬方案在实施时必须有充分的准备：对新方案进行可行性论证；与管理层进行沟通，阐述新方案的优势及对公司产生的积极影响，使其了解和支持新的薪酬方案；与员工进行交流沟通，争取员工理解、信任、支持和参与。
其次，由于薪酬改革会牵扯到员工的切身利益的改变，应慎重，可在小范围内进行试点，对其暴露出来的缺陷进行修改。员工看到新方案能更大幅度地提高自己的薪酬后自然会接受并支持新方案的实施。
第二篇：人力资源管理案例分析
人力资源管理案例分析
——以Google和富士康为例
12级经管法 范宁宁 1211853
一、Google公司人力资源管理的特点及分析
如今，Google已成为所谓“最成功的互联网公司”的代名词。Google的成功的很大程度上来源于其独特的人力资源管理，用CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)的话说，就是“份额第一，收入第二”。Google的成功在很大程度上依赖于企业成功的战略计划、不断增加更新的核心能力、高效的企业绩效与薪酬管理、严格的人力资源招聘、培训、广泛的人力资源外包。下面将从六个方面探讨Google公司的人力资源管理特点并进行分析。
（一）Google公司人力资源管理与核心能力
美国康奈尔大学的Snell教授在对知识经济的战略人力资源管理研究中，基于企业的核心能力的理论提出了“战略—核心能力—核心人力资本”的模型即Snell模型。Google公司的核心能力来源于五个方面：一是建立了适合企业特点的公司治理结构和企业理念，二是高效的管理团队，三是独特的企业价值观，四是建立了一套成功的商业模式，五是能够拥有自己的核心技术。结合Snell模型不难发现Google公司核心能力的培养是要求整合企业内部的知识，同时提高企业为客户创造价值的能力相互结合来实现的。在此基础上，通过针对不同类型的人力资源，开发分层分类的人力资源管理系统（具体包括招聘、培训、工作设计、报酬和绩效评价等人力资源管理实践）可以通过机制来实现对企业核心能力支撑。
Google还有一个特点是企业的日常流程与人力资源管理的紧密联系。一个成功的企业除了具有技术性和价值性，还需要有可扩展性和持续性，企业流程在其中起了很大的作用。Google公司在成立不久后就制定了一套成功的商业模式，一部分是简单实用、容易记忆的技术，另一部分就是运营成本的节省。Google通过大量的免费服务来赢得他们的客户，在打响知名度以后才开始了对于一些VIP服务的收费，但仍然不影响其他大部分客户的使用，没有人能和免费竞争，免费的市场最有效率。所以Google靠这样的商业模式与客户建立了良好的关系，它的企业战略无疑是成功的。在这同时Google结合人力资本、社会资本、和组织资本的存量来支撑企业的日常流程。
（二）Google公司人力资源战略规划
首先，Google通过人力资源战略规划职位能实现企业战略与人力资源的有效衔接，使人力资源规划成为企业战略落得的工具之一。其次，Google通过有效的人力资源战略与规划使人力资源管理具有前瞻性与战略性，使人力资本优先投资和开发，基于战略进行人才储备，以满足Google高速成长和未来发展需要。最后，因为人力资源规划是一门技术性和操作性都很强的人力资源专业职能，Google公司通过人力资源规划技术的创新，提高人力资源战略规划的有效性和可操作性。
（三）Google公司职位分享与职位评价
职位分析对企业的战略的落地与组织的优化具有十分重要的意义：通过职位分析可以实现战略传递、明确职业边际、提高流程效率、实现权责对等、强化职业化管理。Google公司通过许多职位分析法对企业人力资源进行管理，其中使用最多的便是通用职位分析法。Google使用通用职位分析法因为它具有灵活性强、易操作、适用范围广等显著点。一般Google在职位分析中主要使用问卷法、访谈法、观察法、SME、会议法。而SME会议法是最具有代表性的。Google常常会召集许多与职位相关的员工，大家在一起集思广益，在SEM是会议之后，还负担最终职位分析成果、并加以推广运用的重要职能。
职位评价是职位分析所获取的信息最为重要的运用途径之一，在以职位为基础的人力资源体系中，职位评价可以建立职位价值序列、设计薪酬体系、解决劳资纠纷。Google公司职位分级法对某人的各项工作在组织中所取得成就中的相对价值或贡献为基础，对职位从高到低进行排序。比如，较高贡献较大相对价值较高的雇员评价也会较高，反之则不同，通过这样的方法对人员进行有效的评价划分，为薪酬分配作为依据。
（四）Google公司企业绩效管理及薪酬管理
Google具有非常完善的、基于团队的员工绩效考核机制。员工每个季度都有自己明确的工作目标，而且因为互联网公司都有自己的网络管理平台，比如，工程师每周的项目做到了什么程度对对所有员工都是透明的，这为员工的绩效考核提供了很好的管理工具。
Google的考核分不同的等级，对排在末位的员工有相应的帮助措施，特别重视排名最靠后的5%的员工，公司将集中找出原因，发现问题，建立信心，帮助他们赶上来，但也不排除会将一些人淘汰出局。而对最好的5%～10%的员工，每年都会得到充分的奖励和荣誉。Google的人才流失率一直低于行业水平，用相关人士的话说，就是“前所未有的低。”这也从一个侧面，证明了Google在人力资源管理工作上的创新是卓有成效和颇具特色的。
有资料显示，2010年，Google向所有员工发放了1000美元的假日津贴，并将2011年工资水平全员提高10%以上。调薪将于2011年1月1日生效。此外，Google还将按照每名雇员的奖金上调其薪资，并根据个人表现发放绩效奖励。1000美元的假日津贴为税后收入，即Google将承担相关税费。目前，Google拥有20000名雇员，这笔津贴的总额将达2000万美元。Google的薪资总规模达200亿美元，其中工资约占一半。上调工资10%，意味着每年要增加10亿美元的支出。该公司的一份内部文件显示，这些成本将由股票红利和职工优先认股权的削减而抵消。Google的CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)在一封内部邮件中宣布了这一决定。在Google的薪资结构中，工资最为重要，超过了股票红利或股权奖励。
而Google公司的薪酬管理制度也别具一格：
1、薪酬与绩效挂钩。
2、合理的薪酬层次。
3、平衡好薪酬结构。
4、激励性质的员工福利的设置。
5、注重员工奖励。
6、适当的给予员工“隐性薪酬”。
（五）Google的招聘流程
“我们只雇佣最聪明的人。”既反映出Google对于人才的高标准要求，也折射出苛求完美的人才理念。“从公司出现职位空缺，到招聘到适合的人才，一般需要三个月的时间，我们的理念是宁缺毋滥。”在美国总部，公司创办的初期，Google的两位创始人会参与所有人的面试，后因公司规模不断壮大而放弃，但即使到了今天，Google两位创始人仍然会审查招聘委员会每周的工作情况，并对一些应聘者的资格提出意见。
有资料显示，最终获得Google工作职位的应聘者平均需要通过6.2次面试。参与面试的面试官，除了人力资源部和岗位需求部门，也会邀请跨部门甚至跨区域的人员参与面试，如此严谨的招聘流程，是为了确保最终进入Google的员工真正适合Google。“跨部门、跨区域的人员参与面试，一方面考察面试人员的协作能力，另一方面也考察其是否愿意与应聘者共事，同时还考察应聘者是否符合公司的文化，最后每个面试者写下评语，每个人的评语都有可能影响应聘者是否会被录取。”相关人士介绍说。
Google非常鼓励内部员工推荐应聘者，“员工对于公司文化非常了解，我们认为，员工推荐的人才更适应公司文化。”如果员工推荐的人才最终被Google录用，公司会对员工进行奖励。在美国总部，奖金高达2000美元在中国的奖金数额也颇有吸引力。据有关人士说，“现在，Google内部的员工有大约45%是通过员工推荐来的，事实证明这是一种非常有效的招聘方式。”
公司会向新员工提供相应的企业文化，尤其对职业经理人，很多职业经理人因为经验和思维的原因，并不能很快适应Google开放、民主的工作氛围，“职业经理人很容易因以往的工作形成习惯，我们在招聘时会注意寻找既符合公司文化又是善于学习的人，如果你有经验，不善于学习，不善于改变自己，将很难在Google成功，因为Google和任何一家公司都不一样，这就要求进入Google的职业经理人要非常善于挑战自己，学习能力要很强。职业经理人进入Google后，我们会对他们进行系统的培训，会引导他们适应Google的文化。”
（六）Google公司人力资源外包
人力资源外包是只将原来由企业内部人力资源部承担的工作职能，包括人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。Google作为全球竞争中的成功者已经学会把精力集中在经过仔细挑选的少数核心本领上，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能与知识上。通过业务外包——即把一些重要但非核心的业务或职能交给外面的各行业的专家去做，Google把自己的制造，和一部分开发项目都外包给专门的公司，自己则研究其核心领域。
总之，Google的人力资源管理方式比较成功。其不仅得益于企业科学的招聘、培训、绩效、薪酬、人才发展战略，更重要的是企业对于人力资本的重视。Google的文化光芒是人性，充分尊重人性，结果自然是会吸引和留住更多人才，创造出最顶尖的技术，持续获得最高价值收益，成为互联网世界最有价值品牌。
二、富士康公司人力资源管理的特点及分析
（一）“金字塔型”人力资源组织结构
富士康集团的组织结构和发展战略决定了其公司人力资源管理模式，通过军事化管理保持成本的竞争优势。以公司的整体架构为基准，富士康建立了大致分为三层的金字塔形组织结构。富士康以目标为导向，以人为中心，根据预期目标规定个人的的主要职责范围，按照等级制度实行任务分配。
（二）员工职责范围
（1）公司的中高级管理者
中高层管理者重点参与公司整体战略的制定与实施，并协调中层各个职能部门，将降低成本的目标分解到各个环节。通过以低于竞争对手的价格接订单，在严格的高压式管理基础上，合理安排生产过程，提高机器设备的使用率，同时实现“利润率”和“营业额”两个目标。
（2）中级干部以及研发的业务骨干
中级干部以及研发的业务骨干主要担任务的分发过程、细节制定与实施。生产线主管则严格执行生产管理、质量管理系统等各个管理系统，并进行产能预测与生产计划的制定。
（3）底层员工
严格的管理和监督体系，使底层员工能够快速完成相应工作，并保证很高的良品率。在军事化的管理模式下，严格的目标管理体系使得最底层的员工能够迅速掌握生产经验。
（三）薪酬结构和激励机制
为了服从整体的发展战略，富士康对于不同级别额的员工，也采取不同的薪酬结构和激励机制。
（1）公司的中高级管理者
富士康在对待中高级管理者上，非常的慷慨，股权激励是其最重要的部分，重点培养他们的事业心。
（2）中级干部以及研发的业务骨干
在富士康公司内部，中层干部主要以“陆干”为主，提供有竞争力的福利保障，培养他们对企业的高度忠诚和奉献精神。例如：富士康在生产基地周围和内部都建立了许多休闲设施，并制定了兴建供中高级管理人员使用的高尔夫球场计划。为了留住处于企业核心位置的中层干部和研发人才，富士康还推出了“138分房计划”。
（3）底层员工
富士康的员工中75％具有中专左右学历，其年龄在16至24岁之间，因此他们的工资水平相对较低。招聘工作经验和技术要求比较低的员工作为底层员工，降低用工成本，并采用“目标管理”的方式严格将奖惩机制与收入挂钩。富士康一直实行严格的军事化管理，在这种模式下，有严格的等级制度，下级必须服从上级。有极度强调执行力的“目标管理”，对员工有严格的奖惩机制。同时，这种高强度的压力自上而下地传导。在过去二十多年里，这样的管理方式一直行之有效，为富士康创造了高效益的生产神话，但也存在很多问题。
（四）富士康管理现状分析及存在的问题
富士康的竞争优势依赖于“制造技术”和中国较低的劳动力成本。随着《劳动法》的实施以及监管力度的加强，富士康的用工成本不断上升，核心能力受到较大威胁。
高压式的准军事化管理体制虽然服从于公司的整体战略，但是与现代化的企业管理体系不相符合。如“企业社会责任管理体系”等一系列认证，都要求把社会责任作为企业制度的重要组成部分。富士康的中层雇员起到重大的压力传导作用，由于他们的压力过大等一些问题，员工跳槽不断增加，对企业的整体发展颇为不利。在富士康的底层员工中，也存在着很大的不满情绪。郭台铭对于富士康的强势管理模式也存在一定的风险。
郭台铭的领导力难以渗透至底层，造成底层员工与中层之间的冲突，进而影响企业的社会形象。郭台铭强势的管理方式使其下属承受很大的压力，但是高级管理人员的压力可在一定程度上藉由优厚的回报和对于郭台铭的忠诚得到缓解。而对于中低级管理人员，其承受的压力则只有通过采取高压手段继续向下传导，这可能会造成底层员工对中低级管理人的不满。
随着网络的普及和发展，富士康底层员工的不满情绪很容易通过网络、媒体为外界所知。并对富士康的企业形象产生负面影响。新一代员工并不能够适应富士康这种严苛管理、缺乏尊重和个体关怀的工作环境。高压式的准军事化管理体系虽然服从于公司的整体战略，但与现代化的企业管理体系已经不相符合。这样导致的后果是，中层员工跳槽不断增加，底层员工中会存在很大的不满情绪。主要表现为：
1、招聘制度不完善
员工招聘是企业入力资源管理的一项重要工作，它是企业成败的关键。对新成立的企业来说，如果招募不到合乎企业需要的员工，企业的物质、资金、时间上的投入就会成为浪费，完不成企业最初的员工配备，企业就无法进入运营”。2009富士康遭遇了金融危机以来的最大挑战，2009年上半年该公司亏损1787.9万美元，为富士康历史上首度出现亏损。在这样的背景下，富士康对一线工人的需求并不旺盛。
（1）对招聘的目标、程序、对象不能根据招聘制度进行很好的控制。招聘人才时主要凭招聘者个人的经验判断，而招聘主管没有专业的人力资源管理知识或用人部门专业知识，难以对聘入人员的素质和技能进行全面评价，找到合格人才的可能性比较小，很难保证质量。
（2）招聘缺乏计划性，招聘是一种应急行为。其招聘往往呈现出“现用现招”的特点，结果往往是招聘者多次重复性地到人才市场上去寻求企业所需要的人才，这样既费时又费力，也造成了招聘成本过高。
（3）招聘程序不严格不科学，导致招聘中容易出现失误。有时候人力资源部直接决定录用，或者总经理直接决定，用人部门不参与招聘过程等现象经常发生。
（4）招聘针对性不强，缺乏招聘效果考核制度的约束，可能使招聘到的人并不能完全符合要求。总之，招聘制度不完善，招聘工作随意性强，人员的引进常凭个人好恶与私人关系决定，招聘中存在照顾关系户的现象，导致人力资本质量降低。
2、绩效管理体制不科学
绩效评估工作是人力资源管理链条中一项重要的基础工作，缺乏有效的考核基础，人力资源管理体系将失去真实性和有效性。富士康员工尤其是中下层员工对内部的绩效管理满意度非常低。究其原因，富士康的绩效管理机制存在着明显的不足之处：
（1）绩效管理体系不完整。从绩效目标的确定和制定相应的绩效计划，到绩效实施过程中的督导和改进指导，再到最后的绩效评估和绩效结果应用，绩效管理形成一个封闭的管理系统。而封闭的管理系统才是可靠的、可控的和能够不断提升的管理系统。但是，在富士康的绩效管理理体系中，只看到绩效计划和绩效评估两个环节，看不到绩效的持续改进计划和对绩效结果的有效应用，甚至于在没有达成绩效目标的情况下，绩效责任人也没有受到相应的处罚和调整。
（2）考核标准设计不科学。一是考核指标。对员工的绩效考评由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，而且考核指标主观性强，不能被量化，不能全面、真实地衡量考评者的业绩、能力和态度，考核的结果有失客观、公正；有些考核指标没有针对性，以不相关的指标来对被考核者进行考评，易导致不全面、不客观、不公正的判断。例如富士康在新干班违约条例中存在三条非常不合理的条款：
1、招募成本和综合培训成本共计4000元；
2、违约损失5000；
3、从事代理费按每年1200计算。
二是绩效评估标准。考核标准比较模糊，没有一个可以客观评分的标尺，使被考核者只是根据自己的主观判断，得出一种主观印象或感觉，不够客观；工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强，从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，这样的标准所得的考核结果就失去了意义。
3、薪酬体系不合理
薪酬制度是人力资源管理的核心问题，通过建立合理的薪酬，可以最大限度地激发员工内在潜力和工作积极性，最终达到员工的个人目标和企业的组织目标的实现。对富士康来说，薪酬是激励的最主要的方式，薪酬体系合理与否是人力资源管理关键所在。
（1）薪酬结构不完善。薪酬是员工付出一定劳动所得的报酬，因此，薪酬必须要与员工创造的价值密切联系起来。目前富士康的薪酬体系设计思路主要是以职务、职称、学历等为依据，只要职务等一致，员工不管在什么岗位，不管业绩有多少，工资基本是固定的。薪酬只有固定部分没有浮动工资，明显不能起到激励的效果；此外，长时间加工、工资低、缺乏保障以及福利制度不完善及缺少整体规划，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。“富士康的员工其实在内心都有一种不平衡，那就是我们生产的是全世界最好的产品，但却拿着差不多最低的待遇。”（《21世纪经济报道》4月12日）
（2）存在“歧视性待遇。富士康人力资源管理存在的问题不仅是高压管理，还存在歧视性待遇问题。在富士康的管理队伍中，由台湾派驻到大陆的干部被称为“台干”，在大陆本土培养的干部则为“陆干”。在富士康，台干属于当家的强势一方，陆干不容易被提拔，长期弱势受压。一个数据是，当富士康内地员工达到45万名之时，经理以上的陆干也仅有80名。在待遇方面，更是天渊之别。
（3）薪酬体系没有与考核挂钩。由于缺乏科学的考核制度，富士康员工薪酬收入和个人的业绩表现不能有效衔接，经常有大锅饭的现象存在，所以员工感觉不公平，薪酬制度执行后，达不到预期效果，有时还适得其反。从而导致员工对收入缺乏良好的预期，积极性不高，人员稳定性差等。
4、缺乏人性化管理
据报告称，2007年，富士康在中国大陆的员工有75万人之多；其中75%具有中专左右学历，其年龄在16岁到24岁之间。也就是说，富士康生产线的普通员工75%以上是“80后，90后”，而这样的员工主体对富士康过于强调军事化和执行效率的管理模式提出了重大“挑战”。
总之，富士康严格的军事化人力资源管理制度越来越不能适应社会的发展，其带来的负面影响为企业的发展设置了极大的障碍，富士康亟需改善现有的人力资源管理方式，实行更加科学、公平、人性化的管理方式。
第三篇：人力资源管理案例分析
美国西南航空公司“以人为本”的经营战略
许多成功公司的共同点是：建立一套“以人为本”的企业价值，激发员工隐藏的能力，使其成为竞争考无法模仿的优势。美国西南航空公司(South West Airlines)就是—个很好的例子。
30年来，西南航空最为媒体与企业界人士称颂的是，它从初期仅有3架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，总资产达40亿美元，员工超过29000人，西南航空不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌，日前还进一步向Delta与USair挑战。更令人称奇的是，在这个竞争激烈，每位竞争对手都对对方的竞争策略、营运成本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，并创下26年连续获利的纪录！而追求低成本的同时，西南航空也没有降低服务的品质，无论从航班是否准点起降还是从托运行李遗失率和旅客抱怨申诉情况评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位。
西南航空的竞争优势到底在哪儿呢？成本结构可能是最显而易见的项目。短程飞航服务因为起降次数频繁，在登机门上下旅客的次数与时间较多,营运成本自然要比提供长途飞航服务高。在这种情况下,谁能提供成本最低的短程服务,谁就占有优势。西南航空1994年时，以可载量座位里程为单位计算的成本约为7.1美分，1998年时为23美分;而在同期间，同业的平均成本水淮却较西南航空高出15％-40％，由此可见西南航空在成本方面的优势。
成本优势背后的功臣，则非有效的人力资源管理下的西南航空飞航团队惊人的生产力与团队精神莫属了。西南航空班机从抵达目的地机场，开放登机门上下旅客，至关上登机门再度准备起飞的作业时间，平均为15分钟，短短15分钟内，要更换全都的机组人员，卸下近百袋的邮件，再装上数量相近的邮件，并为飞机加油4500磅重的油料。—样的作业内容，大陆航空与联合航空平均需要35分钟才能完成。
西南航空的团队精是神特别值得一提的。为了在短时间内完成换班归航工作，西南航空的飞行机组人员，不论是空服员或飞行员，大家一起协助清理飞机，或是在登机门处协助旅客上下飞机。1998年，西南航空每位员工服务的旅客数超过2500人次，而联合航中与美国航空则与业界平均水准相当，约在低于1000人次的水准。
然而有趣的是，西南航空飞行员每月平均飞行70个小时，年薪10万美元；其他如联合、美国及Delta等航空公司的飞行员每月平均则飞行50个小时，年薪20万美元。平均每人的工作量多，薪水又不比其他同业高的情况下，为什么西南航空仍能维持良好的服务品质，且想进公司服务的人还很多?这必须从西南航空的企业价值中寻找答案。西南航空内部有3项基本的企业价值(或经营哲学)；第一，工作应该是愉快的，可以尽情享受；第二，工作是重要的，但可别把它搞砸了；第三，人是很重要的，每个人都应受到尊重，这3项价值观使使西南航空成为“以人为本”的企业。一位曾在EDS公司任职的西南航空主管，当初准备跳槽时，公司开出比他刚进EDS时还要高出两倍半的薪水条件，希望他能留下。不过最后他还是决定投向西南航空。为什么呢?他的答案很简单：因为在西南航空，他觉得工作“很快乐”。基于对个人的尊重，西南航空不曾解雇过员工，对于员工基于好意而无心犯下的过失，也没有采取特别的惩罚措施。凯勒赫曾经表示：“无形资产是竞争对手最难剽窃的东西，因此我最关心的就是员丁的团队精神、企业的文化与价值，因为一旦丧失了这些无形资产，也就断送了可贵的竞争优势而构建并维系西南航空愉快的工作环境、高度的团队精神，又能激励员工在维持服务品质上降低成本，为公司谋取最大利益的幕后舵于，则是西南航空的“人民部”(The People Department)。
西南航空10年前，就将传统所谓的“人力资源部”更名为“人民部”，并网罗具有营销背景的人员担任部门员工。更名主要是为了摆脱老式的人力资源部门给人“治安警察”的印象，而引进有营销经验的人员，则是要摆脱一般人力资源部门人员没有魄力、缺乏决策勇气、暮气沉沉的状况。在主事者大力变革的领导下，西南航空的人民部摇身一变成了“火炬的看守者”，主要任务就是要营造一个符合公司企业价值的工作环境，让员工能够愉快地为公司效力，为顾客提供高品质的服务。
基于这个理念和定位，西南航空的人民部规划出一套符合西南航空强调“以人为本”精神的工作环境与管理规章。例如在招聘人员方面，他们采取同行招聘的方式。飞行员面试飞行员，行李处理人员面试行李处理人员，让公司的员工自己挑选可以愉快合作的工作伙伴。同时，西南航空也非常重视人员的训练。公司员工每年都要参加一次训练课程，除了强调如何把工作做得更好、更快、成本更低外，公司也利用此机会增加部门间彼此的了解、当然也会再次宣扬公司的价值文化．并借机收集员工对公司的建议。西南航空的训练课程，主要在于协助员工学会如何让每天的工作做得更好。激励方面，西南航空人民部所设计的薪资与奖金制度并不复杂，但与其他着重个人表现公司不同的是，西南航空偏采取集体奖励的方式，来维护并提升团队精神。西南航空的飞行员与空服员是按航次计薪的，而这也反映出董事长凯勒赫经常提到的理念——飞机停在停机坪，是赚不了钱的。另外，西南航空对于工作一年以上的员上实施分红制度，并要求员工投资1／4的红利所得于公司的股票上。目前90％的员工持有公司的股票，约占西南航空流通在外股数的10％。
西南航空的成功，并不在于它掌握了特殊的关键技术，或是网罗了管理、营销的高手。其实西南航空是—个平凡的公司，它能有今日的卓越表现，完今要归功于以人为本的人力资源管理，并落实公司的管理规章，营造出可以激发每位员工潜力的工作环境，进而达到公司的经营目标。从诸多类似西南航空的个案研究中，我们会发现：传统上先设定企业最高经营策略，然后设定各部门策略目标，找出执行计划成败的关键因素，并据此设计公司人员的招聘与奖励办法，由管理者监督执行的“公司利益优先”程序，似乎并非成功企业所采取的决策过程；恰恰相反，以“以人为本”的企业价值为基础设定的经营战略与组织体系，才是可持久的成功企业。这类企业决策程序的特色，在于先把一个企业的价值信念找出来，并设计一个能够彰显此价值理念的管理体系，继而构建并培育出企业的核心能力与竞争优势，然后再据此设定经营策略，应付瞬息万变的市场状况。管理者在这个过程中，主要扮演的是公司价值与文化的维护者，而非传统模式中对每位员工进行控管的监督者角色。
由此可见，企业成功的途径只有一个，那就是所有人员与各项营运条件都能相互配合。据观察，这些以人为本的成功企业，至少有3项共同特质：第一，公司有非常明确的文化价值；第二，将这个价值落实在公司每天的运作当中，包括组织管理与公司经营策略的拟定等；第三，重领导而非管理。这是一个知识经济的时代，人才决定一切。但在不断寻寻觅觅，以高薪礼聘顶尖好手以维持公司成功地位的同时，您是否曾经想过，维持公司优势的人才可能早已进了公司，只是潜力尚未激发而已。西南航空就是一个成功的例证。或许，对一个眼光长远的企业而言，如何激发员工的隐藏价值并加以利用，可能要比想尽办法高薪挖角来得更为重要。
第四篇：《人力资源管理》案例分析归纳
《人力资源管理》案例分析归纳
2007年7月
实例：
天龙航空食品公司的员工考评
罗芸在天龙航空食品公司担任地区经理快一年了。他分管10家供应站，每站有1名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务．
天龙公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。天龙公司雇请所有需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格，烹制订购的食品。供应站主任要负责订计划，编预算，监控分管指定客户的销售服务员等活动。
罗芸上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。通过巡视，他收获不少，也增加了自信。
罗芸手下的10名主任中资历最老的是马伯兰。他只念过一年大专，后来就进了天龙，从厨房代班长干起，三年多前当上了如今这个供应站主任。
近一年的接触，罗芸了解了老马的长处和缺点。老马很善于和他重视的人，包括他的部下和客户们搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向天龙的对手去订货的；他招来的部下，经过他指点培养，有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。
不过他的不良饮食习惯给他带来严重的健康问题，身体过胖，心血管病加胆囊结石，使他这一年里请了三个月病假。其实医生早给过他警告，他置若罔闻。再则，他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向罗芸表功。他给罗芸打电话的次数，超过另9位主任的电话数总和。罗芸觉得过去共过事的人没有一人是这样的。
由于营业扩展，已盛传要给罗芸添一名副手。老马已公开说过，站主任中他资格最老，他觉得这地区副经理非他莫屑。但罗芸觉得老马若来当他的副手，真叫他受不了，两人管理风格太悬殊了再说，老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。
正好年终考绩要到了。公正地讲，老马这一年的工作，总的来说，是干得挺不错的．天龙的考绩表总体评分是l0分制，10分是最优；7一9分属良，虽然程度有所不同；5—6分合格、中等；3—4分是较差；l一2分最差。罗芸不知道该评老马几分。评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准大为光火，会吵着说对他不公平。
老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群．他性格开放豪迈，爱去造访客户，也爱跟手下人打成一片．他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。跟罗芸谈过几次后，他就知道罗芸讨厌他事无巨细，老打电话表功，有时一天两三次，不过他还是想让他知道自己干的每项成绩。他也知道罗芸对他不听医生劝告，饮食无节制的看法。
他为自己学历不高但成绩斐然而自豪，觉得这副经理就该提他，而这只是他实现更大抱负的过程中的又一台阶而已。考虑再三后，罗芸给老马考绩总分评了个6分。他觉得这是有充足理由的：因为他不注意卫生，病假三个月。他知道这分数远低于老马的期望，但他要用充分说理来坚持自己评的分。然后他开始考虑给老马各考评维度的分项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考绩结果。
问题：(1)你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法?罗芸对老马绩效的考评合理吗?
(2)天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方?你建议该公司应做哪些改革?
答案
答案要点：
1．罗芸首先从总体上给老马打6分，然后开始考虑怎么给老马的各项分分数，就是先打总分，然后分项，显然是印象考评法。印象考评法中最容易犯晕轮效应，把自己看重，由某一点扩散到所有方面。
罗芸对老马的考评合适吗?这显然是分数打低了一点。老马不服气也有一定的道理．
2．公司应做以下改进：
①考评是对过去工作反应；
②分项考评；
③量化考评，提拔干部要实行竞争上岗，条件公开。
2007年1月 实例：
一家中小型企业最近拟出了自己的一套薪酬方案，正准备实施。
首先拟订这套薪酬方案的原则是；保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。
其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。
这套方案的特点；
强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化，不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合，业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正。合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。
第四，方案制定的方法是：
(1)根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额，(2)根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；
(3)按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。
基本工资+岗位工资X公司系数X部门系数X个人绩效系数
问题：这套方案是否合理可行?请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。
答案
答案要点；
这套方案是比较合理的。
现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励，控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案．为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性，以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：
(1)中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性，尊重人性，以人为本。
(2)中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注井导人现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位(POST)职责，其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效(PERFORMANCE)考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进
2006年7月 实例：
1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，员工几十人的小企业，而1991 年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。但自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹了。这是为什么?1997年6月，消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。并坦率地承认飞龙的失败是人才管理的失误。
飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章。人员素质的偏低，人才结构不合理等。从1993年开始，飞龙集团在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这样一来，实际上造成了无法管理和不管理的状态。
问题：企业应怎样选人、用人?请用人力资源管理的招聘理论来分析。
答案
问题：企业应怎样选人、用人?请用人力资源管理的招聘理论来分析。
答案要点；
市场经济的本质是人才的竞争。飞龙集团的失误，是在人才招聘、管理方面的失误，最主要的是人才通常不流动和只靠自己培养人才这两个失误。这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。其主要原因是：1．没有一个长远的人才战略，2．人才机制没有市场化，3．单一的人才结构，4．人才选拔不畅等。
为了解决这一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下三方面的工作：
1．企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的人才选拔标准、原则。市场竞争是残酷的，只有拥有优秀人才时，才能使企业的市场竞争具有勃勃生机。为了求得优秀人才，避免“武大郎开店”的不良心态作用，树立一种“能者上，平者让，庸者下”的观念是十分必要的。
一般说来，公司从一开始组建就应把选人放在首位，并且提出了简单、明确的选人标准：(1)任人为贤。不能因为认识某位领导就得到好的差事，要做到唯才是用。(2)一专多能。尽
量发挥人的潜能，使一个人能顶几摊事，既避免了部门繁杂、管理重复，又使得真正有才之人尽显其能，达到提高效率的目的。(3)严格选拔，加强培训。在选拔人员时，从多角度多侧面选出具有真才实学的人，同时对每一位员工加强职业培训，不断提高业务水平。(4)增强后备，面向未来。对新一代年轻人培养其对民族文化的兴趣，使之认识到中药品不仅是治病救人的良剂，而且是养身保健的主体。
2．按照科学的程序选拔人才，把人才选拔作为一门科学来对待。一般来说，人才的选拔主要有三个阶段：(1)准备阶段。在这一阶段主要是通过调查研究、工作分析、人员分析等，明确某一用人工作岗位的工作特性，及这一工作岗位工作人员应具备的生理、心理品质，确定最佳.2006年1月
一家中小型企业最近拟出了自己的一套薪酬方案，正准备实施。
首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分凋动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强凋团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。
其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。这套方案的特点：
强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。这套方案制定的方法是：
(1)根据对各工作岗位的职责分析，同每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额；(2)根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；(3)按以下方法确定各位员工的工资额，并按此发放；
基本工资+岗位工资X公司系数X部门系数X个人绩效系数
问题：这套方案是否合理可行?请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。
答案
答案要点：
这套方案是比较合理的。
现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：
(1)中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。
(2)中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注爿：导人现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位(POST)职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效(PERFORMANCE)考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资(PAYMENT)福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性：员工个人命运与公司命运一体化：不强凋资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合：业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，充分凋动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人积极进取、努力奋斗．强凋团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。
2005年7月
实例：工作职责分歧
一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工因害怕解雇便勉强同意做清扫，但是干完之后立即向公司投诉。
有关人员看了投拆后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的消扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。
问题：(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?(2)如何防止类似意见分歧的重复发生?(3)你认为该公司在骨理上有什么地方需要改进? 答案 答案要点：
1．对服务工应该表扬。
对操作工来讲，那么我们要分析他为什么要把大量机油撒在机厂周围，他到底是有意的，还是无意的?在案例里面，字面上没有显示出来，所以在这种情况下，我们无法判断。但无论怎么样，我们都应该批评或教育。
2．对车间主任来讲，我们应该适当的批评。那么怎么防止类似问题的发生?这就说明我们做工作分析时有些事是控制不了的，那该怎么办?应对说明书进行修改。对操作工来讲，应增加这样的条文，就是说，工作时间要保持机床周围的清洁，如果因为工作不慎而造成周围环境的污染话，应该担负一定的保洁责任。发生事情之后，应及时报上去．对服务工和勤杂工也同样要加一条，要完成车间安排的相关的或紧急性的任务。
3．要根据实际情况，要管理分工、重新定位，保证工作的顺利进行．
2005年1月
实例：一名退休人员返聘后囚3-死亡补偿的争议
梁某原在深圳市某设计院任高级工程师，1994年?月退休，同年9月由该设计院返聘继 续工作，她的丈夫还是该设计院的副总工程师。当时她同设计院双方约定，梁某如因工致残、死亡，按正式员工的待遇处理。当月梁某因公到广州出差，遇车祸死亡。梁某的母亲当时侨居 美国，她的父亲是香港人(1995年10月去世)，梁某的兄弟姐妹也很多(约lo多个)；梁某有2 个女儿，次女在梁某死亡时已年满18周岁。经该设计院、设计院主管单位某总公司以及死者 的亲属与交通肇事者交涉，肇事者赔偿梁某亲属10．6万元。该设计院及其主管单位共同对梁 某的死亡待遇作出如下处理：第一，让梁某的长女曹某到市社会保险管理局按退休员工死亡的 保险标准领取抚恤金4338元，丧葬补助费2037元；第二，垫付治丧期间梁某亲属的机票费、治丧费10091．6元；第三，给梁某亲属补助12000元，并扣除已垫付的机票费、治丧费，实付其亲属补助2000元。曹某对此处理不服，1995年11月向当地劳动争议仲裁机构提出申诉请求：
第一，粱某的死亡应按因工死亡处理，用人单位应补差(现待遇与因工死亡待遇之差)；第二，根据深圳市有关工伤保险的规定，梁某的直系亲属包括其父母亲(侨居海外)、子女(最小的次女 已满18周岁)。这些人应享受抚养生活补助费。
仲裁结果：1．该设计院补发申诉人的抚恤金、丧葬费差额11000元，差额一年期利息1000 元；2．该设计院主管单位——某总公司负连带责任；3．驳回申诉人抚养梁某父亲、母亲、次女的申诉请求；4．仲裁费490元，申诉人承担190元，被诉人承担300元。
问题：申诉人的申诉和仲裁机构的裁决是否合理?请用劳动保障的有关理论分析。
答案
答案要点：
此案争议的焦点在于：
所用理论恰当，案例分析清楚者，可给15分；评卷者可参考标 1．粱某的死亡是否应按因工死亡的待遇处理 2．梁某的抚养生活补助费应如何认定。
关于焦点一，根据梁某与设计院之间的事先约定，应享受因工死亡待遇。
关于焦点二，设计院提出：第一，梁某的父亲是香港人，母亲侨居美国，次女在梁某死亡时已年满18周岁，不属抚养范围；第二，梁某的兄弟姐妹很多(有10多个)，梁某的丈夫在设计院任副总工程师，有固定收入，因此对梁某其直系亲属的抚养责任应予认定。经仲裁委员会调查：梁父于1995年10月去世，曹某提出供养请求时，其法定代理已终止；梁母侨居美国没有直接参与申诉。根据我国法律规定，如果委托人代理诉讼应在其所在国公证机关办理证明，并经我国驻该国领事馆认证后方才有效，即须补办手续才能受理曹某的代理诉讼。梁某的次女已超出国家规定的抚养年龄，不属于抚养范围。
2004年7月
实例：招聘中层管理者的困难
远翔精密机械公司在最近几年招募中层管理职位上不断遇了困难。该公司是制造销售较复杂机器的公司，目前重组成六个半自动制造部门。公司的高层管理相信这些部门的经理有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需在此基础上做出。传统上，公司本来一贯是严格地从内部选拔人员。但不久就发现提拔到中层管理职位的基层员工缺乏相应的适应他们新职责的技能。
这样，公司决定改为从外部招募，尤其是招聘那些企业管理专业的好学生。通过一个职业招募机构，公司得到了许多有良好训练的工商管理专业毕业生作候选人。他们录用了一些，并先放在基层管理职位上，以便为今后提升为中层管理人员做好准备。不料在两天之内，所有这些人都离开了该公司。
公司只好又回到以前的政策，从内部提拔；但又碰到了过去同样素质欠佳的问题。不久就有几个重要职位的中层管理人员将要退休了，他们的空缺急待称职的后继者。面对这一问题，公司想请咨询专家来出些主意。
问题：(1)这家公司确实存在有提拔和招募问题吗?
(2)如你是咨询专家，你会有哪些建议? 答案
1．这个公司显然存在着选拔和招募方面的问题。在这个案例里面，一开始他们注重内部选拔，但内部选拔觉得适应性比较差，不能适应新的知识的技能，不能满足岗位需要。接着请外界的中介招募机构，招到一批工商管理专业的学生，还是比较满意的，但最后还没有到岗位上就走了，所以说确实存在问题。内部找不到满意的，而满意的外部人才又走了，这就是问题的所在。
2．那么产生问题的原因是什么呢?一般选拔人的条件比较高，要德才兼备，这往往是一种理想。在这种状态下，我们往往是看能找不找得到人才。在这里面，内部总是找不到合适的人才。一个可能是员工的素质确实比较低。接着可能是他的要求比较高。这种情况下，我们要做工作分析。首先要分析问题的原因。通过工作分析，确认哪个中层干部需要什么样的资质、能力、技能，给他们作一个分析，这样把他们的标准定实。第二个就是为什么招本专业的学生后又走了呢?那问题是两年周期比较长，而这些人是刚毕业，他们不懂管理，而这里既要懂专业，又要懂管理。所以就直接去招聘又懂专业，又懂管理的人。这样一来就有活干，他来之后，一定得到公司的重视，他的价值得以实现，那么当然他就不会搞砸，这个问题也就不会发生。可能招的也不是很合适，即使在这种情况下，我们还有一种改进办法，外部招聘这些管理类学生后，对他们说明理由。就是说，不是永远在这里干，如果干了两年后，基本上提拔到管理层的岗位了，让他们看到曙光，看到希望，即使眼前在基层工作，有这样、那样的困难，但他们看到将来的发展，可能能忍受，可我们往往有些企业不告诉他，他们可能会走。第四是内部招聘，从素质上来讲，不一定符合岗位的要求，那么我们找一些有潜力的人，进行培训。如此一来，这个问题就能解决。
2004年1月 实例：
一家中小型企业最近拟出了自己的一套薪酬方案，正准备实施。
首先拟订这套薪酬方案的原则是；保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。
其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。
这套方案的特点：
强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。
第四，方案制定的方法是：
(1)根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额；
(2)根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；
(3)按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。
基本工资+岗位工资X公司系数X部门系数X个人绩效系数
问题：这套方案是否合理可行?请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。
答案
这套方案是比较合理的。
现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理陷入困境，从而迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：
(1)中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。
(2)中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导人现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位(POST)职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效
(PERPORMANCE)考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资(PAYMENT)福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人积极进取、努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。
第五篇：人力资源管理案例分析
中国科技大学
人力资源管理在企业战略中的作用
——“SAP：少了自负，多了成功”案例分析报告
院系：管理学院 课名：人力资源管理 任课教师：黄攸立
班级：中国科大MBA1003班 学号：SM10204455 姓名：钟立胜
完成日期：2011年4月5日
目录 1.摘要 1.1 案例概述 1.2 存在问题
1.3 初步原因分析和对策
2.企业战略人力资源管理 2.1 人力资源管理和战略人力资源管理
2.2 战略制定与战略执行
2.3 企业战略人力资源管理的作用
2.3.1 对企业经营绩效的影响 2.3.2 对企业持续竞争优势的影响
2.3.2.1 突变战略 2.3.2.2 增强企业竞争力 3.结论 4.参考文献 5.致谢
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1.导论
1.1 案例概述
SAP公司是全球最成功的企业管理软件开发商之一。SAP原来只是一家针对大型主机的软件开发商，20世纪末期，SAP公司在互联网方面远远地落后于其他公司，并且如果不采取行动，公司在向世界上很多大公司提供企业经营管理软件的行业领袖时代就将一去不复返。
SAP公司的首席执行官汉索·普莱特纳首先是召开了多次专家头脑风暴会议，制定了一项名为mySAP.com的全新战略，将所有系列软件“触网”，但这一新战略在实施七个月后并未奏效，公司付出了巨额广告费但销售收入却下降了3%。面对不利局面，性格倔强的普莱特纳并未就此罢手，他也深知，他自己及SAP均无法独立解决这个问题。他先后采取了一系列强而有力的彻底的革新，对企业的文化及战略进行改革与调整。
在实现灵活性方面SAP公司实施了大的变革举措：它与一家新兴企业——第一商业公司（Commerce Once Inc., CMRC）联合开发基于网络的B2B商务软件。同时改变过去强迫客户购买打包软件包的做法，客户可以在SAP公司的产品与其它公司的软件产品之间进行随意的抽取和挑选。在市场营销方面，普莱特纳更加重视市场营销的作用，他也改变过去只有其本人才有最后发言权的做法，请了曾供职于索尼公司的马丁·霍姆斯来负责这项业务，并且采取了一项令人吃惊的措施，将公司的市场营销重心从德国转移到了曼哈顿。
普莱特纳目前正在坚持做的一件事情是彻底将SAP的工程文化扭转过来，他一直努力推行联盟政策，并倡导建立灵活的独立的分支机构。普莱特纳力图在全公司内全面推行新变革思想并成为SAP公司的变革领导者，推动事情向正确的方向发展。
1.2 存在问题
在过去的若干年中，SAP公司的首席执行官普莱特纳在决定企业战略方面扮演着至关重要的角色。过于自负并相信SAP自身的力量使普莱特纳在制定企业战略的过程中遇到了一些挫折。两次大的挫折包括：在mySAP.com战略实施七个月之后，客户甚至搞不清楚它们的产品到底是什么，5000万美元的广告攻势也打了水漂。对对公司至关重要的美国地区，SAP在2000年第一季度的收入实际下降了3%。不重视市场营销的作用，在与注重形象的艾利森公司进行竞争 3 时损失损重。
1.3 初步原因分析与对策
在经历市场营销的败局以及“触网”战略的失利之后，普莱特纳才认识到自己及SAP均无法独立解决企业经营战略面临的问题。在SAP公司战略制定和战略执行的过程中，战略性人力资源管理职能对企业战略的成败发挥了非常重要的作用。
企业在战略选择的过程中必须解决与竞争有关的一系列问题，也就是说，企业怎样才能通过竞争来实现自己的使命和目标。这一过程所要做出的决策包括：到哪里去进行竞争、如何进行竞争，以及依靠什么去进行竞争。本案例中，普莱特纳在开始制定战略时并不清楚企业依靠什么竞争优势去继续竞争的问题，显然过去的“工程文化”已无法继续带领企业走出困境，取而代之的是重新优化现有的人力资源，如将公司的工程师队伍穿插到销售部门当中，将客户组织成为自己的“开发合作伙伴”，并且进一步弥补SAP在市场营销中的不足，聘用曾供职于索尼公司的马丁·霍姆利斯来负责市场营销工作，普莱特纳本人则退居幕后指挥。利用外部人力资源也是SAP公司新战略的重要内容，重要措施就是推行联盟政策，SAP和第一商业公司结盟共同开发网络商务软件。第一商业公司在网络软件的竞争优势是SAP与之合作的重要原因。
2.企业战略人力资源管理
人力资源管理与战略人力资源管理
人力资源管理职能是企业管理职能的重要组成部分，企业强化人力资源管理的重要目的是提升竞争力，获得竞争优势并提升企业有效性。所谓“人力资源管理”（Human Resource Management,HRM）是指对员工的行为、态度以及绩效会产生影响的各种政策、管理实践以及制度的总称。人力资源管理实践对企业绩效具有重大影响，需要对隐含在人力资源管理实践中的企业战略加以认真研究分析。有效的人力资源管理实践是战略性的，对员工和客户的满意度、创新、生产率以及声誉有重大影响。
随着世界经济全球化与一体化加速，市场竞争更加激烈，企业必须制定自己的战略管理规划。战略管理是个过程，是可以帮助企业迎接竞争性挑战的手段。候车战略既可以是一般性的总体竞争战略，也可以是针对某种特定情况所采取的一些具体的调整性措施或行动。
战略性人力资源管理（Strategic Human Resource Management,SHRM）,可以 4 看成是“为了使组织能够实现其目标而制定的有计划的人力资源使用模式以及各种人力资源管理活动”。［1］战略性人力资源管理所需要承担的任务就包括：对员工在运作这些系统的技能进行开发。［2］。如果将战略人力资源管理与人力资源战略相比较就会发现，战略人力资源管理是将企业经营发展战略与人力资源管理整合优化的一种新型管理方式[3]，并且是我国转型期企业获取持续竞争优势的重要保证。
2.2 战略制定与战略执行
战略管理过程的五个重要组成部分包括：使命、目标、内部分析、外部分析以及战略选择［4］。这五个部分与战略制定都有着密切的联系。
使命是对组织存在的理由所做的陈述，通常明确界定了组织所服务的客户对象、客户可以得到满足的需要和客户能够获得的价值以及企业所运用的技术。一个组织的目标是指组织希望取得的中长期成就，反映了组织的使命是如何被付诸实施的。
外部分析需要对组织的运营环境进行考察来分析企业所面临的各种战略机会及受到的各种战略威胁。战略机会通常包括尚未开发的客户市场，对企业有帮助的技术进步以及潜在的劳动力资源等。战略威胁还包括：潜在的劳动力短缺、新竞争对手、新出台的法律法规以及竞争对手的技术创新等。
内部分析须分析组织自身的优势和劣势，它集中考察了组织可能获得的各种资源——财务、资本、技术以及人力资源等的数量与质量。外部分析与内部分析合在一起就构成了SWOT分析。
对企业内部的优势和劣势进行分析也需要人力资源管理职能的参与，因为人力资源是企业最为重要的资产之一。
在激烈的市场竞争环境中，战略性人力资源管理能够为企业提供竞争优势。战略人力资源管理是组织战略不可或缺的有机组成部分, 它包括了组织通过人来达到组织目标的各个方面。创造实施战略的适宜环境, 使人力资源管理与企业战略保持动态协调。当人力资源管理在内外两方面与企业战略相适应时, 就能够充分发挥人力资源管理在企业战略中的独特作用, 增强企业的竞争力, 进而培育和发展动态核心竞争能力, 最终达到提高企业绩效的目的。
企业选定企业战略之后，执行战略就成了很重要的一个环节。企业战略将决定所需要的人力资源。组织战略是否能得以成功的执行，取决于五个重要变量：组织结构、工作任务设计、人员甄选、培训与开发、报酬体系、信息的类型以及 5 信息系统。成功执行战略必须对工作任务进行设计和归类，形成不同的职位；适当的人员配备也很重要，所需人员必须具备与所承担的工作相适应的知识、技能以及能力；制定绩效管理系统以及报酬系统，引导员工为实现战略规划而努力。与战略相关的人力资源管理实践包括：职位分析与职位设计、招募、甄选系统、培训和开发计划、绩效管理系统、报酬系统以及劳资关系管理计划等。
2.3 企业战略人力资源管理的作用
战略人力资源管理理论经西方企业界的管理实践证明，是企业获得长期可持续竞争优势的战略途径。战略人力资源管理就是企业为能够实现目标所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。战略人力资源管理对企业管理意义重大。
2.3.1 对企业经营绩效的影响
企业的绩效通过向顾客提供产品和服务来体现，企业的员工队伍是实现企业绩效的重要资源。企业人力资源设计、生产和提供这些产品和服务，为企业创造顾客价值以及组织自身价值。战略人力资源管理就是要通过人力资源投规划进行招聘、甄选、培训、激励、解聘等管理活动，改善员工的工作知识和技能，激励、协调员工的工作动机与角色行为，提高员工的组织承诺度与工作绩效，提高企业组织的产出质量与效率。
豪无疑问，企业经营绩效与企业战略关系紧密，而企业战略的制定或调整均又与战略性人力资源管理有紧密关系。组织在制定或调整企业战略时就必须考虑到组织现有的人力资源是否有能力支撑企业的新战略的需要。如果现有人力资源对新战略的支撑作用非常有限，企业高层管理者就得考虑采取有力措施也调整企业的人力资源结构，如市场销售力量不足，就必须从企业外部引进高素质的营销人才，壮大企业的实力。
对现有人力资源进行重新培训及培养，也是提升企业绩效的有效手段。对工程文化较重而市场营销力量较弱的企业，将工程师放在销售部门进行锻炼有助于强化企业与客户的关系，加快企业对市场新需求与新动态的了解。
2.3.2 对企业持续竞争优势的影响
企业通过不断创新的、竞争对手难以模仿的人力资源战略管理活动，获得更为持久的竞争优势。人力资源能够通过突变战略以及强化企业竞争力来为企业提供竞争优势。
2.3.2.1 突变战略 企业战略通常预定战略和突变战略两种，区别预定战略与突变战略对人力资源管理具有重要意义。所谓“预定战略”，是指企业的高层管理者在制定战略规划的时候，通过理性决策过程所得出的一个结果。企业所采取的大多数战略都属于预定战略。预定战略是战略性人力资源管理所关注的新重点，在战略制定过程中人力资源管理必须确认和提醒高层管理者与人相关的经营管理问题，并建立人力资源管理系统来帮助企业执行战略。
突变战略是一些从组织基层演变发展而来的战略，突变战略可以被看成是“由一通讯员列的决策或行动所形成的模式”[5］。大多数突变战略都是由企业中层次较低的员工首先认识到的，人力资源管理在促进组织内部的沟通方面扮演着非常重要的角色，从而使有效的突变战略能够迅速传递到企业高层管理者。
2.3.2.2 增强企业竞争力
“学习型组织”的建立有助于进一步提升企业的竞争力，组织中的员工通过不断地提高个人能力并在组织内部形成知识共享的体系，可以使人力资源成为企业竞争优势的来源，为企业提供适应环境变化所需的能力。构建“学习型组织” 要求企业环境监控、情报搜集、决策过程中不断进行学习以适应各种竞争。具有这种学习能力的组织可以获得相应的竞争优势。
随着企业经营环境不断变迁，人力资源在创造企业竞争优势中所扮演的角色日趋重要。只有既有较高灵活性和适应性的企业才能在市场中占据更有利的位置。美日汽车业的竞争反映的就是这种情况，汽车的质量与成本与一线员工的努力关系紧密。人力资源在培育和维系企业竞争优势方面具有越来越突出的重要作用。
３.结论
企业高层管理者在制定战略时必须充分考虑到企业现有的人力资源管理，企业的人力资源是否对新战略的执行能起支撑作用。战略性人力资源管理影响到企业的经营绩效，影响到企业竞争优势实现，也影响到企业进一步增强竞争力。只有具有更高灵活性和适应性的企业在能在动态和不确定性环境中得到更大的发展。
4.参考文献
[1] P.Wright and G.McMahan, “Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource Management,”
Journal of Management 18(1992).Pp.295-320.[2] S Snell and J.Dean, “integrated Manufacturing and Human Resource Management: A Human Capital Perspective,” Academy of Management Journal 35(1992), pp467-504.[3] Wright, P.M., Dunford,B.B., &Snell, S.A., Human Resources and the Resource Based View of the Firm [J].Journal of Management, 27, 2001.[4] 雷蒙德·Ａ·诺伊等，人力资源管理：赢得竞争优势（第五版），中国人民大学出版社，P68，2005年10月第1版.[5]R.Pascale, “Perspectives on Strategy: The Real Story behind Honda’s Success,” California Management Review 26(1984), pp.47-72.8
5.致谢
在这篇课程案例分析报告的撰写过程中，首先我要感谢本科的任科老师黄攸立教授对本文做的精心细致的指导，在此表示诚挚的谢意。
感谢中国科大管理学院的所有任课老师和全体同学所给予的鼓励和帮助。在文章的写作过程中，我得到了公司同事的大力支持和帮助。他们不厌其烦得回复我对企业人力资源管理方面的询问，在此表示衷心感谢。
最后，感谢家人在我撰写报告期间给予我的无私支持和帮助，使我能够安心学业和写作。
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