人力资源管理经典案例研究分析：山本公司失败在哪（精选五篇）

第一篇：人力资源管理经典案例研究分析：山本公司失败在哪

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人力资源管理经典案例研究分析：山本公司失败在哪

少了一个蹄钉，损了一匹战马；

损了一匹战马，伤了一名信使；

伤了一名信使，输了一场战争；

输了一场战争，亡了一个帝国。

这个寓言告诉我们，错误的开始也许很小，但是总会在各种驱动因子的作用下演变为一场灾难。山本公司的失败就是这个古老寓言的现代版本。

当日本山本株式会社董事长小林将东莞SKECHERS影音器材有限公司总经理的聘书双手递交到张浩的手上，并鞠了一个九十度的日本躬的时候，张浩没有想到自己走上的是一条必然失败之路，而且毫无征兆。

背 景

山本株式会社于1953年在日本大阪市创立，随着电影业的迅速成长，创业之初，山本企业定位的主导业务是生产电影院用的银幕，企业因此获得了发展。但是伴随着电视机的普及，电影产业及银幕行业沦为了夕阳产业。进入20世纪70年代，山本株式会社将产业定位延伸于教育和商务使用的银幕，才度过了危机，市场份额也开始逐渐攀升。

目前，山本SANTO银幕市场主要有文教、商务、家庭和工程几个细分市场，其中山本在前三个市场是日本第一品牌，在世界名列前三，而工程领域却几乎没有涉及。

20世纪90年代，看到很多日本企业在中国取得了长足发展，山本也将自己的触角伸向了这块全球最大的市场。

东莞SKECHERS影音器材有限公司是日本山本集团的中国子公司，专业从事银幕和其他相关设备的制造和销售。公司成立于2002年5月，前期主要为山本集团的另外一个销售公司提供产品，2004年2月正式面向中国国内各大城市进行销售。

但是由于营销策略和产品价格等因素，中国市场的销售一直不顺利。为了摆脱困境，他们希望借助本土的专业化管理人才，使企业走出困境。

2005年春天，经过多方考察，曾经在家电领域呼风唤雨的职业经理人张浩最终成为了他们在中国市场的操盘者，张浩不仅被寄予了厚望，同时也赋予了相当的权力。

现 状

张浩经过市场调查，发现自身处于如下行业竞争格局：中国大陆SANTO银幕市场的绝大部分仍属于_____________________________________________________________________

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教学和商业展示，家庭影院市场份额较低，但属于正在成长的市场。

SANTO的竞争者主要包括：进口国际品牌、本土生产或合资的国际品牌、国内老品牌、国内新品牌。其中前两个阵营品牌较少、容量较小、价位较高；后两个阵营属于国内产品，品牌多、知名度高低参差不齐，价位较低；而合资品牌市场前景较好，价位、质量、品牌信任度比较适合中国消费群体。

在对消费者的走访调研中，张浩得出结论：

消费者普遍认为家庭影院是一种奢侈品，不仅仅意味着高消费，还意味着生活品位、生活质量和身份地位的提高，所以目前只有一些发达区域，一些富裕阶层才有经济实力和消费意识。

商业展示和教育展示产品系列，则是一种提高商业和教学质量的包装，同时也方便于展示或者提高展示的效果。因此，消费存在不同层次的需求，主要集中于招商活动和商业教学（培训、展览）相对活跃的区域。

家庭影院是未来银幕的发展趋势，存在巨大的潜力，消费群体一般重视效果、质量和服务；商业展示银幕客户一般为政府或者商业团体、咨询展览团体、宾馆、贸易中心等，属于团体采购，一般比较重视质量、服务，效果和价格放在第二位；教学展示用途，一般为教学机构和事业机关，比较重视价位和质量，至于服务和效果则是第二位的。

而张浩对企业自身的现状分析却不容乐观：

山本作为银幕产品日本第一品牌未经严格的市场调研和市场战略，甚至没有运作策略规划和研究，所以操作中国市场时出现了自然销售的情况。

同时，对全国市场的布局虽然有过规划，但是缺乏如何运作市场的策略应对规划，实际执行中产生了偏差；山本品牌的推广和传播不到位，品牌的知名度远远不够。

因为缺乏系统的营销战略、策略和执行计划的规划，所以陷入竞争的低级层面——价格战，从而无法体现山本的竞争优势，延长了产品入市的导入期，增加了营运成本。这从另一方面阻碍了新的产品线扩充策略，导致销售陷入“价格怪圈”。

对中国区域市场的宏观把握粗犷，仅在上海设立了一个营业机构，在进行市场区域布局时，与市场拓展进度策略偏离，从而导致市场进入策略模糊不清，流入自然销售和盲目拓展的现状。

营业人员的素质教育和技能培训缺乏，导致营业人员营销策略和方法的差异巨大，业绩自然也差距较大。

战 略

通过市场研究，张浩制定了具有吸引力的全年销售目标和周密的整体市场策略。

1.市场定位和营销战略

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主推公司的山本和SANTO两个品牌，其中山本品牌主打家庭影院市场，针对的目标人群是个人用户。SANTO主打商务、文教市场，目标客户是企业和教育系统。

企业希望凭借国际一流品牌的影响，打造高端、高品质、高技术的品牌形象，建立细分市场差异化区隔，通过改善渠道、客户以及营销组织的流程，提升品牌的赢利能力和客户的满意度。其中家庭影院市场是推广的重中之重。

考虑到目前家电和IT产品市场上普遍存在的价格战现象，山本提出了家庭影院整体解决营销模式方案，其核心内容是：DVD+功放+音响+投影机+投影幕。

这种性价比高、经济实用的新型家庭影院模式进入普通家庭的视听间已经为时不远。为了避免重蹈在其他行业中普遍发生的价格战等不良竞争之覆辙，相关厂商只能够采取品牌增值、提升服务的策略，通过服务为消费者量身定做个性化的家庭影院整体方案，要求经销商向服务商和工程商角色转变，进而转变赢利模式，而山本公司则提供技术、服务、推广、产品、区域保护等方面的支持。

2.市场布局

根据经济发展的实际状况，重新规划市场，在原来上海营业所的基础上，计划另外开设北京和广州两个营业所，分别负责华北和华南区域，而其他区域则由总部直接负责。

家庭影院是未来银幕的发展趋势，存在巨大的潜力，消费群体一般重视效果、质量和服务；商业展示银幕客户一般为政府或者商业团体、咨询展览团体、宾馆、贸易中心等，属于团体采购，一般比较重视质量、服务，效果和价格放在第二位；教学展示用途，一般为教学机构和事业机关，比较重视价位和质量，至于服务和效果则是第二位的。

而张浩对企业自身的现状分析却不容乐观：

山本作为银幕产品日本第一品牌未经严格的市场调研和市场战略，甚至没有运作策略规划和研究，所以操作中国市场时出现了自然销售的情况。

同时，对全国市场的布局虽然有过规划，但是缺乏如何运作市场的策略应对规划，实际执行中产生了偏差；山本品牌的推广和传播不到位，品牌的知名度远远不够。

因为缺乏系统的营销战略、策略和执行计划的规划，所以陷入竞争的低级层面——价格战，从而无法体现山本的竞争优势，延长了产品入市的导入期，增加了营运成本。这从另一方面阻碍了新的产品线扩充策略，导致销售陷入“价格怪圈”。

对中国区域市场的宏观把握粗犷，仅在上海设立了一个营业机构，在进行市场区域布局时，与市场拓展进度策略偏离，从而导致市场进入策略模糊不清，流入自然销售和盲目拓展的现状。

营业人员的素质教育和技能培训缺乏，导致营业人员营销策略和方法的差异巨大，业绩自然也差距较大。

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战 略

通过市场研究，张浩制定了具有吸引力的全年销售目标和周密的整体市场策略。

1.市场定位和营销战略

主推公司的山本和SANTO两个品牌，其中山本品牌主打家庭影院市场，针对的目标人群是个人用户。SANTO主打商务、文教市场，目标客户是企业和教育系统。

企业希望凭借国际一流品牌的影响，打造高端、高品质、高技术的品牌形象，建立细分市场差异化区隔，通过改善渠道、客户以及营销组织的流程，提升品牌的赢利能力和客户的满意度。其中家庭影院市场是推广的重中之重。

考虑到目前家电和IT产品市场上普遍存在的价格战现象，山本提出了家庭影院整体解决营销模式方案，其核心内容是：DVD+功放+音响+投影机+投影幕。

这种性价比高、经济实用的新型家庭影院模式进入普通家庭的视听间已经为时不远。为了避免重蹈在其他行业中普遍发生的价格战等不良竞争之覆辙，相关厂商只能够采取品牌增值、提升服务的策略，通过服务为消费者量身定做个性化的家庭影院整体方案，要求经销商向服务商和工程商角色转变，进而转变赢利模式，而山本公司则提供技术、服务、推广、产品、区域保护等方面的支持。

2.市场布局

根据经济发展的实际状况，重新规划市场，在原来上海营业所的基础上，计划另外开设北京和广州两个营业所，分别负责华北和华南区域，而其他区域则由总部直接负责。

营业所除负责所在区域的销售，同时还负责所在地市场的直营工作。需要特别说明的是，公司和营业所的年度销售目标和客户发展目标，是根据当地的经济发展统计数字确定的，因而相当的细化。上海以及华东被认为是公司的重要市场，被寄以厚望。

3.渠道设计策略

渠道设计和开拓策略采用三级渠道策略，即零级渠道、一级渠道和二级渠道。

零级渠道：广州、上海、北京的直销终端市场；

一级渠道：广州、上海、北京的直营终端市场；

二级渠道：除营业所所在城市外的其他区域代理市场。

在销售开拓策略上采用深度分销策略：

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直销和直营首先建立标准运作、样板市场以吸引代理招商。

样板市场要求达到标准：渠道精耕和直营终端网络布局完善无盲点，直营终端60%以上的首推品牌。样板市场确定在了广州，希望通过广州市场的顺利启动，增加潜在客户的合作信心，迅速完成全国市场的渠道拓展。

对渠道成员类型进行分类：把SANTO瞄准IT市场的客户，希望借助他们服务于商务、文教消费者；把山本品牌瞄准传统音响客户，希望借助他们服务于家庭影院消费者。

4.产品策略

根据产品组合的思想，加快日本产品的本土化转变，在原来的主导产品自锁幕A1和电动幕E1的基础上，加快自置幕G1和框架幕P1、P2上市步骤，希望通过丰富产品线，加强市场竞争能力。在成型产品基础上，在一定范围内满足客户个性化的定制服务，同时满足工程用户的大规格幕布的特殊要求。

5.价格策略

采用撇脂定价策略，所有产品价格几乎都是同类可比产品中较高的。一方面是因为高品质带来的成本压力；另一方面是考虑到预留相当的利润空间，以平衡渠道开拓和市场推广中需要的营销费用。

由于投影幕产品品质差异较大，不同品牌间的价格差异很明显。比如山本品牌的主导产品E1零售价往往在1.5万元左右，而很多国产品牌的同类产品价格只有3000元左右；SANTO的价格大都在3000元左右，而同类国产产品价格很多定为300元左右；有的投影机厂家为了促销自己的投影机，甚至免费赠送投影幕。

6.推广策略

媒体宣传：以北京、上海、成都、广州的专业音响和家庭影院杂志以及投影机专业网站为平台，宣传的方式是平面广告和软性文章结合。

终端推广：在专业市场和零售终端开展促销活动和产品培训，以及家庭影院整体解决方案完美体验活动。

新品推广：举办全国联动的新品上市经销商大会，推进新品快速进入渠道。

区域推广：与区域代理商联合，开展阶段性主推产品展示与促销。

7.服务策略

为了促进经销商向服务商和工程商角色转变，同时强化对经销商的控制，增加了产品安装费用和定期维护费用，而费用是在一定时间后由厂家定期兑现。

该方案内容的精髓是摆脱以往公司的简单交易型市场营销模式，由自然销售模式向市场开拓和管理_____________________________________________________________________

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型方向转变。方案成功与否显然只能以渠道开拓的结果和最终销售目标达成为标准。

执 行

该方案在2005年春天开始执行，最初的一步是建立广州的样板市场。

对直营终端样板市场的打造，公司无疑是投入重兵的，山本公司新建营销系统几乎将所有的精英都汇集于此。

经过张浩的亲自培训、督导，开拓者们几乎对广州的大街小巷进行了地毯式的走访，取得了一些效果，但是距离目标显然相差甚远。客户基本上是音响城的音响销售商，而且基本集中在一个专业市场。这与最初的终端规划思路完全相悖。

另一个不详的预兆是IT行业客户开拓几乎完全没有进展，原因之一是山本的销售政策一直是现款交易，而IT渠道成员习惯了售后付款。根本原因是他们感觉家庭影院市场还很低迷，看不到短期大幅销售的迹象。同时，山本的产品用来做商务文教，他们认为由于价格的劣势，前景堪忧。因此IT渠道的开拓一直是谈得最爽，结果最差。

尽管如此，销售仍然比方案执行前提升了，原因是新开发客户首批进货直接拉动了销量。比照原来不理想的业绩，这个开局还是令人振奋的，也进一步增强了日本管理层的信心。于是，按照市场布局计划，在2005年的夏天公司先后在广州和北京增设了营业所，营销人员也悉数到位。

随着区域开拓的逐步覆盖，新开发客户数量也逐步增加，销售量在客户首批进货的拉动下依然艰难地提升着。同时媒体的广告也开始付诸实施，发挥出作用。

2005年9月底，山本强力推出具有自有知识产权的自置幕G1，同时在全国三地召开产品上市发布会，宣称“G1永踞移动影院之巅”，扩大了品牌声势，也赢得了经销商们的热捧，取得了一个小小的开门红，不久后山本又推出P1、P2新产品。12月，山本高调参加广州白天鹅国际音像展，并举办全国经销商大会，日方高层亲临会场。

在山本不断推进市场布局和渠道开拓的工程中，营销团队不断膨胀，同时伴随着大量员工的流失，给营销工作带来了一些负面影响。因为投影幕销售是一项专业性比较强的工作，员工需要对本公司的产品型号、材料和特点有相当的了解，同时还要对相关产品如投影机和音响等有较深的了解，特别是对产品的安装使用也有相当要求。员工的离去意味着前期的培训付诸东流，而新进员工又要接受新一轮的培训。

销售业绩在微弱地增长着，但是大家都清楚，现实距离目标已经越来越远了。在一年的时间就要结束时，销售额比上一年只有微弱的增长，而营销费用却大大增长了，最令人沮丧的是新增客户的数量和预期的目标相差巨大，这意味着整体营销模式的彻底失败。

山本的失误是怎样一步步演变的？

期望的诱因——类比的错误

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山本公司主要在发达国家开展业务，并且在文教、商务、家庭3个细分市场成绩杰出。但是这个规律并不能简单地用来衡量中国的市场容量，尤其不能用这个期望值来预估在发展中国家的增长速度。

因为中国的市场状况，尤其是消费意识形态，与发达国家截然不同，所以，虽然在某些局部地区非常欧美化，但是整体消费水平和消费能力较低。

显然，山本企业的高层对此并不十分了解，一个明显的证据就是他们对旗下的中国子公司——东莞SKECHERS影音器材有限公司——的销售成绩是不满意的，所以导致了后来引进经理人规划中国市场的情节。

问题的症结——定位的错误

引进本土化的职业经理人是一个进步，但是张浩在对山本产品进行规划时显然犯了一个错误，因为他在山本高层的期望压力下将产品主要定位于家庭市场（正在成长、是未来银幕的发展趋势、有巨大的潜力）。这个市场看上去很大，但是企业实际可以把握的份额却很小。

原因很简单，投影屏幕属于非常专业细分的市场，同消费者的接触面并不十分广泛，基本都集中在文教、商务领域，并且主要渠道是IT渠道。其他渠道，比如音响发烧友虽然也有一定的容量，但是尚不足以成为支持一个企业生存的立基。

这样，在市场立基不充分的前提下，营销战略的设计者只有通过高价格的撇脂来保证生存，但是高价格又进一步限制了市场容量的大小，由此形成了一个怪圈。

错误的放大器——自主渠道与销售策略

仅仅是定位错误尚不足以酿成大错，但是在策略的选择上，张浩显然为了迎合日方的口味而选择了自主渠道推广为主要手段（由自然销售模式向市场开拓和管理型方向转变）。

在文教市场，操作手段受日方的习惯影响了企业的销售机会，比如结款方式的差异就导致了山本产品叫座不叫好；在家庭市场，其狭小的渠道空间又与操作手段产生了成本的冲突——音响销售商渠道，经销商由于对系统解决方案“DVD+功放+音响+投影机+投影幕”知识欠缺（经销商向服务商和工程商角色转变，进而转变赢利模式，而山本公司则提供技术、服务、推广、产品、区域保护等方面的支持），所以必须依赖于企业投入大量的人力物力进行辅导教育，这种自主的渠道推广导致企业背负上沉重的成本压力，包括后期的人员流失。

此外，张浩在操作该产品时还犯了一个细节上的错误，定位于家庭市场，在市场培育的媒体宣传上却选择了专业音响媒体，虽然可以增强渠道商的动力，但是没有达到培育市场的目的，在短期内，市场的成熟仍然遥遥无期。

几方面的压力都促成了推广费用的居高不下，虽然销售额有一定的增长，但悲剧依然酿成，不仅企业进入不了高端市场，相反连企业生存的基础都毁灭了。

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山本公司该怎么办？

首先我们应该肯定，这种家庭影院的解决方案虽然诱人，但是不足以构成一个现实的市场，企业的策略应该采取的是等待该市场的成熟而不是主动培育这个市场。最恰当的策略就是开局即定义在文教企业市场，并采取招商和该行业习惯的操作手段来推广，在这个相对成熟的市场寻找到企业生存的立基，然后等待机会进入家庭市场。

在具体的操作细节上，山本应该寻找到自己产品与营运模式的相互平衡，不应该仅仅考虑自己的成本收益进行定价，需要结合整套解决方案综合考虑，这样会使产品的导入相对容易一些。

市场容量决定企业边际，两者需要达成一种平衡。而企业的边际不应该仅仅是定位，还包括操作手段、价格、解决方案、配套等各个环节，类似的案例还包括我国第一个生产VCD的万燕，企业没有考虑到产品配套的成熟，最终做了死在沙滩上的“前浪”。所以，没有这样的平衡，再美妙的策略也只能局限于纸上谈兵。

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第二篇：人力资源管理案例分析——摩托罗拉公司

摩托罗拉公司的人力资源管理分析

一、公司简介

摩托罗拉公司的英文名为MOTOROLA,INC, 创立于1928年。1947年，摩托罗拉创始人保罗·高尔文将公司改名为“摩托罗拉公司”，并将多种无线电产品注册“摩托罗拉”商标，总部地址在美国伊利诺斯州。摩托罗拉是美国最大的电子公司之一，世界财富百强企业，是全球通讯行业的领导者，在手提电话和无线电寻呼机领域领先全世界。公司借助良好的管理和正确的方针政策，在许多美国公司走下坡路的同时，一直增长迅速，成为美国电子公司中的领导企业和可与日本电子公司抗衡的支柱公司。摩托罗拉2005年的销售额为368亿美元。公司现任董事长是爱德华·詹德、首席执行官是Greg Brown。公司在管理体制上主要分七大分部，通讯产品部、半导体产品部、通用系统集团、信息系统集团、汽车与工业电子集团、政府电子集团以及新企业部。

摩托罗拉公司于1987年进入中国，首先在北京设立办事处，于1992年在天津注册成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，目前主要产品有手机、对讲机、无线通信设备等，产品销售到中国和世界其他市场。梁念坚先生任摩托罗拉（中国）电子有限公司董事长，高瑞彬任总裁。

目前，摩托罗拉在中国大陆有1家控股公司、3家独资公司、5家合资企业、16个研发中心和25家分公司，员工10,000多人。截止2005年12月底，摩托罗拉公司在中国投资总额约为36亿美元，是中国最大的外商投资企业之一。其中，研发投入超过6亿美元。

二、人力资源管理分析

（一）人员招聘：本土化原则和返聘制度

摩托罗拉目前被认为是在华企业中本土化程度最高的跨国公司，公司的成功可以说是人才的成功。摩托罗拉公司一直信奉“最佳员工来自本地”，因此力求从中高级管理层到员工全面实现本土化。摩托罗拉（中国）公司的员工90%以上是中国人，管理层中72%是中国人。他们还有一个规定：中层管理人员基本雇佣本地员工，并计划在5年之后实现高层人员中只有10%是外国人的目标。摩托罗拉的本土化表现在：从文化上与中国社会相融合，人才队伍充分本地化；从业务沟通及行事做事的方式方法上与中国文化融合，将中国建成全球的研发基地，研发更接近本土需求的产品；对本地人才的培养与重视，为他们提供了广阔的发展空间。

公司另一点人才聘用的特点是返聘制度。摩托罗拉坚持以人为本，不断创新人力资源管理的新途径和新方法，在实践中积极探索并充分应用了“回聘”这种非常“人性化”的制度。摩托罗拉不会对辞职员工有成见，一定问清楚他们为什么辞职，如果自己内部有问题，一定会以此为戒。与此同时，摩托罗拉的“回聘”制度鼓励主动辞职的员工“好马要吃回头草”，尤其是欢迎所谓“核心人才”的前雇员回公司。因为前雇员已经熟悉企业文化、公司业务，较之新进员工降低了不少招聘和培养成本。很多重返摩托罗拉的员工往往还会受到公司的重用，原因之一是摩托罗拉认为他们在离开摩托罗拉期间转换了公司与工作岗位，会带给摩托罗拉更多的新经验和做法，摩托罗拉公司多元化的企业文化欢迎不同的经验分享与贡献。

（二）人员开发和保留：女性占主导地位，鼓励终生职业

在人才的发展上，作为一家大型的跨国公司，摩托罗拉强调多元化，认为不同的性别、文化、才能等背景的多元化人才会给公司带来更多的创造力。其中特别推出了性别多元化项目，倡导职业女性的发展，吸引和保留优秀女性人才。摩托罗拉十分注意发挥女性在公司中的作用，管理层中女性的比例都远远高于其他同类公司。这在大型跨国公司中是不多见的。据一项调查表明，女性在管理中往往能发挥意想不到的作用，比如更加人性化，更加细腻。可见摩托罗拉在中国的成功是有依据可循的，敢于打破玻璃天花板，可以窥见摩托罗拉对于人才方面独到的眼光和过人的胆识。摩托罗拉在公司内部实行“工作轮换制度（job rotation）”，从而使员工得到多方面的锻炼。

摩托罗拉人力资源管理另一项制度让很多人羡慕，那就是一旦进入摩托罗拉，你可以把这里当作终生职业。但这并不代表摩托罗拉是个“养人”的地方，它的招聘程序非常严格，而应聘者一旦成为正式员工，摩托罗拉就与他(她)签订无限期合同，这意味着除非员工犯有重大错误或公司经营情况发生突变，番则一般不会被解雇。摩托罗拉不轻易解雇员工只是他对员工负责的点滴体现，这不但增强了员工对企业的认同感和责任心，更使企业可以对员工在技术上和管理上进行长期投资。

（三）员工培训

为了确保员工具备从事相应工作、履行自己承诺所必备的知识、技能和促进人才的发展，建立一支具备专业知识、具有创新能力的世界一流员工队伍，摩托罗拉要求每位员工每年至少参加40小时的培训和学习。为此，摩托罗拉大学开发了针对专业技术和管理与领导能力的各种系列培训项目，例如 技术工商管理硕士项目、摩托罗拉管理基础项目、中国管理强化项目、六西格玛黑带培训项目等，帮助不同层次的员工不断提高，为未来的业务需求提供学习方案，使公司

在行业中保持领先地位。

（四）绩效考核：强制分布法和“个人承诺制”

摩托罗拉对员工的尊重体现在它不轻易解雇员工上。摩托罗拉力求把人才的流失率保持在一个正常的水平，认为8%～10%的人才流失率才是正常的，低于这个比率则公司缺乏新员工的更新，会导致机体缺乏活力。按照工作业绩，摩托罗拉将员工分成最优秀的20%，中间的70%，表现欠佳的10%三类。对于最差的10%，摩托罗拉会逐一作出分析，某些人可能是其工作岗位与之所学或特长不相吻合，通过更换工作职位可以实现它的价值。但公司每年还是会有一定比例的员工被淘汰掉。

员工的个人绩效管理遵从“个人承诺制”，这一系统要求员工地根据公司、部门的经营战略和目标设定自己的工作目标，并通过与经历对话确定下来，作为自己对公司的“承诺”，成为指导日常工作、发展能力、进行业绩检查和评价的行动准则。

（五）薪酬管理

适应变革的薪酬。在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，因为要看工作业绩。有些特殊能力的人，可能要从国外招聘，薪水跟国际市场挂钧。摩托罗拉的工资水平在市场中处于中间档次。以前摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资，占的百分比很大，还有年终奖金。后来摩托罗拉意识到固定工资也有好有坏，2000年摩托罗拉的工资结构有所变化，增加了工资中的可变动部分，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。以前奖金与全球市场挂钧，2000年以后以一个国家单元的业绩作为奖金发放的主要依据。

科学调节薪酬。如果员工对自己的薪酬不满，可以向人力资源部提出来，摩托罗拉会对其进行市场调查，如果真的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。在摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来，例如研究生和本科生会有差别。但在工作一段时间之后，本科生比研究生工资水平更高也是常见的现象。随着时间的推移，老员工可能经过几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。除此之外，对有创造性的员工，摩托罗拉会破格调级。

大家都有奔头。摩托罗拉将其经理的级别划分为 : 初级经理、部门经理、区域经理(总监)、副总裁(兼总监或总经理)、资深副总裁。在摩托罗拉，中专毕业的工人也有达到部门经理的。在摩托罗拉技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的和做技术的在工资上有可比性。在许多企业大家都看着职业经理人的位置，因为拿钱多，在摩托罗拉做技术的和做经理的完全可以拿一样多的工资。摩托罗拉对许多职能部门都有专业职称评定，例如在法律部、人力资源部可以评经济师、副教授、教授等，这样的职称与其薪酬相挂钧。摩托罗

拉现在共有 1377 名具有内部职称的专业人员，分布在 8 个不同的事业部。

三、案例评价

摩托罗拉公司的人力资源管理制度充分体现了它对员工的尊重和负责。拿回聘制度来说，俗话说“好马不吃回头草”，很多企业容易对辞职过的员工抱着一种偏见，在员工想要返回原公司工作时持有一种心理优势，会有一种傲慢的态度。而员工也会在这种压力下产生一种心理劣势，即使被重新录用了也可能在工作和与同事相处的时候畏畏缩缩，这样对人员的能力是一种不小的限制。有些优秀的员工因某种原因辞职后，由于这方面的原因而不再考虑回到原公司，这对本公司来说也是一种损失。摩托罗拉独特的“好马请吃回头草”制度，公开宣扬鼓励主动辞职的优秀员工回到公司，在公司中建立起这样一种氛围和习惯，减弱雇员和雇主双方的心理定式，打破常规，有利于优秀人才的保留，更有利于完善公司本身，促进公司不断进步，在竞争中保持不败之地。

而摩托罗拉推崇的“终生职业制”在许多公司看起来似乎也值得推敲。摩托罗拉一般不轻易解雇员工，而希望通过培训、轮岗等方法，尽量使每一个招进来的员工都能在公司中找到适合自己的岗位，各尽其能。很多人认为人才要流动起来才有活力，也有人认为企业运作的关键架构合理、管理到位，这样即使人来人往也不会影响公司营运。虽然这两种观点按理说都没错，但一个良好而具有持久力、凝聚力的公司需要浓厚的企业文化的支持，很多公司的企业文化因为过于频繁的人员流动受到稀释或冲击，更忽略了员工的认同感和归属感，这对企业的长远发展十分不利。人都需要安全感，虽然竞争和压力能一定程度上激发员工的动力，但企业如果不能给员工一个合理的未来规划和必要的福利保障，员工便会缺乏对企业的忠诚度。毕竟朝不保夕的日子谁都不想过。在这一点上摩托罗拉充分站在员工的角度考虑，设身处地的为雇员着想，提升了员工的忠诚度，也是保证了企业自身健康而长久的发展。

所谓人力资本，就是“将员工价值加以量化，从而直观的看出人才对组织在财务方面的影响”。据调查，每有一个员工离职，企业花费的成本将是支付给该员工年薪的1.5到3倍。随着经济全球化的不断发展，企业之间的竞争必将演变成人才之间的竞争。由此看来，对人才的吸收、保留和有效利用的能力便成为了企业能否长久发展的关键问题。摩托罗拉公司在人才的“保留和再吸收”这个问题上的优秀经验，值得越来越多的公司和企业的借鉴和学习。

第三篇：人力资源管理案例分析

人力资源管理案例分析

——以Google和富士康为例

12级经管法 范宁宁 1211853

一、Google公司人力资源管理的特点及分析

如今，Google已成为所谓“最成功的互联网公司”的代名词。Google的成功的很大程度上来源于其独特的人力资源管理，用CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)的话说，就是“份额第一，收入第二”。Google的成功在很大程度上依赖于企业成功的战略计划、不断增加更新的核心能力、高效的企业绩效与薪酬管理、严格的人力资源招聘、培训、广泛的人力资源外包。下面将从六个方面探讨Google公司的人力资源管理特点并进行分析。

（一）Google公司人力资源管理与核心能力

美国康奈尔大学的Snell教授在对知识经济的战略人力资源管理研究中，基于企业的核心能力的理论提出了“战略—核心能力—核心人力资本”的模型即Snell模型。Google公司的核心能力来源于五个方面：一是建立了适合企业特点的公司治理结构和企业理念，二是高效的管理团队，三是独特的企业价值观，四是建立了一套成功的商业模式，五是能够拥有自己的核心技术。结合Snell模型不难发现Google公司核心能力的培养是要求整合企业内部的知识，同时提高企业为客户创造价值的能力相互结合来实现的。在此基础上，通过针对不同类型的人力资源，开发分层分类的人力资源管理系统（具体包括招聘、培训、工作设计、报酬和绩效评价等人力资源管理实践）可以通过机制来实现对企业核心能力支撑。

Google还有一个特点是企业的日常流程与人力资源管理的紧密联系。一个成功的企业除了具有技术性和价值性，还需要有可扩展性和持续性，企业流程在其中起了很大的作用。Google公司在成立不久后就制定了一套成功的商业模式，一部分是简单实用、容易记忆的技术，另一部分就是运营成本的节省。Google通过大量的免费服务来赢得他们的客户，在打响知名度以后才开始了对于一些VIP服务的收费，但仍然不影响其他大部分客户的使用，没有人能和免费竞争，免费的市场最有效率。所以Google靠这样的商业模式与客户建立了良好的关系，它的企业战略无疑是成功的。在这同时Google结合人力资本、社会资本、和组织资本的存量来支撑企业的日常流程。

（二）Google公司人力资源战略规划

首先，Google通过人力资源战略规划职位能实现企业战略与人力资源的有效衔接，使人力资源规划成为企业战略落得的工具之一。其次，Google通过有效的人力资源战略与规划使人力资源管理具有前瞻性与战略性，使人力资本优先投资和开发，基于战略进行人才储备，以满足Google高速成长和未来发展需要。最后，因为人力资源规划是一门技术性和操作性都很强的人力资源专业职能，Google公司通过人力资源规划技术的创新，提高人力资源战略规划的有效性和可操作性。

（三）Google公司职位分享与职位评价

职位分析对企业的战略的落地与组织的优化具有十分重要的意义：通过职位分析可以实现战略传递、明确职业边际、提高流程效率、实现权责对等、强化职业化管理。Google公司通过许多职位分析法对企业人力资源进行管理，其中使用最多的便是通用职位分析法。Google使用通用职位分析法因为它具有灵活性强、易操作、适用范围广等显著点。一般Google在职位分析中主要使用问卷法、访谈法、观察法、SME、会议法。而SME会议法是最具有代表性的。Google常常会召集许多与职位相关的员工，大家在一起集思广益，在SEM是会议之后，还负担最终职位分析成果、并加以推广运用的重要职能。

职位评价是职位分析所获取的信息最为重要的运用途径之一，在以职位为基础的人力资源体系中，职位评价可以建立职位价值序列、设计薪酬体系、解决劳资纠纷。Google公司职位分级法对某人的各项工作在组织中所取得成就中的相对价值或贡献为基础，对职位从高到低进行排序。比如，较高贡献较大相对价值较高的雇员评价也会较高，反之则不同，通过这样的方法对人员进行有效的评价划分，为薪酬分配作为依据。

（四）Google公司企业绩效管理及薪酬管理

Google具有非常完善的、基于团队的员工绩效考核机制。员工每个季度都有自己明确的工作目标，而且因为互联网公司都有自己的网络管理平台，比如，工程师每周的项目做到了什么程度对对所有员工都是透明的，这为员工的绩效考核提供了很好的管理工具。

Google的考核分不同的等级，对排在末位的员工有相应的帮助措施，特别重视排名最靠后的5%的员工，公司将集中找出原因，发现问题，建立信心，帮助他们赶上来，但也不排除会将一些人淘汰出局。而对最好的5%～10%的员工，每年都会得到充分的奖励和荣誉。Google的人才流失率一直低于行业水平，用相关人士的话说，就是“前所未有的低。”这也从一个侧面，证明了Google在人力资源管理工作上的创新是卓有成效和颇具特色的。

有资料显示，2010年，Google向所有员工发放了1000美元的假日津贴，并将2011年工资水平全员提高10%以上。调薪将于2011年1月1日生效。此外，Google还将按照每名雇员的奖金上调其薪资，并根据个人表现发放绩效奖励。1000美元的假日津贴为税后收入，即Google将承担相关税费。目前，Google拥有20000名雇员，这笔津贴的总额将达2000万美元。Google的薪资总规模达200亿美元，其中工资约占一半。上调工资10%，意味着每年要增加10亿美元的支出。该公司的一份内部文件显示，这些成本将由股票红利和职工优先认股权的削减而抵消。Google的CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)在一封内部邮件中宣布了这一决定。在Google的薪资结构中，工资最为重要，超过了股票红利或股权奖励。

而Google公司的薪酬管理制度也别具一格：

1、薪酬与绩效挂钩。

2、合理的薪酬层次。

3、平衡好薪酬结构。

4、激励性质的员工福利的设置。

5、注重员工奖励。

6、适当的给予员工“隐性薪酬”。

（五）Google的招聘流程

“我们只雇佣最聪明的人。”既反映出Google对于人才的高标准要求，也折射出苛求完美的人才理念。“从公司出现职位空缺，到招聘到适合的人才，一般需要三个月的时间，我们的理念是宁缺毋滥。”在美国总部，公司创办的初期，Google的两位创始人会参与所有人的面试，后因公司规模不断壮大而放弃，但即使到了今天，Google两位创始人仍然会审查招聘委员会每周的工作情况，并对一些应聘者的资格提出意见。

有资料显示，最终获得Google工作职位的应聘者平均需要通过6.2次面试。参与面试的面试官，除了人力资源部和岗位需求部门，也会邀请跨部门甚至跨区域的人员参与面试，如此严谨的招聘流程，是为了确保最终进入Google的员工真正适合Google。“跨部门、跨区域的人员参与面试，一方面考察面试人员的协作能力，另一方面也考察其是否愿意与应聘者共事，同时还考察应聘者是否符合公司的文化，最后每个面试者写下评语，每个人的评语都有可能影响应聘者是否会被录取。”相关人士介绍说。

Google非常鼓励内部员工推荐应聘者，“员工对于公司文化非常了解，我们认为，员工推荐的人才更适应公司文化。”如果员工推荐的人才最终被Google录用，公司会对员工进行奖励。在美国总部，奖金高达2000美元在中国的奖金数额也颇有吸引力。据有关人士说，“现在，Google内部的员工有大约45%是通过员工推荐来的，事实证明这是一种非常有效的招聘方式。”

公司会向新员工提供相应的企业文化，尤其对职业经理人，很多职业经理人因为经验和思维的原因，并不能很快适应Google开放、民主的工作氛围，“职业经理人很容易因以往的工作形成习惯，我们在招聘时会注意寻找既符合公司文化又是善于学习的人，如果你有经验，不善于学习，不善于改变自己，将很难在Google成功，因为Google和任何一家公司都不一样，这就要求进入Google的职业经理人要非常善于挑战自己，学习能力要很强。职业经理人进入Google后，我们会对他们进行系统的培训，会引导他们适应Google的文化。”

（六）Google公司人力资源外包

人力资源外包是只将原来由企业内部人力资源部承担的工作职能，包括人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。Google作为全球竞争中的成功者已经学会把精力集中在经过仔细挑选的少数核心本领上，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能与知识上。通过业务外包——即把一些重要但非核心的业务或职能交给外面的各行业的专家去做，Google把自己的制造，和一部分开发项目都外包给专门的公司，自己则研究其核心领域。

总之，Google的人力资源管理方式比较成功。其不仅得益于企业科学的招聘、培训、绩效、薪酬、人才发展战略，更重要的是企业对于人力资本的重视。Google的文化光芒是人性，充分尊重人性，结果自然是会吸引和留住更多人才，创造出最顶尖的技术，持续获得最高价值收益，成为互联网世界最有价值品牌。

二、富士康公司人力资源管理的特点及分析

（一）“金字塔型”人力资源组织结构

富士康集团的组织结构和发展战略决定了其公司人力资源管理模式，通过军事化管理保持成本的竞争优势。以公司的整体架构为基准，富士康建立了大致分为三层的金字塔形组织结构。富士康以目标为导向，以人为中心，根据预期目标规定个人的的主要职责范围，按照等级制度实行任务分配。

（二）员工职责范围

（1）公司的中高级管理者

中高层管理者重点参与公司整体战略的制定与实施，并协调中层各个职能部门，将降低成本的目标分解到各个环节。通过以低于竞争对手的价格接订单，在严格的高压式管理基础上，合理安排生产过程，提高机器设备的使用率，同时实现“利润率”和“营业额”两个目标。

（2）中级干部以及研发的业务骨干

中级干部以及研发的业务骨干主要担任务的分发过程、细节制定与实施。生产线主管则严格执行生产管理、质量管理系统等各个管理系统，并进行产能预测与生产计划的制定。

（3）底层员工

严格的管理和监督体系，使底层员工能够快速完成相应工作，并保证很高的良品率。在军事化的管理模式下，严格的目标管理体系使得最底层的员工能够迅速掌握生产经验。

（三）薪酬结构和激励机制

为了服从整体的发展战略，富士康对于不同级别额的员工，也采取不同的薪酬结构和激励机制。

（1）公司的中高级管理者

富士康在对待中高级管理者上，非常的慷慨，股权激励是其最重要的部分，重点培养他们的事业心。

（2）中级干部以及研发的业务骨干

在富士康公司内部，中层干部主要以“陆干”为主，提供有竞争力的福利保障，培养他们对企业的高度忠诚和奉献精神。例如：富士康在生产基地周围和内部都建立了许多休闲设施，并制定了兴建供中高级管理人员使用的高尔夫球场计划。为了留住处于企业核心位置的中层干部和研发人才，富士康还推出了“138分房计划”。

（3）底层员工

富士康的员工中75％具有中专左右学历，其年龄在16至24岁之间，因此他们的工资水平相对较低。招聘工作经验和技术要求比较低的员工作为底层员工，降低用工成本，并采用“目标管理”的方式严格将奖惩机制与收入挂钩。富士康一直实行严格的军事化管理，在这种模式下，有严格的等级制度，下级必须服从上级。有极度强调执行力的“目标管理”，对员工有严格的奖惩机制。同时，这种高强度的压力自上而下地传导。在过去二十多年里，这样的管理方式一直行之有效，为富士康创造了高效益的生产神话，但也存在很多问题。

（四）富士康管理现状分析及存在的问题

富士康的竞争优势依赖于“制造技术”和中国较低的劳动力成本。随着《劳动法》的实施以及监管力度的加强，富士康的用工成本不断上升，核心能力受到较大威胁。

高压式的准军事化管理体制虽然服从于公司的整体战略，但是与现代化的企业管理体系不相符合。如“企业社会责任管理体系”等一系列认证，都要求把社会责任作为企业制度的重要组成部分。富士康的中层雇员起到重大的压力传导作用，由于他们的压力过大等一些问题，员工跳槽不断增加，对企业的整体发展颇为不利。在富士康的底层员工中，也存在着很大的不满情绪。郭台铭对于富士康的强势管理模式也存在一定的风险。

郭台铭的领导力难以渗透至底层，造成底层员工与中层之间的冲突，进而影响企业的社会形象。郭台铭强势的管理方式使其下属承受很大的压力，但是高级管理人员的压力可在一定程度上藉由优厚的回报和对于郭台铭的忠诚得到缓解。而对于中低级管理人员，其承受的压力则只有通过采取高压手段继续向下传导，这可能会造成底层员工对中低级管理人的不满。

随着网络的普及和发展，富士康底层员工的不满情绪很容易通过网络、媒体为外界所知。并对富士康的企业形象产生负面影响。新一代员工并不能够适应富士康这种严苛管理、缺乏尊重和个体关怀的工作环境。高压式的准军事化管理体系虽然服从于公司的整体战略，但与现代化的企业管理体系已经不相符合。这样导致的后果是，中层员工跳槽不断增加，底层员工中会存在很大的不满情绪。主要表现为：

1、招聘制度不完善

员工招聘是企业入力资源管理的一项重要工作，它是企业成败的关键。对新成立的企业来说，如果招募不到合乎企业需要的员工，企业的物质、资金、时间上的投入就会成为浪费，完不成企业最初的员工配备，企业就无法进入运营”。2009富士康遭遇了金融危机以来的最大挑战，2009年上半年该公司亏损1787.9万美元，为富士康历史上首度出现亏损。在这样的背景下，富士康对一线工人的需求并不旺盛。

（1）对招聘的目标、程序、对象不能根据招聘制度进行很好的控制。招聘人才时主要凭招聘者个人的经验判断，而招聘主管没有专业的人力资源管理知识或用人部门专业知识，难以对聘入人员的素质和技能进行全面评价，找到合格人才的可能性比较小，很难保证质量。

（2）招聘缺乏计划性，招聘是一种应急行为。其招聘往往呈现出“现用现招”的特点，结果往往是招聘者多次重复性地到人才市场上去寻求企业所需要的人才，这样既费时又费力，也造成了招聘成本过高。

（3）招聘程序不严格不科学，导致招聘中容易出现失误。有时候人力资源部直接决定录用，或者总经理直接决定，用人部门不参与招聘过程等现象经常发生。

（4）招聘针对性不强，缺乏招聘效果考核制度的约束，可能使招聘到的人并不能完全符合要求。总之，招聘制度不完善，招聘工作随意性强，人员的引进常凭个人好恶与私人关系决定，招聘中存在照顾关系户的现象，导致人力资本质量降低。

2、绩效管理体制不科学

绩效评估工作是人力资源管理链条中一项重要的基础工作，缺乏有效的考核基础，人力资源管理体系将失去真实性和有效性。富士康员工尤其是中下层员工对内部的绩效管理满意度非常低。究其原因，富士康的绩效管理机制存在着明显的不足之处：

（1）绩效管理体系不完整。从绩效目标的确定和制定相应的绩效计划，到绩效实施过程中的督导和改进指导，再到最后的绩效评估和绩效结果应用，绩效管理形成一个封闭的管理系统。而封闭的管理系统才是可靠的、可控的和能够不断提升的管理系统。但是，在富士康的绩效管理理体系中，只看到绩效计划和绩效评估两个环节，看不到绩效的持续改进计划和对绩效结果的有效应用，甚至于在没有达成绩效目标的情况下，绩效责任人也没有受到相应的处罚和调整。

（2）考核标准设计不科学。一是考核指标。对员工的绩效考评由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，而且考核指标主观性强，不能被量化，不能全面、真实地衡量考评者的业绩、能力和态度，考核的结果有失客观、公正；有些考核指标没有针对性，以不相关的指标来对被考核者进行考评，易导致不全面、不客观、不公正的判断。例如富士康在新干班违约条例中存在三条非常不合理的条款：

1、招募成本和综合培训成本共计4000元；

2、违约损失5000；

3、从事代理费按每年1200计算。

二是绩效评估标准。考核标准比较模糊，没有一个可以客观评分的标尺，使被考核者只是根据自己的主观判断，得出一种主观印象或感觉，不够客观；工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强，从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，这样的标准所得的考核结果就失去了意义。

3、薪酬体系不合理

薪酬制度是人力资源管理的核心问题，通过建立合理的薪酬，可以最大限度地激发员工内在潜力和工作积极性，最终达到员工的个人目标和企业的组织目标的实现。对富士康来说，薪酬是激励的最主要的方式，薪酬体系合理与否是人力资源管理关键所在。

（1）薪酬结构不完善。薪酬是员工付出一定劳动所得的报酬，因此，薪酬必须要与员工创造的价值密切联系起来。目前富士康的薪酬体系设计思路主要是以职务、职称、学历等为依据，只要职务等一致，员工不管在什么岗位，不管业绩有多少，工资基本是固定的。薪酬只有固定部分没有浮动工资，明显不能起到激励的效果；此外，长时间加工、工资低、缺乏保障以及福利制度不完善及缺少整体规划，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。“富士康的员工其实在内心都有一种不平衡，那就是我们生产的是全世界最好的产品，但却拿着差不多最低的待遇。”（《21世纪经济报道》4月12日）

（2）存在“歧视性待遇。富士康人力资源管理存在的问题不仅是高压管理，还存在歧视性待遇问题。在富士康的管理队伍中，由台湾派驻到大陆的干部被称为“台干”，在大陆本土培养的干部则为“陆干”。在富士康，台干属于当家的强势一方，陆干不容易被提拔，长期弱势受压。一个数据是，当富士康内地员工达到45万名之时，经理以上的陆干也仅有80名。在待遇方面，更是天渊之别。

（3）薪酬体系没有与考核挂钩。由于缺乏科学的考核制度，富士康员工薪酬收入和个人的业绩表现不能有效衔接，经常有大锅饭的现象存在，所以员工感觉不公平，薪酬制度执行后，达不到预期效果，有时还适得其反。从而导致员工对收入缺乏良好的预期，积极性不高，人员稳定性差等。

4、缺乏人性化管理

据报告称，2007年，富士康在中国大陆的员工有75万人之多；其中75%具有中专左右学历，其年龄在16岁到24岁之间。也就是说，富士康生产线的普通员工75%以上是“80后，90后”，而这样的员工主体对富士康过于强调军事化和执行效率的管理模式提出了重大“挑战”。

总之，富士康严格的军事化人力资源管理制度越来越不能适应社会的发展，其带来的负面影响为企业的发展设置了极大的障碍，富士康亟需改善现有的人力资源管理方式，实行更加科学、公平、人性化的管理方式。

第四篇：人力资源管理案例分析

美国西南航空公司“以人为本”的经营战略

许多成功公司的共同点是：建立一套“以人为本”的企业价值，激发员工隐藏的能力，使其成为竞争考无法模仿的优势。美国西南航空公司(South West Airlines)就是—个很好的例子。

30年来，西南航空最为媒体与企业界人士称颂的是，它从初期仅有3架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，总资产达40亿美元，员工超过29000人，西南航空不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌，日前还进一步向Delta与USair挑战。更令人称奇的是，在这个竞争激烈，每位竞争对手都对对方的竞争策略、营运成本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，并创下26年连续获利的纪录！而追求低成本的同时，西南航空也没有降低服务的品质，无论从航班是否准点起降还是从托运行李遗失率和旅客抱怨申诉情况评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位。

西南航空的竞争优势到底在哪儿呢？成本结构可能是最显而易见的项目。短程飞航服务因为起降次数频繁，在登机门上下旅客的次数与时间较多,营运成本自然要比提供长途飞航服务高。在这种情况下,谁能提供成本最低的短程服务,谁就占有优势。西南航空1994年时，以可载量座位里程为单位计算的成本约为7.1美分，1998年时为23美分;而在同期间，同业的平均成本水淮却较西南航空高出15％-40％，由此可见西南航空在成本方面的优势。

成本优势背后的功臣，则非有效的人力资源管理下的西南航空飞航团队惊人的生产力与团队精神莫属了。西南航空班机从抵达目的地机场，开放登机门上下旅客，至关上登机门再度准备起飞的作业时间，平均为15分钟，短短15分钟内，要更换全都的机组人员，卸下近百袋的邮件，再装上数量相近的邮件，并为飞机加油4500磅重的油料。—样的作业内容，大陆航空与联合航空平均需要35分钟才能完成。

西南航空的团队精是神特别值得一提的。为了在短时间内完成换班归航工作，西南航空的飞行机组人员，不论是空服员或飞行员，大家一起协助清理飞机，或是在登机门处协助旅客上下飞机。1998年，西南航空每位员工服务的旅客数超过2500人次，而联合航中与美国航空则与业界平均水准相当，约在低于1000人次的水准。

然而有趣的是，西南航空飞行员每月平均飞行70个小时，年薪10万美元；其他如联合、美国及Delta等航空公司的飞行员每月平均则飞行50个小时，年薪20万美元。平均每人的工作量多，薪水又不比其他同业高的情况下，为什么西南航空仍能维持良好的服务品质，且想进公司服务的人还很多?这必须从西南航空的企业价值中寻找答案。西南航空内部有3项基本的企业价值(或经营哲学)；第一，工作应该是愉快的，可以尽情享受；第二，工作是重要的，但可别把它搞砸了；第三，人是很重要的，每个人都应受到尊重，这3项价值观使使西南航空成为“以人为本”的企业。一位曾在EDS公司任职的西南航空主管，当初准备跳槽时，公司开出比他刚进EDS时还要高出两倍半的薪水条件，希望他能留下。不过最后他还是决定投向西南航空。为什么呢?他的答案很简单：因为在西南航空，他觉得工作“很快乐”。基于对个人的尊重，西南航空不曾解雇过员工，对于员工基于好意而无心犯下的过失，也没有采取特别的惩罚措施。凯勒赫曾经表示：“无形资产是竞争对手最难剽窃的东西，因此我最关心的就是员丁的团队精神、企业的文化与价值，因为一旦丧失了这些无形资产，也就断送了可贵的竞争优势而构建并维系西南航空愉快的工作环境、高度的团队精神，又能激励员工在维持服务品质上降低成本，为公司谋取最大利益的幕后舵于，则是西南航空的“人民部”(The People Department)。

西南航空10年前，就将传统所谓的“人力资源部”更名为“人民部”，并网罗具有营销背景的人员担任部门员工。更名主要是为了摆脱老式的人力资源部门给人“治安警察”的印象，而引进有营销经验的人员，则是要摆脱一般人力资源部门人员没有魄力、缺乏决策勇气、暮气沉沉的状况。在主事者大力变革的领导下，西南航空的人民部摇身一变成了“火炬的看守者”，主要任务就是要营造一个符合公司企业价值的工作环境，让员工能够愉快地为公司效力，为顾客提供高品质的服务。

基于这个理念和定位，西南航空的人民部规划出一套符合西南航空强调“以人为本”精神的工作环境与管理规章。例如在招聘人员方面，他们采取同行招聘的方式。飞行员面试飞行员，行李处理人员面试行李处理人员，让公司的员工自己挑选可以愉快合作的工作伙伴。同时，西南航空也非常重视人员的训练。公司员工每年都要参加一次训练课程，除了强调如何把工作做得更好、更快、成本更低外，公司也利用此机会增加部门间彼此的了解、当然也会再次宣扬公司的价值文化．并借机收集员工对公司的建议。西南航空的训练课程，主要在于协助员工学会如何让每天的工作做得更好。激励方面，西南航空人民部所设计的薪资与奖金制度并不复杂，但与其他着重个人表现公司不同的是，西南航空偏采取集体奖励的方式，来维护并提升团队精神。西南航空的飞行员与空服员是按航次计薪的，而这也反映出董事长凯勒赫经常提到的理念——飞机停在停机坪，是赚不了钱的。另外，西南航空对于工作一年以上的员上实施分红制度，并要求员工投资1／4的红利所得于公司的股票上。目前90％的员工持有公司的股票，约占西南航空流通在外股数的10％。

西南航空的成功，并不在于它掌握了特殊的关键技术，或是网罗了管理、营销的高手。其实西南航空是—个平凡的公司，它能有今日的卓越表现，完今要归功于以人为本的人力资源管理，并落实公司的管理规章，营造出可以激发每位员工潜力的工作环境，进而达到公司的经营目标。从诸多类似西南航空的个案研究中，我们会发现：传统上先设定企业最高经营策略，然后设定各部门策略目标，找出执行计划成败的关键因素，并据此设计公司人员的招聘与奖励办法，由管理者监督执行的“公司利益优先”程序，似乎并非成功企业所采取的决策过程；恰恰相反，以“以人为本”的企业价值为基础设定的经营战略与组织体系，才是可持久的成功企业。这类企业决策程序的特色，在于先把一个企业的价值信念找出来，并设计一个能够彰显此价值理念的管理体系，继而构建并培育出企业的核心能力与竞争优势，然后再据此设定经营策略，应付瞬息万变的市场状况。管理者在这个过程中，主要扮演的是公司价值与文化的维护者，而非传统模式中对每位员工进行控管的监督者角色。

由此可见，企业成功的途径只有一个，那就是所有人员与各项营运条件都能相互配合。据观察，这些以人为本的成功企业，至少有3项共同特质：第一，公司有非常明确的文化价值；第二，将这个价值落实在公司每天的运作当中，包括组织管理与公司经营策略的拟定等；第三，重领导而非管理。这是一个知识经济的时代，人才决定一切。但在不断寻寻觅觅，以高薪礼聘顶尖好手以维持公司成功地位的同时，您是否曾经想过，维持公司优势的人才可能早已进了公司，只是潜力尚未激发而已。西南航空就是一个成功的例证。或许，对一个眼光长远的企业而言，如何激发员工的隐藏价值并加以利用，可能要比想尽办法高薪挖角来得更为重要。

第五篇：《人力资源管理》案例分析归纳

《人力资源管理》案例分析归纳

2007年7月

实例：

天龙航空食品公司的员工考评

罗芸在天龙航空食品公司担任地区经理快一年了。他分管10家供应站，每站有1名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务．

天龙公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。天龙公司雇请所有需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格，烹制订购的食品。供应站主任要负责订计划，编预算，监控分管指定客户的销售服务员等活动。

罗芸上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。通过巡视，他收获不少，也增加了自信。

罗芸手下的10名主任中资历最老的是马伯兰。他只念过一年大专，后来就进了天龙，从厨房代班长干起，三年多前当上了如今这个供应站主任。

近一年的接触，罗芸了解了老马的长处和缺点。老马很善于和他重视的人，包括他的部下和客户们搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向天龙的对手去订货的；他招来的部下，经过他指点培养，有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。

不过他的不良饮食习惯给他带来严重的健康问题，身体过胖，心血管病加胆囊结石，使他这一年里请了三个月病假。其实医生早给过他警告，他置若罔闻。再则，他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向罗芸表功。他给罗芸打电话的次数，超过另9位主任的电话数总和。罗芸觉得过去共过事的人没有一人是这样的。

由于营业扩展，已盛传要给罗芸添一名副手。老马已公开说过，站主任中他资格最老，他觉得这地区副经理非他莫屑。但罗芸觉得老马若来当他的副手，真叫他受不了，两人管理风格太悬殊了再说，老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。

正好年终考绩要到了。公正地讲，老马这一年的工作，总的来说，是干得挺不错的．天龙的考绩表总体评分是l0分制，10分是最优；7一9分属良，虽然程度有所不同；5—6分合格、中等；3—4分是较差；l一2分最差。罗芸不知道该评老马几分。评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准大为光火，会吵着说对他不公平。

老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群．他性格开放豪迈，爱去造访客户，也爱跟手下人打成一片．他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。跟罗芸谈过几次后，他就知道罗芸讨厌他事无巨细，老打电话表功，有时一天两三次，不过他还是想让他知道自己干的每项成绩。他也知道罗芸对他不听医生劝告，饮食无节制的看法。

他为自己学历不高但成绩斐然而自豪，觉得这副经理就该提他，而这只是他实现更大抱负的过程中的又一台阶而已。考虑再三后，罗芸给老马考绩总分评了个6分。他觉得这是有充足理由的：因为他不注意卫生，病假三个月。他知道这分数远低于老马的期望，但他要用充分说理来坚持自己评的分。然后他开始考虑给老马各考评维度的分项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考绩结果。

问题：(1)你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法?罗芸对老马绩效的考评合理吗?

(2)天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方?你建议该公司应做哪些改革?

答案

答案要点：

1．罗芸首先从总体上给老马打6分，然后开始考虑怎么给老马的各项分分数，就是先打总分，然后分项，显然是印象考评法。印象考评法中最容易犯晕轮效应，把自己看重，由某一点扩散到所有方面。

罗芸对老马的考评合适吗?这显然是分数打低了一点。老马不服气也有一定的道理．

2．公司应做以下改进：

①考评是对过去工作反应；

②分项考评；

③量化考评，提拔干部要实行竞争上岗，条件公开。

2007年1月 实例：

一家中小型企业最近拟出了自己的一套薪酬方案，正准备实施。

首先拟订这套薪酬方案的原则是；保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。

其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。

这套方案的特点；

强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化，不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合，业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正。合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。

第四，方案制定的方法是：

(1)根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额，(2)根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；

(3)按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。

基本工资+岗位工资X公司系数X部门系数X个人绩效系数

问题：这套方案是否合理可行?请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。

答案

答案要点；

这套方案是比较合理的。

现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励，控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案．为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性，以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：

(1)中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性，尊重人性，以人为本。

(2)中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注井导人现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位(POST)职责，其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效(PERFORMANCE)考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进

2006年7月 实例：

1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，员工几十人的小企业，而1991 年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。但自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹了。这是为什么?1997年6月，消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。并坦率地承认飞龙的失败是人才管理的失误。

飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章。人员素质的偏低，人才结构不合理等。从1993年开始，飞龙集团在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这样一来，实际上造成了无法管理和不管理的状态。

问题：企业应怎样选人、用人?请用人力资源管理的招聘理论来分析。

答案

问题：企业应怎样选人、用人?请用人力资源管理的招聘理论来分析。

答案要点；

市场经济的本质是人才的竞争。飞龙集团的失误，是在人才招聘、管理方面的失误，最主要的是人才通常不流动和只靠自己培养人才这两个失误。这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。其主要原因是：1．没有一个长远的人才战略，2．人才机制没有市场化，3．单一的人才结构，4．人才选拔不畅等。

为了解决这一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下三方面的工作：

1．企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的人才选拔标准、原则。市场竞争是残酷的，只有拥有优秀人才时，才能使企业的市场竞争具有勃勃生机。为了求得优秀人才，避免“武大郎开店”的不良心态作用，树立一种“能者上，平者让，庸者下”的观念是十分必要的。

一般说来，公司从一开始组建就应把选人放在首位，并且提出了简单、明确的选人标准：(1)任人为贤。不能因为认识某位领导就得到好的差事，要做到唯才是用。(2)一专多能。尽

量发挥人的潜能，使一个人能顶几摊事，既避免了部门繁杂、管理重复，又使得真正有才之人尽显其能，达到提高效率的目的。(3)严格选拔，加强培训。在选拔人员时，从多角度多侧面选出具有真才实学的人，同时对每一位员工加强职业培训，不断提高业务水平。(4)增强后备，面向未来。对新一代年轻人培养其对民族文化的兴趣，使之认识到中药品不仅是治病救人的良剂，而且是养身保健的主体。

2．按照科学的程序选拔人才，把人才选拔作为一门科学来对待。一般来说，人才的选拔主要有三个阶段：(1)准备阶段。在这一阶段主要是通过调查研究、工作分析、人员分析等，明确某一用人工作岗位的工作特性，及这一工作岗位工作人员应具备的生理、心理品质，确定最佳.2006年1月

一家中小型企业最近拟出了自己的一套薪酬方案，正准备实施。

首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分凋动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强凋团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。

其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。这套方案的特点：

强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。这套方案制定的方法是：

(1)根据对各工作岗位的职责分析，同每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额；(2)根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；(3)按以下方法确定各位员工的工资额，并按此发放；

基本工资+岗位工资X公司系数X部门系数X个人绩效系数

问题：这套方案是否合理可行?请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。

答案

答案要点：

这套方案是比较合理的。

现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：

(1)中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。

(2)中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注爿：导人现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位(POST)职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效(PERFORMANCE)考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资(PAYMENT)福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性：员工个人命运与公司命运一体化：不强凋资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合：业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，充分凋动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人积极进取、努力奋斗．强凋团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。

2005年7月

实例：工作职责分歧

一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工因害怕解雇便勉强同意做清扫，但是干完之后立即向公司投诉。

有关人员看了投拆后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的消扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。

问题：(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?(2)如何防止类似意见分歧的重复发生?(3)你认为该公司在骨理上有什么地方需要改进? 答案 答案要点：

1．对服务工应该表扬。

对操作工来讲，那么我们要分析他为什么要把大量机油撒在机厂周围，他到底是有意的，还是无意的?在案例里面，字面上没有显示出来，所以在这种情况下，我们无法判断。但无论怎么样，我们都应该批评或教育。

2．对车间主任来讲，我们应该适当的批评。那么怎么防止类似问题的发生?这就说明我们做工作分析时有些事是控制不了的，那该怎么办?应对说明书进行修改。对操作工来讲，应增加这样的条文，就是说，工作时间要保持机床周围的清洁，如果因为工作不慎而造成周围环境的污染话，应该担负一定的保洁责任。发生事情之后，应及时报上去．对服务工和勤杂工也同样要加一条，要完成车间安排的相关的或紧急性的任务。

3．要根据实际情况，要管理分工、重新定位，保证工作的顺利进行．

2005年1月

实例：一名退休人员返聘后囚3-死亡补偿的争议

梁某原在深圳市某设计院任高级工程师，1994年?月退休，同年9月由该设计院返聘继 续工作，她的丈夫还是该设计院的副总工程师。当时她同设计院双方约定，梁某如因工致残、死亡，按正式员工的待遇处理。当月梁某因公到广州出差，遇车祸死亡。梁某的母亲当时侨居 美国，她的父亲是香港人(1995年10月去世)，梁某的兄弟姐妹也很多(约lo多个)；梁某有2 个女儿，次女在梁某死亡时已年满18周岁。经该设计院、设计院主管单位某总公司以及死者 的亲属与交通肇事者交涉，肇事者赔偿梁某亲属10．6万元。该设计院及其主管单位共同对梁 某的死亡待遇作出如下处理：第一，让梁某的长女曹某到市社会保险管理局按退休员工死亡的 保险标准领取抚恤金4338元，丧葬补助费2037元；第二，垫付治丧期间梁某亲属的机票费、治丧费10091．6元；第三，给梁某亲属补助12000元，并扣除已垫付的机票费、治丧费，实付其亲属补助2000元。曹某对此处理不服，1995年11月向当地劳动争议仲裁机构提出申诉请求：

第一，粱某的死亡应按因工死亡处理，用人单位应补差(现待遇与因工死亡待遇之差)；第二，根据深圳市有关工伤保险的规定，梁某的直系亲属包括其父母亲(侨居海外)、子女(最小的次女 已满18周岁)。这些人应享受抚养生活补助费。

仲裁结果：1．该设计院补发申诉人的抚恤金、丧葬费差额11000元，差额一年期利息1000 元；2．该设计院主管单位——某总公司负连带责任；3．驳回申诉人抚养梁某父亲、母亲、次女的申诉请求；4．仲裁费490元，申诉人承担190元，被诉人承担300元。

问题：申诉人的申诉和仲裁机构的裁决是否合理?请用劳动保障的有关理论分析。

答案

答案要点：

此案争议的焦点在于：

所用理论恰当，案例分析清楚者，可给15分；评卷者可参考标 1．粱某的死亡是否应按因工死亡的待遇处理 2．梁某的抚养生活补助费应如何认定。

关于焦点一，根据梁某与设计院之间的事先约定，应享受因工死亡待遇。

关于焦点二，设计院提出：第一，梁某的父亲是香港人，母亲侨居美国，次女在梁某死亡时已年满18周岁，不属抚养范围；第二，梁某的兄弟姐妹很多(有10多个)，梁某的丈夫在设计院任副总工程师，有固定收入，因此对梁某其直系亲属的抚养责任应予认定。经仲裁委员会调查：梁父于1995年10月去世，曹某提出供养请求时，其法定代理已终止；梁母侨居美国没有直接参与申诉。根据我国法律规定，如果委托人代理诉讼应在其所在国公证机关办理证明，并经我国驻该国领事馆认证后方才有效，即须补办手续才能受理曹某的代理诉讼。梁某的次女已超出国家规定的抚养年龄，不属于抚养范围。

2004年7月

实例：招聘中层管理者的困难

远翔精密机械公司在最近几年招募中层管理职位上不断遇了困难。该公司是制造销售较复杂机器的公司，目前重组成六个半自动制造部门。公司的高层管理相信这些部门的经理有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需在此基础上做出。传统上，公司本来一贯是严格地从内部选拔人员。但不久就发现提拔到中层管理职位的基层员工缺乏相应的适应他们新职责的技能。

这样，公司决定改为从外部招募，尤其是招聘那些企业管理专业的好学生。通过一个职业招募机构，公司得到了许多有良好训练的工商管理专业毕业生作候选人。他们录用了一些，并先放在基层管理职位上，以便为今后提升为中层管理人员做好准备。不料在两天之内，所有这些人都离开了该公司。

公司只好又回到以前的政策，从内部提拔；但又碰到了过去同样素质欠佳的问题。不久就有几个重要职位的中层管理人员将要退休了，他们的空缺急待称职的后继者。面对这一问题，公司想请咨询专家来出些主意。

问题：(1)这家公司确实存在有提拔和招募问题吗?

(2)如你是咨询专家，你会有哪些建议? 答案

1．这个公司显然存在着选拔和招募方面的问题。在这个案例里面，一开始他们注重内部选拔，但内部选拔觉得适应性比较差，不能适应新的知识的技能，不能满足岗位需要。接着请外界的中介招募机构，招到一批工商管理专业的学生，还是比较满意的，但最后还没有到岗位上就走了，所以说确实存在问题。内部找不到满意的，而满意的外部人才又走了，这就是问题的所在。

2．那么产生问题的原因是什么呢?一般选拔人的条件比较高，要德才兼备，这往往是一种理想。在这种状态下，我们往往是看能找不找得到人才。在这里面，内部总是找不到合适的人才。一个可能是员工的素质确实比较低。接着可能是他的要求比较高。这种情况下，我们要做工作分析。首先要分析问题的原因。通过工作分析，确认哪个中层干部需要什么样的资质、能力、技能，给他们作一个分析，这样把他们的标准定实。第二个就是为什么招本专业的学生后又走了呢?那问题是两年周期比较长，而这些人是刚毕业，他们不懂管理，而这里既要懂专业，又要懂管理。所以就直接去招聘又懂专业，又懂管理的人。这样一来就有活干，他来之后，一定得到公司的重视，他的价值得以实现，那么当然他就不会搞砸，这个问题也就不会发生。可能招的也不是很合适，即使在这种情况下，我们还有一种改进办法，外部招聘这些管理类学生后，对他们说明理由。就是说，不是永远在这里干，如果干了两年后，基本上提拔到管理层的岗位了，让他们看到曙光，看到希望，即使眼前在基层工作，有这样、那样的困难，但他们看到将来的发展，可能能忍受，可我们往往有些企业不告诉他，他们可能会走。第四是内部招聘，从素质上来讲，不一定符合岗位的要求，那么我们找一些有潜力的人，进行培训。如此一来，这个问题就能解决。

2004年1月 实例：

一家中小型企业最近拟出了自己的一套薪酬方案，正准备实施。

首先拟订这套薪酬方案的原则是；保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。

其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。

这套方案的特点：

强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。

第四，方案制定的方法是：

(1)根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额；

(2)根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；

(3)按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。

基本工资+岗位工资X公司系数X部门系数X个人绩效系数

问题：这套方案是否合理可行?请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。

答案

这套方案是比较合理的。

现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理陷入困境，从而迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：

(1)中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。

(2)中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导人现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位(POST)职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效

(PERPORMANCE)考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资(PAYMENT)福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人积极进取、努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。