华为的素质模型 人力资源管理 章末案例 作业答案

第一篇：华为的素质模型 人力资源管理 章末案例 作业答案

人力资源管理 作业 章末案例《华为的素质模型》

一． 背景

华为人力资源管理体系的搭建应该始于《华为基本法》，在基本法里华为明确了人力资源管理的铁三角，即价值创造体系、价值评价和价值分配体系，这三个体系构成了华为人力资源管理价值链，成为华为人力资源管理的核心。

华为人力资源管理体系之所以有力量，是因为所有人力资源管理实践都建立在人力资源管理的铁三角之上，像金刚石那样呈空间三角排列。

二． 问题

1.素质模型在华为的人力资源管理体系中扮演什么样的角色？ 2.华为素质模型的构建过程，有哪些值得借鉴的地方？

3.素质模型在华为人力资源管理中的应用对企业人力资源管理有什么启示？

三． 分析过程及结论

1.员工关系协调者。华为的素质模型就是在价值评价体系里构建的，这就是素质模型在华为整个人力资源管理体系中的定位，不管称之为胜任特征模型还是素质模型，都作为华为的价值评价体系中的一个组成环节，是一个重要的组成部分。2.华为的素质模型就是在价值体系里构建的，由国外咨询公司协调搭建，经过“先僵化，后优化”的管理过程，成功地融入华为的人力资源管理实践。华为坚持一种理念；决不让“雷锋”吃亏，奉献者应当得到合理回报。

3.（1）塑造以人为本的企业文化。

（2）素质模型建立方案的选择因企业的目的、规模、资源等条件的区别而有所不同。

（3）胜任素质方法的应用是一项系统性的工作。

（4）素质模型既要有评价标准，又要有评价结果以及评价结果的应用。

第二篇：人力资源管理专业人员通用素质模型

人力资源管理专业人员通用素质模型

胜任力（competency）也称核心能力，它是一系列能够使工作成功的独特及相关行为，这行为是由个人深层的特性（例如性格、行为、驱动力、价值观及技术）所引起。根据胜任力的定义，我们知道：一个人的性格、能力、推动力、价值观、知识和技术等个人的深层特性，将导致这个人的行为（这些行为是个人显示出来，但它可以被旁观者观察到），好的行为将导致成功的工作表现。每一个职业都有它区别于其他职业的胜任力，具体到HR，他们的胜任力是什么呢？

培养人才

培养人才是人力资源管理人员所具备的最关键的素质之一。具体体现在，人力资源管理人员要成为“教练员”，就必须能够制定并宣讲人力资源的政策和制度，帮助各级主管承担激发下属潜能，培养人才和贯彻执行人力资源制度的责任；同时面向员工的时候，则成为“咨询师”，为员工答疑解惑。

影响力

人力资源管理人员要胜任“教练员”的角色，还必须具备一定程度的影响力，就像作为人力资源管理产品与服务的提供者 与“营销员”，同样需要具备影响力一样，这种影响力主要体现在与员工建立彼此信任并达成共识的基础，成为员工利益的代言人；同时作为人力资源管理领域的专家，依赖专业权威性影响与推动企业的变革，发挥人力资源管理对企业运营实践的支持作用等方面。

人际理解力

人际理解力也是人力资源管理人员必须具备的关键素质之一。试想，如果人力资源管理人员无法敏感地倾听与理解员工的需求，无法基于企业与员工的需要提供人力资源的产品与服务，那么人力资源管理的价值如何体现？相应的人力资源管理所承担的一系列角色，包括变革推动者、战略合作伙伴等，又该如何落实？影响力和培养人才的素质又该如何发挥作用？

关系建立

关系建立更多体现在人力资源管理与企业战略及运营之间达成某种契合与一致，从而驱动员工绩效与企业目标业绩之间实现良性循环的和谐状态，这实际上就是在素质意义上将人力资源管理作为对企业战略合作伙伴的理解。

客户服务

客户服务素质是建立在人际理解力基础上的，具体表现在倾听并积极响应客户（包括内部员工与外部客户）提出的问题与需求，并就此提供一系列的人力资源产品与服务，从而获得客户的满意。

专业知识与技能

作为人力资源管理方面的专家，人力资源管理人员必须具备一定的人力资源管理类专业知识与技能，特别是在必要时，还要掌握一套严密的人力资源管理技术与方法，从而打破任何人都能成为人力资源管理者的观念，在一定的程度上强化专业素养对于从事人力资源管理工作的基础与意义。

归纳思维与演绎思维

这实际上是运用人力资源管理专业知识雨季能的过程。在帮助人力资源管理人员发现问题，找到瓶颈，总结经验与优势等方面都发挥着不可或缺的作用。

团队合作

团队从一定意义上说也可以看成一种培养与开发人才的有效方式。同时为促进人力资源管理履行其对企业经营决策的支持，以及员工价值管理的职责，团队合作提供了沟通、分享与支持的平台。

自控能力

当面对员工的抱怨与投诉，面对不满和企业内部各自为政的抵制情绪等时，人力资源管理人员必须具备良好的自我控制能力，以积极的心态对待周围的人与事。

监控能力

正视问题的存在，遵循一定的规则，在必要时说“不”，告诉员工何时该做什么等等。

第三篇：人力资源管理案例及答案

人力资源管理案例及答案汇编

案例1：技术能力差不多的项目经理，我们如何选择？ A公司是中等规模的软件研发公司，招聘项目经理1人，人力资源部通过网络招聘成功物色到2名候选人。其中有1人已结婚生子，个性内向，专业能力较强。曾在相关大型软件行业做过，有带团队的经历。另1人单身，个性外向，喜欢与人打交道。有全面的项目管理体系知识，有项目管理实操经验。公司的主要客户为政府部门，需要反复与政府部门进行需求确认，因为政府部门的需求经常会变更。验收过程长，如果与项目合同不符合，需要进行再开发。验收完毕后才会付尾款。现技术部门认为A能胜任，因为A技术过硬。业务部门觉得B比较合适，因为B沟通能力好。这种情况，你应该怎么做？

案例解析：本案例中，招聘的过程应做好工作分析，明确招聘岗位的工作职责。项目经理属于管理类岗位，需要任职者有较强的组织、沟通、协调能力。这种岗位的特点是，技术能力要强，综合素质要高。本案例中，两人都具有较好的项目管理的经验。政府部门的需求经常变更，需要项目经理经常沟通确认。产品开发完毕后，正式验收要符合政府部门的确认过程，也需要大量的产品功能介绍方面的沟通。所以，结合其岗位职责，任职资格要求，B更适合公司的实际需求。知识点：工作分析

工作分析是指对工作岗位职责，任职资格进行分析、梳理的过程。在候选人选择的过程中，要重点考虑岗位职责，任职资格，评估候选人的胜任能力。案例2：校园招聘，学生违约怎么办？

深圳某高新技术企业到西安电子科技大学和西安邮电学院招聘软件、通信、计算机专业学生20人，在招聘的过程中，通过测试、面谈，确定相关20名候选人。在公司与学生签订三方协议时，签订了违约协议，并说明请大家认真考虑，签了协议就要执行。否则对公司来说，是成本的浪费，并将追究违约责任。后来签订三方协议后，有学生被录取为研究生，要求解约。公司是否要和学生解除协议，并追究违约金。知识点：校园招聘（违约处理）校园招聘是招聘的一种重要渠道，对于公司人才引进和培养，以及人才梯队建设都有很大的作用。违约协议，是保证校园招聘成功率的一种方式，不是最终目的。案例解析：本案例中，公司通过招聘补充人员的做法是可行的，对于违约风险处理建议如下。公司在校园招聘的过程中，主要是建立公司的影响力，并录用潜在的意向学生。在此过程中，有的学生可能签约后，因为有更好的选择，想解约。从校园招聘的管理而言，尽量保证招聘的录用率，降低违约率。所以，一方面在意向确认前，做好沟通，另一方面强调违约责任。但是，对于考研成功的情况，建议不予追究相关责任，争取成为以后合作的对象。对于违约人员考虑先协商处理，确实无意向也不可强求。案例3： 试用期管理中的劳动合同变更风险

2012年10月份，张先生应聘某高科技公司人力资源总监，公司周总裁让其担任人力资源经理，并承诺转正后让其担任公司的人力资源总监。公司于张先生签订了3年的劳动合同，试用期为3个月。试用期的过程，大家讨论认为张先生未能达到经理岗位的要求，建议延长试用期。经双方协商后，张先生接受了公司的安排。公司开始私下安排招聘，准备聘请刘先生作为人力资源总监。后来，张先生还是未能转正。本案例中，有哪些可能存在的劳动用工风险，请列举并说明解决办法。知识点：劳动合同管理

劳动合同管理，包括劳动合同的签订，续签，解除，终止等。在劳动合同出现变更内容，应双方达成一致，并留下相关证据，避免劳资纠纷的产生和风险。变更的内容包括，工作岗位，工作地点，工作薪资，工作地点，工作时间，考核等内容，应从管理制度和合同管理两个方面进行保证，合理规避风险。案例解析：本案例中，1，张先生的劳动合同中工作岗位，工作职责要明确，不能够是总监，而担任经理。

2、应确定张先生的工作目标和考核标准。如果是经理岗位，也不能够用总监的职责要求张先生。

3、延长试用期，应该有通知说明，签订相关的协议，备档。

4、张先生办理离职手续，应做好离职沟通，并在约定时间办理劳动合同的解除。

5、刘先生的工作职责和试用期目标应该明确下来。

案例4：劳务派遣的劳动合同关系管理

某软件开发公司因业务发展需要，需要招聘10名软件工程师。因项目时间赶，所以通过和外包公司合作，在2周内，保证了10名软件工程师的到位。10名工程师在本项目中，承担了不同的工作任务。其中，架构师2人，JAVA工程司3人，项目经理2人，安卓工程师3人。在近1年的工作中，1名架构师，1名项目经理表现极其优秀，用人部门经与2人沟通协商达成一致，建议转为正式员工。人力资源部应该怎么做？ 知识点：劳务派遣 劳务派遣是一种新的用工形式，也是企业紧急招聘或者非核心岗位补充的重要途径之一。劳务派遣人员与派遣公司签订劳动合同，劳务派遣公司负责派遣人员工资、福利的发放。案例解析：本案例关键是要理清三方之间的关系。首先，派遣人员的劳资关系是与派遣公司签订的。因此，首先派遣人员需要与派遣公司解除劳动合同。在此前提上，人力资源部要按照公司人员录职管理的要求，要求劳务派遣人员提供学历证明，离职证明，体检证明，社保，公积金卡等，经检查合格后，办理入职手续，签订公司与员工的劳动合同。另外，从系统性的角度考虑，建议公司制定相应的考核标准，这样可保证派遣人员转为正式人员的规范性。案例5：员工提前一个月申请离职，公司不放怎么办？

公司员工小A因个人发展填写《离职申请表》要求办理离职手续，主管张经理认为小A是部门的核心员工，现在部门是一个萝卜一个坑，人手紧张。希望其慎重考虑，能够留下来。并承诺小A，合适的时间将给小A加工资。一个月过去了，工资没有上调。小A再次提出离职。张经理以公司已经开始讨论他的需求继续拖延，小A提出自上次提出离职日算，截止1个月后将正式办理离职手续，希望公司找到合适的人，安排工作交接。小A的做法正确吗，是否要给公司经济赔偿？ 知识点：离职管理 离职管理，是从员工正式提出离职申请到解除劳动合同关系，办理离职交接手续完毕为止的整个过程。从员工的角度而言，正式员工应提前一个月申请，获批准后，按公司的离职管理的办法进行离职交接。从公司的角度而言，要做好人员的招聘和交接工作，确保人员到位以及工作和文件的交接。另外，如果是核心骨干员工应考虑先沟通慰留，了解员工的真实意图和想法。如员工确实无意向应该尽快安排交接手续，确保工作有人做，不出现空档。

案例解析：本案例中，小A的做法是正确的，不用给公司经济赔偿。提前1个月提出正式申请，并填写提交了《离职申请表》，1个月的时间期限内，公司既没有合理的留人措施，也没有一个合理的说法，这样的处理是不合适的。人力资源部应该尽快启动招聘措施，用人部门应该评估招聘进度，安排工作交接事宜。如果确实没有招到人，可以安排现有人员先完成交接手续。公司可以和小A协商，适当延长交接时间，确保工作的交接。案例6：“救火式”招聘，渠道怎么选择？

某高新技术企业A，售前技术部门提出招聘需求，人力资源部接到需求后开 始招聘。人力资源部初试后陆续安排了一些人员到售前技术部门的张经理那边，但张经理面试后总是说不合适。经沟通后，张经理说，面试人员的能力不能够胜任目标岗位的要求。一个月过去了，由于一直无法找到合适人选，人力资源部刘经理压力很大，两个部门的关系也很紧张。你是刘经理，你会怎么做？

知识点：招聘渠道，是指招聘选择通道，常规招聘渠道包括，网络招聘，现场招聘，猎头，内部竞聘，内部推荐等。现在随着互联网技术的发展，新兴渠道包括：社交媒体，微信，微博，BBS，专业论坛等。招聘渠道的选择没有定论，关键是针对招聘岗位定向型的收集有效的简历供面试。做好平因，明确培训的实际需求。通过双方向的调研，收集培训需求。本案例中，涉及到中层经理人角色意识和有效执行的类课程是培训课题重点。另外，公司应考虑中层经理能力的评估，设计专业和管理不同的发展通道。案例9：绩效考核目标设定，需要沟通吗？

某公司中层人员的考核目标直接由分管副总制定，以季度为周期进行考核。客服张经理本季度经常要出差，多数工作均出色的完成，还有部分重点工作未能按时完成。季度绩效考核结果，人力资源部参考直属上级的要求，考核等级为C（既绩效工资要扣减）。张经理认为本季度自己非常辛苦，工作表现相当出色，季度绩效不应该评C。你是人力资源部绩效考核主管，你认为本考核的过程有什么问题，如何改进？ 【案例答案】本案例中，在季度考核目标设定时，完全由分管副总确定，没有和张经理沟通，导致张经理对考核目标不清楚。同时，最终的考核结果，也没有和张经理沟通，并最终引起张经理对考核结果不认可。所以整个过程，对于绩效的沟通时很缺乏的。在绩效目标设定的时候，考核者应该和被考核者就考核的重点，目标达成一致。同时，在绩效考核过程中，考核者应做好被考核者的绩效辅导。最后，对考核的结果进行沟通。这样就可避免大家的认识不一致 案例10：360考核评估，怎么做更有效？

某公司为跨国广告公司M，它的核心价值观是“尊重每一个员工”。公司每年会进行1次绩效评估，采取的方式是360考核。考核由人力资源部组织，考核的主要内容包括：工作技能，工作配合，沟通能力，发展潜力，工作指导等。员工的考核由员工的上级，同事和下级进行评价。考评前，人力资源部会组织对大家培训。考评时，考核人填写相关表格。最后，人力资源部汇总考核评分。如果你是人力资源部绩效考核主管，怎么设计考核方案？ 案例11：劳务派遣的劳动合同关系管理

某软件开发公司A因业务发展需要，需要招聘安卓工程师10人。因项目的交付期短，所以公司人力资源部通过和劳务派遣公司合作，在2周内，保证了10名软件工程师的到位。其中，有3名软件工程师在项目工作中，表现极差。工作无法按时完成，还经常旷工。公司跟劳务派遣公司反映情况，要求替换这3名软件工程师。后来，3名软件工程师被劳务公司辞退。他们要求A公司进行经济补偿，他们是否合理，能否得到仲裁委员会的支持？

【案例答案】本案例中，3名工程师的要求是不合理的，他们的要求不会得到劳动仲裁委员会的支持。本案例关键是要理清三方之间的关系。首先，派遣人员的劳资关系是与派遣公司签订的。劳务派遣人员的工作管理是A公司负责，但他们与A公司并没有直接的劳动关系。因此，首先派遣人员应与派遣公司协商解除劳动合同解除的补偿问题。案例12：加班工资的核算？

某工厂有普工80人，普工的工资由基本工资和加班工资组成。其中，基本工资部分按照岗位不同，范围为800—1300元，当地的最低工资标准为1300元。公司约定，员工加班可以申请调休，没有调休的可以按照公司《加班管理制度》核算。其中，员工平时和周末加班都是1倍基本工资。法定假日，3倍基本工资，公司这样做正确吗？

【案例答案】本案例中工厂的做法是错误的。主要存在以下问题：

1、普工的工资是800—1300，说明普工的工资有些是低于1300元的当地最低工资标准的，这是违法的。所以，本案例的核算基数为1300元。

2、公司安排员工调休的依据是，平时和周末加班工资都是1倍的基本工资，这种理解是错误的。

3、核算办法如下：加班按照劳动合法规定核算，即平时加班为基本工资1.5倍，周末基本公司2倍，法定节假日基本工资3倍。案例13：公司岗位职责不清晰，工作谁来负责？ A公司是小型规模软件研发公司，公司的研发部门和生产部门都有卢经理负责。后来卢经理离职了，公司准备招聘1名研发部经理。通过精挑细选，公司找到了1名候选人王先生。王先生入职后，公司和他签订了劳动合同，并约定了岗位，工作职责，相关福利待遇等。王先生把研发部工作开展的很出色，部门管理井井有条。公司接到客户订单，要组织生产，于是总经理安排王先生负责生产管理。王先生由于不熟悉生产工作的安排，导致生产计划安排不合理，订单无法按时交付。请问，这是谁的失职？

【案例答案】本案例中，王先生应聘公司的研发部经理，把研发部工作开展的很出色，部门管理井井有条，说明他是胜任本职工作的。由于不熟悉生产工作的安排，导致生产计划安排不合理，订单无法按时交付客户，说明他不胜任生产管理。

由于公司规模小，多数管理人员身兼数职，包括其前任卢先生。因此，公司应该

1、重新安排王先生的工作，全权负责研发部的工作。

2、如果王先生兼管生产部，可通过帮王先生配副手或者下级的方式，实现对生产部的工作管理，具体的生产计划安排有专业人员安排。案例14：某工厂有普工80人，普工的工资由基本工资和加班工资组成。其中，基本工资部分按照岗位不同，范围为800—1300元，当地的最低工资标准为1300元。公司约定，员工加班可以申请调休，没有调休的可以按照公司《加班管理制度》核算。其中，员工平时和周末加班都是1倍基本工资。法定假日，3倍基本工资，公司这样做正确吗？

知识点：加班工资的核算，主要注意以下2点，1、工资核算基数应以员工的固定工资为基数

2、员工的基本工资不得低于最低工资标准

3、加班按照劳动合同法规定核算，即平时1.5倍，周末2倍，国家规定节假日3倍 案例解析：本案例中工厂的做法是错误的。主要存在以下问题：

1、普工的工资是800—1300，说明普工的工资有些是低于1300元的当地最低工资标准的，这是违法的。所以，本案例的核算基数为1300元。

2、公司安排员工调休的依据是，平时和周末加班工资都是1倍的基本工资，这种理解是错误的。

3、核算办法如下：加班按照劳动合法规定核算，即平时加班为基本工资1.5倍，周末基本公司2倍，法定节假日基本工资3倍。

相关法律条款：劳动法第44条规定：(1)用人单依法安排劳动者在日法定标准工作时间以外延长工作时间的，按照不低于劳动合同规定的劳动者本人小时工资标准的150%支付劳动者工资;(2)用人单依法安排劳动者在休息日工作，而又不能安排补休的，按照不低于劳动合同规定的劳动者本人日或小时工资标准的200%支付劳动者工资;;(3)用人单依法安排劳动者在法定休假日工作的，按照不低于劳动合同的劳动者本人日或小时工资标准的300%支付劳动者工资。

案例15：员工参加新员工培训后离职，是否要补偿？

某IT公司需要招聘一批新员工，负责公司产品的市场推广和销售。公司通过现场招聘的方式，找到10名合适的员工。该公司在员工入职后，签订了劳动合同和培训协议，约定服务期和违约金。入职后2个月，1名员工提出离职，公司要求该员工交付入职培训的违约金。该员工认为公司的违约金是违法的，自己不需要履行。你认为呢？

知识点：培训协议，公司让员工参加专业技能，管理技能等培训，承担专项的培训费用，签订协议，约定双方必须履行的义务和责任。培训协议通常和服务协议挂钩，说明付费的标准和服务的年限等相关问题。公司为保护自身利益，一般在新员工入职后签订培训协议。案例解析：本案例中，企业的新员工培训是公司的责任和义务，不属“专业技术”培训，不能够根据《劳动合同法》约定违约责任和违约金。所以即使签订了培训协议，没有法律依据，也是一纸空文，发挥不了任何法律效力。法律条款：《劳动合同法》第二十二条 用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期。劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。违约金的数额不得超过用人单位提供的培训费用。用人单位要求劳动者支付的违约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用。

案例16：劳务派遣的劳动合同关系管理 某软件开发公司A因业务发展需要，需要招聘安卓工程师10人。因项目的交付期短，所以公司人力资源部通过和劳务派遣公司合作，在2周内，保证了10名软件工程师的到位。其中，有3名软件工程师在项目工作中，表现极差。工作无法按时完成，还经常旷工。公司跟劳务派遣公司反映情况，要求替换这3名软件工程师。后来，3名软件工程师被劳务公司辞退。他们要求A公司进行经济补偿，他们是否合理，能否得到仲裁委员会的支持？ 知识点：劳务派遣是一种新的用工形式，也是企业紧急招聘或者非核心岗位补充的重要途径之一。劳务派遣人员与派遣公司签订劳动合同，劳务派遣公司负责派遣人员工资、福利的发放。劳务派遣人员与雇佣公司没有直接劳动关系。

案例解析：本案例中，3名工程师的要求是不合理的，他们的要求不会得到劳动仲裁委员会的支持。本案例关键是要理清三方之间的关系。首先，派遣人员的劳资关系是与派遣公司签订的。劳务派遣人员的工作管理是A公司负责，但他们与A公司并没有直接的劳动关系。因此，首先派遣人员应与派遣公司协商解除劳动合同解除的补偿问题。案例17：公司岗位职责不清晰，工作谁来负责？ A公司是小型规模软件研发公司，公司的研发部门和生产部门都有卢经理负责。后来卢经理离职了，公司准备招聘1名研发部经理。通过精挑细选，公司找到了

1名候选人王先生。王先生入职后，公司和他签订了劳动合同，并约定了岗位，工作职责，相关福利待遇等。王先生把研发部工作开展的很出色，部门管理井井有条。公司接到客户订单，要组织生产，于是总经理安排王先生负责生产管理。王先生由于不熟悉生产工作的安排，导致生产计划安排不合理，订单无法按时交付。王先生压力很大，他准备和公司总经理沟通一下自己的工作安排„„ 知识点：人员配置，通过评估候选人的工作经验，工作能力，素质能力等，进行“人岗匹配”的分析和评估，结合候选人的胜任能力，安排人员具体工作。人员配置的前提是工作分析，在人员配置的过程中，通过工作分析可以重点明确岗位职责，任职资格。

案例解析：本案例中，王先生应聘公司的研发部经理，把研发部工作开展的很出色，部门管理井井有条，说明他是胜任本职工作的。由于不熟悉生产工作的安排，导致生产计划安排不合理，订单无法按时交付客户，说明他不胜任生产管理。

由于公司规模小，多数管理人员身兼数职，包括其前任卢先生。因此，公司应该

1、重新安排王先生的工作，全权负责研发部的工作。

2、如果王先生兼管生产部，可通过帮王先生配副手或者下级的方式，实现对生产部的工作管理，具体的生产计划安排有专业人员安排。案例18：绩效考核在人员优化时的运用？

传统软件行业A公司，因经济形势不理想，考虑优化人员结构，辞退部分员

工。人力资源部考虑从绩效考核的角度去进行人员考核，进而优化员工队伍。在实施的过程中，遇到绩效评价差的人员的否认自己绩效差，认为公司只不过是通过考核的手段裁员。人力资源部应该怎么做？

知识点：绩效考核是在一定的时间，通过量化员工的工作目标达成情况的方式，通过制定合理的目标，客观的考核标准，对员工进行工作评价，激发员工积极性，提高工作效率的一种管理方式。在人员优化的工作中，绩效考核可以作为一个重要的手段和参考依据。

案例解析：本案例中，人力资源部在人员优化的工作中，通过绩效考核评价员工工作表现，并最终作为人员优化的依据是可行的。具体实施，应采取以下方法：

1、在公司推行绩效考核时，要做好考核制度的培训和宣贯。绩效考核只是一种手段，帮助大家提高工作效率，确保公司目标的达成。

2、绩效实施完成后，考核双方应就考核的结果进行沟通。对于考核无法达到预期，应进行培训。

3、培训后仍然无法胜任工作的，可以协商解除劳动合同，并予以经济补偿。以上过程，应在绩效考核制度和劳动合同管理制度中明确，同时人力资源部应保留相关证据。法律条款：《劳动合同法》第40条第（二）项规定，劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，用人单位提前30日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同。案例19：公司人力资源管理制度建设怎么做？

某公司是安监、安防类企业，在业内处于领先地位，公司计划通过抓管理上台阶，做好上市的准备工作。公司重点要求构建人力资源管理制度，能够适应公司未来发展的需要。公司让人力资源部收集相关的准备资料，制定制度建设的工作方案。作为人力资源部经理，应该如何做？

知识点：人力资源管理制度建设，是公司管理升级的一个重要方面。人力资源管理工作的落地，制度体系建设非常关键。人力资源制度主要包括：招聘、薪酬、绩效、培训等内容，应该能够指导日常的具体工作。在制度建设的准备阶段，应理顺现有制度存在的问题，结合实际进行制度的拟定或者修订。

案例分析：人力资源部应该收集公司的组织结构图，部门职能说明书。了解部门岗位配置，岗位说明书。确定现阶段人力资源工作的不足和改善方向。具体而言，在制度建设方面，1、应明确需要制定的主要制度，比如：人员招聘管理制度，公司薪酬管理办法，劳动合同管理办法，公司绩效管理办法等，明确人力资源部和各部门在管理制度执行的分工和责任。

2、在具体的实施步骤中，应该和各部门沟通，找到解决现有问题的最佳执行步骤。制度做好之后，应该组织评审收集意见。意见收集后，进行制度的完善修订。

3、制度正式发布后应该组织宣贯和学习。

第四篇：人力资源管理管理案例(作业).

《人力资源开发与管理》案例

第一章 绪论（4学时）

【主要内容】

理论教学内容（4学时）

一、人力资源的内涵与特性 1.人力资源的内涵

2.人口资源、人力资源、劳动力资源和人才资源的关系 3.人力资源的特性

二、人力资源开发与管理的内涵

1.人力资源开发的定义 2.人力资源开发的目标与层次 3.人力资源管理的内涵

三、人力资源管理的几种观点 1.系统观 2.权变观 3.工具观 4.成本效益观

四、人力资源管理的发展 1.古典管理学派 2.行为科学学派 3.现代管理学派 4.传统人事管理阶段 5.人力资源管理阶段 6.战略性人力资源管理阶段 【目的要求】：

通过本章的学习，了解人力资源管理与开发的背景和人力资源管理的理论基础和发展历程，了解人力资源管理的发展历程；理解人力资源管理与开发的基本内涵、企业战略与人力资源的战略关系以及人力资源的管理观点；掌握人力资源管理的基本概念和特性。

【重点与难点】

1.人力资源管理的基本概念和特性 2.人力资源管理与开发的基本内涵 3.企业战略与人力资源的战略关系 4.人力资源的管理观点 【作业与思考】

1.什么是人力资源？人力资源具有哪些特性？

2.什么是人力资源开发和人力资源管理？两者之间有何区别和联系？ 3.根据人力资源的特点，谈谈为什么人力资源能够被无止境地开发。4.企业战略与人力资源管理的关系？ 案例讨论1：王经理的为难事

王谨是20世纪80年代中期毕业于国内知名大学管理学院的大学生，在某上市公司、管理部工作，于90年代后期到销售部任经理，他提倡“柔性化管理”和对员工进行“感情投资”。他认为作为一名管理者，对企业的管理权力，切忌滥用，尤其是惩罚权。虽然必要的纪律是不可取消的，但是为了达到教育的目的。他认为必须信任员工，相信他们的自觉性，这才是管理行为的出发点。

他到销售部任经理后，有两位员工打电话来请病假，假期满了，上班后才补交了医院病休证明。正当王经理因没有时间去关心一下优秀部属的病情（其中一位是销售部家电柜柜长，销售业绩突出）而感到后悔时，他收到人力资源部的报告，有人想人力资源部揭发该部门请假的两名职工时会同其他朋友出去旅游，还附有照片（照片上有日期）。人力资源部请示说，这是欺骗组织的行为，应该给予矿工处理，并给予警告处分。

王经理听了之后没有马上表态，他说：“待我好好想想再做决定”。

请帮助王经理做些分析，并提出处理意见。

案例讨论2：人事处长的困惑

A公司是一家20世纪60年代年产120万吨钢材，拥有3万名员工的国有大型企业。在市场经济的冲击下A公司也进行了公司化制度改革，初步建立了现代企业制度，公司生产、经营业绩显著提高，员工收入明显增加。但随着中国加入WTO的临近，公司面临着降低成本的巨大压力，公司高层通过分析论证认为：产品成本太高的主要原因在于公司闲杂人员太多，人未尽其事。因此，公司给人事处下达了2001年的工作任务：在引进高层次人才的同时将企业员工总人数降至2.5万人。面对5000人的减员计划，公司人事处制定了一系列的考核政策，采取下岗分流、内退、工龄买断、提前退休等措施。

经过第一季度的政策实施，在季度工作总结中发现公司减员成绩显著，仅钢铁生产部就减少员工300人，加上其他部门，第一季度总共减员1500人，人事处上下对这一成绩感到振奋，认为达到5000人的减员目标指日可待。但是在季度生产工作总结会上，人事处长却受到了各生产部门经理的责难。会上公司总经理认为第一季度钢材产量和质量都不如从前，要求各部门经理找出原因。

生产部经理说，第一季度从我部门离职的员工有300人，其中有150人是刚毕业的大学生以及有5～10年以上工作经验的工程师，刚毕业的大学生都是主动要求下岗离去，而有工作经验的工程师大多是通过买断工龄或提前退休离去。年轻大学生申请离职时都反映；从大学里出来，本来以为可以有一个很好的环境发挥自己所学，没想到自己辛苦工作拿的工资与成天闲聊的技校生没多大区别，真没劲。离职的工程师说，都为企业工作了十几年了，小孩都快上小学了，一家人还挤在一间屋子里。高素质的技术人员都走光了，产品质量能上得去吗？该走的没有走，不该走的全走了。我手里现在还有几个大学生的辞职报告，你说我批还是不批？

技术部经理也反映说自己部门里大学生流失严重，高级技术人员抱怨得不到再学习的机会，对前途没有信心，成天对工作不投入，技术革新缓慢，更谈不上开发适应市场需求的新产品，要求人事部对此负责。

市场部经理抱怨：市场部业务员无论业绩多好工资也得不到提升，仍然拿固定工资，资金微薄，市场部业务员工作没有积极性。

对此，公司经理要求人事部经理作出局面解释，并制定有效的措施。讨论：请帮助人事部经理做些分析，并提出具体处理意见。

案例讨论3： M公司的人力资源管理

M公司是一家中等规模的私有企业，约有员工2000余人。该公司主要从事电信行业的生产与销售，连续多年出现了高利润、高增长的发展趋势，未来发展潜力较好。在当今激烈的市场竞争中，公司提出以人为动力的“人本原则”，构筑了“沟通、合作、奋斗”的企业文化。

M公司人事部有40多名员工，相对于全公司而言，大体是1名人事员工对应50名普通员工。人事部有多名职能主管，分管薪酬设计、人员招聘和培训开发以及绩效考核工作。鲍尔今年29岁，获得MBA学位后，进入M公司工作，担任人事部经理。在此之前，他曾在一家安装公司做过3年的人力资源管理工作；现在，他准备到新公司好好干一番事业。

鲍尔到任之后不久便发现了问题。比如，除人事部以外，公司各部门的工作很少有“规划”，每个员工的工作都没有明确的分工，一份工作可以由甲干，也可以由乙干，全凭个人的技能和兴趣完成。有不少个人能力强于本人职务要求的雇员为此感到不快。当问及公司为何如此时，回答是：“一开始就是这样的”。

人事部仅有一半员工具备人力资源及相关专业的学历，仅有1/4的员工具备人力资源管理经验。除此之外，很多员工都是由普通员工转任或提升上来的。前任主管高林之所以晋升，并非由于他的工作经验有多么丰富，业绩有多么出色，仅仅是因为他拿到了企业管理的硕士学位。人事部的4名主管，1位原先是图书馆管理员，1位是办公室秘书，另外两名主管虽然有人事工作经验，但却都没有专业学历。至于4名主管手下的员工，更是五花八门。

公司内部其他职能部门的员工，拥有公认的学历与相关的工作经验后，就获得了一种“资历”，这些拥有“资历”的员工可以对新员工进行业务上的指导和帮助。在人事部一般无人具备这种“资历”，所以很少能对新员工进行帮助和指导，大家都是各干各的，彼此很少沟通，而且，人事部的决策很难对公司的大政方针产生影响。

比如，鲍尔的前任（高林）在担任人事部经理的时候，3年内员工工资涨幅不大。鉴于员工不满情绪日益高涨，高林向公司总裁提出调整雇员工资标准的方案，并建议公司适当修改一下薪资制度。总裁虽然表示可以考虑，但至今没有动静。

鲍尔认为，公司的实际情况与先前所想象的大不一样。但仔细想想，自己又不能对此提出太多的异议。公司的每项制度与管理方式都有自己的传统，鲍尔还不敢说这种传统有多么不好，况且，目前公司运转情况还是不错的。

正当他犹豫不决时，他无意中听到财务部部长在训斥一名雇员：“你最近怎么搞的？连连出错！你知道吗？像你这样，即使送你去人事部，恐怕人家也不要你！”

鲍尔听后，心里很不是滋味。他该怎样强化人事部的职能呢？换言之，M公司如何进行人力资源管理呢？

请你分析M公司存在的问题并针对M公司情况设计出一份解决方案。

第五篇：人力资源管理作业1答案

人力资源管理作业1

一、选择题

1．具有内耗性特征的资源是(B)。P4 A．自然资源 B．人力资源 C．矿产资源

2．人力资源管理与人事管理的关键区别体现在(B)P6 内容上 B．观念上 C．工作程序上 D．工作方法上 3．以人性为核心的人本管理的主体是何种?(A)P23

A．职工 B．环境 C．文化 D．价值观

4．某企业对10名新招来的员工进行上岗前培训，从讲课到实习一共花了5000元费用，请问这笔费用应从人力资源成本的哪个项目中列支?(B)P45 获得成本 B．开发成本 C．使用成本 D．保障成本

5．预测由未来工作岗位的性质与要求所决定的人员素质和技能的类型，这是制定人力资源规划时哪一个步骤?(B)P65 A．预测未来的人力资源供给

B．预测未来的人力资源需求 C．供给与需求的平衡 D．制定能满足人力资源需求的政策和措施

6．从现实的应用形态来看；下面哪个方面不是人力资源所应包含的内容?(C)P2 A．体质 B．智力 C．思想 D．技能

7．把“员工视为活动主体、公司主人”是哪一种人力资源管理模式?(C)A.自我中心式、非理性化家族管理(B．以人为中心、非理性化家族管理 C．以人为中心、理性化团队管理 D．自我中心式、理性化团队管理

8．每个员工都明确企业发展目标，团结协作努力实现企业目标，这反映了“以人为中心、理性化团队管理”模式的什么特点?(B)A．封闭式的自危表现 B．开放式的悦纳表现!C．封闭式的悦纳表现 D．开放式的自危表现 9．下面哪一项不是人本管理的基本要素?(D)P22 A．企业人 B．环境 C．文化 D．产品

10．与员工同甘共苦、同舟共济，反映了人本管理哪方面的基本内容?(D)P26 A．人的管理第一

B．以激励为主要方式 C．积极开发人力资源 D．培育和发挥团队精神

11．明确目标责任，使其竞争，是进行人本管理的哪种运行机制?(B)P26 A．动力机制 B．压力机制 C．约束机制 D．环境影响机制

12．通过检查人力资源目标的实现程度，来提供关于人力资源计划系统的反馈信息。这是人力资源规划系统的哪项活动?(D)P59 A．人员档案资源 B．人力资源预测 C．行动计划

D．控制与评价 13.工作分析中方法分析常用的方法是(C)。P92

A．关键事件技术 B．职能工作分析C．问题分析

D．流程图 14.管理人员定员的方法是(C)。P103 A．设备定员法 B．效率定员法 C．职责定员法

15.依据个体的经验判断，把所有待评价的职务依序排列，由此确定每种工作的价值的方法是(C)。P95 A．因素分解法

B．因素比较法 C.经验排序法

D．因素评分法

二、案例分析1：贾厂长的管理模式 答：

该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。

鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障

三、例分析题：工作职责分歧（30）

一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。

有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面；服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作；勤杂工的工作说明书中确实包合了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。问题：

(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?(2)如何防止类似意见分歧的重复发生?(3)你认为该公司在管理上有何需改进之处? 答案要点：

1、针对案例的分析，我们可以看到，首先对服务工不应该解雇，在这里服务工做了不是份内的活，应该予以表扬，适当地给予精神和物质奖励。

2、（1）、作为一个车间主任来说也应该适当的批评。没有一个合理、完善、准确的职务说明书，对工作岗位进行说明，车间主任难道没有一点责任吗？A、对职务书进行修改，增加这一项。

B、对操作工讲，可以增加一种这样的条文，如工作时间保持机床周围的清洁。如果因操作不慎，造成周围环境污染。C、操作工要清扫干净。发生事情之后还要及时上报。E、对后勤工来讲也可以增加相应的条款，完成车间安排的临时、紧急性的任务。F、从案例知，“车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫”、“车间主任威胁说要把他解雇”。

作为一个车间主任来说此为契机，努力学习，提高自身综合素质，树立正确观念，改变工作作风，公平、公正待人。增强领导者自身的影响力。进一步提高领导水平和管理能力，处理工作方面少一些主观臆断，多一份细心。（2）对操作工要批评教育,应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错误的。从案例知，“机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面”，何为“处于可操作状态”，机床周围的地上有机油洒难道是可操作状态？

3、A、根据公司的实际情况要进行管理分工、重新定位、对职务说明书进行修改。保证工作的顺利进行。B公司在管理上，可以让一些有丰富管理经验的基层管理人员参与到岗位职责的规划工作中来，基层管理人员对第一线的工作情况熟悉，比较清楚工作中存在的一些问题。根据实际情况制定出较为科学合理的工作说明书；进一步提高领导水平；提倡爱岗敬业、发扬团结协作精神，从而在发生类似事件时，能顺利地加以解决。人力资源管理作业2

1、招聘的内部因素是(A)。P108 A．企事业组织形象

B．劳动力市场条件 C．法律的监控

D．国家宏观调控 2．招聘中运用评价中心技术频率最高的是(B)。

Ａ．管理游戏 B．公文处理

C．案例分析 3．甑选程序中不包括的是(C)。

Ａ．填写申请表 B．职位安排

Ｃ．寻找候选人 4．企业对新录用的员工进行集中的培训，这种方式叫做(A)

Ａ．岗前培训 B．在岗培训

C．离岗培训 D．业余自学

5．在培训中，先由教师综合介绍一些基本概念与原理，然后围绕某一专题进行讨论的培训方式是(B)。

Ａ．讲授法 B．研讨法

C．角色扮演法 D．案例分析法 6．岗位培训成本应属于下列哪种成本?(B)

Ａ．获得成本 B．开发成本

C．使用成本 D．保障成本

7.使分配公正合理，必须对每一职务在企业中的相对价值、贡献和地位，进行客观、准确、数量化的评估并加以排序。这是职务分析的哪一项主要内容?(B)Ａ．绩效评估 B．职务评价 C．人员的选拔与使用 D．人力资源规划的制定 8.人尽其才，才尽其用”主要表现了职务分析哪一方面的内容?(C)Ａ．组织结构的设计Ｂ．人力资源规划的制定 Ｃ人员的选拔与使用 D．培训计划的制定 9.在招募、选择、录用和安置员工的过程中所发生的费用称为（A）

Ａ．人力资源的获得成本 B．人力资源的开发成本

C．人力资源的使用成本 D．人力资源保障成本 10.人员分析，确定人员标准。这是招聘选拔工作的哪一阶段?(A）

Ａ．准备阶段 B．实施阶段 C．选择阶段 D．检验效度阶段

11.招工简章，进行“安民告示”。这是企业每年一次招聘录用工作的哪个阶段?(B)

Ａ．筹划与准备阶段 B．宣传与报名阶段

C．考核与录用阶段 D．岗前教育与安置阶段

12.程序的变化性比较有限，工作性质是半重复性的，需要一些决策运作。这是一种什么样的培训策略?(B)Ａ．日常工作 B．按细节说明的工作 C．工作操作程序有变化 D．计划和操作复杂的工作

13.考评指标设计分为(C)个阶段。A．4 B． 5 C．6 14.方法中不属于考评指标量化的方法是(B)

Ａ．加权 B．标度划分 C赋分 D．计分 15.比较判断法包括(A)Ａ．成对比较法

Ｂ．回忆印象评判法C．加权综合考评法

Ｄ．目标等级考评法

二、例分析：飞龙集团在人才队伍建设上的失误 分析提示：

1、如果把人比作水，企业比作舟。显然，水能载舟，亦能覆舟。有学者说：一切自然灾难并不可怕，因为我们坚信：人定胜天。但是由于人的原因造成的灾难，实际上，世界上任何形式的灾难，大都是“人的灾难”，这其实才是最为可怕的。只有人的灾难被化解了，人生的希望、企业的希望，也就会随之降临。

做企业的人，不可能不知道“人才对企业的至关重要性”，飞龙集团的创始人亦然。但为什么有不少的企业因为人才资源的缺乏、不合理，而陷入困境，乃至绝境呢？

从其根本上来说，主要有以下几方面的原因：

（1）以董事长或总经理为核心的企业决策集体在长期的市场运作中，会因为核心人物的人格特质作用，在企业中形成一种独特的、具有决定性作用的人格化的企业行为风格。如飞龙集团采用的“一套毛泽东式的行军作战的”市场营销策略和教育、管理员工的方案；巨人集团崇尚冒险、个人绝对权威的决策风格等。在企业的发展过程中，都会导致人才结构不合理、缺乏企业所需要的人才、人才素质偏低、人才选拔不畅、所谓的人才只能上不能下、企业人才近亲繁殖等现象。

（2）企业中负责人力资源管理的工作人员缺乏具体、易操作的人力资源招聘、管理、使用方面的科学方法、程序的有效培训。“葫萝卜吃一节开一节”，缺乏企业所需要的人力资源战略规划、没有企业所需要的人才结构的有效分析。企业就会因为高的人才流失率、人才不能为企业创造利润等，而致使企业极大地提高企业所需要的人力成本，造成严重损失。

（3）由于企业采用“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以人为中心、理性化团队管理”,选拔人才的途径只能是从自己所熟悉的人员中物色，这样一来，在企业中工作的各种人才可能都是自己的亲戚朋友。

飞龙集团在人才招聘、管理方面的失误，决不仅仅是某一个企业的失误，而是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。为了解决这一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下三方面的工作。

①企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的人才选拔标准、原则。

②按照科学的程序选拔人才，把人才选拔作为一门科学来对待。

③作为主管人力资源招聘工作的人员，应熟练掌握人力资源招聘技术，如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。

2、通过本案例分析，可见人力资源管理的意义如下：

在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，自然成了现代管理的核心。不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要，也是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。

张德教授曾在其著作中指出人力资源管理的主要意义是：

（1）通过合理的管理，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值。并且指出：人的使用价值达到最大＝人的有效技能最大地发挥。

（2）通过采取一定措施，充分调动广大员工的积极性和创造性，也就是最大地发挥人的主观能动性。

（3）培养全面发展的人。

实际上，现代人力资源管理的意义可以从三个层面，即国家、组织、个人来加以理解。在这里，我们认为现代人力资源管理对企业的意义，至少体现在以下几方面。

（1）对企业决策层。人、财、物、信息等，可以说是企业管理关注的主要方面，人又是最为重要的、活的、第一资源，只有管理好了“人”这一资源，才算抓住了管理的要义、纲领，纲举才能目张。

（2）对人力资源管理部门。人不仅是被管理的“客体”，更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”，如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度，并为企业组织的决策提供有效信息，永远都是人力资源管理部门的课题。

（3）对一般管理者。任何管理者都不可能是一个“万能使者”，更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”属下工作的角色。他不仅仅需要有效地完成业务工作，更需要培训下属，开发员工潜能，建立良好的团队组织等。

（4）对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等，这是每个员工十分关心，而又深感困惑的问题。我们相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助。

一、案例分析题：波音公司的新计算机系统（40分）分析提示：

（1）员工培训包括岗前培训、在岗培训、离岗培训和业余自学四种类型。建议以在岗培训为主，鼓励员工业余学习，同时少量（好的或差的）人员进行离岗培训。

（2）培训目标即培训结束时受训者应掌握哪些技能或目标。也就是说，零部件部门应掌握哪些知识，会哪些技能才能满足以顾客为中心的模式，？只有这样培训才能做好、有效。（3）二者结合。在进行职业品质培训由外部公司来承担，在技术方面应该由本公司来进行。（4）培训计划设计要考虑以下几个问题：明确培训对象；确定培训目标；确立培训时间；落实实施机构；选择合适的培训方法；培训设施。

人力资源管理作业3

一、选择题(请在列出的备选答案中选出正确答案)(20分)1．基本工资的计量形式有(B)。P203 A．基本工资和辅助工资

B．计时工资和计件工资

C．岗位工资和技能工资

D．定额工资和提成工资 2．下列特点的企业哪个适宜采取计时工资?(C)P203 A．依靠体力劳动和手工操作进行生产

B．劳动成果容易用数量衡量 C．产品数量主要取决于机械设备的性能

D．自动化、机械化程度较低

3．下列特点的组织和工种哪个适宜采取岗位工资制?(C)P206 A．同一岗位技能要求差别大? B．生产专业化、自动化程度低 C．同一岗位技能要求差别小 D．不同岗位之间劳动差别小

4．可变型岗位工资制的岗内工资标准等级划分依据的是(C)P206 A．劳动责任大小 B．劳动条件好坏 C．工龄或技术熟练程度

D．劳动贡献大小 5．为了使同一技能而实际劳动贡献不同的员工各得其所，可让技能工资与下列哪些类型的工资结合起来使用?(B)A．岗位工资 B．奖金 C．结构工资 D．浮动工资 6．由若干个工资部分组合而成的工资形式称(D)。P210 A．绩效工资制 B．岗位工资制C．技能工资制 D．结构工资制 7．下列奖金哪些属于长期奖金?(C)P214 A．超额奖 B．成本奖

C．员工持股计划 D．合理化建议奖

8．在贯彻按劳取酬原则时，需要以哪种劳动为主要依据同时考虑哪几种劳动来进行分配?(A)P216

A．物化劳动；潜在劳动和流动劳动 B．潜在劳动；物化劳动和流动劳动 C．流动劳动；物化劳动和潜在劳动 D．物化劳动；流动劳动和固定劳动

9．工作评价是指通过确定岗位的什么来划分岗位等级及相应工资的方法(B)。P2181h

A．劳动差别 B．劳动价值

C．劳动条件 D．劳动责任

10．各种字词的联想测验技术属于哪种心理测验的方法?(C)P118?

A．纸笔测验

B．量表法C．投射测验． D．仪器测量法

11．根据劳动的复杂程度、繁重与精确程度和责任大小来划分等级，根据等级规定工资标准。这是一种什么工资制度?(A)P208 A．技能等级工资制 B．职务等级工资制 C．结构工资制 D．多元化工资制度,F 12．我国的社会保险制度体系主要包括——、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等内容。(A)P224 A．养老保险 B．就业保险 C．生活保障

13．失业保险基金的筹集主要有以下三个原则： B、无偿性原则、固定性原则。

A．强迫原则 B．强制性原则 C．强行原则

14．中国劳动安全卫生工作的基本原则是：(1)安全第一，预防为主；(2)保护员工在劳动过程中的安全与健康；(3)B。P227 A．安全与生产兼管

B．管生产必须管安全

C．只管生产不管安全

二、案例分析：

天龙航空食品公司的员工考评

问题：⑴你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法?

⑵罗芸对老马绩效的考评合理吗?老马不服气有令人信服的理由吗? ⑶天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方?你建议该公司应做哪些改革? 答案要点:第一个问题，首先总体上给老马打6分，然后开始考虑怎么给老马的各项分分数，就是先打总分，然后分项，显然是印象考评法，印象考评法中最容易犯晕轮效应，把自己看重，由某一点扩散到所有方面。第二个问题，罗云对老马的考评合适吗？这显然是分数打低了一点。第三个问题，公司应做的以下改进：1．考评是对过去工作反应。2．分项考评。3．量化考评，提拔竞争上岗，条件公开。三、一家百货公司的工资制度

问题：⑴该百货公司实行什么类型的工资制度？ ⑵分析该百货公司工资制度的特点和作用。

答案要点:该百货公司实行绩效工资制的工资制度。所谓绩效工资制就是企业常用的计件工资、工作奖金、利润分成、纯利分红，亦即把报酬和绩效结合起来。在各种制度中，计件工资和分红制使用最广泛。其中按利分红在西方主要是针对各级主管。他们的年收入同公司的经营状况直接相关。这种方法能促使各级管理人员努力工作，创造最优的组织绩效，因而具有很大的激励作用。提成工资的优点是，员工工资与企业或员工个人的绩效直接挂钩，按劳分配透明度高，能有效调动员工的劳动积极性；提成工资简便易行，制定成本和执行成本较低。但提成工资也有以下几个缺点。①它导致员工过分注重销售额和销售量较大的产品，而忽视培养固定客户和努力推销销路差的产品；②容易导致员工之间的收入差距过大，影响员工之间的和睦关系；③导致员工忽视售后服务等非销售任务；④员工收入稳定性差。人力资源管理作业4 判断正误(正确的在题前的括号中划V，错误的划x，每小题1分，共10分)(∨)1．以人性为核心的人本管理包括企业人、环境、文化、价值观四个方面。P22(∨))2．现代人力资源管理是人力资源获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程。(∨))3．在企业经营管理活动中，人是管理活动的主体，又是管理活动的客体。

(∨))4．工作分析的结果是职务说明书 P73(∨))5．“经常敲击热水瓶”的描述句远不及“每八小时内敲击热水瓶六小时”的描述句。P86(×))6．定额与定员不相关。P101(∨))7．通过人才交流中心选择人员，有针对性强且费用低廉等优点，但对于如计算机、通讯等热门人才或高级人才效果不太理想。P115(×)8．培训就是人们经常说的开发，二者在内涵和实质方面都是一致的。P132(∨))9．榜样的影响是社会学习理论的核心。(×))10．员工薪酬就是指发给员工的工资。P202

二、单项选择题(每小题1分，共10分)1．以“任务管理”为主要内容的泰勒的“科学管理原理”，是在哪种人性假设基础上提出来的?（A）P19 A．经济人 B．社会人

巳自我实现人 D．复杂人 2．人力资源管理与人事管理的关键区别体现在(B)P6 A．内容上 B．观念上 C．工作程序上 D．工作方法上

3．“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己。这句话表明现代人力资源管理把人看成什么?(A)2 A．资源 B．成本

C．工具 D．物体

4．与员工同甘共苦、同舟共济，反映了人本管理哪方面的基本内容?(D)P26 A．人的管理第一 B．以激励为主要方式 C．积极开发人力资源 D．培育和发挥团队精神

5．影响招聘的内部因素是(A)。P108 A．企事业组织形象

B．劳动力市场条件C．法律的监控

D．国家宏观调控 6．甑选程序中不包括(B)P113 A．填写申请表 B．职位安排 C．寻找候选人 7．下列方法中不属于考评指标量化方法的是(B)。P166;A．加权 B．标度划分

C．赋分 D．计分 K6i+ 8．为了使同一技能而实际劳动贡献不同的员工各得其所，可让技能工资与下列哪些类型的工资结合起来使用(A)。P207 A．岗位工资 B．奖金

C．结构工资 D．浮动工资

9．我国的社会保险制度体系主要包括(A)、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等内容。P224 A．养老保险 B．就业保险

C．生活保障 D．健康保险

10．中国劳动安全卫生工作的基本原则是：(1)安全第一，预防为主；(2)保护员工在劳动过程中的安全与健康；(3)(B)。P227 A．只管安全不管生产 B．管生产必须管安全 C．只管生产不管安全 D．安全必须靠员工自己管

三、多项选择题(每小题2分，共20分)$ 1．为人本管理理论提供理论支持的是下面哪几种理论?(C、D、E)P21 A．经济人假设

B．社会人假设

C．人际(群)关系学 D．行为科学

E．以人为本理论 2．关于人力资源的解释有三种代表性观点，即(A、B、C)P2 A．成年人观 B．在岗人员观 C．人员素质观 D．成本观

E．激励观 3．人力资源管理软件人性化设计的特点主要有：界面友好和(B、C、D)P290 A．人际匹配 B．操作简便 C．程序流畅 D．一看就懂

4．人事管理人员的职责之一是进行工资调查。这一职责由下列任务所组成(A、B、C、E)P74 A．设计调查问卷 B．把问卷发给调查对象C．将结果表格化并加以解释

D．召开专家讨论鉴定会

E．把调查结果反馈给调查对象 F．请领导签署意见

5．问题分析中的目的分析是消除工作中不必要的环节，一般包括哪几个问题(A、B、C、D)P93 A．实际做了什么 B．为什么要做 C．该环节是否真的必要 D．应该做什么 E．在什么地方做这项活动

6．招聘策略包括哪些内容?(A、B、C、D、E、F)P111

A．招聘地点的选择 B．招聘渠道或者方法的选择 C．招聘时间的确定 D．招聘宣传战略

E．招聘推销战略 F．招聘的评价和招聘的扫尾工作安排

7．人们在长期的人力资源招聘工作实践中，发展了许多种实用的甄选方法，它们是(A、B、C、D、E、F)P129 A．面试法

B．测验法 C．评价中心法

D．个人信息法 E．背景检验法 F．笔迹学法

8．下面各种方法有哪些是培训能用到的?(A、B、C、D、E、F)

A．讲授法 B．角色扮演法

C．实习

D．观摩

E．远程教学法 F．游戏和模拟工具训练法 9．按考评主体划分，可把员工考评的类型划分成哪些种类?(A、B、F)P194 A．自我考评 B．他人考评

C．个人考评 D．群体考评

E．同级考试 F．下级考评

10．职业生涯的发展常常伴随着年龄的增长而变化，因此可以将—个人的职业生涯划分为以下哪几个不同的阶段?(A、B、C、D、E)P266 A．成长阶段

B．探索阶段

C确立阶段

D．维持阶段

E．下降阶段

四、例分析：阿莫可公司的职业管理系统（30分）

阿莫可公司（Amoco）是设在芝加哥的一家石油公司。公司经理知道保持职业通道完全畅通的重要性，因此，他们关心才能通道就如同关心石油通道一样。当公司在战略、结构和技术上发生了变化时，阿莫可公司的员工可以迅速地调整以适应新技能的需要。为了确保成功，还需要仔细地对个人才能和企业需要之间的矛盾进行有效地平衡。

H.劳伦斯主席的“Larry”漂洗工计划使公司获得重生，其中一部分内容是，它将一个工作小组集中在一起，共同设计职业管理系统。这个工作小组包括高层经理人员（得到了人力资源部门的大力支持）；另外，工作小组的每一个成员要对他或她将与之合作的员工进行一次人员“咨询会”。通过职业管理系统的设计，500多个来自阿莫可公司各个阶层的员工形成了一种合伙关系。

阿莫可的职业管理系统（Amoco's Career Management System, ACM）化了两年半的时间才形成。它有四个关键的组成部分：（1）教育；（2）评估；（3）发展；（4）结果。教育是由每一个企业的高层管理组通过召开动员大会而发起的，并要求所有员工出席。接着，就是一个称之为“开发ACM”的半天自愿教育计划。ACM的第二个组成部分是评估，它是通过培训会议完成的。在这个会议上，要分析员工与公司目标有关的技能。员工可以在两个评估小组之间进行选择：一个主要集中在当前的技能上，另一个称为最大化职业选择，主要集中在未来的职业计划和工作丰富上。在这两个工作小组中，管理者和员工一起工作，共同识别与他们职业目标相关的优势和劣势。

发展是ACM的第三个组成部分。在员工和他们的管理者之间要进行职业讨论。员工要将完成的个人发展计划带到会议上来，同时管理者也要带来一个表述清晰的团对发展计划。用这种方法可以使员工和管理者共同为职业发展作出贡献。

最后，ACM要将能够测量的企业结果有机地联系在一起。由于ACM的目标是将员工的能力和组织的目标结合在一起，所以要根据对小组和组织所作出贡献的大小对其结果进行测量。

阿莫可公司不断从AMC系统中获得有用的知识。经理们认为，以下几点对AMC的实施是非常关键的：

（1）为了获得来自高层管理者的支持，职业发展必须依靠于企业的战略。

（2）必须允许个人改造计划，而不是试图强制实行一个“适合于人人”的方法。

（3）至少应该将沟通看得与设计和完善一样重要。

（4）职业管理必须同其他人力资源的实际操作联系在一起，如招聘和培训，以形成强化组织和个人目标的协同作用。

（5）这个系统的最终目标——让人们思考如何使自己能够一直保持长期突出的状态，而不仅仅只是短期得到提升。

围绕着职业管理的公司文化已通过ACM得到了增强。阿莫可公司的员工正在担负起他们的职业责任来，并且公司有了这样一个通道，使得人们可以将正确的能力在正确的时间上用在正确的岗位上。问题：

（1）你如何评价阿莫可公司的职业管理系统？

（2）如果需要作进一步的改进，你可以提供什么样的建议？为什么？

分析提示：

1、阿莫可公司的职业管理系统是一个比较合理的职业管理系统，它通过四个关键的组成部分，教育、评估、发展、结果，然后把他们有机的结合。

2、如果要改进，我提供的建议是职业管理就是一个人对自己所要从事的职业，要去做的工作，组织在职业发展上要达到的高度等做出规划和设计，并为自己实现职业目标而积累知识，开发技能的过程，它通过选择职业、选择组织、选择工作岗位，在工作技能达到提高，职位得到晋升、才能发挥来实现。一个人的职业生涯设计的再好，如果不进入特定的组织就无从谈起。首先组织的职业管理应该从招聘新员工时就应该开始，提供较为现实的企业与未来工作的展望，将组织的基本理念和文化观念传达给应聘者，使他们尽可能真实的了解组织，另一方面要尽可能全面了解候选人，为新员工发展奠定好的开端．在进入组织初期的主要任务：

1、了解职工兴趣、职业技能，然后把他们放到适合的职业轨道上。

2、岗前培训，引导新员工。

3、挑选和培训新员工的主管。

4.分配给新员工一项工作,对工作表现和潜能进行考察,并及时给与初期绩效反馈.帮助其学会如何工作.5.协助员工作出自己的职业规划.职业生涯中期,这个年龄段的员工大都有了明确的职业目标,组织要保证员工合理的职位轮换和晋升.为员工设置合理畅通的职业发展通道.到职业后期阶段,员工退休问题必须提到议事日程,组织有责任帮助员工认识接受这一个客观事实,并帮助每一个即将退休的员工制度退休计划,同时组织可以采取兼职、顾问或其他方式聘用他们，延长他们的职业生涯。

五、例分析题 一名退休人员返聘后因工死亡待遇的争议

案例简介：死者梁某原在深圳市某设计院任高级工程师，1994年7月退休，同年9月由该设计院返聘继续工作，她的丈夫还是该设计院的副总工程师。当时她同设计院双方约定，梁某如因工致残、死亡，按正式员工的待遇处理。当月梁某因公到广州出差，遇车祸死亡。经该设计院、设计院主管单位某总公司以及死者的亲属与交通肇事者交涉，肇事者赔偿梁某亲属10．6万元。该设计院及其主管单位共同对梁某的死亡待遇作出如下处理：第一，让梁某的长女曹某到市社会保险管理局按退休员工死亡的保险标准领取抚恤金4338元，丧葬补助费2037元；第二，垫付治丧期间梁某亲属的机票费、治丧费10091．6元；第三，给梁某亲属补助12000元，并扣除已垫付的机票费、治丧费，实付其亲属补助200O元。曹某对此处理不服，向当地劳动争议仲裁机构提出申诉请求：第一，梁某的死亡应按因工死亡处理，用人单位应补差(现待遇与因工死亡待遇之差)；第二，根据深圳市有关工伤保险的规定，梁某的直系亲属包括其父母亲(侨居海外)、子女(最小的次女已满18周岁)。这些人应享受抚养生活补助费。

仲裁结果：

1．该设计院补发申诉人的抚恤金、丧葬费差额11000元，差额一年期利息1000元；

2．该设计院主管单位——某总公司负连带责任；

3．驳回申诉人抚养梁某父亲、母亲、次女的申诉请求；

4．仲裁费490元，申诉人承担190元，被诉人承担300元。问题：申诉人的申诉和仲裁机构的裁决是否合理?请用劳动保障的有关理论分析。答案要点：

此案争议的焦点在于：

1．梁某的死亡是否应按因工死亡的待遇处理； 2．梁某的抚养生活补助费应如何认定。

关于焦点一，根据梁某与设计院之间的事先约定，应享受因工死亡待遇。

关于焦点二，设计院提出：第一，梁某的父亲是香港人，母亲侨居美国，次女在梁某死亡时已年满18周岁，不属抚养范围；第二，梁某的兄弟姐妹很多(有10多个)，梁某的丈夫在设计院任副总工程师，有固定收入，因此对梁某其直系亲属的抚养责任应予认定。经仲裁委员会调查：梁父于1995年10月去世，曹某提出供养请求时，其法定代理已终止；梁母侨居美国没有直接参与申诉。根据我国法律规定，如果委托人代理诉讼应在所在国公证机关办理证明，并经我国驻该国领事馆认证方才有效，即须补办手续才能受理曹某的代理诉讼。梁某的次女已超出国家规定的抚养年龄，不属于抚养范围。人力资源管理作业5 人力资源管理学习心得（转）文/曾江戈

管理是一门科学也是一门艺术：随着高科技的发展和社会的进步，现代管理更加强调管理的软化，重视管理的艺术。管理工作既是一门科学，又是一门艺术。社会主义现代化建设，特别是现代化的大生产，管理工作千头万绪，管理者要做管理工作，就必须提高管理艺术水平。

人是企业的灵魂：人才和员工的参与是企业成功的重要砝码。无论是在工厂、企业。哪一个单位都离不开人，从社会发展来看，朴素的社会学认为人是万物的主宰，管理学应该从人入手。而在现代企业的建设和管理中，人才的管理始终是一个关键的环节。人才管理包括招聘、培养、配置、激励和绩效考核等内容。

我国正在从计划经济向市场经济转变。传统的由国家统一调配的人和管理体制正在向适应社会主义市场经济的新型管理体制转变。人才可以自由流动，企业和个人有了双向选择的机会。企业从被动地接受国家配置人才转变为真正自由用人单位。个人从被动地服从国家分配转变为可根据自由意愿自由择业的劳动者。

人力资源管理首先要相信人人都想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。即是说，每个人都是一个潜在的人才，只要有合适的环境，他们都将成为现实的人才。

人力配置：人才配置就是将合适的人放到合适的岗位上。虽然说起来简单，但其对于企业（更多精彩文章来自“秘书不求人”）的发展却有着重要的影响。人从性格、气质、兴趣到专业都有着巨大的差别，如果各尽所长，对于企业的发展将是非常有利的，反之，既无法完成企业的既定目标，又会使得员工心中不满，从而降低企业的工作效率，实质上就是资源的浪费。

人才激励：说起激励，过去我们主要靠精神激励，而近年来，所强调的又是以金钱为代表的物质激励。应该说，精神不是万能的，金钱也不是万能的，物质激励不能代替一切，物质激励之所以在中国目前看来很有效因此新型的领导者应能提高职工的满足感，善于倾听职工的意见。我们不能指望只凭高工资就使员工全身心地投入，但我们更不能指望有办法使员工在工资水平很低地情况下能够全身心地投入。人的行为取决于其需要，而人的需要又是有层次的。层次由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。自我实现的需要。这是最高层次的需要。表现为在工作中能最大限度地发挥自己所具有的潜在能力的需要。这就需要针对不同员工进行不同的职业生涯设计，如果能够在职员中树立此种信念，企业将无往而不利。在这一需要的驱使下，职工追求发展个人特长的工作环境，具有挑战性的工作。企业通过决策参与制度、提案制度、研究发展计划、劳资会议等措施来激发和满足职员这一需要。分权是一个有效的办法。分权给予员工一个想象的空间，一个领域，其基本约束仅仅为目标，至于达到目标的方法，则任由员工去选择，去创造。让员工参与企业决策，使员工感到自己在企业中的价值，不仅可以提高其斗志，从而积极地工作，而且会了解如何有效协调配合，导致员工之间关系密切，气氛和谐。企业应尽可能激发引导员工高级需要的实现，才能使企业获得更大的发展。

人才培养：不论配置如何，激励怎样，只有培养才能使人才真正成长。培养企业人才首先应该清楚人才应具备的素质。人才对于企业如此需要，那么企业所渴求的人才，到底应该具备哪些素质呢？下面有十三条建议：

1、反应能力。

2、谈吐应对。

3、身体状况。

4、团队精神。

5、领导才能。

6、敬业乐群。

7、创新观念。

8、求知欲望。

9、对人的态度。

10、操守把持。

11、生活习惯。从一个人的生活习惯，可以初步了解其个人未来的发展，因为生活习惯正常而有规律，才是一个有原则、有抱负、脚踏实地、实事求是的人。

12、适应环境。

13、坚定的政治信念。

信息时代、知识经济时代已成为我们这个时代的代名词，新的东西每天都会大量地涌现出来，新的技术、新的经营方式层出不穷，“变化”成为这个时代的最重要的特征之一。只有那些灵活地适应了这些变化，且在变化中抓住其中蕴含机会的人和组织，才能在这个时代很好地生存下去。在这样一个变革的时代，一切因循守旧的、僵固不化的东西都将被扫荡一清；只有那些从内心深处渴望变化、视变革为机遇的管理者，他们的职业生命才能如同这个时代一样，充满生机！