学习型组织的基本特征

第一篇：学习型组织的基本特征

学习型组织的基本特征

大纲

第一节 学习型组织的特征之一：精简与扁平化

一、精简

二、扁平化

第二节 学习型组织的特征之二：有弹性和不断创新

一、有弹性

二、不断创新

第三节 学习型组织的特征之三：善于学习

一、肯学习，更要善于学习

二、组织学习的五种类型

第四节 学习型组织的特征之四：自主管理

一、自主管理是必然趋势

二、企业中的两大类问题

三、企业领导考虑的两件事

课件知识点汇总

T01：精简 T02：扁平化 T03：有弹性 T04：不断创新

T05：肯学习，更要善于学习T06：组织学习的五种类型 T07：自主管理是必然趋势 T08：企业中的两大类问题

T09：企业领导中应考虑的两件事

正文

学习型组织的基本特征

第一节 学习型组织的特征之一：精简与扁平化

学习型组织不同于以往的横向或纵向的组织结构，典型的学习型组织表现为网状结构、精简的扁平结构，且在实践中不断变化，将运作和学习融为一体。

一、学习型组织的精简 目前，中国出现的很多下岗员工就是企业进行精简的结果，精简是整个世界发展的趋势。对于学习型组织来说，最好的组织结构是一种学习型的精简结构，这种结构摒弃了限制性的职位要求、过度控制的组织架构以及拖拉繁琐的办事程序。

学习型组织的精简和一般概念上的精简是根本不同的，学习型组织的精简是学习基础上的精简。用两句话概括就是“先乘后减，先事后人”。

（一）先乘后减

先乘后减是指在组织中开展各种学习活动，推进员工的学习，使每个员工掌握多种技能，一个人可胜任多个岗位，成为“多面手”，促使员工的实际工作能力成倍增加；之后，企业从这些掌握多种技能的员工中再挑选优秀的人选，进行组织的精简。

（二）先事后人

先事后人就是指企业在进行精简时，首先要把与企业发展无关，甚至阻碍企业发展的工作找到并去除，然后再精简与此相关的人员。对企业发展有利的工作，企业不但不应减少，还应该大胆地增加人、财、物力，使之更强有力地促进企业发展。

［案例］

百时美施贵宝（中国）公司是很早就创建学习型组织的企业，公司原董事长周德孚的博士论文《学习型组织》已经出版。现在施贵宝员工队伍的结构为：生产线200人，中间技术人员和管理人员300人，营销人员400人。目前医药的生产线自动化程度高，医药企业的生产人员已不再占绝大多数，很多企业都精简了这部分人员。而医药市场领域竞争很激烈，特别是实行医保以后，营销人员很重要，因此施贵宝公司大大加强了营销队伍的建设。实行先事后人的精简结果是900人的队伍，一年净营业额10亿，取得了很大的成功。

（三）做事要简洁

企业要提倡把复杂的事情简单化。如GE公司推行“简洁”的主张，“简洁”是韦尔奇在担任总裁期间GE公司的价值观。

［案例］

宝洁(P&G)公司提出了“一张纸工作法”，即规定提交到各个部门以及总经理的报告长度不得超过一张纸。有一天，一个部门主管认为自己要提交的报告很重要，用一张纸是讲不清楚的，于是用了一张半纸,总经理在上边只批了一句话“本总经理不予受理”，只要是一张纸以上的报告，一概退回。这种工作方法提高了工作效率，长期坚持下去，不仅可以提高各级干部抓住问题要害、抓住关键问题、抓住实质性问题的能力，而且能把他们从文山会海中解放出来，使之有更多的精力去思考更重要的问题。

二、扁平化

现代企业组织结构理论可以分为两个阶段，第一阶段，从亚当·斯密的分工理论开始，至20世纪80年代，这一阶段强调高度分工，组织结构也越来越庞大，组织形式从直线制开始，一直到事业部制，我们可称之为传统的多层化组织结构理论；第二阶段自20世纪90年代始，这一阶段强调简化组织结构、创建扁平化的组织结构，组织形式有矩阵制、内部共同企业、学习型组织等，我们可称之为现代扁平化组织结构理论。

扁平化是现代企业管理的新概念，而传统企业管理大多属于多层化管理。下面，我们将多层化管理与扁平化管理进行比较分析，就会发现扁平化管理是未来企业管理的趋势。

（一）多层化管理与扁平化管理的比较

1、多层化管理

许多传统的企业从决策层到操作层之间有许多管理层。美国的电话与电报公司(AT&T)在改革以前，从决策层到操作层一共有93层，这样的企业效率当然不会高，而且容易产生官僚主义。

世界首富比尔·盖茨不仅具有优秀的管理才能，而且具有迷人的男性魅力，所以，微软有很多年轻的女员工把他作为自己心中的偶像。有一天，一个女员工给他发了一个E—mail，“总裁，什么时候你能陪我喝杯咖啡，我将终身难忘和荣幸。”没想到真的有一天，比尔·盖茨给她回E—mail说，“小姐，我今天晚上有空，如果你方便的话，我可以陪你去喝咖啡。”喝过一杯咖啡后，那位女员工从此成为比尔·盖茨坏消息的忠实提供者。这也说明了聪明的领导都善于建立自己获悉坏消息的沟通渠道。

2、扁平化管理

扁平化，就是指在决策层和操作层之间的中间管理层越少越好，这种组织会尽最大可能将决策权延至离高层最远的地方。组织构建中一种可靠的组织结构是具有最少的层次，即拥有一个尽可能“扁平”的组织结构。计算机及互联网技术的应用，使企业内外的信息传递更为方便、直接，管理层次的减少有助于增强组织的反应能力。

现代扁平化组织结构理论，是对传统多层化组织结构理论的否定，它强调：

①系统。企业在分工基础上，应当更强调系统。系统学者冯·伯塔朗菲认为，一个企业组织是一个许多相互作用的部分组成的开放系统，管理人员应用系统方法就可以阐明系统目标，确定评价系统工作成绩的标准，并把企业同各种环境系统更好地联系起来。彼德·圣吉提出用系统思考的方法创造学习型组织。

②减少中间层。美国管理学家杜拉克指出，“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多。组织结构上一项基本原则是尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。”

③影响力。影响力并非完全来自于权威，还受其他因素的影响，如知识、信息、人格魅力等。

④灵活指挥。统一的指挥原则似乎成为管理的金科玉律，对于相对简单的组织，这一原则显然是合乎逻辑的。事实上，在大型组织里，统一指挥原则经常无法实现。例如由于专业知识的逐渐增加，组织中的参谋日益增多，高层主管为了使这些参谋发挥效用，常授权他们去控制某些部门，产生了矩阵式组织结构。

⑤分权。20世纪后半叶“分权”已成为一种潮流。柯达公司总裁罗勃脱说，“过去我们的机构臃肿庞大„„惟一能使我们发挥协调作用的办法是缩小机构。”

⑥加大控制幅度。管理者能有效管理的下属人数取决于管理方式与手段、管理者与被管理者的知识和经验水平等因素。在传统管理下，管理者主要是直接指挥与控制下属，再加上管理手段落后，管理者与被管理者知识经验水平较低，因而管理控制幅度较小，在现代企业中，管理者可能是间接指挥与控制下属。而且信息化、计算机化等也使企业管理、管理控制幅度加大成为可能，加之管理者与被管理者知识经验水平普遍较高，使近年来的趋势是加大管理幅度，构造扁平化的结构。［案例］

美国通用电气公司(GE)具有光荣的历史，但是从20世纪70年代以来，陷入了困境，总裁韦尔奇1981年上任后，认为GE的突破点就是进行组织结构的变革，首先要根治大公司常有的通病——“恐龙症”。GE公司原有40多万职工，其中有“经理”头衔的就达2．5万人，高层经理500多人，副总裁130人，管理层次有12层，工资级别多达29级。韦尔奇很风趣地说，“12个管理层次，就像我穿了12件衣服，我已经没法感受外界温度的变化，我的行动很困难，必须把多余的衣服脱掉。”

从1981年到现在，GE公司至少砍掉了350多个部门，将公司职工裁减为27万，管理机构由12层扁平化至5层，副总裁由130名减到13名。对于这次改革，在40万职工当中，起初只有一个人支持他，这个人就是他自己，可见改革之艰难。

扁平化使得GE在改革后的12年里销售收入增长了两倍半，税后净利翻了3番，使得GE重新恢复生机。为此，《金融世界》将韦尔奇称为1992年度的“最佳总裁”。

第二节 学习型组织的特征之二：有弹性和不断创新

一、有弹性

所谓弹性就是适应变化能力。若使一个组织具有很强的弹性，必须做到以下三点：观念更新、战略储备、提高员工整体素质。

（一）观念更新

1、要树立快变、创新求效益的观念

上海汽车工业总公司的汽车销售量曾经一度很低，其中桑塔纳汽车积压严重。最后公司不得不做了一个决定，要求每位中层员工都买一辆。

当今整个世界都出现了过剩经济，市场已经从卖方市场转变为买方市场，企业要在激烈的竞争中取胜，必须换个思路，以快变、创新求效益。如今的上海汽车工业总公司已经进行了新的战略调整，提出上海的汽车工业必须迈入新技术时代，并要求一年推出一个新产品。

在上海的高级宾馆中，常会看到一种名叫和酒的酒，和酒虽然包装很漂亮，实际上就是黄酒。若请人喝黄酒，客人心里一定不舒服，但是，和酒不但包装精美，而且隐含和和美美、和气生财等吉利的意义，请客人喝这种酒肯定会让他满意，所以，如今人们在结婚、谈生意时，都喜欢选择和酒。其实，人们喝的还是黄酒，仅仅换了一个名称、一个包装，里面加了一点保健的调味品。

和酒企业就是这样通过快变、创新，明显地提升了企业效益。

2、要树立贴心服务、超值服务的观念 传统意义上的服务就是企业对顾客实行“三包”，但随着市场竞争的不断变化，顾客要求越来越高，企业的服务越来越周到，时代赋予服务新的内涵，超值服务应运而生。

所谓超值服务，是指超越常规的服务，也就是做到国家规定的服务之外，自觉地使这种服务无限延伸，超越顾客的要求，这种超值服务，会使顾客深切感受到企业无微不至的关怀，从而使顾客和企业之间建立起友好、融洽的关系，这是对传统服务观念和服务行为的挑战。

如三星集团也提出了超值服务的理念。用户一个电话打过来：“我的微波炉坏了。”维修人员很快就到用户那里帮他维修。维修时，三星要求维修人员换上干净的鞋子、不喝用户的水、不抽用户的烟，而且不仅要把微波炉修好，还要主动把用户家里的电器，特别是使用时间长的家用电器检查一遍。不管是三星的、惠普的，还是海尔的，一律不收服务费。用户买三星一个产品，全部家电都包了，这就是超值服务。

（二）战略储备

战略储备包括两个方面，—是人才的战略储备，二是技术的战略储备。只要做好战略储备，不管市场怎么变化，都会有很强的适应力。

1、人才的战略储备

所谓人才的战略储备是指根据公司发展战略，通过有预见性的人才招聘、培训和岗位培养锻炼，使得人才数量和结构能够满足组织扩张的要求。

上海汽车工业公司做出战略调整，要求一年推出一个新产品、新车型。为了这个目标，公司4年前就拿出一个亿的资金，把45位技术人员送到国外培训。这次培训要求很高，现在这45名技术人员已经回国，他们带回了一批新车型的设计方案与思路。

2、技术的战略储备

海尔总裁张瑞敏说，“第1个10年的产品我胜券在握；第2个10年的产品我已经开发好了；现在已经组织力量开发第3个10年的产品。我很熟悉中国的市场，现在我推出一个产品，一定有3个产品准备好了。我的第一代产品推出去，别人看到卖得好，马上仿制，等仿制产品推向市场，我的第二代产品又推出来了，别人一看卖得又很好，马上再仿制，等仿制的产品推向市场，我的第三代产品又出来了。海尔要永远走在市场前面，这样才能成功。”

（三）提高员工整体素质

德国企业普遍重视员工的培训。大众公司在世界各地建立起许多培训点，他们主要进行两方面的培训：一是使新进公司的人员成为熟练技工；二是使在岗熟练技工紧跟世界先进技术，不断提高知识技能。西门子公司在提高人的素质方面更为细致，他们一贯奉行的是“人的能力是可以通过教育和不断培训而提高的”，因此他们坚持“自己培养和造就人才”。

德国企业在管理人才选拔与培养方面也颇具特色。大众汽车公司除了最高决策层之外，拥有各方面的优异的管理人才。他们以高薪吸纳了大批优秀管理人才和科研专家，并为其发挥才能提供广阔的空间，使他们产生一种自豪感、凝聚力和向心力。西门子公司也特别重视对管理人才的选拔和录用，他们聘用的管理者必须具备以下四个条件：一是具有较强工作能力，特别是冲破障碍的能力；二是具有不屈不挠的精神和坚强的意志；三是具有老练的性格，能使部下信赖，富有人情味；四是具有与他人协作的能力。戴姆勒—克莱斯勒公司认为“财富＝人才+知识”，“人才就是资本，知识就是财富。知识是人才的内涵，是企业的无形财富；人才则是知识的载体，是企业无法估量的资本”。所以，戴姆勒—克莱斯勒公司有一种好的传统，即选拔人才并不注重其社会地位的高低，而是注重本人的实际能力。

在尊重人格、强调民主的价值观指导下，德国企业普遍重视职工参与企业决策。在培训、考察中我们所到的企业，不论是大众、戴姆勒—克莱斯勒、西门子还是高依托夫、路特等中小企业，职工参与企业决策是一种普遍现象。

二、不断创新

“学习型组织”理论强调创新，创新是学习型组织的核心理念。

企业的工作归纳起来不外乎两类，第一是创造性的工作，第二是反应性的工作。学习型组织理论提醒我们，反应性的工作最多能够维持现状，而且不一定能维持现状；而企业发展靠的全是创造性的工作。

企业中的绝大多数人，都在忙于反应，而只有极少数人，在用极少的时间进行创造，这就是许多企业走不出低迷的根本原因。当今时代，技术进步日新月异，大量涌现的新技术将在未来极大地改变我们的生活，只有每个人不断地自我创造才能应对未来的挑战。比尔·盖茨在召开公司会议时，绝不是仅仅让与会者到场听取他的工作布置，而是让每个人提出自己的创意。微软17，800名员工当中，有3，000名是百万富翁，也就是不到6个员工当中就有一个百万富翁。为什么这些人都能成为百万富翁?因为他们能出好点子，能有好的思路，能拿出好的技术，能制定出好的方案。所以，今天比尔·盖茨不是只有1个脑袋，而至少有3，001个。

因此，企业的领导不仅自己要具有创新意识，还要让整个组织的员工都能够把聪明才智发挥出来，只有这样，企业才更具有创造力。

第三节 学习型组织的特征之三：善于学习

一、肯学习，更要善于学习

“善于学习”是学习型组织的本质特征。按照学习态度的不同，可把人们分为三种，第一种没有学习的意愿，这样的人很快就会被淘汰；第二种有学习的意愿但不善于学习，也一样会被淘汰；最后成功的只有一种人，是既肯学又善于学的人。因此仅仅有学习的意愿往往是不够的，还要善于学习。

“善于学习”的含义：

1、强调“终身学习”。即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能在组织中形成良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。

2、强调“全员学习”。即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全身心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。

3、强调“全过程学习”。即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。约翰·瑞定(J．Redding)提出了一种被称为“第四种模型”的学习型组织理论。他认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习然后进行准备、计划、推行，不要把学习与工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。

4、强调“团体学习”。即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力(组织智力)的开发。

在进入21世纪之前，国际21世纪教育委员会，花了3年的时间，写了一份研究报告，《教育——财富蕴藏其中》提交联合国教科文组织，这份报告的中心是“四个学会”即第一学会认知，就是学会学习；第二学会现代条件下做事；第三学会共同生活；第四学会生存。

总之，企业持续发展的源泉是企业的整体竞争优势、整体竞争能力的不断提高，未来真正出色的企业是使全体员工全身心投入并善于学习、持续学习的组织——学习型组织。

二、组织学习的五种类型

哈佛大学教授大卫·加尔文认为，组织学习活动包括系统地解决问题、试验、从自己的过去与经验中学习、向他人学习以及促进组织内的知识扩散等五项内容。

（一）系统地解决问题

所谓系统地解决问题，主要是指利用科学的方法收集数据，系统地分析问题产生的原因，把握不同因素之间的联系，并从中找出解决问题的高杠杆解的过程。所谓高杠杆解，指的是能最有效解决问题的方案，一个小小的改变，就会引起持续而重大的改善。

系统地解决问题最突出的特点在于，它不仅要求企业员工掌握必要的方法与技巧，而且需要养成良好的思维习惯，即在观察、分析问题的过程中，避免简单、随意的反应，要尽量收集大量数据资料，并利用科学的方法进行分析和深入思考，避免盲目和片面，力求透过事物的表象揭示其深层次的原因和各种可能的结果。

（二）试验

试验与解决问题是两种互为补充的学习方式。如果说解决问题主要是为了应付当前困难的话，那么试验主要是面向未来，为了把握机会、拓展空间而展开的创造和检验新知识的活动。

1、试验的类型

试验可分为两种类型，即持续性试验与示范性试验。(1)持续性试验

它由一系列持续的小试验所组成，逐渐积累企业所需的知识。这类试验的意义集中体现在“持续”二字上，必须使一系列试验有一个清晰的战略指导，能满足企业发展的需要。事实上，许多企业都曾组织过不止一次的试验，但真正做到“持续”的却并不多见。

成功的持续性试验必须具备以下几项条件，首先，公司必须确保不断产生新的构思，这一方面有赖于员工的广泛参与，另一方面也要善于从公司外引进智力。其次，要在组织内建立适当的激励机制，既鼓励员工勇于冒险、敢于创新，不挫伤员工的积极性与创造性，又不至于使试验、冒险活动失去控制。最后，要求管理者与员工熟练掌握一定的理论知识与技巧，以利于试验的顺利进行与正确评估。这些技巧有很多不是天生就会的，必须经过专门的培训和有意识的学习，这些理论与技巧包括统计方法(如试验设计方法)、图解技术(如过程分析方法)和创造力技巧等。(2)示范性试验

一般它是在某个单位进行比较重大的、系统的变革，其目的通常是为日后即将大规模推行的重大变革做准备。因此，示范性试验不仅比持续性试验规模更大、更为复杂，而且对于组织的影响也更加深远和广泛。

由于示范性试验通常是新思想、新方法的初次运用，除了要求慎重决策、精密筹划、细心推进外，还必须根据实际情况及时调整试验内容，边做边学。同时，高层领导者也必须对试验中涉及组织的大政方针与决策准则的有关内容保持高度的警觉。这种试验通常由一个强有力的、跨部门的团队来负责，并直接向最高管理当局负责。除非有明确的指示，否则应将试验结果限于特定的范围，避免对组织其他部门产生冲击，待试验结果稳定、成熟之后再进行推广。

试验也是一种重要的组织学习方式，它对于组织的生存与发展具有重要作用。

（三）从过去的经验中学习

1、“温故而知新”

“温故而知新”，从自己过去的经验中学习是一种最经济有效的学习方式。重新审视公司过去的成败得失，系统、客观地对其做出评价，并将其向全体员工开放，让他们铭记教训，是组织学习的一项重要内容。

2、“失败是成功之母”

值得注意的是，虽然大多数人都知道“失败是成功之母”的道理，但实际上，对失败的反思往往要比回顾成功困难得多。一方面，人们都有趋利避害和虚荣的本性，不愿意提及失败的痛苦经历，而比较喜欢回忆成功的辉煌；另一方面，在组织中，对失败的反思还必然会涉及由谁来承担责任这一棘手的问题，因此使得对失败的反思难以有效进行。但不能坦诚地面对失败，往往无法发现人或组织存在的缺陷，为以后的发展埋下了隐患。因此，从某种意义上说，失败比成功具有更大的学习价值。

在这方面，美国微软公司(Microsoft)的做法值得称道。为了系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习，微软采取了以下几种措施，①鼓励各开发小组写事后分析报告，至少能就项目进程开会讨论；②实施过程审计以帮助各组分析和解决问题；③组织正式的休假会活动，届时有关重要人士就软件开发与质量控制的相关问题相互切磋；④在相同职务的人员之间极力撮合一些非正式会谈以鼓励知识共享。微软还有一种学习机制，即所谓的“自食其果”——这意味着特定产品的开发小组将尽可能在自己的工作中使用该产品，如果产品性能太差，构造者和小组其他成员不得不“自食其果”。这一方面便于开发小组测试产品，另一方面又通过亲身体验，见顾客之所见，向相关小组不断反馈信息。

（四）向他人学习

组织不能只从其自身学习，组织外部存在更多、更丰富的知识。聪明的管理者知道，虚心向他人学习可以使自己获益匪浅，即使是毫不相关的领域都有可能激发创新的灵感。

1、向同行企业学习——标杆战略

向同行学习的形式很多，比较常见的有参观观摩(“取经”)、参加经验介绍会或研讨会、人员交流等形式，更为全面、系统的方法是现在风行一时的“标杆战略”。

所谓标杆战略，是不断揭示、分析、采纳与实施业界最佳管理实践的一项持续的调查研究和学习活动。

标杆战略不是走马观花、蜻蜓点水一般将“热门企业”或“获奖企业”巡访一番，而应有一套明确、严格的规则和程序。首先，对业内企业进行深入细致的调查，确定业界最佳管理实践并对其进行仔细研究；其次，认真对比自己的实际状况，找出差距，通过系统地勘察、访问，制定改进意见；接下来，认真组织实施。标杆战略不是一个孤立的项目，而是一个循环往复的持续活动。

2、向顾客学习

同标杆战略一样，向顾客学习也可以为企业提供大量丰富的信息，与顾客交谈总是能激发学习，因为顾客是使用产品的专家。顾客可以提供最新的产品信息、产品的使用情况、对产品服务的反馈意见、不同产品的优劣以及对产品的改进意见，这些信息可以激发产品的改进与创新；顾客对不同企业的评价与态度，可以作为企业领导者判断竞争形势的重要依据。因此，向顾客学习对于企业各个部门都是非常重要的，上至高层管理者下至一线职工，都要培养起与顾客接触、从顾客处学习的习惯。这也是一些著名大公司的成功之道，如在摩托罗拉，不仅普通员工要经常与顾客联系，董事会成员，包括CEO，也要定期与顾客会面，倾听顾客的意见。例如，微软公司1993年就明确提出了“客户支持哲学”的观念，强调每一次客户支持活动都是改进产品设计的大好机会，并成立了产品支持服务(PSS)部门，专门就客户对微软产品、客户支持及公司整体的满意状况进行调查。微软设立“希望热线”，接收来自顾客的意见、建议，并每月将电话记录加以分析整理成“电话分析报告”，供程序经理们参考；在各项目开发期间，程序经理和开发人员要对选定客户提供测试版(版)，进行实际测试。之后，开发人员将在这些反馈信息基础之上，赶在最终产品向制造商或市场发布之前，做进一步的完善。

与此同时，顾客又是不可靠的。顾客向来是缺乏远见的，他们有时无法准确表达自己的要求，或者描述自己遇到的问题。遇到这种情况，就必须要求管理者深入顾客现场去观察，努力捕捉顾客潜在的需要，引导顾客的需要，不能满足于简单满足顾客的需要。

（五）在组织内传递知识

组织学习不是某些人或某些部门的事，它要求全体成员、所有部门都积极行动起来，促进知识在组织内部快捷流畅地传播。因为知识只有为更多的人所掌握，才能发挥更大的效用。把知识封锁在一个人或一个部门的手中，只会限制组织的成长，是建立学习型组织的大忌。

第四节 学习型组织的特征之四：自主管理

一、自主管理是必然趋势

1、自主管理模式逐渐成为企业的自觉选择

传统的企业管理模式，将人视作企业运营过程中按既定规则配置的机器零件，忽视人的自主精神、创造潜质和责任感等主体能动性作用；在管理过程中，较多地依赖权力、命令和规则等外在的硬约束，缺乏凝聚力。随着市场竞争的深化，人的主体价值在企业运营中的作用日益重要，旧的管理模式越来越难以适应新的竞争形势，而体现人的主体性要求的自主管理模式逐渐成为企业的自觉选择。

2、“自主管理”使组织成员边工作边学习

学习型组织理论认为，企业要成功，必须让员工参与进来，给他们自主管理的机会，肯定他们的工作成果，让他们体会到人生价值。“自主管理”是使组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合的方法，通过自主管理，组织成员可以自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革、进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评估总结。

团队成员在“自主管理”的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能力。

3、自主管理体制获得成功的最大秘诀

自主管理体制获得成功的最大秘诀，就是通过这种非常规的管理方式将责、权、利有机地统一起来，最大限度地下放给员工，以充分调动员工的自主性、积极性和创造性，全面提升工作效率。应该说，自主管理迎合了现代人受尊重、自我实现这种高层次的心理需要。员工把管理层的信任当作压力和动力，并通过自己智力和体力的充分协调发挥作用，最终变成凝聚力和竞争力，促进企业经营目标的实现。

二、企业中的两大类问题

企业中存在的两大类问题，一类是收敛性(Convergent)的问题，一类是发散性(Divergent)的问题。

（一）收敛性的问题

收敛性问题，是指通过讨论和研究，范围越来越小，答案越来越明确的问题。对于收敛性问题，一般不应向领导汇报，而应自己解决，进行自主管理。如某个设备出现故障，经研究、讨论发现是电器的问题，使得问题范围缩小了一半；进一步检查后，发现是面板出了问题，这样进行问题的“收敛”，最终可以找到问题的关键，从而采取必要的措施解决问题。

企业存在着大量的收敛性问题，对于这类问题应由基层的职工自主解决，进行自主管理。这样，就可以把领导的主要精力释放出来，让他们去考虑更宏观的战略问题，企业才能更好地发展。

（二）发散性的问题

发散性问题，就是越讨论答案越多，而且许多结论是互相矛盾的问题。比如企业怎样提高员工的生活水平，我们马上就会想到加工资、加奖金，而又要思考怎样加工资、加奖金，不会影响发展再生产。因此对于如何分配公司所赚的钱就有两个选择，用多少钱发工资加奖金，用多少钱扩大再生产。

如果把赚的钱都用来发工资、发奖金，企业就不可能有生产的后劲，反之，如果把所有的钱都用于扩大再生产，而不注意提高员工的生活水平，即使设备再好，员工的积极性也不会被调动起来。

如果再进一步讨论下去，如何使企业的效益更好、使员工更快地提高生活水平，如何扩大企业教育的投入，这些问题又产生了矛盾。

发散性的问题牵扯到全局的利益，员工应该向领导汇报，由领导寻找解决方案。

三、企业领导应考虑的两件事

一个聪明的领导者不应事事、时时考虑自己怎样实现辉煌，而是考虑怎样为员工提供实现辉煌的机会，不仅让他们的手动起来，还要让他们的脑动起来。

企业的领导应考虑的两件事，一是要时刻为部下创造辉煌提供机会；二是要时刻为部下创造辉煌搭建舞台。

（一）时刻为部下创造辉煌提供机会

这里的机会是指部下体现才能、实现人生价值的机会。

宝钢成立了2，000多个自主管理小组，定期举行自主管理的成果发布会。宝钢规定基层车间每个月要发表一次，分厂一个季度发表一次，总公司半年发表一次。如果某个工艺是某个员工发明的，或者是某个员工根据传统工艺改进而创造出来的，就用那个员工的名字命名。宝钢有个仪表的点检工，他认为日本提供的仪表点检的方法还不够理想，于是进行了改进，后来连日本新日铁公司都使用他改进的点检法，这位工人叫马育智，宝钢就把他改进的点检法命名为马育智点检法。

（二）时刻为部下创造辉煌搭建舞台

企业最重要的是构建一个能让企业中每位员工都能发挥自己才能的舞台，给予员工足够的施展个人才智的空间与权力，放手用人，让员工的自我价值在企业的经营管理中得以实现，以此来满足员工成就感。惠普的创始人休立特和帕卡德曾经说过，“相信每个人都有把事情做好的愿望，只要你给他一个合适的舞台。”联想为员工提供的就是一个“没有天花板的舞台”。

第二篇：把握学习型政党的基本特征

把握学习型政党的基本特征

2010年06月01日 11:17:22来源： 学习时报

党的十七届四中全会提出了一个重大而紧迫的战略任务：把建设马克思主义学习型政党抓紧抓好。而且，对于如何建设学习型政党提出了基本要求和明确的任务。为了完成建设学习型政党这一战略任务，我们应该弄清楚什么是学习型政党，怎样具体建设学习型政党。学习型政党具有鲜明的时代性、突出的政治性和高度的创新性特征。

学习型组织理念之所以从20世纪末开始在世界上受到广泛重视，是因为信息化、经济全球化和高科技的发展，带来知识的迅速更新和社会各个方面的急速变化，使得每个人都必须不断学习，每个组织以及整个社会都要加强知识的学习、研讨和共享，实现组织化、社会化学习，因此学习型组织理念的时代特征非常鲜明。在中国，整个社会要成为学习型社会，作为执政党的中国共产党就必须先行一步，首先成为学习型政党。因此我们建设学习型党组织，也就必须具有强烈的时代意识，必须具有世界眼光，不要把它当作简单的传统模式学习的重复。忽视了学习型政党鲜明的时代特征，就必定会远离建设学习型政党的真正意义，就不可能真正建设好学习型政党。

学习型政党是一种特殊的学习型组织，突出的政治性是区别于一般学习型组织之处。认识到这一点，才能充分理解十七届四中全会提出的建设学习型政党的一系列任务。“推进马克思主义中国化、时代化、大众化。坚持把马克思主义作为立党立国的根本指导思想，紧密结合我国国情和时代特征大力推进理论创新，在实践中检验真理、发展真理，用发展着的马克思主义指导新的实践，是建设马克思主义学习型政党的首要任务。” 文件还要求用中国特色社会主义理论体系武装全党，作为落实首要任务的关键性内容。在提出首要任务之后，又提出“党员、干部模范学习践行社会主义核心价值体系，是建设马克思主义学习型政党的重要任务。”建设

学习型党组织，就要完成好这样一系列政治任务。

新时代不断出现新问题，而新的问题需要用新的方法来认识，用新的办法来解决。建设学习型组织的一个重要目的就是提高整个组织以及成员的创新能力。正是在这种意义上，十七届四中全会提出的建设学习型政党的四条要求之一就是“富有创新精神”，高度的创新性是学习型政党的又一个显著特征。值得注意的是，这种创新精神并不只是学习的结果，而是贯穿于整个学习之中的，只有在学习方式、研讨方式上鼓励创新探索，在学习、研讨过程中尊重每一个人创新的积极性和成果，才能培养出真正的创新精神。

除了上述特征之外，学习型政党作为一种学习型组织，还应该在下述几个方面汲取和借鉴学习型组织的成果。

1.以问题为中心的学习。信息化、经济全球化和高科技的发展，使得不断变化成为当今世界的特点，新的问题层出不穷，创建学习型组织就是为了解决问题。因此国外一些大企业等组织，创建学习型组织是从找问题、列出问题清单开始的，围绕问题来研究，通过研究带动学习，通过学习推动创新。中国共产党有很好的学习和研究问题相结合的传统，建设学习型党组织应该发挥好这样的优良传统。

2.学习管理科学化。学习型组织潮流是以组织学习的科学管理为其关键内容的。20世纪下半叶，组织化、社会化学习逐步受到重视，引发了对于学习的科学管理的探索，如《第五项修炼》一书，集西方国家这方面探索成果于一体，提出了一套管理模式。尽管这套模式不是学习型组织唯一有效的模式，却启示我们彻底摆脱形式主义的惯性，摆脱运动方式，重视学习的科学管理。因此，在建设学习型政党过程中，我们必须探索适合国情和党情的科学的学习管理模式，这也是党的建设科学化的要求。

３.学习方式上的研讨化。学习型组织是为应对新时代各种新问题的挑战，为解决不断出现的新问题而出现的，因而学习型组织的学习是以问题为中心的，以研讨式、互动式为特点，也就是我们过去所说的要群策群力、集中群众智慧，因此这也正是中国共产党的传统优势所在。在新的时代，由于人们素质的普遍提高，原来的简单灌输式的素质学习，逐步让位给探讨式、互动式的能力学习，这是一个大趋势。探讨式、互动式学习需要民主氛围，因此建设学习型政党也是一个党内民主政治建设的过程，特别要和加强党内基层民主两者紧密结合起来，相互促进。

建设学习型政党是中国共产党以开放的胸怀引进世界新理念，站在新时代的高度做出的重大战略选择，我们在实践中绝不能用简单的“学习”两个字消解其真正的内涵，而应该深入领悟其实质，以与时俱进的创新精神，把传统的学习真正升级到一个新的层次上。（钟国兴）

第三篇：学习型组织

创建学习型企业的五个误区

误区之一

神秘化思想

创建学习型企业组织理论是由美国麻省理工学院教授彼得.圣吉首先提出来的,目前国内创建学习型组织理论都借鉴了彼得?圣吉的基本理论。许多人认为,这个理论中的许多名词晦涩难懂,内容博大精深,我们又不是科研机构,自然掌握不了这么高深的学问,这其实是一种误解。学习型组织理论由外文翻译而来,不太好理解是事实。但它的基本精神和主要内容和我们的观念差距并不是很远,只不过是用一种新的思想把我们已经做的工作加以整合和改造而已。我国许多知名企业的成功实践充分说明了这一点,像海尔、蒙牛等就是典型的例子。

误区之二

一般化认识

有许多人认为,创建学习型企业就是办班讲课、读书看报,没有什么新鲜的。我们说培训是要搞的,专家讲课也是必要的,书报更是必看不可。但这些做法只是从外部支援的角度为企业创建学习型组织提供理论上的解释和操作上的咨询,其本身并不是创建学习型组织的必经环节,更不是创建学习型组织的本质意义。因此, 创建学习型组织应当是自己亲手去做的事情。如果一个组织整天“学习”而不创造,那就不是一个真正意义上的学习型组织,只能算是一个形而上学的组织。学习型组织的学习特别强调把学习转化为生产力,有“学”有“习”,而且“习”重于“学”。

误区之三

创建学习型企业等同于以往的思想政治工作

现在,创建学习型组织很热。有人认为,只要我们将思想政治工作的标签换一下,跟着喊就行了。这种观点是有偏颇的。创建学习型企业固然可以借鉴思想政治工作中的一些做法,但决不等同于思想政治工作。总体来说,学习型企业所倡导的学习主要有两方面内容:一是工作学习化,即把工作的过程看成是学习的过程,工作跟学习是同步进行的;二是学习工作化,今天的学习型组织理论明确要求,上班不仅仅是工作,而是要把生产、工作、学习和研究这四件事情有机地联系起来。由此可见,创建学习型企业与以往的思想政治工作并不是一回事,不能混为一谈。

误区之四

“等、靠、要”

有人说,既然上级这么重视学习型企业,我们只要按老办法抓就行了。我们说,建立学习型组织的动力来自于企业发展的内在需求,应当是一项自发、自主的工作。因此,要彻底改变那种上级下文件、订计划,基层照方吃药、跟着执行的“等、靠、要”做法。具体说来,应以提高企业的核心竞争力为目的,切实加强自主性、针对性、创造性的学习。

误区之五

“一阵风”

不能把创建学习型企业当作一项应急活动或短期工作,刮“一阵风”就完事。它应当成为伴随我们工作、学习的永久使命,持之以恒地延续下去。纵观国内外成功的学习型企业,他们的创建过程多为几年甚至十几年。所谓成功,也只能说是完善了创建学习型企业的形式和机制。所以,有学者提出,这种学习的过程应用n来表示,即没有具体数值。因此,我们必须破除急于求成的思维方式,必须破除“一阵风”式的行为模式。、学习型组织对现代企业的主要作用

（一）学习型组织是未来企业成功的关键

传统的管理理论认为企业的主要目标是生产出产品或提供服务，以赚取利润；但现在企业有一项更重要的职能，那就是要成为高效的学习型组织。之所以这么讲，并不是说产品、利润不再重要，而是因为，在未来社会，如果没有持续学习，企业将不可能赚到任何利润。在知识信息时代，企业是知识、信息与资源的结合体，企业为求生存，就要求组织不仅是处理信息的机器,而且要善于创造出新知识。学习型组织追求不断的学习来实现组织的持续发展。

（二）创建学习型组织有助于提高企业的核心竞争力。在动荡的市场竞争中，惟一的制胜之道就是培养企业组织的竞争优势与核心竞争力。长期持久的竞争优势需要企业比竞争对手能持久地创造出核心竞争能力；需要企业至少占有一种核心能力，以适应迅速变化的市场和环境条件，所以组织必须不断地强化核心能力。另外，在当今社会，创新是任何组织的一项重要职能，不断的创新是形成组织核心竞争力的一个最重要方面。学习型组织通过持续的自我超越、不断改善的心智模式以及团队学习，从系统方面进行不断的创新，从而实现个人与组织的共同愿景。可以这么说，组织学习就是不断地利用知识创造出新知识的过程，而这个过程显现为企业不断推陈出新的产品与服务，实现企业组织永保青春的核心竞争力。SONY就是通过组织的不断学习与不断创新，开发出市场所没有的，但却符合顾客潜在需求的WALKSMAN，形成SONY技术创新领头者的良好形象。

（三）构建学习型企业是大势所趋

面对WTO全球经济化，传统企业如何转型，如何在激烈的竞争中生存并发展起来，建立学习型组织的企业是许多大型企业选择的道路。学习型组织是21世纪企业组织和管理方式的新趋势。学习是组织的一项基本职能；组织学习为全面提升企业竞争力提供了良好的契机；组织学习是组织生存发展的前提与基础。在不断快速变化的外部环境下，为了跟上顾客的需求变化，公司里各部门的人必须紧密协调，为了一个共同的目的而努力，着也是学习型组织的精髓所在。对学习型组织的误解

第四篇：学习型组织

浅谈如何推进学习型组织建设

学习是一切进步的源泉。而推进学习型组织建设，是时代发展的主旋律，也是促进企业持续、健康、科学发展的必然选择，是企业走向成功的必由之路。从国内外一些知名企业的实践充分证明，随着知识经济、信息化时代的到来，面对纷繁复杂、瞬息万变的经济社会，加强学习，创建学习型组织已成为快速适应环境变化，应对各种挑战的重要手段和一门重要管理科学。知识的积累需要学习，创新的起点在于学习，环境的适应依赖学习，应变的能力来自学习，当前，我们以置身于一个需要不断学习、持续学习的时代。在此，笔者结合创建学习型组织面临的一些问题和不足，就如何推进学习型组织建设谈一点体会和认识。

一、推进学习型组织建设的重要作用

学习型组织是一种管理理论。它的研究起始于20世纪60年代，兴盛于90年代，这种理论的诞生使组织管理从科学管理上升到人文管理或者说文化管理的层次，可以说是管理理论的一次飞跃。我国在党的十六大报告中明确提出，要形成全民学习、终身学习的学习型社会。如此，一时间创建学习型组织、学习型企业、学习型机关、学习型员工活动如火如荼在各地区、各行业、各组织兴起。其实，从我党的发展历程来看，我们党从建党之始便是一个学习型政党，并在长期实践中形成了善于学习提高、善于总结经验、善于学以致用、善于理论联系实际的优良传统和作风。在中纪委第七次全会上胡锦涛同志强调领导干部作风建设所倡导的八个方面良好风气中，把“勤奋好学、学以致用”的良好学风放在了第一位，足以说明我们党对学习的重视。那么推进学习型组织建设，究竟对我们企业发展有何意义和作用呢？笔者认为，从组织和个人的角度来讲，创建学习型组织兼顾了组织和个人的发展与成长，是一个实现真正“双赢”的优秀管理机制。其作用具体表现为。

一是增强了企业组织的学习力、竞争力、创造力和活力。当前科技、信息迅猛发展，日新月异，经济全球化、国际化形势正在加快，随着经济社会不断向纵深发展，企业之间同质化现象将越发明显，在比拼产品、技术、服务和人才竞争后，未来惟一持久的优势便是学习力的竞争，也就是说学习力将是企业竞争最终的决定力，谁学的快、学的好，谁就会赢得主动、占据优势。而创建学习型组织正是基于以上认识采取的一种管理策略。

二是增强了员工主人翁精神。员工通过系统、持续学习，在提升自身文化素养和品德修养的同时，也实现了心灵升华，继而能够转变对企业组织的看法。大家都知道，在传统意义上，我们时常会教育员工爱企如家，增强主人翁精神。但现实情况真正对企业负责的只是少数人，绝大多数人只是把岗位当成生存和谋生的方式与手段，没有从精神、心灵上真正与企业同甘苦、共进退。而员工通过学习，在精神上转变对企业组织的看法，就会把自身的职业与企业发展结为生命共同体。

三是增强了员工责任意识。由于学习型组织注重学习，注意激励与创造，从而使员工具备了系统思考的观念，继而达到思想理想升华、自尊水平提高、自行负责增强和自我效能提升，由此每一个员工无论在哪一个岗位上都能够认识到自身存在对企业发展的影响与作用，认识到自身工作的意义与价值，因而使得团队学习力增强，员工凝聚力增强，组织文化力提升，员工也就能够承担起自身的责任。

总而言之，学习型组织创建充分考虑企业和员工两个重要方面，有利于把企业发展与员工发展紧密联系在一起，使得企业在实现发展目标的同时，也让员工体现其自身价值，满足了人的最高层次需求。实践证明，对于企业来讲，在员工潜能充分得到发挥的时候，企业才更具有竞争力，才能真正地取得成功。

二、当前在学习型组织建设上存在的问题

学习型组织作为当前最前沿的一种管理理论，受到了世界著名企业的极大关注和重视，而一些成功企业通过推进和导入学习型组织建设，也取得了较好成效。在我们烟草行业，各级组织也非常重视学习型组织建设，并把此项工作作为一项基础性工程来对待，采取多种举措，积极推进这一建设。但从现实推进来看，由于学习型组织建设是一项长期性、系统性工程，行业各级组织在学习型组织建设上良莠不齐，还存在一些问题和不足。最根本的问题可以概括为三个方面。

一是对学习型组织建设存在认识误区。从一些单位对学习型组织建设表现和一些干部员工交流中，笔者明显感觉到，把学习型组织建设当作一种创建活动来对待占有很大比例。在一些干部员工眼里，学习型组织建设就是一种活动、一种运动，就是发几本书，或开一些集中学习研讨会，写几篇心得，而认为学习型组织建设是一种管理、一种战略的却很少。由于认识上的误区，因而，在推进学习型组织建设上，一些单位出现了时紧时松，想起来抓一下，上级有要求就应付一下的现象，致使学习型组织建设始终停留在看几本书的水平。

二是对学习型组织建设落实力度不够。认识上的误区，加之学习型组织建设需要长期性、系统性组织实施，其效果不可能一蹴而就，一抓就显，因此，造成大多数单位在推进学习型组织建上缺乏耐性和恒久推动力，存在走形式、走过场的现象。在推进过程中，时常是雷声大，雨点小，喊得多，做得少，务虚的多，务实的少，即使制订了计划，也往往是束之高阁，不见落实。

三是对学习型组织建设缺乏系统规划。由于对学习型组织建设本质认识不到位、不深刻，更没有把这一建设上升为企业发展战略来对待，因而，大多数单位都缺乏持续性、延续性、目标性和可操作性的学习型组织建设规划或计划。人云亦云，看人家学什么，就跟着学什么，上级要求学什么，就应付学什么，没有针对性，不能结合自身需要来量身订做。对为什么学、学什么、怎么学有时候更是一片茫然，盲目性、随从性成为大多数单位在学习型组织建设上的真实写照。

三、如何推进学习型组织建设的几点思考

“工欲善其事，必先利其器”，学习型组织建设为团队学习和个人学习提供了有力的平台，也为企业组织发展和个人成才、成长创造了条件。发展没有止境，学习就没有止境，推进学习型组织建设是时代的主旋律，也是企业持续、健康和科学发展的必然选择。当前，学习型组织建设从理论诞生到组织实施，单就从国内全面普及来讲，也已经走过了十多年的发展历程，那么，在新的形势下，如何才能更好地推进学习型组织建设呢？笔者因为，搞清楚为什么学、学什么、怎么学，是推进学习型组织建设的前提和根本。在此，笔者围绕“为什么学、学什么、怎么学”三个方面就如何推进学习组织建设谈几点认识。

（一）为什么学，是推进学习型组织建设的根本。从前面对学习型组织建设重要意义和作用论述上，我们已经很清楚，学习型组织的真谛就在于，一方面学习是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断创新的能力和核心竞争力；另一方面通过从个人学习、团队学习到学习型组织目标的实现，使企业始终保持持续竞争优势。这是从意义和作用两个方面来阐述“为什么学”，即为什么要推进学习型组织建设，但从当前我们在学习型组织建设上存在的问题来看，笔者因为，搞清楚“为什么学”，还需解决两个问题。

首选要解决思想认识问题。目前，在推进学习型组织建设上一些干部员工，特别是一些主要领导，对学习型组织建设这一管理理论还存在概念模糊、理解不透、认识不清，没有把这一理论上升为企业发展战略来看待，把学习型组织建设当作一时活动、一时运动的大有人在，致使这一管理理论落实不力、抓而不实，收效甚微。为此，要更好地推进学习型组织建设，必须更新观念、转变认识，尤其是领导干部的认识，要在干部员工培训上把学习型组织管理理论作为一项重点内容进行专题培训，切实让干部员特别是主要领导真正理解这一管理理论内涵和真谛，促使大家高瞻远瞩，放眼长远，充分认识到学习型组织建设的重要性，以持之一恒、契而不舍的精神，扎实推进学习型组织建设。

其次要为企业发展和个人成长建立愿景。学习为了什么，为什么学，只有回答和解决上述疑问，团队和个人的学习才会有激情、有热情、有动力。而如何解决这一疑问，最简单的办法就是为企业、为个人建立共同愿景，打造生命共同体，用句粗话来讲，就是让大家看到希望，有目标、有奔头，这样才能激发大家学习的动力和潜能。在企业发展愿景上，我们徐州烟草商业提出了建设“幸福徐烟”的共同愿景，这一愿景的提出立即在全系统干部员工中产生了共鸣，受到了大家普遍认同，使大家倍受鼓舞，从内心迸发出为这一共同愿景而奋斗的激情。由于有了共同愿景，大家看到了企业发展的希望，找到了个人成长奋斗目标，而在这一愿景感召下，个人学习不再单纯地是为了就业和谋生，而成为超越自我、施展才华、实现人生价值的不懈追求。

（二）学什么，是推进学习型组织建设的基础。解决了“为什么学”，下面就要解决“学什么”，也就是学习型组织究竟是要学什么，这样才能在学习中不盲目、不迷茫，不囫囵吞枣，不人云亦云，使学习型组织真正发挥应有的作用，切实做到学有所悟、学有所获、学有所得。在解决“学什么”问题时，同样要从两个方面入手。

首先要改变学习认识。推进学习型组织建设，关键的一点是要改变大家对学习的态度，学习不是为了学而学，而是让企业组织和个人始终树立一种学习意识和理念。同时，在学习型组织里，学习不单纯是个人学习，还包括团队学习，也就是组织学习。因而，在解决“学什么”时，无论是组织和个人，都要树立持续学习、终身学习的观念和理念，不能自我满足，固步自封，更不能满足于眼前取得的成就和成绩，把学习作为一种追求。要时刻有一种危机感、紧迫感和使命感，紧盯时代潮流，紧跟时代步伐，对经济社会和行业发展出现的前沿热点，新兴事物，不但要学的快，而要学的好，切实做到不落伍，不落后。

其次应明确学什么。对于学习型组织来讲，学什么是一个宽泛的问题，不应该有局限、有圈定、有范围，基本上来讲凡是有利于企业发展、有利于陶冶员工思想情操、成才成长都是可学、该学内容。如果非要给学什么一界定，笔者因为，从我们烟草行业角度来讲，作为国有企业性质，在学什么方面，一是要加强党的政策理论知识学习，坚定党的理想信念，使企业发展符合国家政策、宏观经济形势和科学发展观要求。二是结合行业自身工作需要，从业务培训和思想教育两个角度，一方面抓好法律法规、市场营销、客户服务等专业知识的学习；另一方面抓好企业文化、职业道德等思想教育。三是根据社会科技、信息、文化发展变化，要紧跟时代步伐，加强科技、信息、文化方面的学习培训，及时掌握与行业发展紧密相关的最前沿科技信息知识。四是从理论联系实际、学以致用的需要，在强化书本和理论学习的同时，还要坚持向实践学习，真正做到工作学习化，学习工作化。五是从他山之石可以攻玉和内练外修的角度，还要坚持走出去，向行业外先进企业组织学习，开阔视野，增长见识，开拓思路。

（三）怎么学，是推进学习型组织建设的重点。如果“为什么学”是解决思想认识，“学什么”是明确内容，那么，“怎么学”就是学习手段、方法的问题，从学习型组织理论来说，“怎么学”是推进学习型组织建设的一个细节，很大程度上也决定了学习的成效。怎么学呢？

一要营造浓厚的学习氛围。学习型组织建设提倡的不是单纯的个人学习，而是组织和个人的共同学习，特别是在组织学习或团队学习方面，是引导员工自觉学习、激发员工学习兴趣和热情的关键。为此，一是在企业组织营造浓厚的“学、赶、帮、超”氛围，让员工置身其中能够时刻感受到学习的那种良好气氛，时刻感觉到学习的重要性和紧迫性，有一种不学习就要落后、被淘汰的感觉。二是领导干部特别是主要领导要率先垂范，以身作则，坚决在学习面前不搞特殊、不搞例外，带头参加各项集中学习培训，力争先学一步，学深一些，以领导示范营造良好学风。三是为员工学习创造条件、提供机会、搭建平台，在员工队伍中大力倡导“工作学习化，学习工作化”，鼓励员工参加各种学习。例如：为提升员工文化水平和素养，近年来，徐州市烟草专卖局（公司）与大专院校合作专门开辟了大专本科班，并出台鼓励政策，支持员工学习进修，充分体现了市局（公司）对学习的重视，是推动学习型组织建设的最好例证。

二要健全学习规划和机制。凡事预则立，不预则废。学习型组织建设作为一项长期性、系统性工程，作为现代企业推动人文管理的一项重要内容，需要制订规划，完善相关机制，只有这样学习型组织建设才能有目标、有方向、有操作性。在规划和机制制订上，在坚持干什么学什么，缺什么补什么的基础上，理应做到“三个结合”，既当前与长远；理论与实际；内部与外部，切实使规划和机制既符合现实需要，也有利于长远发展，既考虑自身工作实际，也适应外部环境发展变化。如，针对员工主人翁意识淡薄、责任意识不强、归宿感不高的现象，我们就要围绕提升员工责任意识、增强归宿感来展开一系列的学习教育。

发展没有止境，学习就没有止境。总之，推动学习型组织建设是实现企业组织持续、健康和科学发展的必然选择，是我们行业加快推进现代烟草建设的现实需要，从实际和长远来看，学习型组织必将伴随着企业发展始终，成为企业组织创新与进步的不懈动力源泉。

2013年，株洲市株洲县烟草专卖局多措并举，深入推进学习型组织建设。

一是科学制定方案。以“企业持续健康发展、员工素质不断提高”为目标制定学习型组织实施方案，根据岗位需求和人岗匹配情况，制定科学学习纲要和计划，保证学习研究的针对性、及时性、先进性和全面性。

二是注重丰富内容。组建跨部门、跨职能的学习型团队进行QC对标和科技创新课题的研讨；坚持常态化学习，内容涵盖“一体化综合管理平台”的应用、行业规章制度、从业道德，员工行为规范。

三是加强监督考核。成立专门的学习督导小组，对部门及人员的学习情况进行跟踪考核并定期通报结果，强化学习、培训的执行力，杜绝“走形式”和“两张皮”现象在学习过程中出现。

四是力求方式创新。注重学习方式的创新和多样化，以“学习研究小组”、“周五学习日制度”、“头脑风暴法”等载体，探索和开辟多种学习方法和渠道，深化并巩固学习的主题。

科学谋划 精心运筹-扎实推进学习型组织建设

近年来，面对“两费”停征、职能转型的形势和任务，我局坚持不懈地把建设学习型组织、构建新型管理模式作为一项战略性基础工程来抓，积极探索学习型组织建设的新路子，有效地推动了各项工作的开展。

一、以建立共同愿景为引领，深入挖掘系统内的强大驱动力

一个团队只有建立了共同愿景，才能使全体人员形成共识、凝聚力量，使个体乐于为团队奉献、为组织奋斗。“两费”停征、职能转型，给基层工商机关带来了新的挑战，也给欠发达市提供了实现“弯道超越”的良好机遇。如何抢抓机遇、谋求发展，成为事关聊城工商系统事业长远发展、干部个人成长的重大课题，也为我们建立具有聊城工商特色的学习型组织提供了一个历史契机。近年来，我们先后提出了“开展两项活动（岗位大练兵、基层规范化建设），推进职能转型”、“上档提速，争先创优”、“跨跃发展、全面提升”的愿景目标，围绕这些目标，制定了一系列促进干部成才成长的激励措施。“个人愿景”与“组织愿景”相统一的“共同愿景”，使全系统每一名成员从内心渴望学习、渴望提高，为建设学习型组织提供了持久动力。

二、以强化团队学习为依托，积极构建多元化的学习教育体系

团队学习是建设学习型组织的基本方式。团队学习必须以一个健全的教育培训机制为保证，才能激发员工的学习力，培养出弥漫整个组织的学习气氛。为此，我们以搭建新型教育培训架构为载体，着力创设适应团队学习的新机制，不断强化团队学习的能力和水平。

（一）开展全员大培训活动，构建团队学习的新模式。为解决原有分级培训标准不统一、效果不理想的问题，市局采取跨级直训方法，计划用1年多的时间，分10期对全市系统49周岁以下近2000名干部职工进行封闭式的集中教育培训。每期培训分军事化训练、业务学习、监管实践和巩固提高四个阶段，分别定位塑形、增智、赋能、提升四大功能。这种培训方式由于打破了级别、地域、专业的界限，从而为系统人员实现角色转换、思维碰撞、组织变革提供了特定的情境，这些正是培养团队学习能力进而构建学习型组织所必需的。截至目前我们已举办了7期培训班，1400人参加了培训。从培训效果看，不但参训个人的综合素质和工作能力得到很大提高，更使团队的学习能力得到大幅度提升。

（二）抓好专项培训，提升团队学习的实效性。在搞好全员培训的同时，我们适时开展了以现实需求为导向、以专业技能提升为重点的专项培训。专项培训既是深化团队学习的客观需要，也是打造“一专多能”人才队伍的必然选择。今年4月，我们集中全系统市、县、所286名食品监管人员通过会训结合的方式，利用一周的时间学习了食品安全监管操作技能和实际工作流程，会后利用“交叉检查、相互辅导”等方式互促共进，提高了全市系统的食品监管水平，提升了团队的执行力和创造力。

（三）组织日常学习教育活动，保持团队学习的渗透性。团队学习强调的是终身学习、全员学习、全过程学习。为此，我们把团队学习贯穿于日常工作中，努力营造在工作中学习、在学习中工作的浓厚氛围。开设了“网上学院”，建立了近70万字的教材库和3000道题目的试题库，实施了网络媒体课件教学，开发了网上模拟考试系统。各县级局按照市局构建的团队学习模式，组织了丰富多彩、各具特色的学教活动，不断推动团队学习向纵深发展。比如，东阿县局开展了“工商夜校”和知识竞赛活动；阳谷县局开展了“一好一高一满意（服务好、效率高、群众满意）”主题实践活动。丰富了团队学习的形式，畅通了团队学习的渠道。

三、以改善心智模式为先导，着力实行精细化的管理革新

心智模式是进行分析和处理问题的观点、方法和进行决策的依据和准则。它不仅决定着人们的认知水平，而且影响人们如何采取行动。在学习型组织创建过程中，我们不断创新思维，积极探索，努力改善心智模式，激发系统活力，从而促进工作的顺利开展。

（一）标杆学习，明确进取方向。实施“对标管理”，增强开展工作的针对性、实效性和科学性。首先在全省乃至全国工商系统找准各个单位学习的对象，确定学习目标；随之组织5批人员前去学习，在真正学深学透的基础上，制定出内容实、操作性强的方案措施；然后，按照“深耕细作”工作法，不断对照既定的标准查问题、纠偏差、促优化、抓落实，确保学到的经验取得成效。5月，市局采取考察报告会的形式对5个外出学习考察组的落实情况进行了重点督查，效果较好。

（二）内在激励，挖掘最大潜能。通过建立干部激励机制、实施人文关怀等措施，充分激发大家内在的学习和工作动机。在去年全市系统提拔156名科级干部的程序中，严格组织笔试、面试等环节，突出综合知识、业务技能和工作实绩的考核，确保把理论水平高、业务娴熟、成绩突出的人员选拔出来；今年5月，又按照这一做法对现有职位进行了补缺，并注重优先选拔有基层工作经历的人员，在新提拔的31名科级干部中有基层工作经历的占90%以上。由此彻底改变了基层人员以往的心智模式，把大家的思想意识由原来的“干多干少一个样”转移到比学习、创业绩、出成效上来。

四、以实现自我超越为动力，充分激发系统人员的创造性张力

自我超越是建设学习型组织的基础。只有每个个体和单位都具备实现自我超越的强烈愿望，全市系统才能实现持续性、跨越性发展。为此，我们从建立“导学、助学、督学”三项机制入手，最大限度推动自我超越的实现。

（一）建立“导学”机制增添动力。为切实激发基层人员建设学习型组织、开展争先创优活动的积极性，在前两年工商所规范化达标的基础上，我们今年全面启动了“星级工商所”创建活动，对工商所的政治思想、内务管理、制度建设、监管执法、服务发展等所有工作制定出271条工作标准和相应的考核制度，采取工商所自查、县级局督查、市局集中考查的考评方法，到年终评选出31个四星级和38个五星级工商所，并实行动态管理。通过这种“分类管理、梯次递进”的机制，在全市系统形成了比学习、钻业务、练本领的良好风气。

（二）建立“助学”机制创设条件。今年，我们在全市系统大力推行了市局党组领导下的分管局长负责制，市局各分管局长从市局、县级局直至工商所，不但对分管口的监管执法和服务发展等业务工作负责，还要对分管口人员的政治思想、业务学习、岗位竞赛、技能比武等负责。旨在用这种方式从上到下打造一个“专业平台”，把全市系统各个层级处于相同岗位的各种资源进行有机整合，使其优势互补，发挥整体效能，集中优势兵力打“攻坚战”；同时，在遇到疑难问题或实施工作创新时调动分管口各个层面的人员进行集中学习，专题研究，集思广益，博采众长，创造性地开展好工作。

（三）建立“督学”机制打造常态。我们结合系统实际，推行了百分制岗位目标绩效考核评价机制，每年由市局对基层建设学习型组织情况统一制定工作标准和考核办法，进行检查考核。比如，我们连续两年组织大规模的现场观摩会和包括注册登记、执法办案、食品安全、市场监管等内容的岗位练兵模拟演练，大大激发了基层人员加强学习、勇于创新的积极性，基层人员实现了从“要我学”到“我要学”、从“单独学”到“相互学”、从“搞突击”到“成常态”的深刻转变，大大促进了基层工作的提升。

五、以开展系统思考为推手，不断把建设学习型组织活动引向深入

系统思考是建设学习型组织的核心。运用系统的、整体的、动态的观点去分析和认识问题，努力实现“柔”管理、加大“硬”投入、提升“软”实力。

（一）民主参与管理，增强建设学习型组织的感染力。民主参与管理，能够畅通民意表达渠道，最大程度地调动人员的工作积极性和主动性。今年，我们深入组织开展了“全市工商系统大提升大发展，我们怎么办？”和“学习先进典型、干好本职工作”大讨论活动，进一步强化了干部职工的宗旨观念和大局观念。先后组织召开了工作目标誓师会和新提拔干部述职会，结合工作实际，让大家谈思想、谈工作、谈作风，比信心、比发展、比形象，切实增强了每名同志的学习意识、责任意识和创新意识，催发了干部职工建设学习型组织的内在动力。

（二）加强基础建设，增强建设学习型组织的支撑力。计划利用两年的时间，投入1300万元，争取把基层的各项装备更新一遍，为每个工商所增配执法车辆、笔记本电脑、投影仪、摄像机等设备，有条件的地方还要实施县级局和工商所的建设和改造工程。4月，为全系统的城区工商所配发了31辆电动巡查车；目前6个县级局和31个工商所正在实施新建、置换或改造。

（三）搞好文化建设，增强建设学习型组织的向心力。今年，我们先后组织开展了20余次核心价值观研讨会、报告会、座谈会，逐步提炼培育出了包括价值观念、行为准则、作风理念等七个方面28项内容的具有鲜明“聊城地域特色”和“工商职能特色”的聊城工商核心价值体系。同时，深入开展“红歌大家唱”、“红盾读书月”、“争先创优演讲比赛”等丰富多彩的文体活动，初步培育出了全体干部职工的核心价值观，增强了建设学习型组织的向心力、凝聚力和战斗力。

由于狠抓了学习型组织建设，我们初步形成了学习造就人才、人才促进工作、工作推动发展的良性循环机制，形成了队伍素质大提升、业务工作大发展、社会形象大改善的多赢局面。一是全市系统人员的精神风貌焕然一新，整体工作能力和综合素质有了质的飞跃，每个人都实现了从外到内、由表及里的全方位、深层次的转变。二是由于人员素质的提高，大大提升了工作创新的能力和水平，启动了“GPS移动监管系统”和“网格化监管电子信息系统”，开创性地做好了农资连锁经营、企业社会责任、市场商位使用权质押等工作，积极研发“网络经济监管服务系统”和“企业网上远程登记系统”两大平台。这些创新性工作，有力地推进了监管执法服务的深入开展，各项工作呈现出蓬勃发展的良好势头。今年上半年，全市系统办理一般程序案件2619件，与去年同比增加了220%。三是工商部门的社会形象明显提升，社会地位日益提高，市委书记宋远方、市长林峰海以及人大、政协的领导多次作出批示或在大会上对我们的工作给予表扬。

建设学习型组织是一项全新的系统工程和一种新型的管理模式，今后我们要不断地学习、总结和提升。一要加强对建设学习型组织理论的学习，深刻理解学习型组织的内涵、要素、特点、路径和方式方法，坚持用科学、先进的理论指导工作；二要立足系统实际，创新学习型组织建设思路，积极搭建学习型组织建设的新型架构，构建建设学习型组织的长效机制，把学习型组织建设引向深入；三要以建设学习型组织为载体和平台，把学习、创新和工作有机结合起来，使其相互渗透、相互促进、共同发展，推动各项工作深入扎实开展。

浅谈如何推进学习型

组织建设

第五篇：学习型组织

概述

学习型企业：以共同愿景为基础,以团队学习为特征,以人为本,以企业和个人的全面发展为中心,以增强企业学习力.提高人的综合素质为目标所架构的学习求知的目标管理体系和所建立起的能够不断实现知识转化的运行机制的现代企业。

这与传统组织中以效率和控制为着眼点的做法有质的区别：传统组织通常通过其财务能力营销能力技术能力等来体现其竞争力；而学习型企业的竞争力主要将表现为学习的能力, 进而通过学习而将其财务能力营销能力技术能力等提高到一个新的水平。(例如, 当企业资金满足不了企业生产需要时, 传统型企业想到的是如何去筹集资金来提高企业的财务能力, 而学习型企业则会考虑如何通过提高管理水平以节约资金, 提高资金的利用效率。)

学习型企业文化具有特定的内涵：它倡导的企业文化不但具有传统企业文化的基本特征，而且特色鲜明，给企业以学习创新的昭示，洋溢着时代进步的气息。它的学习既不同于在学校的学习，不同于以学习知识为主的传统意义上的学习，也不同于西方学习型组织的没有特定内涵的一般意义上的“学”与“习”。

特点

(1)有一个共同赞同的共同愿景;(2)在解决问题和从事工作中, 摈弃旧的思维方式和常规程序;(3)所有成员既是组织有机组成的一部分, 也是一个个相互独立的作战主体;(4)成员之间沟通真诚坦率, 共享信息和知识;

(5)成员之间放弃个人利益, 为了实现组织共同愿景协同工作;

一个能够肩负重要的历史使命、与时俱进的人，必然是善于学习的人；一个能够肩负重要的历史使命、与时俱进的组织，必然是善于学习的组织；一个能够肩负重要的历史使命、与时俱进的政府，必然是善于学习的政府；一个能够肩负重要的历史使命、与时俱进的军队，必然是善于学习的军队；一个能够肩负重要的历史使命、与时俱进的社会，必然是善于学习的社会。作为领导这一切的中国共产党，必然要成为善于学习的政党，这样才能肩负重要的历史使命，与时俱进，代表中国先进生产力的发展要求，代表中国先进文化的发展方向，代表中国最广大人民的根本利益。

为实现上述构思所作的尝试与努力。我们信相，只要我们人人都树立终身学习的理念、投身到学习型的各种团队中去，善于用先进的理论和知识武装头脑，同时，讲究科学的学习方法，就一定能够把我们的国家建设得更加美好。