管理者读书笔记5篇

第一篇：管理者读书笔记

有忠有能，做一流的中层管理者 —《做最好的管理者》读后感

宿州市立医院护理部 韩美玲

最近拜读了医院工会赠予的《做最好的管理者》一书，又聆听了陈院长《医院各级领导管理方法务实》的讲课，对自己的素质和能力提升帮助很大。通过学习让我明白了，作为一名管理者，要准确给自己定位，做好自我管理，懂管理、会管理、善管理，学会上下沟通，多样沟通，上传下达，做好桥梁和纽带，才能成为一名优秀的管理者。作为医院的一名中层管理者，结合自己的工作实际，我谈谈自己的体会： 1.要做一名有忠有能的的中层管理者 中层是管理者，也是被管理者。作为中层管理者要有大境界才有大发展，在工作面前要首先考虑医院利益，不仅要带好自己的团队，还要融入医院这个大团队。对医院的忠诚，对领导的忠诚是一名中层管理者的基本要求，但仅仅忠而没有能力是不能成为一名合格的中层管理者的。因此在今后的工作中，我要一方面加强专业技能的学习和提高，使自己专业素质不断提高，更好适应医院的发展；另一方面虚心向其他中层管理者学习，学习他们处理、解决问题的方法，不断提高自己的管理水平。

自醒自己，与一流的中层管理者还有不小的差距。在今后的工作中，我会着眼于医院大局去考虑问题，站在下级的位置去解决问题；学会有效沟通，积极和主管领导汇报工作，与各部门中层间搞好团结，努力学习，创造性的去工作，争取做一流的中层管理者，为医院的发展尽责尽力！

2．工作中深刻领会上级精神，率先垂范做贯彻执行的先行者

中层管理者是决定执行力的关键点。上级下达的命令，如果到达中层没有很好的贯彻执行并督促完成，那何谈执行力。有时领导下达的任务可能与我们的想法有差距，可能不具备完成的条件或即使能完成也要付出很大的努力，遇到这种情况，心里不免会有不满，在执行时会强调困难，工作会有懈怠，为完不成任务寻找这样那样的借口。通过阅读此书，使我明白了，作为一名中层管理者在工作中不能讲困难，要学会有效地与领导沟通，领会领导的意图，对于100%要完成的任务，有条件要执行，无条件创造条件也要执行，并且一定要在第一时间内，保质保量完成，工作多、工作忙都不是不完成任务的借口。不能存在等、靠、要、懒、散、垮的思想。

3.摆正位置，做好自我管理，建设学习型护理团队 从管理学的角度来看，要管好别人，先管好自己。“一屋不扫，何以扫天下”，一个连自己都管不好的人，怎么能管好一个团队呢？孔子提倡“修身、齐家、治国、平天下”，修身是最基本最重要的前提，提高自我管理的有效性，实现自我管理，才能把自己的思想转化为他人的行动。做为一名护理部的副主任，在工作中要摆正自己的位置，不越权不越级，做好自己分管的护理教学科研工作，多向领导请示汇报。根据上级领导决策和实际情况提出执行方案，有计划、有目标地开展工作，起到参谋助后作用。努力做到：不说假话，少说空话，示人以真实形象；有令先行，有禁先止，示人以表率形象；公平待人，公正处事，示人以公道形象。

美国《财富》杂志指出：未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。随着医院的壮大，只有建设学习型团队，才能促进医院的发展，特别是在目前三级甲等医院复评阶段，创建学习型团队尤为重要。但是建设学习型团队是一项系统工程，也是一项创新性的工作，需要管理者在实践中不断探索、创新和完善。我会从我做起，不断学习、不断进取、不断创新、终身学习，做好建设护士学习型团队的“领头雁”； 因为善于学习的中层管理者，才能拥有不竭的智慧之源。在工作中采取培训、考核、专家讲座、兴趣小组、外出学习汇报等多种形式拓宽学习渠道，抓好学习、培训，为护理团队人员学习提供便利条件。4.工作中有明确的目标，做好时间管理

通过目标的确定让自己的工作具有计划性，把自己的日常工作与目标挂钩，心系责任，勤奋努力，通过各项工作的开展围绕目标不离不弃，日常工作计划的执行到位，保证工作目标的实现。采取要事优先和工作计划相结合的管理方法，合理安排临时性工作，忙而不乱，抓住核心工作的进展，不让自己的时间被外界所左右，让自己的工作有序进行，做好周工作计划和日清工作的实施，做到日事日毕，日清日高，提高工作效率。5.归零自己，超越自我能够站在中层管理位置的人，毫无疑问都是十分优秀的。但即使这样，我们还是面临着同一个问题，那就是——超越自己！因为没人能够原地踏步，将已有的优秀固守一辈子，今天优秀，并不意味着明天还优秀。优秀只有在不断超越中才能保持。因此只有调整自己的心态，将心态归零，才能不断进步。结合我们的工作，医院在不断发展，医学技术在不断更新，高学历人才在我院越来越多。如果不归零反省自己，不能跟上医院的发展，还是用老方法旧思路来解决新的问题和难点，只会让自己被淘汰。

读《卓有成效的管理者》后记

《卓有成效的管理者》，是有“启蒙中国现代管理第一人”之称的彼得·德鲁克的大作。畅读三遍，获益匪浅。

一

每个人都是管理者，管理一个组织，管理一项事务，管理自己的生活。因此，一个正常人，都应该成为一个卓有成效的管理者。彼得·德鲁克先生开宗明义地告诉我们：卓有成效是可以学会的。并指出，要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成五个习惯，即知道自己的时间用在什么地方、重视对外界的贡献、善于利用所有人的长处、善于集中精力于少数重要的领域、善于做有效的决策。

二

本书第二章的标题就是“掌握自己的时间”。诚然，时间是最宝贵的资源，也是一项特殊的资源，它没有任何替代品，它的供给也不具备丝毫弹性。任何人，任何事，要去的成功，必须很好的利用有限的时间资源。彼得·德鲁克先生指出有效利用时间的三个步骤：记录时间，管理时间，统一安排时间。有人说，没有时间是最可笑的借口。的确，当一个人能够有效的掌握和安排自己的时间的时候，他就能从容的应付各种事情。

通过阅读彼得·德鲁克的作品，结合自己的生活经验，我认为，要真正掌握自己的时间并合理安排利用，应该要做好如下几个步骤。首先，要明确自己在往后一段时间内的工作任务，有哪些事情需要做，也就是说，时间将要被哪些事情所分配。这个目标时间段，在纵向上，既要包括长期目标，也要包括短期的具体目标；在横向上，就必须包括生活、工作、休闲等等全部的内容。知道所有的项目，预计所有项目将要占用的时间。其次，要善于分配时间。在知道所有将要占用时间的项目和每个项目要占用的时间之后，根据每个项目的紧迫性程度和弹性程度，来进行时间分配，项目的先后，项目用时的弹性，机动时间，等等。第三，要尽力根据自己的时间安排来进行实践，这样才能是合理的安排得到有效的践行，才能真正实现时间的合理利用。最后，所谓计划赶不上变化，生活和工作中总会有许多意外和变动，这就必须结合实际，来及时的对时间安排进行调整，这一方面要求在前期安排的时候要预备一定的机动时间，另一方面要明确事务的轻重缓急，能够及时选择取舍。彼得·德鲁克先生指出，“要想成为一个卓有成效的管理者，就必须能将时间做整块的运用。”这是因为零星的时间，最容易被消磨。在一定的时间内，只做一件事，集中精力，这样才能最大限度发挥每块时间的作用。此外，整块运用时间，更重要的是运用与和他人合作的过程中。因为每个人的时间安排都不会完全相同，在合作中，有时候需要两个人乃至多数人同时进行一项或配合的工作，这就需要时间上的配合。这时候就必须着眼与整个多人的组织的成果和绩效，必须注重人际关系和工作关系的协调，使组织中的个体，能够相互配合，有效利用整体时间。彼 得·德鲁克先生还提出“诊断自己的时间”，所谓诊断自己的时间，就是要减少不必要的时间支出。在明确项目时，首先要明确什么事必须做，什么事根本不必做，对每个项目逐项思考：这件事如果不做，会有什么后果。如果认为不会有什么影响，就应该立即取消该项目。其次是明确什么事是必须自己做，哪些事可以由他人代劳，这样就可以更有效利用自己的时间来做必须亲力亲为的事情。最后，要消除浪费时间的活动，要找出浪费时间的因素，要安排最能有效利用时间的人数，人太少和太多都会浪费时间，而组织不健全，会议过多，也是浪费时间的原因，此外，信息功能不健全，也是时间浪费的重要原因。本书第五章“要事优先”，其实这是和掌握时间紧密相关联的。要妥善安排和利用时间，发挥时间的价值，就必须做到要事优先。区分事务的“大小多少，轻重缓急”，这是非常重要的。“大小多少”就是各种事务的价值和必要性的大小，什么事必须做，什么事可做可不做，什么事根本不必做，这样有助于明确在价值上对事务进行孰轻孰重的取舍；“轻重缓急”则是各种事务在时间紧迫性上的排序，什么事必须马上做，什么事可以稍后做，什么事可以最后做，把任意两件事对比一下，就知道应该先做什么，这有助于对事务进行孰先孰后的选择。事务轻重先后的选择，事实上是一种利益衡量，一言以蔽之，“两害相权取其轻，两利相权取其重”。

这种时间和事项的安排，我觉得其实有点类似中庸之道。中庸之道所谓“执两用中”，即知道事务的各种极端，而取其中庸温和。而我所谓时间和事项的安排也类似中庸之道，可以称之为“知两用重”，所谓“知两”，就是知道所有可以分配的时间资源和所有需要时间的项目，而“用重”，则是在比较“大小多少，轻重缓急”之后的时间先后多少分配。

三

本书第三章题为“我能贡献什么”，第四章题为“如何发挥人的长处”。其实 第三章可以并入第四章，只不过前者立足于自我，而后者立足于他人，事实上都是如何发挥人的作用，这个“人”包括“我”。要发挥人的长处，即通常所谓的“知人善任”。知人，既要知其长，又要知其短；而善任，则要善用人之长，善避人之短，长短之间，反应结果的利弊大小多少，衡量而任人。当然，用人之道，关键还在于用人之长。用人之长，首先要有一个思想定位：即用人是用人来做事的，而不是用来投管理者之所好。彼得·德鲁克先生提出用人之长的四个原则：第一是职位设计的要求不能太高，要不是常人无法胜任的职位；第二是职位的要求要严格，但涵盖要广；第三是用人时，首先考虑这个人能做什么，而不是职位要求什么；第四用人之长，必须能够容人之短。此外，用人之“人”包括各种人，而管理者与这些人的关系，也多种多样，比如级别的高低，关系的亲疏，等等，如何妥善的发挥不同关系的人的长处，用好各种人，也是非常重要的。对不同的人，自然应该根据关系的不同，来加以利用，即使他们的长处相同，也要用不同的方式来使用。

“我能贡献什么”，在用“我”之时，首先要客观的认识自己的长处和短处，自己能够做什么。其次要明确自己的定位，即组织需要我做什么。前者是客观能

力，后者是主观需要，两相结合，才能真正相得益彰。彼得·德鲁克先生认为，管理者的贡献的有效性，应该包括三个方面：即自己的工作，自己与他人的关系，各项管理手段的运用。作为管理者的“我”，应该常常问自己：我能贡献什么。因为管理者是一个创造型的职位，需要根据组织的利益来创造和调整各种策略，发挥自己和他人的价值。我能贡献什么，是一个工作目标，也是管理者对组织和他人的承诺。彼得·德鲁克认为管理者的贡献，包括三个方面：直接成果，树立新的价值观及对这些价值观的重新确认，培养和开发明天所需要的人才。

用人之道，有所谓“因人设事”，也有所谓“因事设人”。前者，是为发挥人的长处，而设定某种事务和职位；而后者则根据事务和职位的要求，来寻找和安排合适的人。前者重在知人，后者则首先要知事、知职，然后知人善任。不同的组织需要不同的用人模式，而归根结底，都在于组织的整理利益，即如何发挥人的长处，实现组织利益的最大化。而组织利益的最大化，正是每个管理者的首要任务和目标。因人设事也罢，因事设人也罢。用人之道，贵在知人善任。而知人善任，则是主客观相结合的。知人，是客观方面知道人的长处和短处，知道人的客观能力；善任，则是要知道组织利益需求和职位的需要。知人善任，就是要根据组织利益最大化要求和职位要求，来使用适当的人，发挥人的长处，使人的客观能力和组织的主观需要想契合，这样才能实现组织利益的最大化，才能完成管理者的使命。

四

作为一个管理者，不管是善用时间资源，还是善用人力资源，其落脚点都在于有效地决策。一个卓有成效的管理者，必须是一个卓有成效的决策者。本书第七章题为“有效的决策”，第六章题为“决策的要素”。

彼得·德鲁克先生认为，决策的要素有如下五项：一是要了解问题的性质，二是要确实找出解决问题时必须满足的界限，即边界条件，三是仔细思考解决问题的正确方案以及这些方案必须满足的条件，然后再考虑必要的妥协、适应和让步事项，以期决策能被接受，四是决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动，五是在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性和有效性。而要进行“有效的决策”，彼得·德鲁克认为在决策过程中，要注意如下几个方面：首先要正确认识和处理个人简介和决策的关系；其次要正确运用反面意见；再次要正确处理决策和技术的关系，比如决策和电脑的关系。根据彼得·德鲁克先生的见解，结合生活实践经验，我认为，决策的本质，是寻找实现利益最大化的途径。决策是一种选择，是一种“大小多少，轻重缓急”的判断之后的选择，这种选择不是“是”与“非”的选择，而是利益最大化的选择。所以，决策的方案会有很多种，殊途同归之义。此外，决策又不止是一种方向的选择，更是一种具体途径、具体步骤的规划，还需要在具体实践中根据反馈的调整规划。所以，决策不是一个时刻性一次性的活动，而是一个时段性过程性的选择。决策的前提，是搜集事实信息，事实是决策的依据，决策就是要主观利益和客观事实想符合，以最大限度的使客观事实来实现主观利益，因而，对于个人见解和反面意见，都要进行慎重的分析，以最大限度的找到符合利益需求的途径。而且，尽管决策的程序大体相似，但我不认为可以有一种电脑程序来代替人来决策，因为人是有

感情思想有价值选择的。这也是为什么“量刑机器”不能够在现实中代替法官来量刑。

五

彼得·德鲁克先生的结论是：管理者必须卓有成效。其结论部分，是对整本书的内容的总结和概括。如期所言，本书讨论的两个前提是：管理者的工作必须卓有成效，卓有成效是可以学会的。在事实中，他的两个前提都是成立的，所以，管理者必须卓有成效。我在上文已经说过，每个人都是管理者，哪怕只是管理自己一个人的生活。管理者的卓有成效，不仅对一般意义上的组织和社会的管理者而言，也是对个人而言，因而如彼得·德鲁克先生所言，它对个人的提高、对机构组织的发展、对现代社会的生存和运作都是必不可少的。篇三：《有效的管理者》读后感

《有效的管理者》读后感

一 作者简介及评价：

德鲁克1909年生于维也纳，著有数十部有关管理、经济、政治、社会等方面专著，大都成为管理者奉为圭皋的经典，并被译为二十多种文字发行全球。对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以其建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”。《商业周刊》称其为“当代不朽的管理思想大师”，《经济学人周刊》更称其为“大师中的大师”。他被公认为是管理学科的奠基人，而且是有关现代组织及其管理方面的最有影响，读者最广泛的思想家和作家。德鲁克同时还是多家有影响刊物（如《哈佛商业评论》）的专栏作者。二 主要思想：

他首次提出了“组织”的概念和目标管理，率先对“知识经济”进行阐释。2002年，德鲁克荣获美国总统布什颁发的“总统自由勋章”。2005年11月11日，德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。德鲁克开创了“管理学”这门学科，而“管理”曾经被认为是少数所谓的管理者的事情。德鲁克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一个人都需要“自我管理”，当目标一旦确定后，无论是个人目标、还是组织目标，行动起来的永远是个体或个人，他们应该是这样的：不是被别人驱赶着工作、而是自己驱赶自己奔向目标。

德鲁克在《有效的管理者》这本书的序中说：一般的管理学著作谈的都是如何管理他人，本书的目标则是如何有效地管理自己。一个有能力管好别人的人不一定是一个好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成为好的管理者。

德鲁克通过讲故事般的叙述，以其卓越的睿智告诉人们：管理者的效率往往是决定组织工作效率的最关键因素；并不是高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又是有助于提高机构的工作效能的人，都应该象管理者一样工作和思考。“有效性虽然人人可学，但却无人可教”，德鲁克的这句话告诉我们有效性是可以学会，但不是可以教会的。有效性是一种后天的习惯，既然是一种习惯，便可以学会，而且必须靠学习才能获得。他认为一个优秀的管理者必须具备以下五项主要习惯。1.善于利用有限的时间

他认为，时间是最稀有的资源，丝毫没有弹性，无法调节、无法贮存、无法替代。时间一去不复返，因而永远是最短缺的。而任何工作又都要耗费时间，因此，一个有效的管理

者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。这包括三个步骤：记录自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。这是管理的有效性的基础。

2.注重贡献和工作绩效

重视贡献是有效性的关键。“贡献”是指对外界、社会和服务对象的贡献。一个单位，无论是工商企业、政府部门，还是医疗卫生单位，只有重视贡献，才会凡事想到顾客、想到服务对象、想到病人，其所作所为都考虑是否为服务对象尽了最大的努力。有效的管理者重视组织成员的贡献，并以取得整体的绩效为己任。3.善于发挥人之所长

德鲁克认为，有效的管理者应注重用人之长处，而不介意其缺点。对人从来不问“他能跟我合得来吗?”而问“他贡献了些什么?”也不问“他不能做什么?”而问：“他能做些什么?”有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。4.集中精力于少数主要领域，建立有效的工作秩序

他认为，有效性的秘诀在于“专心”，有效的管理者做事必“先其所当先”，而且“专一不二”。因为要做的事很多，而时间毕竟有限，而且总有许多时间非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于设计有效的工作秩序，为自己设计优先秩序，并集中精力坚持这种秩序。5.有效的决策

他认为，管理者的任务繁多，“决策”是管理者特有的任务。有效的管理者，做的是有效的决策。决策是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。一项有效的决策必然是在“议论纷纷”的基础上做成的，而不是在“众口一词”的基础上做成的。有效的管理者并不做太多的决策，而做出的决策都是重大的决策。

以上是对德鲁克个人以及他的《有效的管理者》的认识。

三 个人启示：

读了德鲁克的《有效的管理者》，给我启发最大的是第二章《认识自己的时间》中的一段话：“管理好的工厂，总是单调无味，没有任何激动人心的事件，那是因为凡是可能发生的危机早已预见，并已将它们转化为例行作业了。”

这段话告诉了我们一个道理：那些突发事件中表现英勇的人和事的确激动人心，但我们需要的不是停留在对这些英雄人物大张旗鼓的表彰上，而是要扎扎实实建立避免发生这类突

发事件的机制。这是我们认识到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，将例外管理变成例行管理。

结合我国管理工作的种种案例，也充分证明这个道理。例如：过去政府应对许多特发性事件相对薄弱，平时疏于预防，而且政府行政结构对待突发性事件反映也不够灵敏，人员也没有具体分工，缺乏整体应对机制管理的有效性。直到从冰灾，sars病毒的传播，三鹿奶粉事件，地震等各种事件相继爆发后，才让国家意识到这些问题的严重性。因而开始逐步建立起这种规范管理，预防机构也逐步加强！从而促进实现了国家对突发性事件的应对管理的有效性等等。篇四：《卓有成效的管理者》读书笔记

《卓有成效的管理者》读书笔记

在《卓有成效的管理者》一书中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。这本书是德鲁克最著名的管理学著作之一，倾注了德鲁克极大的心血。

谁是管理者？是不是只有管理别人的人才称得上是管理者？德鲁克认为：一个重视贡献,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”。在《卓有成效的管理者》这本书中，德鲁克一再给我们看见，卓有成效是可以学会的。卓有成效也是必须学会的。如此，组织就能使一群平凡的人，做出不平凡的事。

本书中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。这本书是德鲁克最著名的管理学著作之一，倾注了德鲁克极大的心血。一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征：

1、重视目标和绩效；只做正确的事情。

2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他极为审慎地设定自己的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务；他知道时间是他最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。

3、作为一名知识工作者，他知道自己所能作出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的原则是：我能作哪些贡献？为了达成整体目标，我如何激励他人做出自己的贡献？他的目标在于提高整体的绩效。

4、在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。他能敏锐地感觉到为一个关键职务选用人才，是一项非常艰巨的任务。卓有成效的管理者也知道，还没有人能永无过失。他知道人无完人。即使是最有能力的人也有弱点。他关心的是一个人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人员的知识和技能，利用这些优势达成组织的目标。

5、他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。

6、他只做有效的决策。

它的目录分为8个章节，分别是：第1章有效性是可以学会的，第2章认识自己的时间，第3章我能贡献什么？第4章如何发挥人的长处，第5章有效的工作次序，第6章决策的方法，第7章如何做有效的决策，第8章结论：卓有成效是必须学会的。

第1章有效性是可以学会的：从把事情做到到做对的事情。知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。知识工作者必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。其中有这么一个例子：记者问一位青年步兵上尉：“在战场混乱的情况下，你如何指挥你的下属？”那位青年步兵上尉回答说：“在那里，我是惟一的负责人。当我的下属在丛林中遭遇敌人却不知道该怎么行动时，我也因为距离太远无法告诉他们。我的任务，只是训练他们知道在这种情形下应该如何行动。至于实际上该怎么做，应由他们根据情况加以判断。责任虽然在我，但行动的决策却由战场上的每个人自己决定。”

我们不能以有没有下属来判断是不是管理者，衡量工作要看其结果。

在一家机构中，一位市场研究员也许有200位下属，而别一家竞争企业里的市场研究员也许只有一个秘书。然而就两位市场研究员做出的贡献来说，却无太大差别，即使有所差别，也只是行政工作上一些细节的不同。有200位下属，当然远远比只有一个秘书能够多做许多事，但却并不表示他的产出和贡献一定更大。

在组织内部所发生的，只有人工和成本。我们说企业内部的“利润中心”，其实是客气的称呼而已，实质上应该是“人工中心”。一个组织要产生一项既定成果，其工作量越少，表示成绩越好。如果要用10万人来生产市场上需要的汽车或钢铁，那就是一项工业技术的失败。人数越少，规模越小，内部的工作越轻，组织就越接近于完美，就越有存在的理由。而组织存在的惟一理由，就是为外部环境提供良好的服务。这一点，我们每一位管理者都应该清醒地认识到。有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。即然是一种习惯，便是可以学会的。不过要把习惯建立得很好，却是不容易的。习惯必须靠学习才能养成，就像我们学习乘法口诀一样。我们每天读乘法表，一遍又一遍，直到我们纯熟得不加思考随口可以说出“六六三十六”，那就成为我们固定的习惯了。学习习惯就非得反复地实践不可。

成为一个卓有成效的管理者所应养成的习惯：

1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。

2、有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”

3、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工人建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。

4、有效的管理者集中精力于少数重要的领域。在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。

5、有效的管理者必须善于做出有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步聚。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺勤的决策数量并不多，但一定是根本性的决策，他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。

第2章掌握自己的时间：有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。那么如何将零星的时间集中成大块连续性的时段？以下三步骤可实现：

一、记录时间。

二、管理时间。

三、统一安排时间。

时间对管理者的压力：每一位管理者的时间都是很大部分是被浪费掉的。表面上看起来每件事似乎都非办不可，但实际上却毫无意义。作为管理者需要坐下来与其他人共同讨论应该做些什么，为什么该做，然后才能弄清楚他们的工作做得怎么样，这样很费时。作为管理者还得匀出时间来，将目光由自己的工作转到成果上；由他的专业转到外部世界，因为只有外部世界才有绩效可言。作为管理者只能自己制定工作方向，所以他必须了解别人期望他做出的贡献是什么，原因是什么，对必须使用其知识成果的人的工作情况，他也要足够了解。作为管理者他需要资料，需要讨论，还需要指导他人，而且他不但需要占用他上级的时间，也同样需要占用他周围同事的时间。

在大型的组织中，如果职员绩效表现不错，往往是因为该组织的高级主管能定期地抽出时间来与他们进行交流，甚至一些资历较浅的职员交流：“你认为我们组织的领导，对你的工作应该了解些什么？你对我们这个组织有什么看法？你觉得我们还是有哪些尚未开拓的机会？你觉得我们有哪些尚未察觉的危机？还有，你希望从我这里知道些什么？”如果没有这样轻松的交流，职员工作就会丧失热情，成为得过且过的人，或者只关注自己的领域，看

不到整个组织的需要与机会。当然这样的交流也是非常费时间的。

如何诊断自己的时间：第一步：记录时间耗用的实际情形。第二步：系统的时间管理。消除浪费时间的活动：第一点：找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素；第二点：人员过多，也常常造成时间浪费。第三点：组织不健全。第二次世界大战期间，罗斯福总统的机要顾问霍普金斯先生就是一个实例。霍普金斯当年体衰力竭，举步维艰，每隔一天才能办公几个小时。因此，他不能不把一切事务撇开，仅处理真正重要的工作。但这丝毫无损于他的有效性。丘吉尔还对他钦佩备至，赞美他是一位“盖世奇才”。他完成的任务，当年美国政府无人能出其右。当然霍普金斯只是一个特例。但他的故事，告诉我们大胆减少无谓的工作，绝对无损于有效性。

有效的管理者，第一步应先估计究竟有多少“自由时间”，真正是他自己的时间，然后保留出相当分量的一段连续性的整块时间来。一旦发现还有别的事情在“蚕食”他保留的时间，便立刻再仔细分析他的时间记录，再将其中比较次要的工作重新过滤一次。他们已知道这层道理，因此不至于过分删减。

一切卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。

第3章我能贡献什么：管理者的有效性表现在以下四方面：

1、自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；

2、自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；

3、各项管理手段的运用，例如会议或报告等；

4、培养与开发明天所需要的人才。一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。这章中有这么一个例子：美国某一商业银行设有“代理部”，其工作非常单调，却是个盈利部门，代理各大公司股票债券的登记及交易业务。直到有一天，一位新经理上任了。他提出这样的问题：“我们代理部究竟能做出什么贡献？”他终于发现，代理部 经常与各大公司的高级财务主管来往，这些人常握有各公司的存款、贷款、投资和拨存退休金等等的决定权。当然，以代理部本身来说，其本职工作必须先做好。但新任经理却从这里发现了一项最大的潜力：该部门可以成为银行其他部门的“推销员”。从此以后，本来只是一个文件处理性质的部门，一下子变成了该银行最成功的推销部门了。

有效的会议是由这么几个部分组成的：会议开始，说明主题，期望结果，听取重要发言，共同讨论，结合主题，得出结论，会议结束。

第4章如何发挥人的长处：其中有许多例子说明如何发挥人的长处。李将军手下有一位将领常不按照命令行事，往往使李将军预定的计划完全改变。李将军屡次都忍受了，但终于有一次他忍不住大发雷霆。当他平静下来时，一位幕僚问他：“你为什么不将他革职呢？”据说当时李将军不禁一时愕然，无以为答，好一会儿他才说：“多么荒唐的问题！把他撤了，谁还能打胜仗？”一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者，他会觉得别人的才干可能构成对他本身的威胁。

一些知名的消费品生产厂家经验说明，设置一个揽全部营销业务的职位，根本是行不通的。如果行得通，那么出任这一职位的人，一方面要有高度的第一线销售能力——如何有效推动“物”；一方面又要有高度的广告和促销能力——如何有效推动“人”。这就要求做这项工作的人有各种不同的性格特点。这样的人，在世上很难找到的。一个职位如果前后两、三人都担任失败，这个职位肯定需重新设置。

在今天的跨国大企业中，设置了专营国际业务的副总裁职位。起初，这一职职位也许还

能找到理想人选，但是等到国外分公司的产销业务成长到相当程度，也许是成长到总公司产销总额1/5以上时，国际部副总裁便成为坑人的职位了。要解决这个问题，不是应按产品类别来调整组织（例如荷兰飞利浦公司所做的），便是应按市场的社会和经济背景来调整组织。例如：国际部副总裁不妨分设三位，一位管高度发达国家（美国、加拿大、日本和西欧国家）业务，一位管发展中国家（澳大利亚、印度和拉丁美洲及近东的国家）的业务，另一位管其余不发达国家的业务。一些化学工业公司走的就是这条路。

提高领导人的水平容易，但提高全体人员的水平很难，所以，他一定要找出有条件做出突出贡献，并能起带头作用的人才，赋予他们领导人的地位，把他们安置到能“制订标准”并能创造成绩的位置上。这就要求管理者能重视人的长处，而不介意其缺点。

任何一个团体，其行事标准都取决于领导人的表现。有效的管理者会把自己的表率作用建立在充分发挥所长上。

第5章要事优先：任何一位企业主都要审视一下自己的公司是否沉湎于昨天的过时产品，浪费自己的主要智囊人物的时间，也扼杀了明天的产品？有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。

当然，有人会想到另聘新人来负责新工作，但这太冒险了。任何一个组织都必须时时注入新血。如果任何职位都只在原有名单中找人提升，这组织必将萎缩。问题是新人不宜用于风险最大之外，例如高层职位，或主持某一新工作的职位。任用新人，可用在“比高层略低”的职位上，用在已有成规或目标明确的职位上。

有效的管理者知道他们必须要完成许多工作，但他们在一段时间内只集中努力做好一件事------集中他们本人的时间和精力，以及整个组织的时间和精力。他们坚持把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事情。

要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。只有这样，管理者才能成为时间和任务的“主宰”，而不会成为它们的奴隶。第6章决策的要素：卓有成效的管理者重视的是分辨什么问题为例行性的，什么问题为策略性的，而不重视“解决问题”。他们的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策，他们致力于找出情势中的常数。

有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际情况需要做决策。一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。这就是说，有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可以地接近工作层面，必须力求简单。

罗斯福总统的故事：1933年罗斯福总统当初在竞选活动中提出的口号是“经济复兴”。他拟证了一套经济复兴计划，原是以1933年时美国财政的保守政策和预算平衡为基础。可是不巧在罗斯福总统接任之前，美国经济几乎整个要垮了。当然，发生了这种变化，罗斯福的经济政策也许在经济上仍然可以行得通，但是在政治上明显地是很难搞下去了。

于是，罗斯福立刻另取了一项政治目标，来代替当初的经济目标。他计划的是“复兴”，现在马上转变为“改造”。新计划要求有政治上的动力。因此，起初以保守为基础的经济政策，现在一变而成为激烈的革新政策了。

如果一位管理者天天要做决策，时时要做决策，那恰恰说明他是个慵懒和无效的人。决策的关键是研究正确的决策是什么？德鲁克先生负责研究通用汽车的管理结构和管理政策，斯隆先生是该公司董事长兼总裁。开始工作的第一天，斯隆先生便请我到他的办公室，对我说，“我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道该得到什么结果，这些都应是你的任务。我惟一的要求，只是希望你将你认为正确的部分写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议容易为我们接受而想到折中。在我们公司里，谈到折中，人人都会，不必劳你驾来指出。你当然可以折中，不过

你必须先告诉我们是‘正确的’，我们才能有‘正确的折中’。” 决策需及时转化为行动：某一制造生产设备的大厂家，几年前决定停产某一型号的设备。这种设备本是该公司多年来的标准设备，迄今仍普遍使用，有关这种设备的订单很多，因此公司决策在未来三年继续向老客户提供这种设备。三年之后，公司才停止生产和销售这种设备。整个公司上下，谁也没有想到这一决策应让什么人知道。甚至公司采购部门也不知道，因此仍然继续订购这种设备的零件，采购人员只知道按销货金额的一定比率购进零件。结果到了公司正式停产的那一天，库存竟积存了足够8年到10年的零件库存。这笔损失是相当可观。

谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？这些问题都是在决策后所应该考虑和执行的。

实践是检验真理的唯一标准，任何时候，我们的管理者都需亲自去一线看看。我们看到许多早该修改的措施始终没有修改，其原因主要就是管理者不肯亲自去了解情况。

管理亲自的关注与监督，有助于决策的进一步推行与实施。第7章有效的决策：决策时需先有自己的见解与亲身实践。汽车制造业人士没有亲身查看，也正是该行业未及早发现应该改善车辆安全设计的原因。汽车行业一向采用惯用的衡量方法，如“平均每行车公里交通事故件数”。如果他们能亲身查看，会发现交通事故应该改以“人体伤残情况”来衡量。如果能这样估，他们就能知道这项“安全运动”的重点，该放在“一旦发生事故时如何使损伤减至最低”方面，也就是说，应该改良车辆的设计。

通用汽车公司总裁斯隆曾在该公司一次高层会议中说过这样一段话：“诸位先生，在我看来，我们对这项决策已经有了完全一致的看法了。”出席会议的委员们都点头表示同意。但是他接着说：“现在，我宣布会议结束，这一问题延到下次开会时再行讨论。我希望下次开会时能听到相反的意见，只有这样，我们才能得到对这项决策的真正了解。好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点，和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。做正确的决策。而要做正确的决策，最好的办法就是仿效法院的判案方法，从两边的辨论中去求取事实真相，使全部有关的事实都能摆在法官面前。

有效的管理者通常还会问一个问题：“我们是不是真需要一项决策？” 决策的反面是不做任何决策，有时候不做任何改变，事情也不会出问题。我们问：“保持现状，会有什么后果？”如果答案是：“不会有变化。”那我们又何必横生枝节？即使问题颇为恼人，但问题并不重要，也不致有什么严重后果，我们也没有改变的必要。

第8章管理者必须卓有成效：如何做到卓有成效？

1、记录好时间的使用情况，分析时间记录，及时消除不必要的时间浪费，还需要管理者采取某些行动。

2、管理者应把眼光集中在贡献上：由技术进入观念；由机械性工作进入到分析性方法；由效率进入到成果。应该对自己提出更高的要求；应该想到自己的目标及组织的目标 ；应该进而关切个人及组织的价值。

3、充分发挥人的长处：这是对人的尊重，尊重自己，尊重他人。

4、要事优先，掌握自己的时间，努力促成各执行事项。

5、有效的决策，其重心在于合理的行动。今天的组织，需要的是由平凡人来做不平凡的事业。这正是有效的管理者所应自勉的目标。这项目标并不高，我们只要“肯”去做，就一定“能”做到。有效的管理者的自我提高，是个人的真正发展。这种自我提高包括从技术细节到工作态度、价值观、品格等各个方面，包括从履行工作程度到承担各项义务等各个领域。“如果说20世纪最伟大的发明是管理的话，那么彼得·德鲁克无疑是最伟大的发明家。”这是美国管理协会对德鲁克的评价。今日有幸拜读“现代管理学之父”德鲁克的名著《卓有成效的管理者》，收获了很多启示。身为一名管理者，首先应该学会管理自己。即序中所说：一般的管理学著作谈的都是如何管理他人，本书的目标则是如何有效地管理自己。一个有能力管好别人的人不一定是一个好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成为好的管理者。

何谓管理者？德鲁克说，管理者并不是由他的权利和职位所界定，管理者真正成为管理者的理由，在于他对组织贡献的责任。在这个定义下，我认为在一个组织中所有人都可以称为管理者，而不是说只有拥有职权的高层管理者才是管理者，只要他能为组织作出贡献。因此，每个人都应该学习管理学，无论管理他人管理组织还是管理自己，都应像管理者一样工作和思考。在《卓有成效的管理者》中，所有讨论的内容有两个前提：1.管理者的工作应该是卓有成效的；2．卓有成效是可以学到的。这也是现代特质理论的核心——领导是一种动态过程，领导者的特性和品质是在实践中形成的，是可以通过教育、实践、培养加以造就。我曾经也是一名学生组织中的管理者，在一年的管理工作中我成长了许多。而在结束了一年的管理工作后重新学习管理学，并且读了《卓有成效的管理者》这本著作后，我又对我去年的工作有了很多新的认识，并且有些后悔没有在担任这个职务之前系统学习过管理学。在此我想结合德鲁克对于“一个优秀的管理者必须具备五项主要习惯”这一内容，总结一下我在我们学生组织的管理实践中的一些经验和体会。

首先，善于掌控时间。时间是最稀有的资源，时间一去不复返，永远是最短缺的。而任何工作又都要耗费时间，因此，一个有效的管理者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。这包括三个步骤：记录自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。这是管理的有效性的基础。在我们每一次活动之前的策划工作中，都要制作时间推进表。从前期准备到每一次复赛、彩排直到决赛，总结所有需要完成的工作和需要完成的时间，再把每一项任务细化到每个人，并分配到每一天甚至每个小时。这样每个人拿着推进表就能得知自己在今天需要做的工作，每完成一项都要向负责人汇报，由该项任务的负责人进行监督管理，并针对实际情况及时进行修正或调整。因此在几次活动之后，我脑中不再是“距决赛还有一个月”或者“一场晚会两个小时”，而是在脑中形成一个完整的时间表，比如“x月x日xxx去签发红头文件、x月y日xxx去联系新闻中心”或者“x点x分~x点y分第一环节、x点y分~x点z分终场节目”。

其次，注重贡献和工作绩效。重视贡献是有效性的关键。“贡献”是指对外界、社会和服务对象的贡献。一个单位只有重视贡献，才会凡事想到顾客、想到服务对象，其所作所为都考虑是否为服务对象尽了最大的努力。有效的管理者重视组织成员的贡献，并以取得整体的绩效为己任。作为一个学生组织，在每个活动的红头文件上，都写着“为挖掘同学们喜爱的校园歌手”、“为展示我校学生的风采”之类的话语，这就代表着该项活动的的服务对象应是全校学生，其参与者和观众都是面向全体同学的。所以在制定策划时，我们几个领导者会开一个小型会议，每个人分别代表一个角色，如主办方、参赛选手、评委、普通观众、老师，然后假象是在活动举办的过程中，从自己所代表的角色的视角提出自己的感受或者意见，再汇总起来依据有效的意见来改动方案。从去年一年的活动来看，虽然不能满足所有同学的需要，但是能够做到让大部分人满意。第三，善于发挥人之所长。德鲁克认为，有效的管理者应注重用人之长处，而不介意其缺点。对人从来不问“他能跟我合得来吗?”而问“他贡献了些什么?”也不问“他不能做什么?”而问：“他能做些什么?”有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。每次活动的工作分工都是非常重要的一个环节，一场活动的分工包括催台、传麦、放音、灯光、ppt、算分、主持礼仪、道具等，如何针对干事不同的特点和优势进行分工，并且做到每项工作都有擅长此项工作的人去做的同时考虑到干事的意见让他们去做自己想尝试的工作，是需要我们几个管理者争论很长时间的一件事。一年下来，应当让每位干事将所有类型的工作都尝试一遍，并在其中找到自己的优势项目或重点发展项目，这是我们的最终目的。

第四，集中精力于少数主要领域，建立有效的工作秩序。他认为，有效性的秘诀在于“专心”，有效的管理者做事必“先其所当先”，而且“专一不二”。因此，有效的管理者要善于设计有效的工作秩序，为自己设计优先秩序，并集中精力坚持这种秩序。在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序，把握要事第一的原则。重要的事情先做，不重要的事情放一放，否则反倒一事无成。比如一般的学生组织每周都会开一次例会，在一次例会中需要制定一周工作计划，并总结上一周工作的完成度。但是一旦到了大活动的前一周，可能会每天开一次会，把平日的工作暂时放缓，汇集所有人集中精力完成这次活动的准备。最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。管理者的任务繁多，“决策”是管理者特有的任务。有效的管理者，做的是有效的决策。决策是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。一项有效的决策必然是在“议论纷纷”的基础上做成的，而不是在“众口一词”的基础上做成的。有效的管理者并不做太多的决策，而做出的决策都是重大的决策。就像学过的程序化决策和非程序化决策，一个部门首先需要一套完整地程序化决策，这是由部长在管理部门之初指定的，在之后的活动中这些程序化决策就可以由副部长甚至干事自己来制定。但是很多时候需要的是非程序化决策，这通常是活动举办过程中的突发状况。在刚担任副部长的时候，我曾经很害怕遇到这种突发状况，因为这需要在很短的时间内制定最有效的决策，我总是担心我不能作出很有效的决策。在后来不断地锻炼中，我渐渐适应了突发状况的发生，并且可以逐步让我制定的决策变得越来越有效。另外我惊喜地发现，能够制定有效的非程序化决策的管理者更受尊敬。

这就是我的感受，卓有成效的管理者会造就一个成效显著的组织，并且卓有成效的管理者是可以后天学习的。我认为我并不是一个天生的卓有成效的管理者，但是通过一年坎坷的实践下来我确实让自己更加卓有成效了。每个人都是管理者，每个人都可以变得卓有成效。效率可以让一群平凡的人去做不平凡的事业。

第二篇：管理者读书笔记

篇一：卓有成效的管理者读书笔记

读《卓有成效的管理者》后记

《卓有成效的管理者》，是有“启蒙中国现代管理第一人”之称的彼得·德鲁克的大作。

一

每个人都是管理者，管理一个组织，管理一项事务，管理自己的生活。因此，一个正常人，都应该成为一个卓有成效的管理者。彼得·德鲁克先生开宗明义地告诉我们：卓有成效是可以学会的。

二

本书第二章的标题就是“掌握自己的时间”。诚然，时间是最宝贵的资源，也是一项特殊的资源，它没有任何替代品，它的供给也不具备丝毫弹性。任何人，任何事，要去的成功，必须很好的利用有限的时间资源。彼得·德鲁克先生指出有效利用时间的三个步骤：记录时间，管理时间，统一安排时间。有人说，没有时间是最可笑的借口。

通过阅读彼得·德鲁克的作品，结合自己的生活经验，我认为，要真正掌握自己的时间并合理安排利用，应该要做好如下几个步骤。首先，要明确自己在往后一段时间内的工作任务，有哪些事情需要做，也就是说，时间将要被哪些事情所分配。这个目标时间段，在纵向上，既要包括长期目标，也要包括短期的具体目标；在横向上，就必须包括生活、工作、休闲等等全部的内容。知道所有的项目，预计所有项目将要占用的时间。其次，要善于分配时间。在知道所有将要占用时间的项目和每个项目要占用的时间之后，根据每个项目的紧迫性程度和弹性程度，来进行时间分配，项目的先后，项目用时的弹性，机动时间，等等。第三，要尽力根据自己的时间安排来进行实践，这样才能是合理的安排得到有效的践行，才能真正实现时间的合理利用。

彼得·德鲁克先生指出，“要想成为一个卓有成效的管理者，就必须能将时间做整块的运用。”这是因为零星的时间，最容易被消磨。在一定的时间内，只做一件事，集中精力，这样才能最大限度发挥每块时间的作用。此外，整块运用时间，更重要的是运用与和他人合作的过程中。因为每个人的时间安排都不会完全相同，在合作中，有时候需要两个人乃至多数人同时进行一项或配合的工作，这就需要时间上的配合。

得·德鲁克先生还提出“诊断自己的时间”，所谓诊断自己的时间，就是要减少不必要的时间支出。在明确项目时，首先要明确什么事必须做，什么事根本不必做，对每个项目逐项思考：这件事如果不做，会有什么后果。如果认为不会有什么影响，就应该立即取消该项目。其次是明确什么事是必须自己做，哪些事可以由他人代劳，这样就可以更有效利用自己的时间来做必须亲力亲为的事情。

本书第五章“要事优先”，其实这是和掌握时间紧密相关联的。要妥善安排和利用时间，发挥时间的价值，就必须做到要事优先。区分事务的“大小多少，轻重缓急”，这是非常重要的。“大小多少”就是各种事务的价值和必要性的大小，什么事必须做，什么事可做可不做，什么事根本不必做，这样有助于明确在价值上对事务进行孰轻孰重的取舍；“轻重缓急”则是各种事务在时间紧迫性上的排序，什么事必须马上做，什么事可以稍后做，什么事可以最后做，把任意两件事对比一下，就知道应该先做什么，这有助于对事务进行孰先孰后的选择。

这种时间和事项的安排，我觉得其实有点类似中庸之道。中庸之道所谓“执两用中”，即知道事务的各种极端，而取其中庸温和。

三

第三章可以并入第四章，只不过前者立足于自我，而后者立足于他人，事实上都是如何发挥人的作用，这个“人”包括“我”。要发挥人的长处，即通常所谓的“知人善任”。知人，既要知其长，又要知其短；而善任，则要善用人之长，善避人之短，长短之间，反应结果的利弊大小多少，衡量而任人。当然，用人之道，关键还在于用人之长。用人之长，首先要有一个思想定位：即用人是用人来做事的，而不是用来投管理者之所好。

此外，用人之“人”包括各种人，而管理者与这些人的关系，也多种多样，比如级别的高低，关系的亲疏，等等，如何妥善的发挥不同关系的人的长处，用好各种人，也是非常重要的。

“我能贡献什么”，在用“我”之时，首先要客观的认识自己的长处和短处，自己能够做什么。

力，后者是主观需要，两相结合，才能真正相得益彰。彼得·德鲁克先生认为，管理者的贡献的有效性，应该包括三个方面：即自己的工作，自己与他人的关系，各项管理手段的运用。作为管理者的“我”，应该常常问自己：我能贡献什么。因为管理者是一个创造型的职位，需要根据组织的利益来创造和调整各种策略，发挥自己和他人的价值。我能贡献什么，是一个工作目标，也是管理者对组织和他人的承诺。

用人之道，有所谓“因人设事”，也有所谓“因事设人”。前者，是为发挥人的长处，而设定某种事务和职位；而后者则根据事务和职位的要求，来寻找和安排合适的人。前者重在知人，后者则首先要知事、知职，然后知人善任。不同的组织需要不同的用人模式，而归根结底，都在于组织的整理利益，即如何发挥人的长处，实现组织利益的最大化。而组织利益的最大化，正是每个管理者的首要任务和目标。因人设事也罢，因事设人也罢。用人之道，贵在知人善任。而知人善任，则是主客观相结合的。知人，是客观方面知道人的长处和短处，知道人的客观能力；善任，则是要知道组织利益需求和职位的需要。

四

作为一个管理者，不管是善用时间资源，还是善用人力资源，其落脚点都在于有效地决策。一个卓有成效的管理者，必须是一个卓有成效的决策者。

彼得·德鲁克先生认为，决策的要素有如下五项：一是要了解问题的性质，二是要确实找出解决问题时必须满足的界限，即边界条件，三是仔细思考解决问题的正确方案以及这些方案必须满足的条件，然后再考虑必要的妥协、适应和让步事项，以期决策能被接受，四是决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动，五是在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性和有效性。

根据彼得·德鲁克先生的见解，结合生活实践经验，我认为，决策的本质，是寻找实现利益最大化的途径。决策是一种选择，是一种“大小多少，轻重缓急”的判断之后的选择，这种选择不是“是”与“非”的选择，而是利益最大化的选择。所以，决策的方案会有很多种，殊途同归之义。此外，决策又不止是一种方向的选择，更是一种具体途径、具体步骤的规划，还需要在具体实践中根据反馈的调整规划。所以，决策不是一个时刻性一次性的活动，而是一个时段性过程性的选择。

感情思想有价值选择的。

五

彼得·德鲁克先生的结论是：管理者必须卓有成效。其结论部分，是对整本书的内容的总结和概括。如期所言，本书讨论的两个前提是：管理者的工作必须卓有成效，卓有成效是可以学会的。在事实中，他的两个前提都是成立的，所以，管理者必须卓有成效。我在上文已经说过，每个人都是管理者，哪怕只是管理自己一个人的生活。篇二：《有效的管理者》读后感

《有效的管理者》读后感

一 作者简介及评价：

德鲁克1909年生于维也纳，著有数十部有关管理、经济、政治、社会等方面专著，大都成为管理者奉为圭皋的经典，并被译为二十多种文字发行全球。对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以其建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”。《商业周刊》称其为“当代不朽的管理思想大师”，《经济学人周刊》更称其为“大师中的大师”。他被公认为是管理学科的奠基人，而且是有关现代组织及其管理方面的最有影响，读者最广泛的思想家和作家。

二 主要思想：

他首次提出了“组织”的概念和目标管理，率先对“知识经济”进行阐释。2002年，德鲁克荣获美国总统布什颁发的“总统自由勋章”。2005年11月11日，德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。德鲁克开创了“管理学”这门学科，而“管理”曾经被认为是少数所谓的管理者的事情。

德鲁克在《有效的管理者》这本书的序中说：一般的管理学著作谈的都是如何管理他人，本书的目标则是如何有效地管理自己。

德鲁克通过讲故事般的叙述，以其卓越的睿智告诉人们：管理者的效率往往是决定组织工作效率的最关键因素；并不是高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又是有助于提高机构的工作效能的人，都应该象管理者一样工作和思考。“有效性虽然人人可学，但却无人可教”，德鲁克的这句话告诉我们有效性是可以学会，但不是可以教会的。有效性是一种后天的习惯，既然是一种习惯，便可以学会，而且必须靠学习才能获得。

1.善于利用有限的时间 他认为，时间是最稀有的资源，丝毫没有弹性，无法调节、无法贮存、无法替代。

者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。这包括三个步骤：记录自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。

2.注重贡献和工作绩效

重视贡献是有效性的关键。“贡献”是指对外界、社会和服务对象的贡献。一个单位，无论是工商企业、政府部门，还是医疗卫生单位，只有重视贡献，才会凡事想到顾客、想到服务对象、想到病人，其所作所为都考虑是否为服务对象尽了最大的努力。

3.善于发挥人之所长

德鲁克认为，有效的管理者应注重用人之长处，而不介意其缺点。

4.集中精力于少数主要领域，建立有效的工作秩序

他认为，有效性的秘诀在于“专心”，有效的管理者做事必“先其所当先”，而且“专一不二”。因为要做的事很多，而时间毕竟有限，而且总有许多时间非本人所能控制。

5.有效的决策

他认为，管理者的任务繁多，“决策”是管理者特有的任务。有效的管理者，做的是有效的决策。决策是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。一项有效的决策必然是在“议论纷纷”的基础上做成的，而不是在“众口一词”的基础上做成的。

三 个人启示：

这段话告诉了我们一个道理：那些突发事件中表现英勇的人和事的确激动人心，但我们需要的不是停留在对这些英雄人物大张旗鼓的表彰上，而是要扎扎实实建立避免发生这类突

发事件的机制。

结合我国管理工作的种种案例，也充分证明这个道理。例如：过去政府应对许多特发性事件相对薄弱，平时疏于预防，而且政府行政结构对待突发性事件反映也不够灵敏，人员也没有具体分工，缺乏整体应对机制管理的有效性。直到从冰灾，sars病毒的传播，三鹿奶粉事件，地震等各种事件相继爆发后，才让国家意识到这些问题的严重性。篇三：卓有成效的管理者读书笔记 读书笔记

《卓有成效的管理者》读书笔记

1、管理者的常见管理模式就是根据实际制定并完善管理制度，最终通过制度的落实来体现管理实效。

2、“时间”，作者认为它是一种特殊的资源，没有替代品，无法储存，而且是做任何事情的一个必备条件，所以记录、管理、统一安排时间是管理者有效性的基础，并告诫读者，有效管理者与普通人的最大区别就是珍惜自己的时间。但是，人们经常最不善于管理自己的时间。其实时间的重要性不言而喻，但如何最科学实际地去安排时间是管理者必须面对的实际问题，组织规模越大，管理者实际可掌握的时间越少，身为管理者，更应该知道自己的时间用的什么地方。使在某时间产生最大绩效，必须着眼于整个组织的绩效和成功，同时，通过学习作者的观点和书中的实例，更加深刻地认识到了合理安排和运用时间的重要性，什么样的事情在什么样的时间去处理，怎样消除浪费时间的活动，这是摆在大家面前的一个看似平常又非常重要的问题。时间不仅对管理者，而且对每个人来说都是有压力的。

3、一位管理者能重视贡献，是人才发展的最大动力。因为人可以随外加要求而调整自己。重视贡献的管理者还可以帮助和他共事的那些人将眼光放得更远，这样也就提高了他们的工作标准。每个人都应有贡献，大到社会，小到服务团体。贡献一词在不同的场合有不同的含义，作为管理者来讲，管理者要想有所贡献就必须要在三个方面来下功夫，作者强调了贡献的直接成果及价值观三个方面，并提出“我能做什么贡献”的问题，挖掘工作中尚未发现的潜力（潜在的贡献），在阅读本章前，我理解的成果基本是直接成果，无潜在的意识，现在逐渐认识到了贡献的全方位性及高度综合性。只有理解和重视贡献，才能使自己的工作有所贡献。

4、管理者的任务，不是去改变人，而是去运用每一个人的才干，使才智及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍增长。任何一个团体，其行事标准不取决于领导人的表现，所以有效的管理者会把自己的团体作用建立在发挥所长上，如何管理和使用人，是每个团体的首要问题。怎样才能用其所长避其所短，是管理者的长期任务。作为管理者要首先认识到，人无全才，客观公正的看待人的优点和缺点，重视作为和贡献。

6、只有管理者才需要决策，卓有成效的管理者做的是有效决策，而且是重大决策，他们知道什么时候应依据什么原则来做决策，什么时候应依据实际情况来做决策，而且深知在整个决策过程中，最费时的不是决策本身，而是决策的推行。一项决策，如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多是一种良好的意愿，有效地决策，虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能接近工作层面，必须力求简单。决策的五个要素，1、要切实了解问题的性质，如果是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决；

2、要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”；

3、仔细考虑解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足的是哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受；

4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动；

5、在决策执行中，重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

7、决策中的判断是若干方案中的选择，它要经过见解、验证、标准、反馈、判断等阶段，我们通常所做的决策，大部分都介于必须做决策与可以不做决策二

8、“管理者的工作必须卓有成效，卓有成效是可以学会的”，人门聘用管理者就是希望她的工作卓有成效，管理者必须在他的组织里开展有效的工作，那么，管理者应该学些什么，做些什么。本书把组织和工作绩效作为两大目标，“卓有成效是可以学会的”，是什么促成了组织和管理者的卓有成效，因为卓有成效对管理者来说，是理所当然应该做到的，今天的社会有两种需要：对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。篇四：《卓有成效的管理者》读书笔记

《卓有成效的管理者》读书笔记

在《卓有成效的管理者》一书中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。

谁是管理者？是不是只有管理别人的人才称得上是管理者？德鲁克认为：一个重视贡献,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”。在《卓有成效的管理者》这本书中，德鲁克一再给我们看见，卓有成效是可以学会的。

本书中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。

4、在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。他能敏锐地感觉到为一个关键职务选用人才，是一项非常艰巨的任务。卓有成效的管理者也知道，还没有人能永无过失。他知道人无完人。即使是最有能力的人也有弱点。他关心的是一个人能做什么，而不是他不能做什么。

5、他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。

它的目录分为8个章节，分别是：第1章有效性是可以学会的，第2章认识自己的时间，第1章有效性是可以学会的：从把事情做到到做对的事情。知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。

其中有这么一个例子：记者问一位青年步兵上尉：“在战场混乱的情况下，你如何指挥你的下属？”那位青年步兵上尉回答说：“在那里，我是惟一的负责人。当我的下属在丛林中遭遇敌人却不知道该怎么行动时，我也因为距离太远无法告诉他们。我的任务，只是训练他们知道在这种情形下应该如何行动。至于实际上该怎么做，应由他们根据情况加以判断。

在一家机构中，一位市场研究员也许有200位下属，而别一家竞争企业里的市场研究员也许只有一个秘书。然而就两位市场研究员做出的贡献来说，却无太大差别，即使有所差别，也只是行政工作上一些细节的不同。

在组织内部所发生的，只有人工和成本。我们说企业内部的“利润中心”，其实是客气的称呼而已，实质上应该是“人工中心”。

失败。人数越少，规模越小，内部的工作越轻，组织就越接近于完美，就越有存在的理由。而组织存在的惟一理由，就是为外部环境提供良好的服务。这一点，我们每一位管理者都应该清醒地认识到。有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。即然是一种习惯，便是可以学会的。不过要把习惯建立得很好，却是不容易的。习惯必须靠学习才能养成，就像我们学习乘法口诀一样。我们每天读乘法表，一遍又一遍，直到我们纯熟得不加思考随口可以说出“六六三十六”，那就成为我们固定的习惯了。

今天有许多年轻的受过高等教育的人士，不论是在企业机构、医院还是政府，他们的缺点之一，是往往以自己精通了某一狭窄领域的专门学问而自满，不屑于其他。

成为一个卓有成效的管理者所应养成的习惯：

1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。

2、有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”

3、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工人建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。

4、有效的管理者集中精力于少数重要的领域。在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。

5、有效的管理者必须善于做出有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步聚。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出判断，它绝不会是“一致意见”的产物。

第2章掌握自己的时间：有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。那么如何将零星的时间集中成大块连续性的时段？以下三步骤可实现：

一、记录时间。

时间对管理者的压力：每一位管理者的时间都是很大部分是被浪费掉的。表面上看起来每件事似乎都非办不可，但实际上却毫无意义。作为管理者需要坐下来与其他人共同讨论应该做些什么，为什么该做，然后才能弄清楚他们的工作做得怎么样，这样很费时。作为管理者还得匀出时间来，将目光由自己的工作转到成果上；由他的专业转到外部世界，因为只有外部世界才有绩效可言。作为管理者只能自己制定工作方向，所以他必须了解别人期望他做出的贡献是什么，原因是什么，对必须使用其知识成果的人的工作情况，他也要足够了解。

在大型的组织中，如果职员绩效表现不错，往往是因为该组织的高级主管能定期地抽出时间来与他们进行交流，甚至一些资历较浅的职员交流：“你认为我们组织的领导，对你的工作应该了解些什么？你对我们这个组织有什么看法？你觉得我们还是有哪些尚未开拓的机会？你觉得我们有哪些尚未察觉的危机？还有，你希望从我这里知道些什么？”如果没有这样轻松的交流，职员工作就会丧失热情，成为得过且过的人，或者只关注自己的领域，看

不到整个组织的需要与机会。

如何诊断自己的时间：第一步：记录时间耗用的实际情形。第二步：系统的时间管理。消除浪费时间的活动：第一点：找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素；第二点：人员过多，也常常造成时间浪费。

第二次世界大战期间，罗斯福总统的机要顾问霍普金斯先生就是一个实例。霍普金斯当年体衰力竭，举步维艰，每隔一天才能办公几个小时。因此，他不能不把一切事务撇开，仅处理真正重要的工作。但这丝毫无损于他的有效性。丘吉尔还对他钦佩备至，赞美他是一位“盖世奇才”。他完成的任务，当年美国政府无人能出其右。当然霍普金斯只是一个特例。

有效的管理者，第一步应先估计究竟有多少“自由时间”，真正是他自己的时间，然后保留出相当分量的一段连续性的整块时间来。一旦发现还有别的事情在“蚕食”他保留的时间，便立刻再仔细分析他的时间记录，再将其中比较次要的工作重新过滤一次。

一切卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制与管理不能一劳永逸。

第3章我能贡献什么：管理者的有效性表现在以下四方面：

1、自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；

2、自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；

3、各项管理手段的运用，例如会议或报告等；

4、培养与开发明天所需要的人才。一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。

这章中有这么一个例子：美国某一商业银行设有“代理部”，其工作非常单调，却是个盈利部门，代理各大公司股票债券的登记及交易业务。直到有一天，一位新经理上任了。他提出这样的问题：“我们代理部究竟能做出什么贡献？”他终于发现，代理部 经常与各大公司的高级财务主管来往，这些人常握有各公司的存款、贷款、投资和拨存退休金等等的决定权。当然，以代理部本身来说，其本职工作必须先做好。但新任经理却从这里发现了一项最大的潜力：该部门可以成为银行其他部门的“推销员”。

第4章如何发挥人的长处：其中有许多例子说明如何发挥人的长处。李将军手下有一位将领常不按照命令行事，往往使李将军预定的计划完全改变。李将军屡次都忍受了，但终于有一次他忍不住大发雷霆。

一些知名的消费品生产厂家经验说明，设置一个揽全部营销业务的职位，根本是行不通的。如果行得通，那么出任这一职位的人，一方面要有高度的第一线销售能力——如何有效推动“物”；一方面又要有高度的广告和促销能力——如何有效推动“人”。这就要求做这项工作的人有各种不同的性格特点。这样的人，在世上很难找到的。

能找到理想人选，但是等到国外分公司的产销业务成长到相当程度，也许是成长到总公司产销总额1/5以上时，国际部副总裁便成为坑人的职位了。要解决这个问题，不是应按产品类别来调整组织（例如荷兰飞利浦公司所做的），便是应按市场的社会和经济背景来调整组织。例如：国际部副总裁不妨分设三位，一位管高度发达国家（美国、加拿大、日本和西欧国家）业务，一位管发展中国家（澳大利亚、印度和拉丁美洲及近东的国家）的业务，另一位管其余不发达国家的业务。

提高领导人的水平容易，但提高全体人员的水平很难，所以，他一定要找出有条件做出突出贡献，并能起带头作用的人才，赋予他们领导人的地位，把他们安置到能“制订标准”并能创造成绩的位置上。

任何一个团体，其行事标准都取决于领导人的表现。

当然，有人会想到另聘新人来负责新工作，但这太冒险了。任何一个组织都必须时时注入新血。如果任何职位都只在原有名单中找人提升，这组织必将萎缩。问题是新人不宜用于风险最大之外，例如高层职位，或主持某一新工作的职位。

有效的管理者知道他们必须要完成许多工作，但他们在一段时间内只集中努力做好一件事------集中他们本人的时间和精力，以及整个组织的时间和精力。

要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。

第6章决策的要素：卓有成效的管理者重视的是分辨什么问题为例行性的，什么问题为策略性的，而不重视“解决问题”。

有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际情况需要做决策。一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。

罗斯福总统的故事：1933年罗斯福总统当初在竞选活动中提出的口号是“经济复兴”。他拟证了一套经济复兴计划，原是以1933年时美国财政的保守政策和预算平衡为基础。可是不巧在罗斯福总统接任之前，美国经济几乎整个要垮了。

于是，罗斯福立刻另取了一项政治目标，来代替当初的经济目标。他计划的是“复兴”，现在马上转变为“改造”。新计划要求有政治上的动力。

如果一位管理者天天要做决策，时时要做决策，那恰恰说明他是个慵懒和无效的人。决策的关键是研究正确的决策是什么？德鲁克先生负责研究通用汽车的管理结构和管理政策，斯隆先生是该公司董事长兼总裁。开始工作的第一天，斯隆先生便请我到他的办公室，对我说，“我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道该得到什么结果，这些都应是你的任务。我惟一的要求，只是希望你将你认为正确的部分写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议容易为我们接受而想到折中。

决策需及时转化为行动：某一制造生产设备的大厂家，几年前决定停产某一型号的设备。这种设备本是该公司多年来的标准设备，迄今仍普遍使用，有关这种设备的订单很多，因此公司决策在未来三年继续向老客户提供这种设备。三年之后，公司才停止生产和销售这种设备。整个公司上下，谁也没有想到这一决策应让什么人知道。甚至公司采购部门也不知道，因此仍然继续订购这种设备的零件，采购人员只知道按销货金额的一定比率购进零件。结果到了公司正式停产的那一天，库存竟积存了足够8年到10年的零件库存。

实践是检验真理的唯一标准，任何时候，我们的管理者都需亲自去一线看看。

第7章有效的决策：决策时需先有自己的见解与亲身实践。汽车制造业人士没有亲身查看，也正是该行业未及早发现应该改善车辆安全设计的原因。汽车行业一向采用惯用的衡量方法，如“平均每行车公里交通事故件数”。如果他们能亲身查看，会发现交通事故应该改以“人体伤残情况”来衡量。

通用汽车公司总裁斯隆曾在该公司一次高层会议中说过这样一段话：“诸位先生，在我看来，我们对这项决策已经有了完全一致的看法了。”出席会议的委员们都点头表示同意。但是他接着说：“现在，我宣布会议结束，这一问题延到下次开会时再行讨论。我希望下次开会时能听到相反的意见，只有这样，我们才能得到对这项决策的真正了解。好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点，和不同的判断中选择。

做正确的决策。

有效的管理者通常还会问一个问题：“我们是不是真需要一项决策？”

决策的反面是不做任何决策，有时候不做任何改变，事情也不会出问题。我们问：“保持现状，会有什么后果？”如果答案是：“不会有变化。

第8章管理者必须卓有成效：如何做到卓有成效？

1、记录好时间的使用情况，分析时间记录，及时消除不必要的时间浪费，还需要管理者采取某些行动。

2、管理者应把眼光集中在贡献上：由技术进入观念；由机械性工作进入到分析性方法；由效率进入到成果。应该对自己提出更高的要求；应该想到自己的目标及组织的目标 ；应该进而关切个人及组织的价值。

3、充分发挥人的长处：这是对人的尊重，尊重自己，尊重他人。

4、要事优先，掌握自己的时间，努力促成各执行事项。

今天的组织，需要的是由平凡人来做不平凡的事业。这正是有效的管理者所应自勉的目标。这项目标并不高，我们只要“肯”去做，就一定“能”做到。有效的管理者的自我提高，是个人的真正发展。

管理者在卓有成效方面的自我提高可以使组织的目标与个人的需求很好地结合起来。想充分发挥自己及其他人长处的管理者，一定要使组织的绩效与个人的成就协调起来。他要设法让自己的知识成为促进因素，帮助机构抓住机遇并获得成功。篇五：做最好的管理者读后感

有忠有能，做一流的中层管理者

—《做最好的管理者》读后感

宿州市立医院护理部 韩美玲

最近拜读了医院工会赠予的《做最好的管理者》一书，又聆听了陈院长《医院各级领导管理方法务实》的讲课，对自己的素质和能力提升帮助很大。1.要做一名有忠有能的的中层管理者

中层是管理者，也是被管理者。作为中层管理者要有大境界才有大发展，在工作面前要首先考虑医院利益，不仅要带好自己的团队，还要融入医院这个大团队。对医院的忠诚，对领导的忠诚是一名中层管理者的基本要求，但仅仅忠而没有能力是不能成为一名合格的中层管理者的。

2．工作中深刻领会上级精神，率先垂范做贯彻执行的先行者

中层管理者是决定执行力的关键点。上级下达的命令，如果到达中层没有很好的贯彻执行并督促完成，那何谈执行力。

的任务，有条件要执行，无条件创造条件也要执行，并且一定要在第一时间内，保质保量完成，工作多、工作忙都不是不完成任务的借口。

3.摆正位置，做好自我管理，建设学习型护理团队

从管理学的角度来看，要管好别人，先管好自己。“一屋不扫，何以扫天下”，一个连自己都管不好的人，怎么能管好一个团队呢？孔子提倡“修身、齐家、治国、平天下”，修身是最基本最重要的前提，提高自我管理的有效性，实现自我管理，才能把自己的思想转化为他人的行动。做为一名护理部的副主任，在工作中要摆正自己的位置，不越权不越级，做好自己分管的护理教学科研工作，多向领导请示汇报。根据上级领导决策和实际情况提出执行方案，有计划、有目标地开展工作，起到参谋助后作用。

美国《财富》杂志指出：未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。随着医院的壮大，只有建设学习型团队，才能促进医院的发展，特别是在目前三级甲等医院复评阶段，创建学习型团队尤为重要。但是建设学习型团队是一项系统工程，也是一项创新性的工作，需要管理者在实践中不断探索、创新和完善。我会从我做起，不断学习、不断进取、不断创新、终身学习，做好建设护士学习型团队的“领头雁”； 因为善于学习的中层管理者，才能拥有不竭的智慧之源。

4.工作中有明确的目标，做好时间管理

通过目标的确定让自己的工作具有计划性，把自己的日常工作与目标挂钩，心系责任，勤奋努力，通过各项工作的开展围绕目标不离不弃，日常工作计划的执行到位，保证工作目标的实现。

5.归零自己，超越自我

能够站在中层管理位置的人，毫无疑问都是十分优秀的。但即使这样，我们还是面临着同一个问题，那就是——超越自己！因为没人能够原地踏步，将已有的优秀固守一辈子，今天优秀，并不意味着明天还优秀。优秀只有在不断超越中才能保持。因此只有调整自己的心态，将心态归零，才能不断进步。结合我们的工作，医院在不断发展，医学技术在不断更新，高学历人才在我院越来越多。掩卷而思，我的感受远不只上面这些。书中一个个鲜活的人物，一幕幕感人的故事，鼓舞着我，激起我强烈的共鸣：作为一个管理者，要拥有一颗包容、博爱、奉献的心，具备守时、高效、尊重、沟通等良好的职业素养，做到顺时应势、与时俱进。“要做事，先做人”。

第三篇：有效的管理者读书笔记

有效的管理者读书笔记 【美】彼得.F.杜拉克著

前言：在开始读这本书这前，我是带着抵触的心理去打开。因为这不是我自己喜欢的书，甚至不是我自愿想要去读的书。这只是一本作业，但是，当我打开这本书的序言，我就开始好好真心的去读这本书。

读一本书先从序言开始，这是我从小读书的习惯。因为序言里面也有许多作者想告诉读者的东西。比如，作者写这本书的初衷。在这里有作者提出的一个问题‘有一些人无论是能力还是经验都不比一些成功的行政官员差，但是，为什么会常常遭受挫折和失败呢？’没有人能针对这个问题说个所以然，所以多年以后作者根据自己的观察和感悟写了这本书。【有效的管理者】

看完这本书的序言，当然是翻开目录。本书包括七个小章节，和一个结论。下面我将一个章节一个章节的来谈谈我的感悟和理解。第一章：有效性是可以学会的

本书是针对管理者而写，可以教会管理者成为一个好的顶尖的管理者。而作为一个顶尖的管理者，就是一个有效的管理者。我们为什么需要一个有效的管理者呢？这方面的书籍确实很少，那是因为人们都没有关注这个问题，就像作者所说，人们都认为有效性是一个组织内部的工作者特定的技术。到现在为止，这方面的人才还是很少。有效性不是体力工作者做完规定的工作，而是要做对工作。只有做完了对的工作，才能使工作效益提高。而作为知识工作者，必须明确自己的方向，并必须使自己取得成绩和贡献，这样才具有有效性。这里我要举一个相似的例子，比如，我们的大学生活。我们进入大学之后，我们已经不是初中、高中那个需要班主任每天喋喋不休在耳边提醒我们的人，而且大学的班主任也不会每天在你耳边叫你好好学习，所以我们就是一个小小的管理者，一个具备知识的管理者。我们需要的就是管好自己的小生活。那么我们该怎样做一个有效的管理者呢？首先，我们要有一个学习计划，准确的说是学习时间表，我们的时间是有限的，我们要利用有限的时间去做有效的事情。然后我们要明白我们所要的成果是什么，比如你花时间，准备了英语四级，那么你就要有把握过了四级。而且要真真切切明白自己的优势，利用优势发展。把握好小事，也可以说是把握好一部分小事，不要像猴子搬包谷一样，捡了芝麻丢了西瓜。最后，作为一个优秀的管理者要做出有效的决策。这些都是本书的关于管理者有效性的要素，也是本书的主题。

第二章：掌握你的时间

以前我对于时间安排的理解就是把所有要做的事情写在纸上，按时间顺序排好，先做什么再做什么，比如说几点起床，几点锻炼，几点看书之类的。看到[掌握你的时间]的首段，我才发现这些年来自己所安排得时间表，并未真真的帮助过自己，我也没有好好的按照时间表去完成任务。总会有计划赶不上变化的情况发生。现在，我才知道。管理者有效性的三个步骤基础，记录时间、安排时间和集中时间。时间是无法购买的，也没有什么可以代替时间。但是我们不管做什么事，都需要时间。这是唯一普遍的真理。但是，一般人对时间都没有一个确切的态度，都是听之任之。这里唯有一个真切的管理者，才懂得如何去珍惜时间。他们被称之为有效的管理者。我们根本没有能力去正确的估算时间，而把时间浪费在其他更多的地方。所以，我们要做到避免浪费时间，那么该如何去避免呢？这个问题书里说得很好也很清楚。首先，找出由于缺乏制度或者是远见而造成的时间浪费。同样的问题不能出现第三次。第二，有一个耳闻详熟的故事，就是一个和尚挑水喝，两个和尚没水喝。有时候人多不一定带来更好的效益。第三，因为组织不健全带来的时间浪费。它的症状是会议太多。最后一个时间是浪费在信息的失误上。这些问题都可以解决，因为为工作所作出的努力，一定有效果，而且可以赢得时间，带来效率。

第三章：我能贡献什么？

重视贡献是有效管理的关键。‘贡献’是指对外界，社会和服务对象的贡献，一个单位，无论是工商企业、政府部门，还是医疗卫生单位，只有重视贡献，才会凡事想到顾客、想到所服务的对象、想到病人，其所作所为都是为了考虑是否为服务对象尽了最大的努力。有效率的管理者重视组织成员的贡献，并以取得整体校级为己任。是要求管理者把注意力集中在贡献上。到了这一步，管理者就要约束自己，考虑组织聘请自己担任管理工作的原因和他应该作出的贡献。最重要的，这些问题，要求管理者承担责任，而不是以做下级自居，仅满足于自己能“取悦上级领导”。换言之，如果管理者是自己的注意力和想象力都集中在贡献上，他就必须要考虑目的和结果，而不是仅考虑方法。第四章：发挥人之所长

管理者用人，应该善于发现员工的优点，而不介意其缺点。有效管理者在选择人任事的时候，都要以他能做什么为基础。完成任务的自然顺序则是，先有工作空缺然后再物色一个人去补上。这种做法极易把人引入歧途，即物色“勉强称职的人”——合乎最起码要求的人选。这样选出的人，当然总是平庸之辈。组织内的各种职务，都是相互依赖和交织在一起的。人们不能仅仅为了要替换某一个人的某一职务，而变更每一个人的工作和责任。因人设事的结果，几乎可以肯定，会造成职务的需求和现有人才之间的更大脱节。为了安全插某一个人，十几个人都要变动工受到牵连“考察组织的好坏，不是看它是否有天才，而是看它是否有能力是平常人取得不平常的成绩。”

用人所长的第二条原则，是每项职务都必须在要求高低和范围大小上有伸缩性。然而，多数大型组织都不采取这种用人政策。他们倾向于把职务的范围限制得很小，似乎只有那些在一定的时间，按特定工作进行设计和加工的人们，才能做这项工作。

第五章：重要的事情先做

我们要学会事情的轻重缓急排出正确的顺序。在追求某个人生目标的过程中，我们有时候会被那些并不重要的细节和毫无意义的杂事分散精力，从而忘记自己的初衷，甚至走到岔路上。所以，我们要学会事情的轻重缓急排出正确的顺序。日本作家川端康成自获诺贝尔奖之后，受盛名之累，常被官方、民间包括电视广告商人等拉着去做这做那。文人难免不擅酬，心慈面软，不会推托；做事又过于认真，不懂敷衍；于是他陷入忙乱的俗事重围，不知如何解脱，终于自杀，了此一生。据报道，川端康成临终前，曾为筹措笔会经费而心力交瘁，心情十分低落，这可能也是促使他厌世自杀的原因之一。

如果他不能卷入使他烦倦不堪的琐事，而依然宁静地写作，或许会有更具哲理的创作留传于世。《瓦尔登湖》的作者梭罗，为了要写这本书而去森林中度过了两年隐士生活。他自己种豆子和玉米为食，摆脱了一切剥夺他时间和精力的琐事俗务，专心致志去体验林间上的景色和他心灵所产生的共鸣，从中发现了许多道理。从而完成了这本名著。

常有人叹息生活忙乱，负担沉重。诚然，人生本来就有许多推不开的负担，但是在这些负担中，有许多是不必然的，由于贪多、太求全或太急切，反而使自己顾此失彼。许多人在除自己分内该忙的事情外，还去忙些不该忙的。比如为了增加物质享受或虚荣而忙于赚钱，为了更高的地位而忙着奔走钻营，等等。他们没明白，不该忙的事就不要去忙，否则会浪费我们生命和精力。

勇于拒绝；有时我们会碍于面子或别的什么原因而对别人的请求无条件地接受，结果自己累得筋疲力尽，甚至还耽误了自己更重要的事情。这时就需要我们权衡轻重，勇于拒绝那些毫无意义的要求。第六章：决策的诸要素

决策，只是管理者的许多任务之一。但是这又是他必做的任务。只有有效的管理者才能做出有效的决定。本书以两个决策问题的两个事例来告诉我们决策的诸要素。第一个是西奥多.维尔，他是美国历史上不大为人知的伟大企业家，但是他也许是最有效的决策者之一。而他做出的决策确使贝尔电话公司建成了世界上最大的私营企业和发展最成功的公司之一。总结：

我们必须学会有效的管理。有效的决策决策就是判断．就是在一些不同的可行方案中作出一种选择。我们所说的选择，在一般情况下，并不是指“是”与“非”之间的选择，这充其量也只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。而通常经常遇到的却往往只是两种不同行为方案之间的选择。在这两者之间，很难说哪个比哪个更正确。

绝大多数关于决策的书都这么说：“首先要弄清真相。”不过．卓有成效的决策者都知道，决策的过程往往不是从真相开始的，而是从想法开始的。这些想法由于没有经过实际的检验，常常只是一些假设，因此，还谈不上有什么价值。要想判断什么是真相，那就首先要确定相关的标准，特别是要确定合适的衡量标准。这可以说是有效决策的纲，也是通常最容易引起争论的地方。最后，有效的决策并不像许多教科书里所说的那样来自于对真相的—致的看法。恰恰相反，正确决策的意识正是在不同意见的冲突与矛盾之中产生的，是认真考虑对立各方行动方案的一个结果。卓有成效的管理者还懂得，人们干事情并不是从寻找事物真相开始的，而是先从想法开始的，这样做并没有什么不对。人们经历过某个事件，就必然会有些想法。如果在某个领域里体验了好长一段时间的生活而不产生想法的话，那说明此人没有敏锐的观察力，头脑迟钝。

所以，人们已是先有想法，然后再采取行动的。硬要他们先寻找真相，然后再采取行动是不可取的。那会使他们像其他人一样，寻找所谓的真相来凑合自己已有的结论。既然已有了结论，要找些所谓的事实来加以说明不会有什么困难。擅长统计的人员都知道这个道理，因此，他们对统计数字往往不太信任。

唯一缜密的方法，唯一有利于我们用实践来检验想法的办法，就是“先有想法，后有行动”，这也是我们考虑决策时所应该采取的办法。只有这样，别人才能看出，我们的决策是从没有经过测试的假设开始的，而这恰恰就是决策或科学研究的唯—起点。我们知道应该如何对待假设，我们不会为假设而争论不休，我们要做的就是对它们进行测试。通过测试，可以发现哪些假设可以成立，因此值得我们认真地加以考虑；哪些假设站不住脚，必须被弃置。

有效的决策有效的决策人，因而总要设法引出不同意见。因为只有这样，才能是他不致被表面有理，实际不正确或不完善的意见所骗。不同意见可以使他有选择余地，可以经过选择才做决策。不同意见可以使他有几个可选择的方案，当决策在执行过程中发现有缺陷或错误时，他不致在大雾中失去方向。不同意见也可以迫使他自己和他的同事去想象。不同意见把近似有理的决策转化为正确的决策，进而转化为良好的决策。

第四篇：《卓有成效的管理者》读书笔记

《卓有成效的管理者》读书笔记

作者：彼得-德鲁克 出版社：机械工业出版社 译者：许是祥

版本：2008年9月第1版第28次印刷《卓有成效的管理者》是 彼得-德鲁克 的经典之作，阮一峰在《如何变得有思想》中推荐此书，于是下定决心拿来精读，彼得-德鲁克 作为现代管理学之父，自1971年起，一直任教于克莱蒙特大学的彼德·德鲁克管理研究生院。德鲁克至今已出版超过30本书籍。其中最受推崇的是他的原则概念及发明，包括：“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。《高效能人士的七个习惯》”的英文名是：The 7 Habits of Highly Effective People，《卓有成效的管理者》的英文名是：The Effective Executive，一个的目标群体是 People，一个目标群体是 Executive，其实全书和 Manager 没有任何的关系，而是围绕一个卓有成效的 Executive 需要在思想上养成的五个核心要素展开：

1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限有时间。（时间管理）

2、有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问“别人期望我做出什么成果？”（关注贡献）

3、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。（发挥长处）

4、有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外没有其他办法，否则反倒会一事无成。（要事第一）

5、最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策，他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花瞭乱的战术。（正确决策）《卓有成效的管理者》的一个特点是，全书充满了丰富而详实的案例，不仅仅来源于企业，还有政府、学校、军事机构、大众社会方面的案例，而且这些案例中很多都是来自于作者本人的第一手资料，因而阅读起来非常的顺畅和有启发，并不会像学术论文那么枯燥当我们在遇到事情需要判断轻重缓急的时候，书中给了几点建议：重将来而不重过去（在符合一个长远的目标，发生的问题要重在建立规避机制）；重视机会，不能只看到困难（有适当的挑战）；选择自己的方向，而不盲从（注重自我，不可勉强）；目标要高，要有新意，不能只求安全和方便（离开自己的舒适区域，才能锐意进取）。书的第六章《决策的要素》和第七章《有效的决策》是我很喜欢的章节，对于我实际工作中遇到的问题，决策过程都非常有启发，值得以后反复研习这几个观点：“一个好的决策，往往不是所有人都喜欢的决策”，“要寻找好的决策，而不是被人接受的决策”，“要学会利用反对意见来寻找好的决策”，“没有办法推进执行的决策是糟糕的决策”，“决策要注重反馈，必要是亲自过问”摘录：记得第一次读德鲁克的书时，给我冲击最大的一句话就是“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生”对这句话当时很费解，因为那时好工厂的标志就是要轰轰烈烈，要激动人心。但细细琢磨才体会出道理所在：那些“心中无数决心大”的誓师大会表面上是轰轰烈烈，但从本质上看对提高管理的有效性却没有任何帮助；那些在突发事件中表现英勇的人和事的确激动人心，但我们需要的不是停留在对这些英雄人物大张旗鼓地表彰上，而是要扎扎实实建立避免发生这类突发事件的机制（张瑞敏序）有一条不成文的法则二即帮助上司晋升是下属成功的捷径对于组织而言，可以设定一个新的原则，明确规定任何制度性规范或现行的举措，都是有时效限制的或临时性的；一旦过了时限，就必须重新检讨，重新决策；否则，视同自动失效。当年，斯隆下属的各业务主管，都非常千练，但不听指挥，类似一群“诸侯”。如果解除这些主管的权力，就会丧失公司的活力；如果保全这些诸侯的权力，就不像一个大公司而是一群“个体小老板群被福特公司打败的小老板。因此，决策的目标及边界条件就是，“在集中政策的条件下，充分发挥各业务主管的能动性和才干”。解决问题的对策方案，就是著名的“事业部制”组织结构。100年前美国南北战争时期的“政府”只由极少数的人组成，这对今天的人来说简直是难以理解的。林肯时代的战争部只有不到50个文职官员，其中绝大多数人既不是管理者”，也不是决策者，仅是通信报务人员而已。20世纪初西奥多·罗斯福总统时期的美国联邦政府，其全部机构人员，可以宽敞地容纳在今天国会大厦前任何一座办公楼之内。医院也是一样。从前的医院，并没有所谓X光及化验技术员、营养师、治疗专家，以及社会工作者等等而今天美国的医院，平均每100位病人，就需要各类医务人员250人。从前的医院，除了几位护士之外，只需雇用几名清洁工、厨师和杂工即可。那个时候，只有医生才是医院中的知识工作者，而护士便是他们的助手。记者问：“在战场混乱的情况下，你如何指挥你的下属？”那位青年步兵上尉回答说：“在那里，我是惟一的负责人当我的下属在丛林中遭遇敌人却不知道该怎么行动时，我也因为距离太远无法告诉他们。我的任务，只是训练他们知道在这种情形下应该如何行动。至于实际上该怎么做，应由他们根据情况加以判断。责任虽然在我，但行动的决策却由战场上的每个人自己决定。”下列五项是要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想，上养成的习惯：1.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间

2.有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”

3.有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利，形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事

4.有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。5.最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。在大型组织中，如果知识工作者的绩效表现不错，往往是因为该组织的高级主管能够定期抽出时间来与他们进行交流，甚至与一些资历较浅的知识工作者进行交流。如果没有这样的交流，知识工作者就很容易丧失热情，成为得过且过的人，或者只关注自己的专业领域，看不到整个组织的需要和机会。管理理论中早就有所谓“管理幅度”之说。所谓管理幅度，是指一个管理者能有效地管理多少个工作上互有关联的人。(例如会计、业务和生产三个人，彼此必须互相关联，才能产生成果。)但从另一方面来说，同一公司分设各地的连锁商店，各分店经理的工作不一定必须互相关联。所以一位副总经理即使同时管理数十位分店经理，也并不违背管理幅度的原则。组织的人数越多，有关人事的决策也肯定越多。对人事的问题决定得太快，很容易铸成错误。人事决策往往需要大量的时间，因为决策所涉及的一些问题，只有在反复考虑多次之后才能看清楚。在我认识的许多卓有成效的管理者中，有人做决策很快，也有人比较慢。但是，不管他们决策的速度快慢，只要是遇到人事问题，他们总是决定得很慢，而且常常需要经过多次考虑，才能最后定案。某一大型企业，多年来每到12月初，就会发生这样一个危机：该公司业务的季节性很强，每年第四季为淡季，销售和利润均不易预测。按照公司规定，管理当局要在第二季结束时提出的中期报告中，预估全年的盈余。三个月后第四季开始时，整个公司各部门都立刻紧张起来，为达成管理当局预估的目标而忙碌。在年底前的三五个星期之内，管理层没法做任何其他事情。然而这项危机，其实只要动一动笔便能解决：预估数字不必过于确定，只要列出一个上下范围来就行了。这项措施，事实上完全符合公司董事会、股东和金融界的要求。过去每年12月份的危机，现在已不复存在，几乎没有人知道了。而且因为管理者不必再浪费时间来配合预估成果，每年第四季的业务绩效反而比过去好了。另一个例子，是麦克纳马拉出任美国国防部长之前，国防部内也是每年一度发生定期性的危机。那是在6月30日会计结束前，国防部上上下下都为了要消化当的预算而忙碌。如果国会核定的预算不能消化，就得将剩余部分缴还国库。但在麦克纳马拉接任后，很快地看出了这根本不是一项问题。原来美国法律一向规定，对于必须的预算而尚未用完的部分，可以转入一个临时账户。我曾在某银行担任顾问工作两年，研究该行高层管理的结构。这家银行的总裁，应该是我认识的主管中最善于管理时间的了。两年间，我每月与他会谈一次，每次他都只给我一个半小时。而且每次会谈，他都先有充分的准备，因此我也不能不事先准备。我们谈话的内容，每次仅以一个主题为限。在我们谈到1小时20分时，这位总裁开始催我了： 德鲁克先生，我看我们该做个结论了，也该决定下一次谈什么主题了。一个半小时的时间一到，他就站起来跟我握手再见。过了大约一年，我终于忍不住问他： 总裁先生，为什么我们谈话时，每次你都以一个半小时为限？ 他回答说： 原因很简单，我的注意力只能维持一个半小时。不管研究什么问题，超过了这个限度，我的谈话就没有任何新意了。而且，我还知道，如果时间太短，不够一个半小时，我恐怕会掌握不住问题的重心。管理顾问会问： 你在贵公司服务，自认为你应该做些什么呢？ 通常对方的回答总不外是： 我主持本公司的会计业务。我负责销售部门。或是： 呵！我要管800多人的工作！但是很少有人这样回答： 我的任务，是向我们的经理提供他所需的资料，使他能做正确的决策。我负责研究本公司的顾客将来需要些什么产品。我要为我们的总经理即将面临的一些决策问题准备有关资料。一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的 下属。反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是 高层管理人员，因为他能对整个机构的经营绩效负责。美国某一颇具规模的公立科学研究所，几年前发生了这样一件事。该研究所的出版部主任退休了。这位主任，早在20世纪30年代该所成立时即服务于出版部。但他本身既不是科学家，也不擅长笔墨。因此，他主持出版的各种书刊常受到批评，说是缺乏学术水准。后来改由一位科学家来继任。当然，从此该所出版的书刊面貌为之一新，具有高度学术水准了。然而，出人意料的是，一向阅读该所书刊的科学团体却从此停止订阅了。一位与该研究所关系甚为密切的大学教授发现了原因。这位教授说： 你们的前任出版部主任，出版的书刊都是 为 我们而写的，而现在的新主任，却把我们当成了写的对象。前任主任常自问： 我能为本所贡献些什么？ 他认为： 我应该引发外界年轻科学家对本所研究工作的兴趣，吸引他们来参加本所的工作。因此，他特别强调研究所内的重大事件、重大决策，甚至于内部的争执。他这样的做法，曾经屡次引起所长的不满，而且造成了正面冲突。然而他始终坚持这一原则。他说： 我们的出版品是否成功，不在于 我们 爱不爱看，而在于有多少年轻而素质良好的科学家，因读过我们的书刊而愿意前来应征工作。某医院新任院长在召开第一次院务会议时，以为一件棘手的事情经过讨论，已经获得可以使大家都满意的解决办法了。但这时忽然有人提出： 这办法能使白莉安护士满意吗？ 这个问题一经提出，会议中马上又掀起了热烈的辩论，正反两方都各不相让。直到另一个更为积极的解决办法研究出来为止。这位新任院长，当时颇为愕然。后来他才知道，白莉安过去曾是该院一位资深护士。她本人并没有什么特殊才能，她连护士长都没当过。但是，每次院中有关病人护理的事情要决定时，白莉安小姐都要问： 我们对病人是否已尽了最大努力？ 凡是白小姐主管的病房中的病人，都痊愈得特别快。因此，多年以来，这家医院人人都知道了所谓 白莉安原则，那就是，凡事都必须先自问： 为贯彻本院的宗旨，我们真是做出了最大的贡献吗？虽然白莉安小姐早已在十年前退休了，但她所制定的标准，却一直流传至今，为院中上下同仁所信守。管理者的失败，因素很多。常见的原因，应该是他本人在出任一项新职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变。自以为过去做得成功了，因此满足于自己老一套的工作方法，结果必然遭到失败。在战时美国政府有所作为的人，都是重视贡献的人。他们之所以成功，是因为他们能适应新职位而变，能适应不同的价值观承诺而变。而凡是失败的人，虽然一个个都工作得很辛苦，却终因为他们不肯向自己提出新的挑战，不能看到改变努力方向的需要而失败了。而着眼于贡献，正可满足这些条件：互相沟通、团队合作、自我发展、培养他人要知道任何人都必定有很多缺点和短处，而缺点和短处几乎是不可能改变的。剧团经理知道，如果女明星常发脾气而有助于票房，也许他之所以受聘为经理，就是为了承受她的脾气。以学校来说，第一流的优秀教师会不会奉承校长，肯不肯在教务会议上安静而不咆哮，那有什么关系呢？校长之所以应聘为校长，就是为了使第一流的教师或学者能够教学有效。当然，世上确有多才多艺的人，这就是通常所谓的“全才”。但真正能在多方面都有杰出造诣的人，至今还没有出现。达芬奇总算多才多艺了，但他最突出的成就只是在绘画上。歌德的诗如果没有流传下来，那我们今天认识的歌德，虽然知道他对光学和哲学有研究，但是恐怕不见得能在百科全书上找得到他的赫赫大名。真正“苛求的上司”（实际上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司），总是先发掘一个人最擅长做些什么，再来“苛求”他做些什么。主要是因为管理者往往以为他们首要的任务不在于因人设事，而在于因事用人。所以，通常是先有了某个职位，再物色人选出任该职位。这样的步骤，往往引人走入歧途，物色的对象，往往只是一位“最不至于出差错”的人选，也就是“仅符合最低要求”的人选。其结果，自然难免都是平平庸庸的人选了。要避免出现这一错误，最常见的解决办法是“因人设事”。然而这那是什么解决办法，这也许比原有的错误还糟，除非是规模极小、事务极简的组织可能例外。要知道职位应该是根据客观需要而设定的，应由任务而定，而不应因人而定。为什么”因人设事“不能解决问题。是因为组织中任何一个职位的变更，都会造成一连串的连锁反应。组织中的职位都是相互联系、相互依存的，牵一发而动全身。我们不能为了替某人安插某一个职位，而使组织中的每一个人都受到牵连。因人设事的结果，是为了安插某一个人，一大群人都受到连累。那样的职位却很常见。有些职位设定了，写在纸上，看起来非常合理，但却永远找不到合适的人选。一个又一个颇有才能的人都尝试了这个职位，但是没有人成功，一年半载之后，所有的尝试者都失败了。为什么会有这样的职位呢？通常是因为先前已有了一位非常人物，所以才按照这一人物的特殊天分和气质定下了职位条件。于是这一职位，便需要具有多方气质的人。可是天下哪里找这样的人？通常我们说：“我少不了某人”，其原因不外三点：一是某人其实并不行,不过是管理者没有苛求他而已。二是管理者本人能到能力太差，实际上是误用了某人的才干来勉强支持一个自己很难站得住脚的上司。三是本来就潜伏着某项严重问题，因为误用某人的才干而将该项问题掩盖住了。总之，只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。这应该是一条用人的铁律。不管`别人以什么理由反对，说“少不了他”，说“调到别处不能接受”，说“他年纪太轻了”，或者说：“他在第一线的经验不够，所以不宜调任”，都不必理会。要知道这并不仅仅是因为一个职位需要最适当的人选，也是因为用人应着眼于机会，而非着眼于问题。这样做不但能开创一个有效的组织，也能够激发热情和忠诚。运动场上每出现一个新纪录，这个新纪录必成为全世界运动员努力的新标准。多年来，谁也没打破4分钟1英里的纪录。但后来罗杰·班尼斯特打破了纪录。于是，世界上每个田径俱乐部里的一般运动员的成绩都接近了这个纪录，而新的领头羊则纷纷突破这个纪录。他一定要找出有条件做出突出贡献，并能起带头作用的人才，赋予他们领导人的地位，把他们安排到能“制订标准”并能创造成绩的位置上。以美国来说，当前最迫切需要的，莫过于一项强有力的新原则：政府的每一项法案、每一个机构、每一个计划，都要视为是临时性质的，经过一定年限后便该自动失效，否则的话，也必须客观地研究其存在的价值、成果和贡献，再重新立法来延长其有效期。杜邦公司（Ｄu Pont）有一个好例子：某一产品或流程在'尚未'开始走下坡路之前，他们就毅然放弃。杜邦公司从来不将其有限的人力和资金，用来保卫昨天。但是大部分公司往往抱着另一种观点。他们总是说：“我们公司靠这项产品起家，我们有责任保卫这项产品，使其行销不坠。”以下是几条可帮助确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关： 重将来而不重过去； 重视机会，不能只看到困难； 选择自己的方向，而不盲从；

目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。他们重视的，是分辨什么问题为例行性的，什么问题为策略性的。他们的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策，他们致力于找出情势中的常数。所以，他们给人的印象，是决策往往需要宽松的时间。他们知道在整个决策过程中，最费时的不是决策本身，而是决策的推行。一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。也就是说，有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能地接近工作层面，必须力求简单。在费尔看来，一个垄断性的企业虽然没有对手，但是应该以将来作为对手。自从1935年以来，通用公司要求每一位高级主管，都必须是保守的共和党党员，从这一点就不难看出问题所在了。决策的五个要素：

1、要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策解决。

2、要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。

3、仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。

4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。

5、在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。有效的决策人首先需要辨明问题的性质:是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外?按问题的发生情况来说，细究起来，不只有“经常”和“例外”两类，一般可以分成四类: 第一类问题，是真正经常性的问题。发生的个别问题,只是一种表面现象。

第二类问题，虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题。

第三类问题，才是真正偶然的特殊事件。

第四类问题，首次出现的“经常事件”。一位有效的决策者碰到问题，总是先假定该问题为“经常性质”。他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象这类的问题。即使问题确实是偶发性的，有经验的决策者也会先怀疑这是不是另一项新的经常问题的首次出现。决策的第三个要素，是研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。人总有采取折中办法的倾向，如果我们不知道符合规范及边界条件的“正确”决策是什么，就无法辨别正确的折中和错误的折中之间的区别，最终不免走到错误的折中的方向去。为什么美国总统发布的命令不能贯彻，这不是因为军事将领比总统的权力更大，其实是因为军事组织早就知道仅仅发布命令是没有用的，必须同时建立反馈制度，可以检讨命令的执行。而最可靠的反馈，却在于亲自视察。决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，通常不是“是”与“非”间的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。而绝大多数的选择，都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择。有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解。这样做是正确的。因为凡在某一领域具有经验者，都应该有他的见解。假如说一个人在某一方面经验丰富，而竟然没有见解，那就说明此人没有敏锐的观察力，头脑迟钝。而激发争辩的“反面意见”，正是想象力水管的水龙头。所以，有效的管理者会运用反面意见。只有这样，他才能避免为“似是而非”的看法所征服；他才能得到“替代方案”，以供他选择和决定；他才能在万一决策行不通时不至于迷惘。同时，鼓励反面意见，可以启发他本人的想象力，启发与他共事者的想象力。反面意见能把“言之有理”者转化为“正确”，再把“正确”转化为“良好的决策”。

著作权归作者所有

第五篇：《卓有成效的管理者》--读书笔记

《卓有成效的管理者》读书笔记

《卓有成效的管理者》，是有“启蒙中国现代管理第一人”之称的彼得•德鲁克的大作。作为一名企业管理者，合卷沉思，受益匪浅。

从个人角度我们应该学会管理自己、管理生活，作为企业领导者我们应该学会管理他人、管理团队，所以无论生活还是工作都应该成为一个卓有成效的管理者。彼得•德鲁克先生开宗明义地告诉我们：卓有成效是可以学会的。并指出，要成为一个卓有成效的管理者，必须有个着重点：时间、要事、贡献、优势、决策。

一 善用时间

诚然，时间是最宝贵的资源，也是一项特殊的资源，它没有任何替代品，它的供给也不具备丝毫弹性。任何人，任何事，要取的成功，必须很好的利用有限的时间资源。彼得•德鲁克先生指出有效利用时间的三个步骤：记录时间，管理时间，统一安排时间。没有时间是最可笑的借口，当一个人能够有效的掌握和安排自己的时间的时候，他就能从容的应付各种事情。

通过阅读彼得•德鲁克的作品，结合自己的生活经验，我认为，要真正掌握自己的时间并合理安排利用：记录时间支出，掌握时间动向；砍掉低效率时间，对浪费时间说不。首先，要明确自己在往后一段时间内的工作任务，有哪些事情需要做，也就是说，时间将要被哪些事情所分配。其次，要尽力根据自己的时间安排来进行实践，这样才能是合理的安排得到有效的践行，才能真正实现时间的合理利用。最后，形成时间概念和时间感觉，有效提高时间利用率。

二 要事优先

“卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面去做”

要妥善安排和利用时间，发挥时间的价值，就必须做到要事优先。区分事务的“大小多少，轻重缓急”，这是非常重要的。“大小多少”就是各种事务的价值和必要性的大小，什么事必须做，什么事可做可不做，什么事根本不必做，这样有助于明确在价值上对事务进行孰轻孰重的取舍；“轻重缓急”则是各种事务在时间紧迫性上的排序，什么事必须马上做，什么事可以稍后做，什么事可以最后做，把任意两件事对比一下，就知道应该先做什么，这有助于对事务进行孰先孰后的选择。事务轻重先后的选择，事实上是一种利益衡量，一言以蔽之，“两害相权取其轻，两利相权取其重”。

三 着眼贡献

“有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。他常自问：对我服务的机构，在绩效成果上，我能有什么贡献？他强调的是责任。”

作为一名企业管理者，首先要做到两重视：一是目标、二是绩效。做到了两重视，才能做出正确的事。其次要适应与自己所处的环境，让自己的只是发挥效果。再次要做到自我提问反思，达到自我提高。最后作为一名管理者要做好沟通、协作、向他人学习、帮助他人提高，使自己的贡献加上他人的贡献达到质变，达到更有意义的改变。

着眼于贡献，有助于收获良师益友，更加有效的做出切实的成果，完成远大的目标。

四 聚焦优势

人无完人，金无足赤，但长袖善舞，多钱善贾，适才适所就能发挥个人最大的价值“要用人所长：择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。”

卓有成效的管理者究竟该如何用人，下面四个原则： 1 不会将职位设计成只有上帝才能胜任

2合理的职位，是对具有才干的人的挑战。可以把与任务有关的优势转化为确实的成果。职位的要求往往会随着情况而变动，甚至变动非常剧烈。于是，一位本来“绝对适合”的人选，可能忽然之间完全不适合这一职位了。只有把职位设计得涵盖较广且要求较严，才能使人在情况有所变化时能适应新的需要

3先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。换言之，有效的管理者在决定将某人安置于某职位之前，会先仔细考虑这个人的条件，而且他考虑时绝不会只局限于这个职位 容忍人之所短，用人时必须重视机会，而不能只抓存在的问题。

五 有效决策

决策的过程往往不是从搜集事实开始的，而是先从本人的见解开始的，事件本身并非事实。作为一个管理者，不管是善用时间资源，还是善用人力资源，其落脚点都在于有效地决策。一个卓有成效的管理者，必须是一个卓有成效的决策者。决策的要素有如下五项：一是要了解问题的性质，二是要确实找出解决问题时必须满足的界限，即边界条件，三是仔细思考解决问题的正确方案以及这些方案必须满足的条件，然后再考虑必要的妥协、适应和让步事项，以期决策能被接受，四是决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动，五是在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性和有效性。决策又不止是一种方向的选择，更是一种具体途径、具体步骤的规划，还需要在具体实践中根据反馈的调整规划。所以，决策不是一个时刻性一次性的活动，而是一个时段性过程性的选择。决策的前提，是搜集事实信息，事实是决策的依据，决策就是要主观利益和客观事实想符合，以最大限度的使客观事实来实现主观利益，因而，对于个人见解和反面意见，都要进行慎重的分析，以最大限度的找到符合利益需求的途径。

作为一名企业领导者，合理分配时间，做事考虑轻重缓急；养成不急不躁的心理，顾全局，考虑长远利益；拥有有一颗包容心，让他人充分发挥他人的长处，容他人之短处；坚持有效决策，成为一名可以乘风破浪的企业“舵手”，才是卓越之道。