第一篇：众所不知的日企管理
众所不知的日企管理：丰田模式，还是松下理论
什么是日本的企业管理？
这个问题看似非常普通，实则涉及一个具有丰富内涵和具体做法的浩大体系。
我没有办法给出完整的答案，但却能将自己在日本企业工作的点点滴滴讲述出来。让读者体会到我对日本企业管理的直观感受。
众所不知的日企管理
■文/王正林
作者简介：王正林,日本共同电机株式会社技术开发课课长，曾任教于重庆通信学院
这次回国，同一些企业界的朋友见面交流。他们都向我提出了这样一个问题：“从王先生的角度看，什么是日本的企业管理？是丰田模式，还是松下理论……”
面对这样一个看似普通的问题，我这个在日本工作12年的企业老员工却一时不知从何说起，我只好将自己在日本工作中的点点滴滴讲给他们听。没想到，朋友们却感到意外的惊喜，他们说：“这就是我们所不知道的„日本企业管理‟。”
点滴之一：对时间的思考方法
我最早去的日本企业是一家有150个社员的公司，平均年营业额在3.5亿元人民币左右。社长由于非常喜欢喝啤酒和听中国的趣事，经常下班后约我喝酒、聊天。有一天，我喝得“半醉”，问他：“你知道我们办公室的人每天都希望你干什么？”社长立即答道：“我清楚得很，希望我早下班，你们好溜！”真是一语中的。
下班时间——滞后思考原则
下班时间——滞后思考原则：在办公室，下级随时处于待命状态；在生产现场，上司随时处于保障状态。
在日本企业中，办公室工作的员工，职务越低，下班时间就越晚（见图1）。因为下级必须随时准备回答上司提出的问题，随时为上司提供所需要的材料，随时执行上司的每一个命令。
只有当上司离开公司之后，下级才会有自己的时间，才能整理属于自己的内容。在日本，员工们都会意识到：从社长到职员，来公司的目的是为了工作，每一个下级的工作只是上司工作中的一部分，只有优先完成自己分内的工作，才能保证上司工作的完成。
大家不仅要问，难道下级就不能比上司早下班吗？不是的，下级同样可以在上司之前下班，只要你在下班前同上司打声招呼，告诉他“我有事要先走，什么资料放在什么地方，需要回答的问题可以找谁”等，就行了。不仅如此，上司在下班之前，也要同下级打招呼：“我要下班了，你们还有没有让我急着办的事？”这种每天都相互通气和相互关照的企业风气，奠定了日本企业严格管理的基础。
而生产现场下班的时间顺序与办公室下班的时间顺序恰恰相反：职务越高，下班时间就越晚（见图2）。这是因为，无论多么优秀的决策人和上司，一旦签订了契约，接下来最重要的是在交货期内生产出满足客户要求的优质产品。这些产品的真正生产者是员工。而且，无论多么优秀的员工，不仅无法独自完成某一个复杂完整的产品，还会遇到很多意想不到的问题。必须要上司大量的协作和协调来保障员工的操作。如果上司先于员工离开现场，当天的任务就有可能完不成。
举个例子：日本企业（株）要完成一个控制箱的面板装配工作（见图3）。工作单上这样写到：
工作内容：控制箱面板50个。
工作时间：7.5个小时（上午完成，下午完成）。
完成工作者：日本太郎。
可是，由于日本太郎长期从事这道工序，在11∶30就能优质、高效地完成液晶屏装配。于是他在11∶00向上司提出，要求器材处在11∶30之前送来功能键和标签。由于太郎手头的工作不能停，只有靠他的上司同器材处联系，本应在中午太郎休息时把功能键和标签送到现场的，现在必须在11∶30之前送到。通过上司的协调，太郎从11∶30以后就开始装配功能键，而在下午4∶30就全部完成了50台面板的装配。像太郎这样高效的员工，他的上司不仅乐意为其提供保障，同时也是今后给太郎加薪的一个最有说服力的理由。
不用说，这是一个既普通又特殊的例子。然而就是在正常的7.5小时内完成工作的，上司不仅要听取太郎对当天工作完成情况的汇报，同时也要听取太郎在工作中遇到的问题。在太郎下班之后，上司还必须为太郎准备第二天早上的工作，要使太郎一上班就有活干。所以太郎的上司就算工作效率再高，在太郎下班之后再花上20分钟或半个小时是必需的。
因此，下班时间滞后不仅是日本企业最普通的做法，同时也反映了日本企业管理中的一个最基本法则：报告——联络——相谈（商量），简称“报联相”。由于日语中“报联相”与“菠菜”发音相同，我们中国人就戏称为“菠菜法则”。也许有人会提出这样的问题：太郎有剩余的时间是因为工时计算太多，如果计算的工时本身就只有6个小时，太郎不可能有这样的剩余时间。我认为这个提问不仅完全正确，而且为我们引出了日本企业管理中的一个工时计算定律——“概率统计和工作引伸定律”。这里暂不赘述。
交货时间——超前思考原则
交货时间——超前思考原则：理想方式，丰田方式，中小企业(行情论坛)方式。
在日本，下级不是用合同规定的交货期来计算工作时间的，而是对自己的直接上司的完成期作为计算工作量的基础。有三种不同的方式：理想方式，丰田方式，中小企业方式。图4表明日本企业（株）在4月30日签订一个合同，交货期为5月31日，请看不同方式下各级对交货期的理解。
理想方式
从图4中的上图可以看出，虽然合同中的交货期是31天，但为了应付突然事变，各级都有一个提前量，到了班长计算工作量时，只有15天，不到合同时间的一半。既使这样，它也只是一种理想方式。
因为员工在5月1日能开始工作的先决条件必须是机器设备完好，材料到位。设备完好是办得到的，但在合同签订之前就准备好了原材料不仅不可能，如果可能的话，除开社长有神仙般的先见之明，那实际上反映了企业的一种浪费。因为材料积压，会占用大量的流动资金；占据仓库不仅人工，而且照明等费用也是极大的浪费。
丰田方式
丰田方式被企业界誉为最节约最高效的方式，也被称为无仓库方式（图5）。
其实，丰田方式同样是一种理想方式，因为它是在有丰富的流动资金作保障的状态下进行的。远的不说，光是2004～2006年3年间，丰田公司账簿上的周转资金，经常都在6000亿元人民币以上。年纯利都在1000亿元以上。丰田在得到订单之后，通过计算机网络迅速地将材料清单发往材料厂家，同时从银行预付大量的货款。更由于丰田的声望和实际效益，材料厂家在接到订单后，暂不付钱也会抓紧生产。因此，丰田实现了无仓库方式，而且同材料厂家签署发包合同到第一批材料入库最快的只要3天就能完成。
中小企业方式
在日本，一般的中小企业，从合同生效到材料入手并开始生产，需要10天或半个月（图6）。假如我们选定在13日（星期一）开始生产，到产品完成的最后期限30日，总共也只有13天（除去星期六和星期天）。
由于它比理想的情况还要少2天，要在这么短的时间内完成交货，唯一的办法就是采用“零废品法”，即：严格按照客户要求和生产程序，创造性地、优质地完成每一个动作。下面我将进行详细介绍。
点滴之二：“零废品法”
“零废品法”：严格按照客户要求和生产程序，创造性地、优质地完成每一个动作。
按照客户的要求生产产品是不言而喻的。我们把“零废品法”中强调的三个方面分开来说：（1）生产程序：就是操作规程说明书。（2）创造性地、优质地：就是动脑筋，想办法提高效率。（3）每一个动作：就是从材料取用到产品打包。
许多企业管理者都知道，影响产品质量的往往并不出在设计或关键内容上，而是出在诸如“螺丝没拧紧”，“线头焊接不牢”等细节上。日本企业解决这些问题的做法很简单：一是严守操作程序和注重操作技巧。二是动脑筋，改造工具，实现优质高效。
1.笨鸟先飞
忠实地执行动作顺序：可减少多余的动作，做到整齐划一。
举一个装配机器左侧面板的例子。如图7
要将左侧面板装在机器本体上，必须用相同的力度拧紧18颗螺丝。员工A按照说明书上的动作顺序进行：
（1）按照箭头所指方向，按螺丝顺位（1～18）将所有螺丝松松地拧进螺孔，使左侧面板和本体平衡嵌合。
（2）从5开始到18结束，用相同的力度按顺时针方 向将螺丝全部拧紧。
让我们计算一下，所需的动作步骤：
动作（1）：1～18（平衡嵌合）18步
动作（2）：5～18（拧紧）18步
即：完成左侧面板装配要用动作数36步。
日本员工在操作时都会严格按照这样做。
可是，自作聪明的员工B提出不这样做，他认为更能节约时间，其作法为：
动作（1）：箭头方向1～5 5步
动作（2）：从6开始按顺时针方向一次性拧紧18颗螺丝。18步
即：完成左侧面板装配只用动作数23步。
乍一看，说明书的动作顺序浪费了13步。其实不然，这后一种做法，从理论上看似乎是高效率的做法，实际上它潜伏着很大的问题，让我们分析一下：
由于本体螺丝孔和侧面板上的孔是分别加工的，无论多么精密都会有加工误差。如果从6开始就一次性拧紧，左侧面板不可能移动，当其中某一个本体孔和侧面板孔的误差过大时，很可能连螺丝都放不进去。
让我们假设，第16号螺丝无法放进去，我们必须从15号开始按逆时针方向拧松15～6的13颗螺丝，将侧面板的位置做上下左右微调，放进第16号螺丝拧紧后，必须再从6～15将其全部拧紧。但直到5号螺丝拧紧全部需要多少步呢？
答案是：50步。这与前面的36步多了14步。这势必造成多大的浪费。而且由于18颗螺丝不是一次性拧紧的，其松紧度不可能一致，其耐振动度也不一致，松的螺丝可能还没到保修期就掉了。
从概率理论上讲，发生无法放入螺丝的最大可能应在第18号螺丝。按照上面的分析方法，其所要的最多动作数应为：56步。
用最多动作数减去说明书上的顺序步骤：56-36=20步，这就是可能浪费的动作数。
当这些不按操作规程的员工用56步才装上左侧面板时，严格按照说明书上的顺序操作的员工已将装右侧面板的工作做了一半以上了。假如，这些不按操作规程的员工是性急的，或是按计件来给薪水的，由于动作中出现了意想不到的问题而高度紧张，他的动作会更慢，所需时间不仅会更长，还会因此带来其他质量问题。小则个人受损，大则影响交货期。
我在这里，将拧螺丝的步数详细计算出来，其本意是想说明严格按照操作顺序是何等重要，装配十几颗螺丝都是如此，更何况精密而复杂的部件、整机呢？
2.雁过留声
前面我们的图中只有18颗螺丝，但是，一辆汽车，一架飞机单仅螺丝就有成千上万。要在检修时将这所有的螺丝全拧一遍而没有漏掉的。日本人教了我一个最简单的办法。那就是在拧过的螺丝上打个记号。例如：拧紧一架飞机上的5200颗螺丝，如图8：
还是那位日本太郎，他拧紧一颗就打个记号。当他在拧完198号需要停手（去厕所或干其他）时，他把记号打在了198号上。太郎这样对我说：有了198号上的记号，无论是自己继续，还是别人继续，都会心里踏实地从199号干起。如果不打记号，哪怕是漏掉一颗螺丝，飞机在飞行的过程中就会造成螺丝的进一步松动和脱落，一步步加深故障，最终可能发生从天上掉下来的大惨剧。由此可以看出：拧紧每一颗螺丝的工作是何等重要。而且这简单的记号包含了员工的质量意识和技巧。
3.不断改善
在前面的图中，太郎要给机器的本体装上两个轮子，轮高为30mm，他先用直尺来量，但实际操作中发现很容易产生误差（如图9左）。于是他凭着自己过去丰富的经验，设计了一个专门的直角量板（如图9右）。由于有了这小小量板，每个轮子都在同一高度下既准确而又迅速地被固定在脚上，从而大大地提高了工作效率。
这种由直尺到直角量板的演变，就是员工创造性活动的结果。人们不仅要问：日本太郎凭什么这么快就能设计出量板呢？
其实，在前面图4中表示的等待材料时间，就是员工大量的假想操作和学习的时间。他们在吸收前辈经验的同时，通过对下面工作的假想操作，模拟出一个个动作，想出一个个解决可能出现问题的办法，并实际动手设计对自己来说，既实用、又能提高效率的小改进、小设计，甚至小发明。上司在命令下级优质、高效地完成工作的同时，也不断地督促员工围绕本职工作加强学习和提高。
同时这些小设计，小发明都是员工自身的知识财富，他走到哪里，那里都有他的用武之地。这种真正的主观为公司、客观为自己的做法符合日本企业管理活动中的一个基本定律——“改善”。即：在高效地完成本职工作的同时，不断使自己的身心和技能得到改善。
点滴之三：模仿与编制精干
在日本生活时间稍长一点的人也许会发现，日本中小企业人员素质并不高，工作环境和软硬件设施也不比国内同行好，但效率却很高，很有活力。原因是什么呢?很简单：一是模仿；二是工作团队编制精干合理。
提倡模仿
学习和继承的最简单方法就是模仿。
中国有一句谚语：照葫芦画瓢。很多人对此不屑一顾，认为照葫芦画瓢的人都很笨，没有创新，没有出息。其实，对普通人来说，一生中的创新也就那么一点，大部分还是学习和继承别人的精华，而学习和继承的最简单方法就是模仿。
我有一个朋友，过去在日本从事铁路桥梁设计。他告诉我，他在日本公司大部分雇员的素质不及现在国内设计院的同事，但设计图和设计计算书的质量仍然很高。原因是日本企业选用的样本比较标准，雇员也照样本认真做，因此做出的东西质量很高。
每当新设计规范发行时，“日本铁道综合技术研究所”就会发行相应的设计算例或范本。设计算例都是由专家做的，并且经过了反复检查审核，覆盖了可能出现的各种问题，堪称精品。这些精品说穿了就是为了教大家模仿用的。
每当要进行设计工作时，设计人员便选出相应的算例，然后基本上按照相同的步骤展开工作。通常情况下，按部就班就能完成80%～90%的工作，剩下很小的一部分才请教专家或通过集体讨论解决。
一个工程下来，不管是新手还是老手都进步显著，几个工程下来就会在头脑中形成一整套设计思路，并且通过总结还可以提出一些改进的建议和措施。几年下来，大部分人已在某个领域有所建树了，优秀者甚至已成了专家。所以模仿是一种很好的学习和进步的方法，应该提倡模仿。
编制精干合理
“三三制五人团队”：每个小组由1名主任设计工程师领导4～5名设计人员。主任设计工程师1/3时间用于指导；1/3的时间用于自己设计；1/3的时间用于管理、协调。
仍然以我朋友工作过的土木设计咨询公司设计部为例。每个小组由4～5名设计人员组成，在一名主任设计工程师的领导下进行工作，称为“三三制五人团队”。即：主任设计工程师1/3的时间用于指导工作小组的设计；1/3的时间用于自己部分的设计；1/3的时间用于管理、协调，解决技术难题及平衡工作。
从美国、日本等工业化国家的经验来看，以这样的小组组成的团体既有强大的战斗力，又比较精干，分工较清晰，人员不容易重叠，便于管理，并且能很好地保障工程的顺利进行。各小组负责人既要具有较高的设计水平，又要具有较强的协调、交流和平衡能力。各小组之间实行公平竞争，完全以业绩进行考核。但各小组之间的设计成果毫不保密，一旦哪个小组有好的建议、方法及成功的经验，立即在其他小组推广。既提高了效率，又充分发挥了设计人员的主观能动性。
这样的编制和时间分配也使各小组负责人管理任务并不繁重，有充裕的时间自己进行设计和指导小组成员进行设计。各小组中指定一名各方面能力比较强的预备负责人，以备在特殊情况下临时接管负责人的工作和职务。由上级领导指定的具有很高设计水平和协调能力的总监监督总体工作的进展，解决技术难题，协调与各分包公司、上下级公司的关系以及向业主汇报工程进展。各小组负责人每天向总监简要地汇报工作。总监每周定时召集所有的设计人员召开短时间的业务会，公开表扬业绩好的小组及个人，赞美提出合理化建议的人员，并承诺业绩和合理化建议将作为颁发奖金、评定职称的一个参数，以此激励人们的聪明才智和灵感，保证工程一直能按高质量、高标准进行。
大型工程不是一个人就能完成的产品，即使是天才所发出的光芒也是有限的。有着精品范本作为参考，再通过合理化的编制、强有力的工作小组以及适时的横向和纵向的协调工作就能集思广益，威力无穷，创造出最好的作品来。(向上先生对本文亦有贡献）
第二篇：情不知所起
情不知所起，一往情深
“在经历了无数次的拒绝、伤心，无数次的自作多情和数不清的痛苦、尴尬过后，你依旧相信真爱吗？”这是我之前发表的一条说说，当时有很多好友都斩钉截铁地回答“相信”。不过也有几个看破红尘另有看法，“真爱也许会发生在我身边，但不会发生在我身上”，“相信真爱就像相信有鬼，信的人多，见的人少。”爱情是个永恒的话题，但也是个没有个章法的话题。千百年来，谁也没有看透，依靠心动而产生的那种看不见也说不清楚的情愫，到底是什么。滚滚红尘，缘去缘来，痴情的人为何总是凄惨？不是爱错了，就是错爱了。爱来爱去，面对人世间的幸福，弄不懂到底谁才是谁应该找寻的归宿，谁才是自己一生的守候。
前段时间有部很火的电视剧《男人帮》，剧中三个主人公分别是情感剧作家顾小白，软件工程师罗书全，以及中年企业家左永邦，他们游走于形形色色的女人中间，目的只有一个，寻找真正的爱情。因为他们的故事，也引发一系列关于爱情的讨论。“爱情就是这样，你捅我一刀，我捅你一刀，你再捅我一刀，我又捅你一刀，然后互相数着对方的伤口。爱情，究竟存不存在这样东西？如果存在，它为什么到处长着不统一的脸？如果不存在，为什么有人为它哭为它笑为它死？爱情，归根结底，是不是我们为了满足现实的需要，而编织出来的一个最大的谎言？”
每个在爱情中的痴男怨女都相信爱情是永远而美丽的（这种美丽包括凄美或者炫丽）。所以，爱情不可能是丑陋呆板的根。一时的芬芳可以比作一见钟情，但如果把她作为爱情，实在太残酷了些。有时，爱情就像我们的幻听，有时，爱情只是闪烁在我们的想象力里。有的人为生命中曾经的一句“我会爱你到天荒地老”而困惑和幽怨，我们不要怀疑这句话当时的真实性，只是说这话的人没有预见到自己的寿命会比爱情还要长久。有的人会把曾经的爱情说成“吹了”，那口气仿佛就像吹了一支曾经亮过的蜡烛。抑或是手中的一枝蒲公英，吹散她曾经的完整和生气，徒剩下一支茎秆，让我们的记忆里还有一丝蒲公英的记忆……
仿佛一句话那样说，“如果你在正当年没有恋爱，就不要再恋爱”，此言即出，道出了仿佛“爱情”只在春天盛开怒放。难道，我们对于爱情所持有的信念，真的就随着我们的年龄的推进会蜕变？在“弱冠”之际，爱情被插在柔软的发髻，在离云际最近的上方被我们仰视，唯恐沾染汗臭的俗气；而在“而立”之年，坚持的爱情的信念也在成熟中不可动摇的巍然挺立；而进入了“不惑”之年，一切恍然。该释然的就放手，知道现有的才是自己的，不做徒劳无功的事情，很实际，包括对爱情的看法。我们不会把曾经的爱情比作“谈笑间，樯橹灰飞烟灭”，这是对自己曾经的历史不负责，这种戏谑，让人鄙夷。烟灭了，至少烟草的味道应该还在喉间吧。有人期盼“在天愿为比翼鸟，在地愿为连理枝”，但就是没人说在人间怎样把这种爱情进行到底，因为那种缅怀爱情的忧伤情绪比残酷的爱情现实更有历史意义让人琢磨。
即使曹雪芹没有先死，他也会让黛玉死掉，林妹妹在这个爱情故事里必须死，否则这个故事便不会如此煽情；泰坦尼克号即便没有沉，杰克也必须死掉，否则，再演下去，不知道多少相信爱情的人会为那个养尊处优惯了的罗丝的坚持担忧，或者这个故事也没必要搬上荧屏；莎翁把爱情的故事编写的更壮观，他让罗密欧和朱丽叶两个都死了，于是，读者永远记住了这两个将爱情进行到地下的一对情人；还有中国神话中的梁祝，孟姜女，白娘子和许仙，牛郎和织女等等，剧情的需要，他们不能在一起，因为这是爱情故事，它不能像童话故事，它必须不得善终。在我们看来，喜欢一样东西渴望拥有在手，爱一个人渴望耳鬓厮磨，这是天经地义的。唯有为此目的不顾一切的努力和努力过程，才是对得起这份喜爱。曾经我们在路过一个幽静的花园，满园的春色让我们驻足，我们在花间流连，醉在这满衣的香里。那时我们从没想过要把这花摘一朵回家，让它在自己的眼皮底下开放。因为我们知道，花儿只盛开在适宜的地方，离开了土壤，就成离了水的鱼儿。后来我们开始喜欢一个人，开始时只要能远远地看到她，只要能听到她的声音，心里就会乐开了花。不知道什么时候开始，我们渴望走近她，渴望能一起散散步说说话，再后来我们习惯了有她的生活，习惯了接受她的关爱，习惯了耳鬓厮磨。我们享受着这一切的时候，却忘记了问一问，这一片土壤是不是适合花儿生长，这一片天空是不是适合鸟儿飞翔。
问什么呢？爱就是朝朝暮暮的厮守，爱就是天长地久的拥有。等到有一天，花儿蔫了，鸟儿倦了，我们的日子里没有了往日的一切，于是，很多个为什么来了。为什么会这样？为什么要这样对我？是谁对谁怎么了？哦，不，不，不是谁要对谁怎么了，不是时间改变了你，也不是时间改变了她，更不是生活改变了你们，是我们改变了我们自己。我们不再安于拥有这些，我们看不到拥有着的东西，曾经是多么来之不易，现在又是多么值得珍惜，我们只希望要了还要，多了再多，是这一份永不满足的心情，用错了地方。
总有人说爱情是可以期待的，谁都有拥有爱情的权利。或许现实里有许多爱情难以逾越的鸿沟，它必须依附物质的土壤，否则失去生命的活力，但它也不是一种简单的占有，而是一种崇高情感的付出。为了所爱的人的幸福可以付出一切，包括为爱转身，以所爱之人的幸福作为重要的考量，从其中得到心灵的慰藉，不管怎样的结局，都有爱存于心中。爱情是可以相信的，只是人们要理解爱情的不同形式。爱情不仅仅表现为缠绵婉约的心动，更多的时候表现为一种默默的坚守，如果激动能够幻化成日复一日的相濡以沫，那种共赴生活磨难的相携，会是最为本原的真情体现。
或许，一份年龄一份心境。到了“夕阳红”想爱情已成无稽，看爱情似乎默然。走过的路太多，一切便见怪不怪。经历过悲苦坎坷，一切便可淡然。然而，在经历了无数次的拒绝、伤心，无数次的自作多情和数不清的痛苦、尴尬过后，应该还是可以相信真爱吧。毕竟能遇到那么一个有彼此有默契的人是多么的神奇，谁都不想轻易错过。毕竟，我和你，男和女，都逃不过爱情！
第三篇：日企管理的亲身感受
日企管理的亲身感受
在日资企业已经工作十几个念头，但当有人问题什么是日企管理时，一时间真不知如何谈起，仅将在日本企业的一些点滴感受与各位分享，或许您能感悟些什么？
点滴之一：对时间的思考方法
我最早去的日本企业是一家有150个社员的公司，平均年营业额在3.5亿元人民币左右。社长由于非常喜欢喝啤酒和听中国的趣事，经常下班后约我喝酒、聊天。有一天，我喝得“半醉”，问他：“你知道我们办公室的人每天都希望你干什么？”社长立即答道：“我清楚得很，希望我早下班，你们好溜！”真是一语中的。
下班时间——滞后思考原则
下班时间——滞后思考原则：在办公室，下级随时处于待命状态；在生产现场，上司随时处于保障状态。
在日本企业中，办公室工作的员工，职务越低，下班时间就越晚（见图1）。因为下级必须随时准备回答上司提出的问题，随时为上司提供所需要的材料，随时执行上司的每一个命令。
只有当上司离开公司之后，下级才会有自己的时间，才能整理属于自己的内容。在日本，员工们都会意识到：从社长到职员，来公司的目的是为了工作，每一个下级的工作只是上司工作中的一部分，只有优先完成自己分内的工作，才能保证上司工作的完成。
大家不仅要问，难道下级就不能比上司早下班吗？不是的，下级同样可以在上司之前下班，只要你在下班前同上司打声招呼，告诉他“我有事要先走，什么资料放在什么地方，需要回答的问题可以找谁”等，就行了。不仅如此，上司在下班之前，也要同下级打招呼：“我要下班了，你们还有没有让我急着办的事？”这种每天都相互通气和相互关照的企业风气，奠定了日本企业严格管理的基础。而生产现场下班的时间顺序与办公室下班的时间顺序恰恰相反：职务越高，下班时间就越晚（见图2）。这是因为，无论多么优秀的决策人和上司，一旦签订了契约，接下来最重要的是在交货期内生产出满足客户要求的优质产品。这些产品的真正生产者是员工。而且，无论多么优秀的员工，不仅无法独自完成某一个复杂完整的产品，还会遇到很多意想不到的问题。必须要上司大量的协作和协调来保障员工的操作。如果上司先于员工离开现场，当天的任务就有可能完不成。举个例子：日本企业（株）要完成一个控制箱的面板装配工作（见图3）。工作单上这样写到：
工作内容：控制箱面板50个。
工作时间：7.5个小时（上午完成，下午完成）。完成工作者：日本太郎。
可是，由于日本太郎长期从事这道工序，在11∶30就能优质、高效地完成液晶屏装配。于是他在11∶00向上司提出，要求器材处在11∶30之前送来功能键和标签。由于太郎手头的工作不能停，只有靠他的上司同器材处联系，本应在中午太郎休息时把功能键和标签送到现场的，现在必须在11∶30之前送到。通过上司的协调，太郎从11∶30以后就开始装配功能键，而在下午4∶30就全部完成了50台面板的装配。像太郎这样高效的员工，他的上司不仅乐意为其提供保障，同时也是今后给太郎加薪的一个最有说服力的理由。
不用说，这是一个既普通又特殊的例子。然而就是在正常的7.5小时内完成工作的，上司不仅要听取太郎对当天工作完成情况的汇报，同时也要听取太郎在工作中遇到的问题。在太郎下班之后，上司还必须为太郎准备第二天早上的工作，要使太郎一上班就有活干。所以太郎的上司就算工作效率再高，在太郎下班之后再花上20分钟或半个小时是必需的。
因此，下班时间滞后不仅是日本企业最普通的做法，同时也反映了日本企业管理中的一个最基本法则：报告——联络——相谈（商量），简称“报联相”。由于日语中“报联相”与“菠菜”发音相同，我们中国人就戏称为“菠菜法则”。也许有人会提出这样的问题：太郎有剩余的时间是因为工时计算太多，如果计算的工时本身就只有6个小时，太郎不可能有这样的剩余时间。我认为这个提问不仅完全正确，而且为我们引出了日本企业管理中的一个工时计算定律——“概率统计和工作引伸定律”。这里暂不赘述。
交货时间——超前思考原则
交货时间——超前思考原则：理想方式，丰田方式，中小企业(行情论坛)方式。
在日本，下级不是用合同规定的交货期来计算工作时间的，而是对自己的直接上司的完成期作为计算工作量的基础。有三种不同的方式：理想方式，丰田方式，中小企业方式。图4表明日本企业（株）在4月30日签订一个合同，交货期为5月31日，请看不同方式下各级对交货期的理解。
理想方式 从图4中的上图可以看出，虽然合同中的交货期是31天，但为了应付突然事变，各级都有一个提前量，到了班长计算工作量时，只有15天，不到合同时间的一半。既使这样，它也只是一种理想方式。
因为员工在5月1日能开始工作的先决条件必须是机器设备完好，材料到位。设备完好是办得到的，但在合同签订之前就准备好了原材料不仅不可能，如果可能的话，除开社长有神仙般的先见之明，那实际上反映了企业的一种浪费。因为材料积压，会占用大量的流动资金；占据仓库不仅人工，而且照明等费用也是极大的浪费。
丰田方式
丰田方式被企业界誉为最节约最高效的方式，也被称为无仓库方式（图5）。其实，丰田方式同样是一种理想方式，因为它是在有丰富的流动资金作保障的状态下进行的。远的不说，光是2004～2006年3年间，丰田公司账簿上的周转资金，经常都在6000亿元人民币以上。年纯利都在1000亿元以上。丰田在得到订单之后，通过计算机网络迅速地将材料清单发往材料厂家，同时从银行预付大量的货款。更由于丰田的声望和实际效益，材料厂家在接到订单后，暂不付钱也会抓紧生产。因此，丰田实现了无仓库方式，而且同材料厂家签署发包合同到第一批材料入库最快的只要3天就能完成。
中小企业方式
在日本，一般的中小企业，从合同生效到材料入手并开始生产，需要10天或半个月（图6）。假如我们选定在13日（星期一）开始生产，到产品完成的最后期限30日，总共也只有13天（除去星期六和星期天）。
由于它比理想的情况还要少2天，要在这么短的时间内完成交货，唯一的办法就是采用“零废品法”，即：严格按照客户要求和生产程序，创造性地、优质地完成每一个动作。下面我将进行详细介绍。
点滴之二：“零废品法”
“零废品法”：严格按照客户要求和生产程序，创造性地、优质地完成每一个动作。
按照客户的要求生产产品是不言而喻的。我们把“零废品法”中强调的三个方面分开来说：（1）生产程序：就是操作规程说明书。（2）创造性地、优质地：就是动脑筋，想办法提高效率。（3）每一个动作：就是从材料取用到产品打包。许多企业管理者都知道，影响产品质量的往往并不出在设计或关键内容上，而是出在诸如“螺丝没拧紧”，“线头焊接不牢”等细节上。日本企业解决这些问题的做法很简单：一是严守操作程序和注重操作技巧。二是动脑筋，改造工具，实现优质高效。1.笨鸟先飞
忠实地执行动作顺序：可减少多余的动作，做到整齐划一。举一个装配机器左侧面板的例子。如图7 要将左侧面板装在机器本体上，必须用相同的力度拧紧18颗螺丝。员工A按照说明书上的动作顺序进行：
（1）按照箭头所指方向，按螺丝顺位（1～18）将所有螺丝松松地拧进螺孔，使左侧面板和本体平衡嵌合。
（2）从5开始到18结束，用相同的力度按顺时针方 向将螺丝全部拧紧。让我们计算一下，所需的动作步骤： 动作（1）：1～18（平衡嵌合）18步 动作（2）：5～18（拧紧）18步
即：完成左侧面板装配要用动作数36步。日本员工在操作时都会严格按照这样做。
可是，自作聪明的员工B提出不这样做，他认为更能节约时间，其作法为： 动作（1）：箭头方向1～5 5步
动作（2）：从6开始按顺时针方向一次性拧紧18颗螺丝。18步 即：完成左侧面板装配只用动作数23步。
乍一看，说明书的动作顺序浪费了13步。其实不然，这后一种做法，从理论上看似乎是高效率的做法，实际上它潜伏着很大的问题，让我们分析一下： 由于本体螺丝孔和侧面板上的孔是分别加工的，无论多么精密都会有加工误差。如果从6开始就一次性拧紧，左侧面板不可能移动，当其中某一个本体孔和侧面板孔的误差过大时，很可能连螺丝都放不进去。
让我们假设，第16号螺丝无法放进去，我们必须从15号开始按逆时针方向拧松15～6的13颗螺丝，将侧面板的位置做上下左右微调，放进第16号螺丝拧紧后，必须再从6～15将其全部拧紧。但直到5号螺丝拧紧全部需要多少步呢？ 答案是：50步。这与前面的36步多了14步。这势必造成多大的浪费。而且由于18颗螺丝不是一次性拧紧的，其松紧度不可能一致，其耐振动度也不一致，松的螺丝可能还没到保修期就掉了。从概率理论上讲，发生无法放入螺丝的最大可能应在第18号螺丝。按照上面的分析方法，其所要的最多动作数应为：56步。
用最多动作数减去说明书上的顺序步骤：56-36=20步，这就是可能浪费的动作数。
当这些不按操作规程的员工用56步才装上左侧面板时，严格按照说明书上的顺序操作的员工已将装右侧面板的工作做了一半以上了。假如，这些不按操作规程的员工是性急的，或是按计件来给薪水的，由于动作中出现了意想不到的问题而高度紧张，他的动作会更慢，所需时间不仅会更长，还会因此带来其他质量问题。小则个人受损，大则影响交货期。
我在这里，将拧螺丝的步数详细计算出来，其本意是想说明严格按照操作顺序是何等重要，装配十几颗螺丝都是如此，更何况精密而复杂的部件、整机呢？
2.雁过留声
前面我们的图中只有18颗螺丝，但是，一辆汽车，一架飞机单仅螺丝就有成千上万。要在检修时将这所有的螺丝全拧一遍而没有漏掉的。日本人教了我一个最简单的办法。那就是在拧过的螺丝上打个记号。例如：拧紧一架飞机上的5200颗螺丝，如图8：
还是那位日本太郎，他拧紧一颗就打个记号。当他在拧完198号需要停手（去厕所或干其他）时，他把记号打在了198号上。太郎这样对我说：有了198号上的记号，无论是自己继续，还是别人继续，都会心里踏实地从199号干起。如果不打记号，哪怕是漏掉一颗螺丝，飞机在飞行的过程中就会造成螺丝的进一步松动和脱落，一步步加深故障，最终可能发生从天上掉下来的大惨剧。由此可以看出：拧紧每一颗螺丝的工作是何等重要。而且这简单的记号包含了员工的质量意识和技巧。
3.不断改善
在前面的图中，太郎要给机器的本体装上两个轮子，轮高为30mm，他先用直尺来量，但实际操作中发现很容易产生误差（如图9左）。于是他凭着自己过去丰富的经验，设计了一个专门的直角量板（如图9右）。由于有了这小小量板，每个轮子都在同一高度下既准确而又迅速地被固定在脚上，从而大大地提高了工作效率。
这种由直尺到直角量板的演变，就是员工创造性活动的结果。人们不仅要问：日本太郎凭什么这么快就能设计出量板呢？
其实，在前面图4中表示的等待材料时间，就是员工大量的假想操作和学习的时间。他们在吸收前辈经验的同时，通过对下面工作的假想操作，模拟出一个个动作，想出一个个解决可能出现问题的办法，并实际动手设计对自己来说，既实用、又能提高效率的小改进、小设计，甚至小发明。上司在命令下级优质、高效地完成工作的同时，也不断地督促员工围绕本职工作加强学习和提高。同时这些小设计，小发明都是员工自身的知识财富，他走到哪里，那里都有他的用武之地。这种真正的主观为公司、客观为自己的做法符合日本企业管理活动中的一个基本定律——“改善”。即：在高效地完成本职工作的同时，不断使自己的身心和技能得到改善。
点滴之三：模仿与编制精干
在日本生活时间稍长一点的人也许会发现，日本中小企业人员素质并不高，工作环境和软硬件设施也不比国内同行好，但效率却很高，很有活力。原因是什么呢?很简单：一是模仿；二是工作团队编制精干合理。
提倡模仿
学习和继承的最简单方法就是模仿。
中国有一句谚语：照葫芦画瓢。很多人对此不屑一顾，认为照葫芦画瓢的人都很笨，没有创新，没有出息。其实，对普通人来说，一生中的创新也就那么一点，大部分还是学习和继承别人的精华，而学习和继承的最简单方法就是模仿。我有一个朋友，过去在日本从事铁路桥梁设计。他告诉我，他在日本公司大部分雇员的素质不及现在国内设计院的同事，但设计图和设计计算书的质量仍然很高。原因是日本企业选用的样本比较标准，雇员也照样本认真做，因此做出的东西质量很高。
每当新设计规范发行时，“日本铁道综合技术研究所”就会发行相应的设计算例或范本。设计算例都是由专家做的，并且经过了反复检查审核，覆盖了可能出现的各种问题，堪称精品。这些精品说穿了就是为了教大家模仿用的。每当要进行设计工作时，设计人员便选出相应的算例，然后基本上按照相同的步骤展开工作。通常情况下，按部就班就能完成80%～90%的工作，剩下很小的一部分才请教专家或通过集体讨论解决。
一个工程下来，不管是新手还是老手都进步显著，几个工程下来就会在头脑中形成一整套设计思路，并且通过总结还可以提出一些改进的建议和措施。几年下来，大部分人已在某个领域有所建树了，优秀者甚至已成了专家。所以模仿是一种很好的学习和进步的方法，应该提倡模仿。
编制精干合理
“三三制五人团队”：每个小组由1名主任设计工程师领导4～5名设计人员。主任设计工程师1/3时间用于指导；1/3的时间用于自己设计；1/3的时间用于管理、协调。仍然以我朋友工作过的土木设计咨询公司设计部为例。每个小组由4～5名设计人员组成，在一名主任设计工程师的领导下进行工作，称为“三三制五人团队”。即：主任设计工程师1/3的时间用于指导工作小组的设计；1/3的时间用于自己部分的设计；1/3的时间用于管理、协调，解决技术难题及平衡工作。从美国、日本等工业化国家的经验来看，以这样的小组组成的团体既有强大的战斗力，又比较精干，分工较清晰，人员不容易重叠，便于管理，并且能很好地保障工程的顺利进行。各小组负责人既要具有较高的设计水平，又要具有较强的协调、交流和平衡能力。各小组之间实行公平竞争，完全以业绩进行考核。但各小组之间的设计成果毫不保密，一旦哪个小组有好的建议、方法及成功的经验，立即在其他小组推广。既提高了效率，又充分发挥了设计人员的主观能动性。这样的编制和时间分配也使各小组负责人管理任务并不繁重，有充裕的时间自己进行设计和指导小组成员进行设计。各小组中指定一名各方面能力比较强的预备负责人，以备在特殊情况下临时接管负责人的工作和职务。由上级领导指定的具有很高设计水平和协调能力的总监监督总体工作的进展，解决技术难题，协调与各分包公司、上下级公司的关系以及向业主汇报工程进展。各小组负责人每天向总监简要地汇报工作。总监每周定时召集所有的设计人员召开短时间的业务会，公开表扬业绩好的小组及个人，赞美提出合理化建议的人员，并承诺业绩和合理化建议将作为颁发奖金、评定职称的一个参数，以此激励人们的聪明才智和灵感，保证工程一直能按高质量、高标准进行。
大型工程不是一个人就能完成的产品，即使是天才所发出的光芒也是有限的。有着精品范本作为参考，再通过合理化的编制、强有力的工作小组以及适时的横向和纵向的协调工作就能集思广益，威力无穷，创造出最好的作品来。
第四篇：日企生产管理
在日企工作了一段时间，觉得有很多制度都很不错，对于管理和提高工作效率有很大的帮助。在这里跟大家一起来分享一下日本公司的工厂生产管理各方面的成功。
一、看板作业。丰田公司的生产管理理念，有订单才生产。避免造成浪费和库存。
二、揭示板。公司通知告示的张帖，不良现象的揭示，公司职员行踪去向的跟踪确认，公司组织机构尽在门口的揭示板上。活动时间安排也准备地写在上面，真是很有效率。开会讨论的时候少不了的书写工具。随时提出新方案随时记录，图解文字都有。清晰易懂。
三、计划、企划精神。每年的下半年便开始制订来年的生产管理计划，日本的生产管理计划性真是强。年中还会修订计划，相应地有第二版、第三版、第n版。而且会有月计划，对于例会，出差，来宾访问，相关活动的预知早做准备。年底时制作来年的工作日休息日的日历表。
四、POWERPOINT的应用。开会讲座少不了的是幻灯片，用实绩文字图表说明简单明了。
五、文件、帐票格式的统一性。规章制度章程文件编号统一生产管理，井然有序。且文件内容明确不含糊。
六、严谨。工作态度十分严谨，字体不统一格式不规范都是不行的。不过我每次自检时自我感觉良好，而看别人的东西就能找出一大堆要修改的地方。看来还是**者迷旁观者清。
七、数据的保留。对于打电话确认情况这种不保险的方法，日本人的对策是用书面或是用E-mail。有文字上的证据是想赖也赖不掉的。
八、办公用品的使用。打印纸一面作废但另一面可以再利用。纸张在日本是很贵的，日本人对纸是不容浪费的。像计算器等非消耗性办公文具都是员工个人购买个人使用，并在自己的物品上贴上名字以防丢失，人们对于自己的东西还是爱惜的，间接地节省了很多经费开销。
九、晨会和下班会。开工做事前就昨天的工作情况和今天的工作内容做个说明，大家对发生的事都心中有数。下班前总结一下白天工作中出现的问题并提醒明天的生产管理工作重点。一般是要不开晨会要不开下班会，总之目的是一样的。
十、信息的共享。OA办公自动化，个人都做自己的一堆工作，但相互之间的交流也少不了。资源的共享，联机工作想要的东西共享便轻易拿到，快捷准确有效率。「整理、整备、清扫、清洁、躾」的罗马字母都是以S开头，故称为5S。整理、整备、清扫、清洁、礼仪这五点便是活动的中心。有了他们公司总是能保持良好的工作环境。
十一、明细一目了然。资料册的明细、费用明细、借用工具物品的明细……什么都一清二楚的。很快地就能找到自己需要的物品和数据。
十二、明确职责。制定明确的组织机构图，规定各自的职责工作范围。在各个办公设施物品旁也标明贴有具体责任者的名字，出现生产管理问题及时能找到负责人解决。
总裁学习网观点：对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称，并且通过生产组织工作，完成企业目标的要求，如果您想知道更多关于生产管理的知识，您可以点击咨询生产管理专家。
第五篇：日企面试
◆着装方面：一般去面试的话，最好是穿正装。
1、如果是学生的话，不必非得买套西装去面试的，男生的话一件不算花哨的衬衫还是需要的。女生的话，建议不要穿太过暴露的衣服去面试，包括吊带衫和超短裙（一般公司上班是不允许穿的）。如果是夏天穿凉鞋的话最好不要穿拖鞋式样的，这样会显得太随便。还有别穿得太中性了，一般日本人喜欢女性职员要有点女人味的，不喜欢假小子。
2、如果已经在上班的朋友，特别是男的去面试销售类职务的话，最好穿西装去。这类的工作，仪表是非常重要的。女孩子的话，有一定工作经验的，建议面试还是穿素色的套装比较好。颜色最好不是太深的，浅色系的衣服会让你看起来比较有OL的感觉。
◆一些小细节：
● 一般面试的话最好不要穿牛仔裤T恤这样的搭配（不论男女）。
● 去面试的话带个包或者文件夹（哪怕你没东西要带，放份简历里面也好）。
● 面试前去厕所注意下自己的仪表试着对着镜子微笑放松心情。
● 面试时提前5－10分钟到面试地点等候。
◆日企的面试流程：
1、人事担当联系通知面试——人事面试，一般是中国人（重要）——所招职位的部长面试，日本人（关键）——社长，或者总经理面试（基本确定要你了，这个只是走过场，但是也要好好准备）
2、人事担当通知面试——所招职位的课长面试，有可能是日本人，也有可能是中国人（关键）——人事部长和所招职位的部长面试（重要）
3、人事担当通知面试——人事担当、所招职位课长共同面试（重要）——人事（管理）部长、所招职位部长，社长共同面试（关键）
4、事务（总务）担当通知面试——所长面试（重要）——所长、日本海外发展部部长共同面试（关键）
一般些知名的商事或者大型企业，一般都是按照1或者2这样的程序。3类一般是招聘比较关键的职位（中高级职位和资深营业担当），4类一般是事务所，办事处之类的面试程序。
◆面试和通知的时间：
一般投递简历到通知面试在5－7天左右。
第一次面试完到通知第二次面试在1－3天左右（多数是三天）。
第二次面试到第三次面试在5－7天左右。
超过这个时间3天的，基本上你90％已被淘汰。
每次面试的时间差不多是在20－45分钟之间，如果少于这个时间的，基本你就没戏了。
写出这个流程就是为了让大家知道，哪一次的面试是最关键的，比较重要，要着重准备。以及如何预计出自己的面试结果。
等待面试：
坐在沙发上不要东张西望，低头思考下过会准备说些什么（不要发呆），注意坐姿。一般把包放在腿上，不要放在地上（那是快递），也不要放在背后（不是在饭店吃饭）。很多的细节，人事都是会看在眼里的。特别是去应聘做营业担当的话，你去拜访客户时的一些基本礼节就能从这里面就看出来。
◎面试时：
〓 先敲门：
哪怕门是开着的也要先敲门再进入，然后带上门。不要随便就坐，对方让你坐了，你再坐。坐下前，说句：××と申します、よろしくお願いします。坐下时顺带着鞠个躬（这个奥妙的动作是关键）。这个动作很多混日企的应该很熟吧。这样做有个好处，能让对方感觉到你对他的敬意。
〓 自我介绍：
这时候你就简单的说一下自己的年龄、毕业学校、所学专业、性格怎样（挑好的说）。有工作经验的朋友简单说一下自己以前是什么公司（如果做过很多公司，挑最有名的一两个，或者和这次面试职位相关的经验说）。
〓 问答：
对应届生，实在是没什么问题，只能了解下学校的情况，推断学校的教育质量。一般会问学校的情况，包括学校有多少人、学日语的有多少人、家里离这里远不远、路程大约多久，等等。
非应届的，则会问你在原来公司的工作情况，主要负责些什么工作。这时你可以谈谈你在原来公司取得的些成就发展了多少客户之类。然后，一般会问，为什么辞职，或者是为什么离开原来的公司选择我们公司。这类的问题大家要注意，千万不能说自己原来的公司什么腐败啊，办事没效率之类的。因为如果你现在面试的公司和原来的公司有业务来往的话你就完了。你可以婉转地说自己喜欢高效率快节奏的工作，或者说，贵公司是业内知名的企业，都是大家发展的终极方向，你觉得在这里更能发挥自己的能力之类的。尽量拍马屁总是没错的。
〓 具体工作相关：
问你对他们公司的了解、对你所面试职位的理解及怎么展开工作。这个比较关键了。事先好好做功课很重要，一般公司情况网上都能查到。有的会问问你对自己以后的发展有些什么样的规划，或者会问你，让你从事怎么怎么样的工作你行不行，会不会有压力或者会不会觉得累什么的。这时候你就一直はい得了，然后表表决心，这样的工作我有信心做好啊，愿意挑战啊什么的。
如果问到工资的话，应届生朋友可以参照一般应届生薪资情况，然后凭自己面试的感觉开。感觉好就开高点，感觉差就开低点。这里要注意的是，工资要说清楚是税前还是税后的。
〓 你问他们的问题：
最后会问你，有什么问题要问他们吗？这个时候千万别说没问题，硬憋也要憋出些问题来。最简单的就是你可以问问对方，如果你进了他们公司，公司给予员工的发展机会如何啊什么的。这样你也可以表表决心，什么“我很喜欢贵公司的工作环境和氛围，希望在这里有长久的发展，所以想知道自己以后在这里工作表现好的话会不会有升职的机会”，面试营业担当的可以问问“贵公司的产品主要是面向日本企业还是中国企业的”或者问问关于产品之类的问题。这样都会令对方公司对你留下好感。
◎ 面试结束后：
起身，记得要鞠个躬，说声谢谢之类的。然后可以打探一下，大致上什么时候可能会有复试的通知什么的。记住：把坐过的椅子推回原位。离开办公室时说声失礼します，背对着门把门打开，鞠躬，后退出门，关上门。这套动作有难度，但是最好练练，标准的日本式商务礼节，特别是女孩子，多练练这些动作，显得很有礼貌，容易让人留下好印象。
〓 关于工资：
一般第一次面试只是粗略地谈一下工资，真正确定工资的具体数目是在第二次面试的时候。一般来说，第一次稍微说得多点，第二次被他们砍掉点价不会心疼。
另外，大公司的工资是有严格的等级划分的，都具体到几块几块的，这个时候你就别去跟他们争了，争了也白争。一般该是你的，不会少给你。
在具体谈工资的时候，记得问清楚一年多少薪，几月发的，公司有些什么福利，每个月有没补贴什么的。别害羞问，这都是你的切身利益！
点击咨询 