案例2 朗讯公司的战略人力资源管理

第一篇：案例2 朗讯公司的战略人力资源管理

案例2 朗讯公司的战略人力资源管理

引言

从历史上看，美国电话电报公司一直是最成功的提供基础公共服务的企业之一。朗讯科技公司于1996年从美国电话电报公司分离出来，现在市值将近1170亿美元，利润接近260亿美元。朗讯公司在94个国家都有业务，员工超过13万，是世界领先的通讯系统、软件和产品设计、开发和制造商之二。它旗下的贝尔实验室是其最具盛名的知识资产，也是它的研发基地。

朗讯公司的人力资源

朗讯公司在快速变化的技术市场上竞争，现在已经成为一个机制灵活、反应迅速的新型组织。它也继承了美国电话电报公司的很多传统。朗讯公司致力于在人力资源管理方面摆脱传统模式。根据自身所处的行业，他们确定的目标是改造从美国电话电报公司继承过来的企业文化。在企业文化变革管理过程中，人力资源职能扮演着领导角色。用一种更为宽泛的概念来讲，朗讯公司的目标就是使本企业的文化从重资历的旧文化转变为关注个人责任和效益的新文化。这种组织变革的需求和挑战在比较年长的员工中得到了体现，其退休人员数量超过了现有员工的数量。与美国电话电报公司相比，朗讯公司更加接近于劳动力密集型企业，其有4万多名签有工会合同的员工。

鉴于这种情况，朗讯公司人力资源部致力于实现“为了使企业更具竞争优势和获得更好的经营业绩而向员工放权”的目标。为了支持这个目标，朗讯公司正在重组和重建人力资源职能。新人力资源职能部门将是一个快速、专注经营需求和具有灵活性的部门。人力资源部的人员将通过强调运营卓越和价值创造两个方面来实现这个目标，而价值创造则反映了从关注活动到关注效益上的转变。此外，人力资源部还致力于提升人力资源职能部门在朗讯公司的领导形象，体现这样的信念：人力资源部门可以为其业务合作伙伴提供价值，并且要主动分享人力资源共同体以外的信息。

这个战略的启动与朗讯公司的5大同步因素有明显的联系，即5大财务（在保持BIC毛利润的同时，双倍资产回报从5%提升到10%，达到两位数的年收入和经营收入增长）和成长（在5个特定的业务领域中增长率超过市场平均水平）目标。朗讯公司试图通过营造一种高绩效运营环境来驱动增长。高绩效运营环境用首字母缩略简称为GROWS，其表明以下方面的重视：

全球（Global）增长的意识；

重效益(Results)而非过程；

以客户为中心(Obsession)和关注竞争者；

开放的、支持性的和有驱动力的工作场所(Workplace)；

普遍、深入地强调速度(Speed)。

这种新的人力资源体系根据客户服务模式来构建。这个模式关注负责实现财务和成长目标的主要业务单位中的领导者，将其作为最优先的客户。这个战略的关键特征是人力资源活动尽可能随着这些业务单位的变化而改变。关键要素包括：

●人力资源高效运作，包括一个强调从固定成本到可变和直接成本的财务模式。例如，1996年人力资源的费用有90%都是固定的，而到了1997年只有37%是固定的，另外的63%都是与业务单位相匹配的直接或可变的成本。

●获得、开发和保留那些能够为股东创造价值的人才。

●薪酬和绩效管理能够激励员工共建未来成功并且能够分享到那些成功。

●建立一种支持朗讯公司使命和战略的运作模式和文化。

人力资源政策在朗讯公司的重大影响

关注客户模式一业务伙伴

朗讯公司新的人力资源结构是人力资源在朗讯公司扮演重要角色的基础。这个模式强调在三个组织层面上提供客户服务：员工／退休人员（大约30万）、基层主管人员／教练（3.3万）和高层领导（381人）。为每个客户建立一个利用各种人力资源政策和服务中心的信息渠道。在某一层次上，朗讯公司致力于以个人面对面的方式实现完美操作。例如，朗讯的报告显示，90%的客户在他们第一次打电话要求处理问题的时候就得到了朗讯员工的服务。企业人力资源服务中心(Business HR Service)已经将从受理工作到开始工作的时间从115天减少到40天。报告显示，使用过企业人力资源服务中心的客户中85%以上的人都对其非常满意。在这方面的目标是将满意度提高到90%。

但是，整个朗讯公司价值创造的关键是人力资源的业务伙伴职能，也就是人力资源领导者直接和高级业务领导者协同工作以实施企业战略。作为业务合作伙伴，并且确实3个沟通渠道中的每一个都严格按客户满意目标来衡量，但他们的最终目的是让高级主管人员在年终的时候能够说：“我们非常成功，要是没有人力资源部门所做的努力，我们就做不到这一点。”这种构想要求人力资源部门对高层领导明确承诺，人力资源部正在努力解决他们面临的问题，所有的人力资源创新活动都专注于为其客户提供问题的解决方案。具体说来，这可能意味着人力资源人员要参加员工会议，甚至是非人力资源主题会议，这样人力资源人员才能更好地理解业务，并对人力资源问题以外的业务决策提出建议。所以，人力资源部门应该更好地理解业务和超越人力资源领域来做出业务决定；或者，要由58位人力资源专业人士（人力资源推动者）组成一个团队，负责发现和消除那些对朗讯股东的价值增加不再有帮助的人力资源政策和规定；或者，这意味着要让网络系统部的营销经理参加朗讯公司全球人力资源共同体电视会议，让她说说需要什么来促进其业务的大增长，人力资源人员怎样才能配合她开展这方面的工作（例如，基于以未来为导向思考的新能力等，制定更能激励销售人员的计划）。业务伙伴角色的能力模型

朗讯公司还开发了一套新的能力模型以辅助人力资源业务伙伴角色的实现。通过利用内部访谈和外部标杆资源以及着重回答针对5个领域的问题以建立这种能力模型。主要问题是“什么是使业务伙伴能够根据其客户（内部客户）的期望为客户提供服务的知识和技能”。这些能力包括。

●理解朗讯公司的业务、客户的业务以及人力资源的业务；

●以客户为核心；

●通过能确定的、安全的和有影响力资源来界定、管理和实施人力资源解决方案；

●在不断变化、充满竞争的环境中实施管理，●个人影响力。

然后，将这些能力整合成包括学习与开发、人员配置与甄选、职业发展以及绩效管理在内的一个人力资源体系。最初的整合是通过基于一种定制化职业发展规划形成的个人评估工具来进行的。业务伙伴能力模型将会长期作为朗讯公司开发其他人力资源角色能力模型的基础。

人才获得

人才获得是对朗讯公司具有很重要影响的一个人力资源领域，因为该公司看到它是在一个与传统竞争（国内范围、声音电讯）不同的、高速成长的、具有竞争性的市场上谋求快速成长。这是一种持续的挑战。作为业务伙伴，朗讯公司的人力资源职能部门正在进步，其越来越能预见客户业务发展战略所需要的员工队伍规划并快速做出反应。人力资源人员能够在战略制定阶段形成员工队伍规划模型，使他们能在合适的时间、合适的职位上得到合适的人才。例如，人力资源部门根据基准员工生产率数量优势（人均收入）建立了一种简单的人员配置模型。如果业务单位的收入预测既定，利用收入／员工估算，人力资源部就可以估算出合理的人员编制计划以及技能结构。这也使他们能避免人员过剩以及随后又要进行裁员的情况发生。这里主要的挑战是，对于人力资源的领导来说，要开发个人的能力，不仅要调整技术分析能力，而且也许更重要的是，要在人力资源部门与业务部门共同面临问题时发挥真正的领导作用。营造高绩效文化

克服资格文化挑战仍旧显得十分重要。朗讯公司提供了一些业务单位，如贝尔实验室，采取一些具体的行动去修正传统文化的事例。他们指出，过去对政策的评估过分注重人人平等，因而容易出现的一个结果就是大家得到相近的股票期权。今年，第一次把25%的高级管理人员人分在了一组，其中5人没有得到期权，另外12人得到了平均股票期权数量的180%。同样，朗讯公司（及其前身）曾经经历了低绩效的时期。现在，在新绩效推进程序的影响下，要求低绩效经理改进或者调离贝尔实验室，甚至于予以解雇。薪酬

朗讯公司薪酬系统继续适应企业的新需求。低级别员工的可变薪酬已经增加。朗讯公司已经改变了其旧薪酬体系，其旧体系是基于海氏(Hay.Group)体系的工作评价而形成的。对中层管理人员来说，可变薪酬占其薪酬总数的大约16%，其中有8%是基于朗讯企业绩效而支付的，类似于利益分享。另外的8%是基于部门和个人绩效支付的。部门绩效决定其薪酬总数，个人绩效决定一个经理从中得到的份额。无论如何，这相对于过去的350层薪酬级别来说已经是一个很大的发展了。过去，在朗讯公司成为一个公众企业的时候，企业也为每一个作为企业创始者的员工，提供基于全球范围股票的100种选择。

在网络系统中（过去它曾是朗讯公司重组的最大业务部门），朗讯公司制定了一个“政策部署”计划作为其奖金计划。管理层的奖金由以下3个部分构成：财务60%、客户20%和员工20%。计划中的员工方面是基于目标管理确定的，其中就包括高绩效文化创新活动、多元化目标和所有员工的发展计划。但是，如果该公司没有达到其每股收入目标时，那么就不考虑其他方面的绩效奖金。

朗讯人力资源面临的挑战

组织在成长期的变革

当全球市场需要的市场周期越来越短的时候，朗讯公司的重大人力资源挑战主要都是有关支持组织变革和新能力的需求的。业务部门经常需要在很短的时间就开拓一项新的业务，以满足客户需求。直到现在，在一个企业里这种曾经主要针对人员精简而侧重于快速招聘和录用活动的能力仍然是一个重大挑战。从更宽泛的意义上来讲，人力资源必须支持所有业务部门的更大变革活动，这些单位都关注于以朗讯战略为导向、基于未来技能需求而进行的补充新鲜血液的重大招聘活动。但是，主要的挑战是要在合适的时间里得到这些具有胜任能力的人才，只有这样人力资源问题才不会对企业战略的成功实施构成障碍。

一个与组织变革相关的主题是企业的绩效管理和发展过程的关系。朗讯公司需要在现有员工基础上开发新的能力，并且制定一个清晰的战略去达到这个目标。高层领导采用了一种领导方针，即尽量从人的自身挖掘所需能力，同时基层管理人员需要为发展和变革做更好的辅导工作。朗讯公司也继续努力制定合适的发展政策。它在员工培训方面进行了大量的投资，但是同时也核算这种投资的回报。最后，朗讯公司的领导层认为他们存在技术短缺，必须建立一种有助于理解这种短缺对发展的意义的能力模型，这对于人力资源部门和业务部门经理来说是个挑战。人力资源人员的能力

迄今为止，朗讯公司人力资源职能已经形成了新的战略角色，但是仍然需要进一步创新。人们看到，人力资源部门还是非常擅长成本控制和事务性业务，但在增加战略价值方面的能力上并没有加强。这就要求人力资源部门不能像以前那样与各部门的战略相隔离，要实现其业务伙伴角色就要打破传统做法。事实上，现在卓越服务在整个企业都已经成为很重要的理念，越来越多的员工参与到了与人力资源相关的工作当中，因而人力资源部门与员工角色之间的关系应该透明化。朗讯公司需要问的问题是：要促进这种转变究竟需要什么类型的能力？

贝尔实验室的人力资源

贝尔实验室拥有一批优秀的员工，同时也面临着独特的人力资源挑战。首先，人力资源不能只满足于做好本职工作或仅是完成一个守门员或“政策警察”的角色。在如今的环境下，这些远远不能满足需求。此外，雇一名优秀人才远比雇100名一般员工有效得多。同时，为了更好地满足技术需求，人力资源部门必须在众多经理人员当中开发出具有更广泛的业务敏感性和管理技能的人员。此外，贝尔实验室目前有不到5%的员工“在海外”工作。由于朗讯公司有望在其主要的国际市场上建立“贝尔实验窒风采”，因此情况还会变化。劳资关系

如果朗讯公司处在劳动密集度和成本不断增长的压力下，那它可能面临着劳资关系方面的重大挑战。由于它不再是一个同一批竞争者相互竞争的电信服务提供商，因此朗讯公司准备改变其基予以往情况与劳工工会建立的传统关系。

第二篇：人力资源管理战略[定稿]

文章标题：人力资源管理战略

人力资源管理战略

一、人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，具有如下特点：

1、人力资源管理更具有战略性。人力资源管理，它是经营战略的一个重要组成部分，因为经营战略的实质就是在特定环境下为实现组织预期目标而运用资源的策略。人力资源是国际竞争、企业竞争的最主要的资源。人力投资是谋求企业发展的最有前途的投资。这样人力资源管理自然一跃成为企业管理方面最具有决定意义的内容，人力资源管理部门的地位也就上升为战略部门。

2、人力资源管理更着眼于未来。人力资源管理，它更多地考虑如何开发人的潜在能力，以不断提高企业的效率。它更多地以投资的目光看待在吸引人才、培养人才及激励士气方面的投入。因此，在预算方面不以“最省”为主要目标，而是谋求在可以预见的计划期内投入产出的最佳值及最佳方式。

3、人力资源管理更具有系统性。人力资源管理要求将企业现有的全部人员，甚至包括有可能利用的企业外的人力资源作为统一的系统加以规划，制订恰当的选拔、培养、任用、调配、激励等政策，以达到尽可能利用人的创造力增加企业及社会财富的目的。

二、现代人力资源管理的主要内容：

在经济环境的不断变化中，人力资源管理需要突破原有的思维模式和运作方式，现代人力资源管理的内容包括两方面

1、对人力资源的管理

将人作为一种资源进行管理，其管理的内容包括人力资源规划、人员招聘、薪酬管理等。这部分内容虽然与传统的人力资源管理几乎相同，但现代人力资源管理应当建立在知识经济背景下，运用战略管理的思想对传统的人力资源管理内容进行不断的管理创新。

2、对人力资本进行投资

对人力资本进行投资主要是使人力资本得到增值，并能为企业创造价值即能为企业的生产增加新价值。人力资本投资已经成为人力资源管理中的重要组成部分，这使得人力资源管理部门越来越多地在企业的经营决策和业务活动中扮演重要角色，其角色定位也由传统的控制人工成本的“成本中心”转变为增加产出的“利润中心”。

三、人力资源管理策略

1、提高培训效果

培训作为人力资源开发的主要手段，是企业能力提升的基础，是员工接受“再教育”的主要形式。但是，在以前，培训一直处于无足轻重的地位，往往是“说起来重要，干起来次要，忙起来不要”。为什么会出现这种情况？主要原因就在于培训作为一种新形式的人力资本的投资，它的投资成果即培训效果很难通过直观手段检测出来，从而很容易在人们头脑中形成一种误解，使人们对培训后的效果产生怀疑，进而形成连锁反应，使企业更加不注重员工的培训。

为加强培训效果，企业应建立可靠的培训评估指标体系，全方位、多角度地评价培训的效果和效益，需要对受训者横向地与同行相比，纵向地将受训者培训前后进行对比，对受训者未来能力的提高做出判断。

建立可靠评估指标体系的一个重要途径是对受训者展开跟踪评估调查，其基本方法包括座谈与个别访谈、问卷调查、现场考察、考题研讨。其中问卷调查是指为了实现评估的合理性和客观性，弥补座谈的不足，并根据培训的目的，列出岗位前后在素质方面的变化和提高程度，也就是对培训对象的知识水平、能力水平和工作态度（能否有效履行其工作职责及适应未来发展的需要）进行全面评估，通过对调查结果的定性、定量分析，使培训效果可以得出一个较为确切的初步结论。专题研讨则主要针对学员从事实际工作的能力，具体包括操作动手和解决实际问题的能力，是指调研组和学员一起，以学员为主，对他们工作中发生过的重要事件进行重述和讨论，分析当事者的行为与事件结果之间的因果关系，评估者从中体会而非主观猜测学员解决这些事件的行为方式与能力水平。

培训效果是检验培训活动成败优劣的唯一标准。而检验培训效果的方式是必须到学员的实际工作中去，看学员受训后实际应用的成果。通过跟踪评估、建立评估指标体系，是对培训过程中阶段性评估和培训结业时综合性评估的一种补充与深入，既定性又定量地改进培训质量、为评估培训效果提供科学依据，因此它是评估培训效果的必要途径。

培训是企业人力资源开发的基础，但培训效果的好坏，将直接影响到企业在人力资源开的上的力度和效果。培训效果的反馈，则是一个将企业培训的效果进行量化的过程，通过这种既定性又定量的过程，加大企业在培训方面的投资，形成良性循环，提高受训者的受训质量，进而为企业赢得更为有利的竞争环境。

2、实现有效的激励

现代企业在充分考虑物质激励的基础上，也普遍考虑精神激励，即如何满足员工更高层次的需求。

在过去的几年中，企业争相提升对员工的激励手段，以吸引和留住他们。最频繁使用的手段就是不断的加薪

和股票期权。实际上，人才想要得到的不仅仅是钱，除了有竞争力的薪酬外，富有挑战性的工作、晋升培训机会和可信赖的领导应该成为企业必有的激励手段。

富有挑战性的工作：企业为员工提供富有挑战性的工作机会，一方面可以保持本公司的技术领先性，另一方面员工也得到了锻炼，公司的凝聚力也得到了增强。

晋升培训机会：企业可以向

员工提供更多的晋升机会或更多的培训，使员工不断充实可以向更高层次发展。为员工们提供学习新知识、新技能的机会，诸如部门岗位轮换、灵活的工作任务和“拜师学艺”等方式。

可信赖的领导。员工们通常希望在他们信赖的领导手下工作。什么样的领导是可以信赖的呢？可信赖的领导应是具备技术背景又超脱于技术之外的管理者。他应当拥有敏锐的商业嗅觉，像员工的“教练”和“导师”一样，在企业内部倡导鼓励冒险和创新的氛围和企业文化。

灵活性和信任感。企业员工希望灵活地安排自己的工作时间和地点。只要他们能完成公司的任务，公司应给予他们这个自由。企业应充分信任他的员工不需要在经理的监视下也能按时完成工作，并能很好地平衡其个人生活和工作。

所有者身份。企业员工们希望得到公司的股份，以分享公司的剩余利润。企业可以通过授予股票期权或将员工的薪酬与公司、部门或项目的业绩相联系。没有作出员工股权安排的企业可以通过给予员工业务授权的方式将员工与企业的利益联在一起。给予员工所有者身份也可以以另外方式进行，如授予员工自治权、尊重他们和认可他们的工作成绩等。

沟通。企业员工希望不断地与他们的经理交流沟通，他们也希望他们的贡献能被认可。他们乐于与公司内的其他员工打交道。他们不想等到被提拔到主管层以后才与公司内的最具影响力的人群进行沟通。此类沟通可以是高级管理层与员工间的例会，也可以是“技术集市”。员工在这种小型的“集市”上，可以将他们的项目和创意展示给高级管理层。

自由地发挥创造。企业员工渴望能够在工作中自由地展示他们的才华，发挥其聪明才智。这意味着领导不应告诉员工去做什么，而是在员工“迷途”时给予支持和指导。

愉快的工作环境。企业员工希望有愉快的工作环境，如便装、优良的办公设备、舒适的就餐和体育锻炼空间等。企业也可选择向他们提供免费饮料和午餐。

灵活的福利计划。自助餐形式的福利计划使员工可以从一系列的福利中选择最佳方式。公司可以为每位员工提供同样的基本福利计划，如医疗保险和休假等，但允许专业技术人员从附加的福利中进行选择，如每年他们可自主选择参加一次专业会议，费用由公司承担，或者更多的休假时间及向他们发放周末旅游的优惠券等。

3、建立360度绩效评估系统

（1）、应把360度绩效评估作为落实公司发展战略的重要步骤，坚持不懈。

首先，360度绩效评估是实行控制的有效手段。企业的战略目标只有经过精心的战术设计、实施和有效的控制才能保证得以顺利的实现。无法想象一个缺乏有效控制的企业会获得成功。360度绩效评估为企业实现目标采取改进措施提供了可靠的数据，有助于决策者在知晓企业内部人力资源优势和劣势的情况下进行正确的决策，从而确保企业动作的效果不偏离企业的战略目标。

其次，应定期开展360度绩效评估。企业组织行为的变革要经过解冻和冻结两个相互联系的过程，解冻是实施变革，而冻结就是促使变革的成果保持下去。只有经过这两个完整的变革过程，变革的措施才能变成组织的习惯和文化，否则人们会习惯性地回复到过去的行为中。如果进行绩效评估只是为公司领导人的一时之念，那么即使在一次绩效评估中发现了问题，员工也没有积极性和压力去改进。因此只有绩效评估后，相关领导帮助员工找到解决问题的办法，并设定下一步努力目标，且在下一次的绩效评估中检验设定的目标完成情况，才能使员工的行为融入公司的这种学习型文化氛围中。

（2）、做好平时的事件记录，增加评价的客观性

绩效评估的目的是为实现企业的经营目标服务，非业务人员的工作仅对经营目标起辅助和保障作用。因此可从非业务人员完成本职工作的数量和质量、节省经费的情况以及对业务部门的辅助程度等方面进行考评

4、实现有效沟通

沟通存在于企业管理的每个环节，有效的沟通能为组织提供工作的方向、了解内部成员的需要、了解管理效能高低等，是搞好企业科学管理，实现决策科学化、效能化的重要条件；因此，有效地进行沟通对管理具有重要意义。但在实际工作中，由于多方面因素的影响，信息往往被丢失或曲解，使得信息不能被有效地传递，造成沟通的障碍。

要实现有效沟通，必须消除沟通障碍。

（1）、领导者要认识到沟通的重要性，并把这种思想付诸行动。企业的领导者必须真正地认识到与员工进行沟通对实现组织目标十分重要。如果领导者通过自己的言行认可了沟通，这种观念会逐渐渗透到组织的各个环节中去。

（2）、提高沟通的心理水平。要克服沟通的障碍必须注意以下心理因素的作用。首先，在沟通过程中要认真感知，集中注意力，以便信息准确而又及时地传递和接受，避免信息错传和接受时减少信息的损失。其次，增强记忆的准确性是消除沟通障碍的有效心理措施，记忆准确性水平高的人，传递信息可靠，接受信息也准确。第三、提高思维能力和水平是提高沟通效果的重要心理因素，高的思维能力和水平对于正确地传递、接受和理解信息，起着重要的作用。第四、培养镇定情绪和良好的心理气氛，创造一个相互信任、有利于沟通的小环境，有助于人们真实地传递信息和正确地判断信息，避免因偏激而歪曲信息。

（3）、正确地使用语言文字。语言文字运用得是否恰当直接影响沟通的效果。使用语言文字时要简洁、明确，叙事说理要言之有据，条理清楚，富于逻辑性；措辞得当，通俗易懂，不要滥用词藻，不要讲空话、套话。非专业性沟通时，少用专情动作，以增强沟通的生动性和形象性，使对方容易接受。

（4）、学会有效的倾听。有效的倾听能增加信息交流双方的信任感，是克服沟通障碍的重要条件。要提高倾听的技能，可以从以下几方面去努力：一是使用目光接触；二是展现赞许性的点头和恰当的面部表情；三是避免分心的举动或手势；四是要提出意见，以显示自己充分聆听的心理提问；五是复述，用自己的话重述对方所说的内容；六是要有耐心，不要随意插话；七是不要妄加批语和争论；八是使听者与说者的角色顺利转换。

（5）、缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的双向沟通。

信息传递链过长，会减慢流通速度并造成信息失真。因此，要减少组织机构重叠，拓宽信息渠道。另一方面，管理者应激发员工自下而上地沟通。例如，运用交互式广播电视系统，允许员工提出问题，并得高层领导者的解答；公司内部刊物设立有问必答栏目，鼓励员工提出自己的疑问。此外，在利用正式沟通渠道的同时，可以开辟非正式的沟通渠道，让领导者走出办公室，亲自和员工们交流信息，坦诚、开放、面对面的沟通会使员工觉得领导者理解自己的需要和关注，取得事半功倍的效果。

总之，有效的沟通在企业的管理体制中起着非常重要的作用。成功的企业把沟通作为一种管理的手段，通过有效的沟通来实现对员工的控制和激励，为员工的发展创造良好的心理环境。因此，组织成员应统一思想，提高认识，克服沟通障碍，实现有效沟通，为实现员工和组织的共同发展而努力。

5、建立人力资本投资理论

现代人力资源管理是将人力作为一项资本进行投资，并通过管理使人力资本发挥各自的优势，提高人力资本投资的回报率，以及为企业发展提供重要的战略性的管理资讯。

人力资本投资的主要内容：

（1）教育投资，教育投资是人力资本投资中最主要的一部分，但教育投资是一个长期过程，作为企业，在进行教育投资时，主要是支持员工进行在职的继续教育，在此我们所谈的教育投资主要是指企业层面的教育投资。教育投资的成本包括（a）[此篇范文为好范文 wenmi114.com作者呕心呖血之作（wenmi114.com）-未经过xiexiebang.com站同意转载此文均为抄袭后果自负]为教育支出的各种费用和劳务即教育投资的直接成本。（b）间接成本：对个人而言为因教育而放弃的收入，对企业而言为员工在受教育期间为企业少创造的价值。

(2)培训投资，培训是直接服务于现实的人力资源，增加人力资源的技能存量。培训分就业前培训和在职培训两种。培训的形式多种多样，但最终的目的是使员工尽快熟悉工作环境和设备性能，从而提高劳动生产率。无论是哪种培训都要投入一定的成本，其中直接成本有支付受训人员所需的直接货币成本和为培训活动所需的物质条件成本，而间接的成本或机会成本一般包括：对个人而言为因参加培训而损失的时间和精力以及收入，对企业而言为企业因受训员工参加培训而损失的工时和收入。

(3)劳动力流动投资，劳动力流动是现代经济社会普遍现象，人力资源与物质资源在动态中不断的组合，形成最优配置，实现人力资本的增值。对于企业而言，流动成本主要包括：劳动者在流动期间，企业损失的时间成本和物质收入，同时新员工上岗所增加的培训费等。

(4)卫生保健投资，卫生保健投资主要是为了改善员工的健康状况，使员工保持饱满的精神投入工作，卫生保健的成本主要包括：企业为员工所提供的各种保健待遇。

人力资本是企业人力资源的全部价值，它由企业中的人以及他们所拥有的并能用于他们工作的能力所构成。人力资源管理的战略目标就是要不断地增加企业的人力资本。因此，人力资本投资已经成为人力资源管理中的重要组成部分

通过对现代人力资源管理中分析，本人认为随着知识经济的发展，人力资源管理将成为企业管理的核心内容。

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第三篇：战略人力资源管理

东北农业大学战略人力资源管理结课论文

企业新老员工角色冲突问题与对策分析

课程名称：战略人力资源管理

论文题目：企业新老员工角色冲突问题与对策

分析

姓名：

学号：

班级：人力资源管理班

目录

摘要

一、新老员工冲突的原因

（一）老员工的自我保护

（二）工作经历或工作背景不同

（三）管理机制的缺陷

二、合理处理新老员工冲突的对策

（一）从根源上去预防新老对立关系的形成（二）平衡新老员工的利益关系

（三）加强企业文化的建设与发展，减少观念上的冲突

三、解决新老员工冲突时应注意的问题

（一）优势互补

（二）认识到利弊共存

（三）具体问题具体分析

（四）人人平等结论

参考文献

摘要：在一个高效的组织里面，组织内部人员的流动就像血液流动一样，过快或者过慢都不好，不断的新生力量有利于去帮助组织去更好的成长和创新发展。但是就像输血会发生排异反应一样，新来的员工会在组织内部有一个适应过程，新来员工的比例越大，也就意味着组织的容纳度和老员工的适应力需要更加加强，其中，不可能避免的会出现新老员工的冲突和对立，当触及到老员工利益时，老员工更容易抱团来解决问题，最终可能会形成两败俱伤的局面，对企业也会产生很大的负面影响。本文主要针对这一现象来分析造成现象的原因，并提出了一些相关建议，希望对企业在管理新老员工冲突方面有所帮助。

关键词：新老员工冲突原因及对策

新员工入职很大程度上基于对公司未来的期许、薪酬的提升、职业通道上的提升、专业、兴趣等各个方面，而每名老员工在入职时其实的关注点和新员工差不多，但是随着时间的推移，老员工的各方面的价值观念和发展目标都会出现一定的改变，因此会与新员工有所有差异，常常有老员工感叹：“想当年，我们和你们一样，现实是残酷的„„”。当这种对公司的不同认知带来的差异积累到一定程度的时候，就会引起人员的不满，尤其涉及到利益上的差别时，就会形成新员工和老员工之间的冲突。因此首先，应该了解，新老员工对于公司的各个方面的观念差异在哪里。

新老员工在价值观、工作认知、职业发展、物质需求、工作行为上都会有所不同。这种不同是基于新老员工在公司环境中所处的时间长短和与企业文化融合程度的高低形成的，因此不存在严格的明确的界限划分，随着时间的推移，新员工逐步变成老员工，其价值观、行为方式等也会逐步向老员工的价值观和行为方式等靠拢。

一、新老员工冲突的原因

（一）老员工的自我保护

老员工的潜意识中的自我保护机制，一个值得提出的例子是，曾经在某家公司，因为新员工的能力突出，被提拔为公司某部门的负责人，并且逐步将更多的职能赋予在新人身上，基于自我保护的意识，原来公司的另外几个业务部门的负责人开始联合起来针对新人，对他作出的贡献视而不见，对于他的失误大作文章，抢功、穿小鞋的做法让新人越来越无法容忍，最终只能走人了事。这样由于老员工的自我保护给新人人为造成提升上的玻璃天花板在管理层中尤为常见。这是因为，在低层级的新员工上，因为能力和工作技能的欠缺，还无法对老员工的利益产生直接的影响，但当新员工适应了公司的文化，发挥了自我价值并且得到公司的尊重和认可的时候，往往会成为老员工的直接威胁，老员工会认为公司可能会“卸磨杀驴”，故而奋起抗之，甚至鱼死网破也在所不惜。

（二）工作经历或工作背景不同

新老员工的经历或者工作背景的差异导致的文化价值观的不同产生差异。新员工往往在年龄上偏低，在工作和职业规划上的选择更为理想化，兴趣也不是很长久，公司选择上更多偏于感性的认识、对公司的期望很高，敢于冒险。考虑问题容易直观化；反之，老员工一般是指在公司工作在五年甚至十年以上，对公司的文化和价值观比较理解认同，对企业的缺陷能够容忍，忠诚度高，考虑问题也更为深入，能够将工作的兴趣转化为工作志趣，工作的稳定性更为长久。这种客观性的差异也会导致新老员工在做事方式上存在冲突，但并非利益冲突，可以通过企业的一些措施进行引导和规避。

（三）管理机制的缺陷

一般而言，大的企业机制比较健全，但同时新员工的比例相对较小，因此新老员工的矛盾冲突较小，比如健全的职业发展通道和薪酬制度可以帮助新员工和老员工在物质需求上取得平衡，但是对于高成长的企业，尤其是度过了生存期的企业，老员工的忠诚度和荣誉感较强，但是同时，为了快速发展会引进相当比例的新员工，这个时候的企业往往会陷入秩序危机（见下图，一般高成长企业都处于第二阶段和第三阶段），如果不尽快完善和完备相关的管理机制，新老员工的冲突增多或者升级，将会对企业的高成长速度造成严重影响和留下后续隐患。

二、合理处理新老员工冲突的对策

（一）从根源上去预防新老对立关系的形成制度是建立组织并且保证组织顺利运转的有效基石，俗话说，无规矩不成方圆。在共同的组织目标面前，开宗明义的说明公司的原则和底线，对于新老员工都是平等的。因此在根源上就要杜绝“新人新办法、老人老办法”的制度不和谐性做法。

普遍来看，冲突主要来自于心理上的不平衡和不公平感。解决这些不平衡的有效办法是，事先制度有规定。因此，不管是管理制度或者是业务流程，在制度面前人人平等，当统一的制度规定了新老员工在工作上的方方面面，可以很大程度的减少在新老员工工作中的人为干预，继而减轻不公平感觉。比如新人的提升和提拔，如前所述的例子，公司在岗位晋升上有没有公开竞聘的制度，在提拔之后有没有公示，有没有量化的业绩去考核提拔后的人员的能力水平，如果在机制上保证了，即使老员工对于新员工的晋升心生不满，但当出现正面冲突时，机制的保障作用会凸显，直接上级在调解相互关系时也能够有比较有利的说服证据。当一个制度公布后，即使其中的规定有不公平、合理之处，一般员工也会屈从于这种制度，从而心理上较容易达到平衡。也就是说，对这种制度规定的先期预知大大削弱了事后的不平衡感。当然，由于制度是人定的，当发现某些规定确实不合理时，应及时修订完善这些规定。所以，在薪水、奖励、福利、人员培训等涉及员工切身利益方面的制度，要建立健全，并不断完善。

（二）平衡新老员工的利益关系

新老员工在主要的利益冲突点体现在薪酬和岗位晋升上，其中薪酬往往会成为不满意的直接来源，是对员工的工作成就感和工作能力的直接挑战。如果仅仅是个别老员工的薪酬低于新员工的话，波动不大，如果是普遍现象，那么就值得深究了。当新老员工因为薪资矛盾积累到一定程度后，即使一点小小的矛盾都会成为冲突的导火索，因此防范的方法在于建立规范的薪酬体系，对于付薪和调整薪酬的依据有明确的说法，改变“漫天要价”的现状，薪酬倾斜的原则不应该因人而异，而是因岗和因能力而异，不能因为老员工呆的时间长，就产生“没有功劳也有苦劳”的做法；也不能因为新员工的一时表现，而让老员工产生“会哭的孩子有奶吃”的想法。

同时可以适当增加司龄工资和工龄工资，并保持相对固定的比例，一方面体现公司对于员工忠诚度的鼓励，同时也对老员工的历史贡献予以肯定，通过工龄工资一定程度去弥补老员工，降低因新员工的薪酬过高或者绩效突出来带了的老员工的失落感。

（三）加强企业文化的建设与发展，减少观念上的冲突

各种冲突的起因往往来自于观念上的冲突。如果观念上取得一致，则许多原有的冲突会迎刃而解。企业文化是这种冲突的一把双刃剑。一方面，强有力的企业文化会使企业内员工形成共同的信念、价值取向、思维框架与行为规范，可以肯定：一个具有良好企业文化，讲求团结协作与集体利益的企业，内部新老员工关系较为融洽；另一方面，强有力的企业文化恰恰会加剧新员工进入企业初期与老员工的冲突。所以，在注重企业文化建设的同时，要不断引入新思想、新观念。

在管理的各个环节，密切注意因新老员工不同特点可能带来的冲突，使他们优势互补。①在部门划分时，扁平式的结构可能更有助于减少由于相互竞争职位提升、上下级关系紧张带来的冲突；相反，金字塔式的结构可能会加剧这种冲突。

②在人员配备时，考虑新老员工的搭配，避免新员工或老员工在个别部门、临时组织的相对集中。因为日常一起工作的同事之间，更容易相互看到对方的优点，理解对方的缺点。

③在人员招牌时，注重考察应聘者的集体主义观念和团队合作精神，避免引进那些个人主义严重或合作精神差的应聘者。新员工加入时，要进行入厂教育，灌输企业文化，提供公开正式的新老员工欢迎见面机会，并宣扬每个新老员工的各自突出之处。

④在绩效考核时，既要考核每个员工岗位工作的绩效，更要注重该岗位对部门整体绩效的贡献。因为人们总是把好的结果归结于自己的努力而把不好的结果归罪于客观条件或他人身上。现实中新员工往往自己岗位工作完成很出色，而老员工可能会通过夸大部门绩效来模糊自己应尽的岗位职责。

⑤在激励与强化时，要区分新老员工的不同需求和期望。在领导方式上，分权、民主参与式的管理更有助于减少这些冲突。在技术研究开发与应用过程中，强调技术面前人人平等

可能比树立权威更有助于减少这些冲突。

三、解决新老员工冲突时应注意的问题

（一）优势互补

尽管新老员工之间的特征差异会产生冲突，但还应看到这些差异也会产生优势互补、1+1>2的效果。若一个企业只有老员工，没有新鲜血液的输入，或者大部分是新员工，员工进出流动频繁；难以想象这个企业能搞好。这种新老员工的相互补充，互相合作，可能使企业在发展中不断创新，以创新促发展，走向长胜不衰。

（二）认识到利弊共存

新老员工间的冲突虽然给企业带来一些不利的影响，但也有有利的一面。因为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝。冲突的存在能成为企业变革的积极推动力量，善于发现问题和不断创新，使企业保持旺盛的生命力。所以，在避免、减少许多冲突的同时，可能还要通过引进新员工、鼓励提反对意见等手段来激发部分冲突。

（三）具体问题具体分析

CEO在具体处理某些新老员工的个体冲突时，并不一定采用一般的冲突解决方法，还要具体情况、具体人员具体分析，找到一种解决特定冲突的更好办法。

（四）人人平等

CEO本人日常对新老员工持公正合理的态度，对新老员工冲突解决举足轻重。俗话说，上行下效，上梁不正下梁歪。只有CEO从内心到一言一行做到客观、公正地对待每一位员工，才可能使这些冲突减少。如果CEO做不到这一点，不但许多为此制定的制度、采取的措施将化为泡影，而且会加剧这些冲突。

结论

总之，任何企业都会不断有新鲜血液的注入，因此，新老员工的冲突也就在血液注入的同时开始萌发，完全消除新老员工的冲突是不切实际的。任何事物都具有两面性，企业中新老员工的冲突也不例外，因为，如果一个企业内员工之间完全没有冲突就会像一潭死水，就会没有创新，没有火花，没有不断改进不断提升的动力；但是，如果冲突太过激烈，人人自危，企业也不会得到长足的发展，而且很可能会走向灭亡。适当的处理好新老员工的冲突，是对每一位管理者的考验，同时也是企业不断走向辉煌的一种动力。

参考文献

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第四篇：案例5西尔斯公司的战略人力资源管理

案例5西尔斯公司的战略人力资源管理

引言

西尔斯·罗巴克公司(Sears, Roebuck，＆Company)建立于1886年，现在已经成为零售业的巨人，资产达到410亿美元。西尔斯公司的CEO阿瑟·马丁内斯(Arthur Martinez)正在努力通过扩展范围对这个零售企业进行重大变革。其扩展计划包括建立大批家庭修理服务店以及成千上万的小商店’这些小店大多数都将更接近顾客和远离商业区。马丁内斯1992年掌管西尔斯公司，那时西尔斯的年亏损额达到34亿美元，他力挽狂澜，取消了西尔斯目录购物（Sears Catalog），压缩了50000个职位，关闭了113家不盈利的分店，出售了著名的西尔斯塔，取消了Allstate、Coldwell Banker,the Discover Card和Dean Witter交易所，只专注于其核心业务。现在，西尔斯正在执行一个5年的改进计划。这个改进计划包括一个把美国中年女性（25,---54岁，家庭主妇，收入在25000---60000美元之间）作为目标客户和实施以“西尔斯更温柔的一面”为补充的市场销售运动。这些努力已经得到了回报：它的市场份额和利润都获得增长。该公司被《财富》杂志提名为今年的最佳创新零售商。该公司的重组（1996年早期）将其分为5个完全不同的业务部门：1．百货店（大约2.5万名员工）；2．家庭店或是远离商业区店，包括家用五金商品店、家居家具店、代销店以及各种还正处于发展中的专业商店（大约有10000名员工）；3．汽车服务店（轮胎、部件、服务以及WesternAuto；大约35000名员工），4．家庭服务（产品服务和许可业务；大约30000名员工）；5．西尔斯信用卡（12000名员工）o创立这些业务部门的目的是为了促进管理人员脱离仅从百货商店，出发做决策的模式，帮助管理人员根据其特殊市场情况去制定和实施战略。西尔斯现在出售了西尔斯墨西哥公司的股份，只保留西尔斯加拿大公司45%的股份作为其国际业务。CEO马丁内斯没有任何扩展国际市场的计划，他说：“这绝对是排在西尔斯需要做的10件事情之后的。”但是该公司正在通过互联网开拓市场和出售某些关键产品。西尔斯公司新战略的核心是今年再开380家分店。其中358家将会自主决定所售的特别产品（例如，某些店将会出售一些耐用商品，比如工具和汽车部件之类的东西，这些代表了“西尔斯更钢硬的一面”）。马丁内斯解释了这里面有明显矛盾的一面，他说：“伟大企业的特点是有识别游戏规则变化的能力，也有切实去适应这种变化的能力”。为了能够达到这种灵活性，他也承认需要根据企业战略变化对其员工进行再教育，使他们能够适应命令一控制型的外部环境，使其能够习惯于冒风险和创新。

西尔斯公司的人力资源

西尔斯公司的人力资源共同体在高级行政与人力资源副总裁托尼·鲁奇(Tony Rucci)的领导下（自从1998年初），已经普遍认为是领导公司内容变革活动的最重要的业务小组。这些变革的大部分活动已经体现在西尔斯公司员工管理方式改变中。人力资源部门已经明确了自己的构想、增加了资源，使其员工深入到各个商店，而这已经提高了该公司对人力资源管理的期望。在西尔斯公司，人们觉得人力资源管理已经排除了那些过低的目标，通过人力资源管理来取得更大的改进将会比较难以实现。

CEO马丁内斯和托尼都指出员工所有权在推进实施西尔斯公司战略中的重要性。他们说：“所有权是西尔斯下一步变革的核心”。他们认为，在建立西尔斯公司的“所有权文化”方面，保持信息沟通、采取行动、在未来业务中建设财务稳定性等都非常重要。在以下内容中，我们将说明我们认为具有“重大影响”的人力资源实践、政策或战略（即西尔斯公司非常擅长此道以及那些对该公司成功已经具有或可能会有重大影响的政策）。

西尔斯公司人力资源政策的重大影响

形成和沟通公司使命、构想和目标

也许，西尔斯公司人员管理方面最显著的“最佳实践”是制定一套清晰的竞争战略和相应的运营目标，并使员工完全了解战略和目标。用一个“常规的”使命和构想表述进行试验（被认为对员工的行为没什么直接影响）之后，西尔斯公司开发出了一种概念模型，用一种因果关系将企业绩效与员工、客户和股东联系起来。这个模型，也就是被该公司称为“3C”（创造适宜的工作环境、适宜的购物环境、适宜的投资环境）的模型后来被一系列数据和经济分析证明是确实有效的。1995年，西尔斯公司聘请了一家擅长分析经济数据的咨询企业对其从整个公司的800家分店收集的数据进行分析。这些分析检讨了西尔斯公司的管理，分析结果很长时间都被认为是有效的：企业财务业绩为落后的指示器，企业已经发生的信息沟通顺畅，但是将会发生什么样的信息沟通不畅。西尔斯公司能构建便于接触的零售环境，员工态度影响到顾客的态度和行为，而两者都影响到了企业的财务业绩。此外，西尔斯公司已经能够说明，如果某一季度员工满意度提高，就会提高下个季度的客户保持率，结果必然是股东回报增加。尤恩格(Yeung)和伯曼(Berman)(1997)是这样用数量描述这些相互关系的：员工行为每改进5%，客户保持率就会提高1.3%，从而收入增加1.04%，利润增长0.4%。而这些对西尔斯公司意味着什么呢？它意味着，如果西尔斯公司有效地使员工行为改进5%（例如从50%提到550），那么它的年收入将会增加3亿美元（西尔斯公司目前的年收入大约是380亿美元）。

同样，西尔斯公司的竞争战略包括营造一种适宜的工作环境和适宜的购物环境，这也就意味着，它将会成为适宜的投资场所。西尔斯公司的“3C”模型及其相关指标包括以下几个部分：

1．适宜的工作环境。包括员工对企业和工作的态度等指标（通过“我的意见”调查）。

2．适宜的购物环境。包括客户满意度和客户保持率等指标。

3．适宜的投资环境。包括收入增长、营业利润和资产回报等指标。

作为这些研究过程以及将企业3C理念简单化和清晰化的结果，这个框架在管理人员看来具有相当高的可信度。持续收集的数据包括以工作场所、客户和股东收益等方面，这些数据每季度和每报送人力资源部门，其中包括最近的目标效益和企业制定的发展方向。目的是通过这些数据促使管理人员更加积极主动。

由于西尔斯公司专注于3C的发展，因此它确定了一系列12个领导能力，用以支持每一个“C”。对这12种能力有极大的信奉，因为在确定它们的过程中参与者很广泛，大约有100位高级管理人员参与这个过程，它涉及大量的调查工作和被调查人员。有意思的一点是，这12种能力都不排斥员工：西尔斯的全体员工分为四个层级，这些能力涉及各个层级，尽管每一层级都有不同的行为期望。

如上所述，在确定那3C的过程中，大量讨论小组在组织的各个层级，通过一种或另一种途径与80000名员工进行了沟通。这个过程产生的一个令人惊奇和连续的结果是，发现大多数员工对西尔斯公司的运营和财务知之甚少。所以，企业开展了一些列介入活动，以在员工当中普及经济知识，这同时强化了企业的使命、构想、价值观以及3C理念。

一种非常明显的途径是，西尔斯公司所做的这些事通过一系列“学习地图”来实施的。学习地图采用的形式就是通过地图形式的方法，把企业战略实施的各个重要方面都表述出来。非常精彩和动人。西尔斯公司已经发展出5种学习地图，内容涉及：1．所有权：怎样才能创造价值？对企业的股东财富的影响是什么？2．西尔斯总绩效指标，包括3C内部关系的详尽的描述。3．零售业全新的一天，描述的是零售行业的变化，从地处商业区到远离商业区的变化。4．我们客户的声音，描述的是西尔斯以客户为导向的产品／服务选择过程。5．西尔斯公司的现金流，西尔斯公司的每一美元收入如何支出。将学习地图提供给各个讨论小组，每10个员工组成一个讨论小组。学习地图连同其他各种沟通工具的共同作用，都使西尔斯

员工变得更积极、更了解情况。

教育：西尔斯大学

建立西尔斯大学的目的是，将它作为帮助西尔斯公司向新老员工传递企业文化和使命的手段。1994年秋季西尔斯大学第一次开课。它采取课堂教学、盒式磁带、CD互动、自定进度等教学方式，员工可以基于和上司一起商定的某种教学计划在不同的教室学习（作为绩效考核的一方面）。大学每年能够培训20000名经理人员。所开设的课程都是急需的知识。大学现在只能够满足2/3的科目需要。课程由西尔斯公司的芝加哥总部开设，还有遍布全国的7个地区中心。入门级的科目几乎都是由西尔斯公司的经理担当教员。从外部聘请的教学人员大多是针对高级管理人员。从外部聘请的教学人员必须是对西尔斯公司的情况有深入了解的专家。这样他们也能够有效的把3C和12项领导能力融人到课程当中去。而且，企业还考虑到了远程教学和在线教学。有意思的是西尔斯大学使其全体教职员每年都有4～5周时间为将会进行的特别项目进行咨询。这就经常要求同一个团队共同处理一家分店的难题。作为一个一般规则，西尔斯公司对与整个团队或工作小组一起工作有着较强的偏好。这也使得它能将知识传递回分店或办公室。

这个概念非常成功，因此企业计划为西尔斯大学建一栋专门的大楼。西尔斯大学的动力来自其高级管理团队，是他们为这个创新活动提供了充分的资金。虽然他们不得不向地区或分店收取服务费用，但其最初的打算是由公司提供全部经费，以便减少在使用服务方面的任何抵制，同时也为领导层所努力推行的计划建立支持基础。主管西尔斯大学的高级管理人员说，在课程、西尔斯战略，以及高级管理人员买进之间有强有力的联系，并且这是该项目成功的关键因素。．

绩效管理与奖励薪酬制度

像许多组织一样，近几年西尔斯公司加强了对绩效管理和奖励薪酬制度的重视。西尔斯公司认为它的管理过程必须和它的3C理念相结合才会更有效。而且这种效果正在显现。对西尔斯公司来说，这就意味着重新调整其旧有的体制，使其能够反映企业已经确立的3C和开发12个领导能力的重要性（这个过程写成了70页资料提供给经理）。

在最近5年中，企业为经理提供多角度的绩效评估，现在这个过程在整个企业得到了大范围。为处理这个过程存在的任何负面的问题，只要需要企业就会提供培训和练习以解决反 人所遇到的难题。总的来说，可以感到这个过程（对中层管理者是硬性规定）已经对经理 产生了很重要的影响。因为他们知道自己的行为会影响到自己的回报。对分店的销售助理另当别论。为了获得更多员工的直接反馈，西尔斯公司在购物小票上随机打印5美元代币券，只要客户自愿拨打800电话，对其购物经历做一下反馈，就可以兑换这5美元。

对经理来说，全部薪酬包括基本薪酬、奖励和（仅对企业的最高层250名管理人员）长期奖励计划。西尔斯公司现在将注意力集中在绩效工资上（激励工资变得更不确定）。与过去相比不同的还有，薪酬的支付更大程度上基于员工为客户提供的服务。西尔斯公司可变薪酬的50%基于财务绩效，25%与创造适宜的购物环境相关（1998年这个比例是33%）。西尔斯公司也提高了激励薪酬水平，以股东最高回报为基准，从第50个百分位提高到第60个百分位（目标是到第75个百分位）。这个变动是为了提高新员工的能力和帮助挽留具有高潜力的员工。此外，所有的薪水也包括股票期权奖励。

员工选拔制度

西尔斯公司能力的另一方面体现为开发和利用一系列有效甄选计时工和管理人员的手段，以及一系列指导进行各种职位的结构性面试。例如，它已开发出了一种甄选工具用以评估求职者的“客户服务才能和可靠性”。有明文规定，所有的求职者都必须接受为其所申请的职位而进行的甄选测试。这些甄选工具通过一个计算机辅助系统来管理员工招聘(RESTRAC)

和一个最近引进的职位任命系统。关于这些工具的使用都有非常清晰的书面测试资料。

传递“人力资源基本原则”

最后也是最重大的结果之一是，该企业被认为是传达了一种极具竞争力的人力资源观念。例如，基础事务处理得非常有效，以至于一些咨询企业告诉西尔斯公司他们无法通过外包提供比这更好或更便宜的服务。促进这种处理过程的方式是，在7年时间里将员工服务中心的数量从200个减少到1个。以世界级方式传达人力资源基础原则是一种重要办法，这样企业就能够使得业务经理和其他支持者保持和获得协调性。

西尔斯公司人力资源面临的挑战

在最近4年，西尔斯公司的业务好转和在文化变革方面的持续努力十分引人注目。这个过程的基础已经表明了西尔斯公司所希望达到的效果（适宜的工作环境、适宜的购物环境和适宜的投资环境）。并且，西尔斯公司的文化中已经牢固地灌输了这些理念。但是，在过去的几个季度里，企业的收入、客户满意度和员工态度的改进已经放慢了速度。此外，还有一种新的不断增强的现象就是，在很有希望的市场上，企业正在失去驱动力（更糟糕的是失去市场份额）。事实上，企业自称是“处于十字路口”。今天采取的措施会决定西尔斯公司能否会：

●再次成功地实现组织的持续改进；

●将它的进步看做“已经足够好”的时期；

●倒退到好转前的思想状态。

当然，挑战也在于要为西尔斯公司制定一个确保“再次复兴成功”结果的战略。西尔斯公司人力资源组织的领导者最近用下列问题帮助形成了一个有关如何实现目标的讨论框架。问题如下：

●是什么使我们认为我们正在失去渴望改进的动力？

●“适宜的环境”对我们的同事、客户、投资者来说到底是什么样的？

●当我们看到员工的时候，我们是否明白他们就是在身体力行我们的构想吗？我们对没有做的是如何处理？我们的晋升、解雇和认可程序是不是能准确地界定谁“理解它”，而谁还没有？

●是什么障碍使我们放慢或破坏了我们变革的努力？

—很少有人真正理解“变革”的含义，许多人只是听说过这个词。

—最高领导层失去信心或缺乏忠诚。

—焦点分散或缺乏跨部门之间的合作。

—没有与非全日制的员工进行有关贯彻3C的沟通。

—把“变革管理”看做是可以强制执行的或是通过一次会议就可以解决的事情。

●在促进持续发展中，人力资源的角色定位是什么？我们是否说过“这不是人力资源部的事”，从而不去承担责任？如果是这样的话，这是否是一种错误？

●创造一个庞大的持续自我更新的组织或者有必要的话为应对危机进行“爆发式”变革，是否可行？

●如果西尔斯公司推动所有的员工建立一种适宜的工作环境、购物环境和投资环境的话，接下来的后果会怎么样？

第五篇：人力资源管理案例

战略人力资源管理案例分析：

1、在日本建立合资企业的劳动力困境

约翰发现他正面临严重的劳动力短缺问题，而他还不知道该如何解决。约翰自己创建了一个小型的制造企业——约翰斯克电子公司，并亲任总裁。这家公司在他的家乡田纳西州有大约300名员工。最近，这家公司与一家势力雄厚的日本汽车制造公司洽谈，旨在日本建立一家合资厂，由约翰斯克公司控股。这看上去是个很好的机会，所以约翰同意在东京郊外建立一个工厂。这家工厂预计要雇佣500名工人，为新的汽车制造装配计算机配件。约翰最近发现，在东京生活费用昂贵的城市里维持大量的外派人员，费用非常大。因此，他同意这家在建的合资厂主要使用当地员工。不幸的是，约翰在为许多关键岗位配备人员时遇到了问题。首先，约翰没想到美国联邦政府的就业机会平等法案同样适用于他的国际业务。自从他为美国联邦政府提供军用零配件后，他的用人政策受到了监察，考察他的工厂是否恰当地雇佣了少数民族或妇女。而在日本，约翰发现少有日本妇女进入管理阶层，这使他对如何平衡美国法律的要求和日本的习惯以及外派人员的高额费用产生了焦虑。约翰相信亚洲应当有大量的廉价劳动力，他听说有的跨国公司在生产劳动密集型产品时大量使用妇女，使得劳动力成本十分低廉。他还听说这些人服从命令，愿意常时间从事单调乏味的工作。但是，约翰发现日本有严格的法律禁止雇佣外国劳动力。事实上，仅东京每年差不多就有15000个没有签证的外国侨民在找工作时被逮捕。

约翰斯克的日方联络人告诉约翰，日本工人的老龄化比美国更快。历史上，日本公司实行等级序列，鼓励工人在一家公司里工作直到退休。由于日本孩子倾向于上大学，因此，年轻人和半熟练工较少。例如，在日本，建筑及相关领域有四亿多蓝领工人，但半数以上的工人年龄超过50岁。面对这些现实，约翰开始担心他是否有能力为东京的工厂配备合适的人选。他还担心他的企业要承担的退休金的问题。最后一点，就是工会问题。约翰的美国工厂完全工会化了，工会代表希望，在海外合资厂的任何好的提拔机会都应给予工会会员优先权，在日本雇佣的本地员工应当像在美国一样，都加入工会。

约翰大大降低了对与世界最大的汽车制造者合作的热情。但合同已经签了，约翰现在有种奇怪的想法，那就是让这家东京厂从地球上消失，或者只让它赚钱，而不必考虑当地习俗或美国法律。

（1）对约翰遇到的东京合资厂的劳动力问题，你有什么建议？

（2）他应当怎样说服工会或合资方来帮助他解决这个问题？

（3）如果约翰换用一种完全不同的行动方式能否消除眼前的问题？何种方式？

2、三夏是这样一家公司：从薪酬的角度看，它在同行业中不能说是最高的，但对员工的综合价值提升确实是非常高的。三夏认为并不是所有的人都是为了工资而来，工资不是唯一吸引员工的重要因素。所以，三夏在薪酬策略上不赞成以最高的工资来吸引人，它们将吸引人才的重点放在了大的方面——公司文化上。三夏为加入公司的所有员工创造提高他们的市场价值与个人价值的机会，这才是真正有吸引力的地方。同时，三夏的薪酬福利水平和其他公司相当。

现在绝大多数企业都担心人才的流失，所以，大家都在为留住员工绞尽脑汁，采取了很多措施和办法，三夏公司也不例外。“留住雇员”在三夏可不是一句空话，而是切切实实的行动：三夏与离职员工保持着联系；三夏请咨询公司对离职员工进行了全面调查以了解离职员工对公司的意见；三夏教育公司中的每一位经理人，告诉他们怎样留住人才，怎样创造宽松的环境；三夏鼓励管理人员在员工的凝聚力、员工发展方面多做工作。所有这些都反映了三夏的这种以人为本的文化。