第一篇：A管理模式
A管理模式
第一节 A管理模式概述.....................................................................1 第二节 组织系统................................................................................3 第三节 企业文化系统........................................................................8 第四节 垂直指挥系统......................................................................14 第五节 横向联络系统......................................................................16 第六节 检查反馈系统......................................................................17 第七节 预算与计划系统..................................................................20 第八节 人才选用和招聘系统..........................................................28 第九节 培训系统..............................................................................31 第十节 激励系统..............................................................................33 第十章 企业公共关系管理....................................................................36 第一节 公共关系概述......................................................................36 第二节 公共关系的构成要素..........................................................38 第三节 公共关系的基本职能..........................................................40 第四节 公共关系的基本方针和原则..............................................44 第五节 公共关系的工作程序..........................................................46 第六节 铁路运输企业的重要公众关系..........................................49
第一节 A管理模式概述
何大海
一、A管理模式的产生背景。
中国改革开放初期，一部分跨国企业集团相继闯入中国，他们带来了先进的管理方法，同时也遇到了巨大的困难，他们于是聘请外国专业咨询公司，经过调查，提出解决方案，这个方案就是为他们在中国的合资企业设计一整套行政管理模式，再培训一支职业经理队伍。本书作者刘光起就是我国改革开放以后涌先出来的第一批职业经理人之一，他把自己学到的国外先进的管理模式，和自己多年来在管理实践中摸索到的经验结合起来。总结出一套在国内更多企业能适用的管理模式，于1997年9月正式推出，取名为为《A管理模式》，并配合开发出相应的电脑软件系统。
管理模式，有自己的系统性和完整性，一经确定，其总结构和原则轻易不再改变，直到选用其它模式为止。优秀的管理模式，依靠自身的机制，有其灵活性和适应性，能调整、修复和发展。
A管理模式诞生后的第2个月，中国企业管理协会就组织一批专家进行了论证，对该模式给以了高度评价。
二、A管理模式的组成
《A管理模式》由8个系统组成：组织系统、企业文化系统、垂直指挥系统、横向联络系统、检查反馈系统、预算计划系统、人才选用和招聘系统、培训系统、激励系统。
三、A管理模式的特点
(一)它是高效，实用的企业内部行政管理模式 1．它为其它专业管理搭建行政管理的服务平台
A管理模式是行政管理模式，它不能代替其它的专业管理，但是它为这些专业管理搭建服务平台，保障其它的专业管理得以稳定有效地运转。
2．它强调行政专家的管理
行政管理有自己的规律、范围、内容、理论、技术，也是一门专业，而且是指导和保障其它专业运作的专业。
行政管理应该有自己的专家，经理就是行政专家。A管理模式也可以看成是职业经理人的操作指南。3．它是科学的权力分配系统
管理有一个最简单的定义：“通过别人完成任务”。怎样达到这个目的？这就要通过权力的分配，要求建立一个精密、科学的企业内部权力分配系统。
4．它强调建立受监督的个人负责制（1）个人负责制
任何一项工作，最终都由一个人负行政责任。企业的所有成员，一件工作的任何参与者都必须承担自己特定的责任。
（2）任何管理人员都必须受到监督和控制
没有任何一个人是凌驾企业之上而不受监督和控制的，都必须接受董事会、职工代表大会以及工会的有效监督和控制。
董事会又要受到监事会、工会、政府的监督。5．它依法建制
中华人民共和国的有关法律是建立《A管理模式》的准绳。6．它的设计依据是利益驱动机制和现代管理理论
任何企业必须充分研究和弄清业主、管理当局、职工等每一个相同和不同的利益和意向，才能制订出本企业的管理模式。
（二）A管理模式实行电脑化管理
A管理模式开发了一系列计算机管理软件，是对企业行政系统的演示及控制，是用电脑帮助管理人员行使各种权力，以达到控制和管理的目的。这是A管理模式计算机软件的特点。
（三）A管理模式以人为本 1．强调对人员素质的恰当使用
A管理模式强调对人员素质恰当使用，针对各自不同利益要求合理使用。A管理模式鼓励每个员工和管理者，都在公平竞争的环境中实现自己的雄心。
2．管理者即是培训者
A管理模式强调管理者即培训者，要求企业把培训贯彻始终，尽可能地把企业的各种命令变成培训的方式传达给下级，让接受命令的人尽可能理解你命令的含义，正确地执行命令，并且在管理者的帮助指导下完成任务。
3．发挥人的潜能，情绪和智慧
A管理模式提倡每个职员都要懂得如何保护自己，表现自己。关心每个员工的心理特点。
第二节 组织系统一、组织系统表
（一）什么是组织系统表
组织系统表就是企业的行政管理结构。组织系统研究的是组织分工，其结果是分出部门和岗位，分别用机构图和岗位图来表示。
组织系统中的机构图和岗位图是企业管理系统中同时产生的、互相一致但又本质不同的两个网络图。
机构图描绘的是一个企业内部所存在的不同级别的部门，与其相联系的是部门职能。
岗位图描绘的是按指挥网络连接起来的工作岗位，与其相联系的是责任和权力。
（二）组织系统表五要素 1．部门
部门是企业组织结构中，具有独立职能的工作组合。
决定部门划分的是职能。通常按部门职能专业化原则，可以把部门分成三个类别：
生产部门（含技术部门、营销部门）控制部门（办公室、人事部、财务部等）
支持部门（内部服务部门如总务部、后勤部、保安部、维修部等）2．岗位
把所有工作人员按相对固定的任务分工，制订好一套相应的职务结构，其中的具体职位，称为岗位。
3．编制
根据组织机构、人员定额，设置每个岗位人员的数量。4．级别
级别是指企业管理系统上下左右之间的权力划分以及实施领导职能的等级形式，是企业的一种领导体制，如高管层、管理层、职员层等。也指企业为使各部门职务在横向联络系统中具有某种可比性而规定的具有相同权力的层面。
上下级别之间如没有指挥线相连，在正常工作系统中就没有指挥和被指挥的关系。在临时组合或在非正常系统工作的情况下，下级服从上级。
下级有三种情况：
直接下级，指由指挥线连接的下一层岗位。
所属下级，指任何一级经理所管辖部门的所有人员，亦即指挥线所能达到的所有岗位。
临时授权的下级，指组织系统表中没有体现，而在某一任务中临时调配的下属。
5．指挥线
连接上下两个岗位之间的连线叫指挥线，也称关系线。这既是行使权力的线路，也是信息传递的渠道。每个岗位的上面只有一根指挥线与他相连。
（三）管理幅度和管理层次
管理幅度又称管理跨度，指一个管理者有效管理下属的人数。管理层次起因于管理中幅度的限制，若一个组织的人数不变，管理幅度宽，管理层次就少，反之，层次就多。
由此形成了不同形式的管理结构，一种是窄幅度、多层次的高长式组织结构，另一种是宽幅度、少层次的扁平式组织结构。
高长式组织结构的优点是可以进行严密的监督和控制，上下级之间联络迅速。缺点是上级往往容易过多参与下级工作，管理费用高，最高层次与最低层次的距离长，信息传递慢，容易失真。
扁平式组织结构的优点是管理层次少，信息传递快，管理费用也较少。缺点是上级主管负担较重，有失控的危险，要求管理人员有较好的素质。要谨慎选择下属，要注意适当授权，减轻自己的管理压力。
一个企业应采用何种结构形式应根据具体情况决定，使跨度和层次定在合理的均衡的水平上。
二、部门职能与岗位描述
（一）部门职能 1．部门职能的格式：（1）部门名称
（2）上级部门或直接部门（3）下属部门或下属岗位（4）部门本职（5）主要职能（6）兼管职能
2．职能界定的注意事项：（1）部门职能互不重叠（无重叠）（2）部门职能互相衔接（无空白）
（3）企业内部不能有两个职能相同或相似的部门（4）根据既定的部门职能，相关部门要进行具体界定（5）有关部门之间职能的衔接需要清楚的界定。随着工作的发展和情况的变化，这种界定要不断进行。
（二）岗位描述 1．岗位描述的格式 管理人员岗位描述格式：（1）岗位名称（2）直接上级（3）直接下级（4）本职工作（5）直接责任（6）领导责任（7）主要权力
6（8）管理范围（9）人员素质
2．制订岗位描述所依据的几个原则
（1）整体原则（2）无重叠原则（3）无空白原则 3．制订岗位描述的步骤：
（1）先上后下，逐级制订，人事部备案。（2）责任和权力界定清楚。
（3）在工作实践中，不断修正。调动工作、增减任务，要改变或重新制订岗位描述。
（4）发现问题，立即报告上级，由共同上级召集相邻部门进行调整。要做到小事不过日，大事不过周。
（5）对管理树和岗位描述的任何修改必须由人事部核准，经总经理批准，任何补充文件要写明：补充修改对象（原文件名称）、新条款和应作废的旧条款、起草人、人事部核准人、批准人、应通知范围、生效时间。
三、述职
1．首次述职：在与职工签定合同之前，出示岗位描述。2．定期述职：每三个月或半年在整个企业或部门进行一次。上级、下级、人事部三方进行。述职内容：逐条审查岗位描述的执行情况，调整不合适条款。述职过程：上级重读岗位描述，下级逐条报告执行情况，上级当场表态，人事部记录，必要时上级出据书面评语。
3．特别述职：上下级任何一方在工作中觉得有必要修改岗位描述，可以申请由人事部安排。原则上工作内容、责任、权力、隶属关系的任何变化都要及时进行特别述职。
四、组织系统的功能
1．分工：把企业运作所需要的所有工作分配给企业的所以成员。2．协作：确定岗位之间的关系，工作流程和工艺流程是以岗位为基点传递的，互相服务，互相控制。
3．定位：企业的所有职工都能在组织系统表中找到自己的岗位。4．权力分配：明确上级、直接上级、授权上级和下级、直接下级、授权下级，明确隶属关系。
组织系统的基本原则：
1．一个上级的原则（组织设置）。2．责、权一致的原则。3．既无重叠又无空白的原则。
第三节 企业文化系统一、企业文化的功能 1．导向功能
企业文化在一面旗帜下统一整个企业和全体人员的行动方向，使大家深化共同的利益和目标。
2．约束功能
通过建立共同的价值体系，形成统一的思想和行为，对企业中每一位员工的思想和行为都具有约束和规范作用。
3．凝聚功能
企业文化会使大家认清共同的利益大于各自的一己利益。只有企业的整体利益，才是员工共容共存的根本利益和长远利益。企业文化在这个基础上凝聚人心。
4．统一语言
企业文化在凝聚人心的基础上形成思想共识，产生共同语言。5．辐射功能
优秀的企业文化可以为企业树立良好的形象，对社会公众会产生巨大的影响，构成社会文化的一部分。
二、企业文化的基本内容
什么是企业文化？概括地说，企业文化表现为精神和物质的各个层面，贯穿于企业的全部历史，反映在人们的整体印象之中。
具体而言，企业文化是一个综合系统，它由企业的理念系统、视觉识别系统、以及企业家、行为规范等4个子系统所构成。
（一）企业文化的理念系统
这是企业文化中的深层次内容，属于精神层面，在企业文化中起主导作用。
1．企业环境
包括内部环境和外部环境。有什么样的企业文化，就有什么样的企业管理，也就有什么样的内部环境，有什么样的企业文化，它在社会上就有什么样的形象和社会地位，也就会造就什么样的外部环境。
2．企业目标
这是企业文化的最根本要素。它决定着企业的基本性质和经营方向。
3．企业的价值观
企业的价值观是企业在经营过程中为使企业获得成功而形成的基本理念和行为准则。
价值观是企业文化的核心。4．代表人物风格
一般指企业的最高管理者个人风格，如果董事长、总经理、主要发明人、主要产品设计人或劳模等。他们的个人风格融入企业之后，形成了企业文化的一部分。
5．经营理念
经营理念是企业在生产经营过程中所形成的基本哲理和观念。6．团队意识
企业团队意识就是为达成企业目标而在经营活动过程中形成的一种集体观念、合作精神、荣辱与共意识，以及对企业的忠诚度、向心力等。
7．企业精神
是企业的宗旨、观念、目标和行为的总合，也是企业文化的概括。8．职业道德
职业道德就是某一种职业在从业活动中所应遵循的道德，是同行企业之间、职工之间公认的竞争标准。
9．企业社会理念形象
企业社会理念形象是社会公众和内部职工对企业行为和历史的整体印象，它和识别形象有关，但是两个不同的概念，后者更强调外形给人留下的印象。
（二）企业视觉识别系统
企业视觉识别形象是需要设计的，这叫CI设计。它的设计强调表现企业特征，而不是简单的标志或图案设计。
1．企业名称与标志
这是一个企业对外形象的最基本要素。也是最显著的特色标记。包括员工佩带的胸徽和企业主要建筑上的徽记标识。
2．企业的人
包括企业的管理人员、全体职工的言行举止，服装仪表。3．环境和建筑物
包括办公室、营业场所、车间的外观及内部装璜。4．商品 5．企业印刷品
商品名称、型号、商标、外形、图案、包装、质量与特点。与企业业务有直接关系的印刷品、如文件、记录本、信笺、名片等用品。
6．传媒形象
包括企业的各类广告、产品目录、说明书、招牌、业务说明资料、还包括企业的史志、企业报刊、广播、电视、局域网、荣誉室、板报、橱窗等各种对内对外的宣传资料和传播媒介。
企业的识别形象一经确定，经过注册后，轻易不能改变。
（三）企业家
一方面，企业家的人格魅力会给企业文化烙下深刻的印记，另一方面，他的思想、精神、道德、情操，他的风格、风貌、作风、作派，又无不透露出企业文化的信息，折射出企业文化风采中最绚丽的一面。
（四）行为规范
包括各种规章制度、奖惩条例以及工资、奖金、福利政策。它以员工手册和规章制度两个形式表现出来。它们体现着一个企业的经营理念和企业精神，体现着企业对员工的人文关怀的程度，从而最终体现着企业对员工的价值导向，是企业文化的重要组成部分。
1．员工手册 员工手册的内容：
11（1）公司简介（2）机构图
（3）员工的权利和义务（4）仪表及行为规范（5）奖惩条例（6）考勤制度
（7）工资、津贴和奖金制度（8）员工福利
它一般都印制成精密美的小册子，人手一册，便于随身携带、学习和对照检查。
2．规章制度
（1）规章制度的几种类型： 成文的规章制度、行规、先例。（2）规章制度要解决的问题：
什么事务：一般是指已经发生或容易发生的问题才需要制定规章制度。
什么范围：指什么事项、什么区域、什么人、在什么时间内需要管理。
什么程度：制度规章制度一定要掌握好“度”，而不是越详尽越好，也不是越严越好。
什么目的：目的必须事先确定，制度实行以后，是否达到目的是可衡量的。
以上这些问题解决以后，才可以制定规章制度。（3）规章制度的制定程序
立案（一般由主管的职能部门提出，经上级批准后立案）
调查（由主管的职能部门进行）拟订条文（由主管的职能部门进行）
讨论或辩论（由上级召集人事部门、主管的职能部门和各相关部门进行）
试行 报上级批准
职能部门（人事部门）颁布 主管部门监督执行 修正或废止
（4）制订规章制度的几个原则
1/系统性：任何规章制度都存在于企业管理系统的框架之内，在执行的力度、尺度的松紧等方面互不矛盾。
2/权威性：一项规章制度的批准者和颁布者必须是被授权的人。权威性的另一个意义是一经制定必须执行。
3/强制性：任何规章制度必须包括对违犯者的惩罚条款和授予执行部门强制执行的手段和权力。
4/平等性：任何规章制度都有无例外原则。
5/持续性（一致性）：规章制度颁布后在任何时间段内，其尺度、标准应该相同。
6/可行性：任何条文都必须是可以执行的。
7/可监督性：任何规章制度在制定时都必须确定监测手段。8/可衡量性：有尺度，有标准，能区分犯与不犯，能量化要量化。9/弹性：任何规章制度都有一定的精确度，在精确度允许的范围内为弹性。
10/新否定旧的原则：凡与新规定相矛盾的旧规定一律废止，有时要明确申明。
（5）规章制度的结构：
标题导言条款适用范围监测手段及标准奖惩条例与原有规定的关系执行者（机构）颁布者（机构）生效时间 企业文化系统的基本原则： 1．区别的原则
企业文化要有自己的个性特色，以区别于其它企业。2．长期连续的原则
企业文化是一个企业通过长期连续的努力、培养、坚持而形成的，应有自己的悠久历史。
A管理模式有一句名言：竞争的关键是特色，特色的核心是品牌，品牌的保障是文化，文化的价值在历史。
第四节 垂直指挥系统一、垂直指挥系统的依据
A管理模式强调要建立一个有效的垂直指挥系统，这就是建立一个以组织系统（管理树）为序列，以岗位描述为依据的垂直指挥系统。连接这个指挥系统的就是组织系统表里的指挥线。
二、垂直指挥的类型 1．单向指挥 2．多向指挥 3．整体指挥
4．在紧急情况下的现场指挥
三、垂直指挥的常用形式
1．命令
四小时复命制：对任何命令不管完成与否，都要在规定时间内复命。
命令时的语言要求：
A．简炼、准确，不需要形容和描绘。
B．使用专业术语，概念清楚，尽可能排除误解。C．有可操作性。
D．保证传达渠道畅通无阻。2．会议
会议要素：开会时间会议地点与会人员会议议题会议议程会议决议
3．公文
四、垂直指挥系统的重要法则 1．不间断 2．及时 3．前后一致 4．确保执行： 5．可监督：
垂直指挥系统的基本原则：
1．一个上级的原则（指挥行为）：每一岗位、每一个人只服从一个上级的指挥，只向一个上级报告。
2．服从的原则：没有服从，就没有管理。
3．逐级的原则：上级对下级可以越级检查，不能越级指挥；下级对上级可以越级申诉，不能越级报告。
第五节 横向联络系统一、横向联络系统的依据
组织系统的各部门之间，要建立一个有效的横向联络系统。这个系统的依据是机构图（局部）和部门职能。
二、部门之间的运作原理 1．各尽其职、各负其责 2．相互服务、相互制约 3．统一指挥、步调一致
4．工作流程和工艺流程构成了企业自动化运作机制 5．不同的职能部门内部有各自不同的运作形式和管理方式 6．部门的工作业绩考核评定
三、工作流程和工艺流程
（一）工作流程
为所有行政工作行为统一设计的工作标准和步骤称为工作程序。为完成一定的工作任务要将2个或2个以上工作程序组合在一起，这种组合就是工作流程。
（二）工艺流程
为所有专业流水线及专业工作行为统一设计的工作标准和步骤为工艺流程。
为完成一定的专业工艺要将2个或2个以上工艺程序组合在一起，这种组合就是工艺流程。
四、垂直指挥系统与横向联络系统的关系
1．垂直指挥不能随意改变部门职能，如果要更改，也必须按照规定，按程序进行。
2．在正常情况下，垂直指挥系统不干预工作流程和工艺流程，工作流程和工艺流程必须依据一定程序执行。
3．垂直指挥系统有责任检查各部门职责的完成情况和工作流程、工艺流程，且要求有一定的频率、制度，对其结果要进行分析、上报、处理。
4．垂直指挥系统中，上级部门有责任不断地修改、调整和废止某些已不适用的程序，并根据不断发生的新情况领导建立工作流程和工艺流程。
5．下级部门对完成工作流程、工艺流程中所发生的各种不正常现象，要及时投诉。
6．上级部门通过垂直指挥系统接受投诉并及时裁决。7．下级对裁决结果必须服从。
8．在职能部门未履行其职能时，上级有权干预其工作直至各项流程正常运作为止。
横向联络系统的基本原则： 1．相互服务原则
企业内部按部门职能提供的服务，应与业务部门的服务同等标准，这是考核部门工作质量的主要依据。
2．相互制约的原则
任何部门都不能一权独大，都要受到制约。
第六节 检查反馈系统一、检查和反馈的概念
检查
（一）行政检查
按组织系统表，由各级行政管理人员对自己下属所实施的检查叫行政检查。任何一个管理人员对其直接下级和所属下级中的任何岗位都有检查的权利，同时也有检查的责任。
行政检查的方式有：常规检查、巡视检查、目标检查
（二）专业检查（职能检查）
企业内部各职能部门根据自己特有的部门职能，按照程序标准进行检查。
（三）值班检查
值班检查分为值班经理检查和值勤检查。
（四）专职检查
企业可以在人事部下设专职纪律检查员。
（五）秘密检查
（六）社会检查 又称委托检查。反馈
反馈指社会及用户、职工对企业的形象、服务、产品及政策所产生的反应。其来源如下：
统计各部门上报资料建立渠道，收集反映
二、检查和反馈结果的分析
（一）职能部门负责汇总、分析和上报
（二）电脑的汇总、分析和上报
（三）各级行政管理人员进行分析
三、检查结果的保密
企业的各种检查结果都会反映出企业的经营数字，属企业的经济机密，应该制定一套对检查表格、结果、数据的保密措施。
四、检查结果的上报
各项检查结果要由办公室主任按要求，总结出每日简报。
五、检查结果的处理 1．明确处理问题的责任
把企业中各种检查结果的处理责任分别写进有关部门领导岗位描述的直接责任中。
2．检查结果的知达
检查结果要及时通知到被检查部门或被检查人以及各有关部门。检查结果的知达系统由办公室负责。
3．检查结果的处理方案
最初处理方案，应该由有关部门的负责人提出。4．行政主管落实处理方案
5．在处理方案中如产生过失单，则当事人所在部门负责人及有关职能部门负责人签字后，按程序送人事部门核准执行，人事部门是否上报总经理，按处分批准权限进行。
6．对任何处理和处分，总经理有特赦权。
六、检查和反馈的表格
1．精简表格，取消多余的表格。由办公室统一进行。
2．必要的表格要尽可能有效和经济。
表格的设计者，必须是对专业十分内行的专家。
检查反馈系统的基本原则：
1．控制点原则：选择影响、制约产品质量、服务质量和工作质量的关键点进行重点检查。
2．真实的原则：要力求从主观真实到客观真实。
3．概率原则：检查必须是长期、多次反复的、全方位的，这样才有足够普遍性，才能反映出真实情况。
第七节 预算与计划系统
预算与计划系统由预算与计划两个系统构成。其中预算系统是核心，投资预算则是核心中的核心。这个预算要分解到每一年，每个季度，每个月，每一天。要分解到每个部门，每个班组，甚至每个岗位。然后以预算为中心，再制定一系列计划，形成企业的预算与计划系统。
一、预算与投资
（一）企业的资金运动 1．资金的循环与周转
企业的资金运动表现为资金的循环和周转。资金循环是指资金从货币各种形式开始，经过材料储存、生产加工、销售又回到以任何形式表现的货币。
资金的不断循环，称为资金的周转。2．短期资金循环与长期资金循环
凡是短期内（通常规定为一年或一个营业周期）能返回货币资金形态的资金称为流动资金或短期资金，它的循环称为短期资金循环。
凡经过一年或一个营业周期以上时间，才能完全返回货币资金形态的资金称为长期资金；它运行的轨迹称为长期资金循环。
（二）企业成本的构成
总成本=生产成本+管理费用+销售费用+财务费用 其中生产成本=劳动力成本+材料成本+制造费用
（三）盈亏平衡点分析 1．什么是利润 利润=销售收入—总成本 销售收入>总成本（盈利）销售收入<总成本（亏损）销售收入=总成本（不盈不亏）2．什么是盈亏平衡点
不盈不亏的销售量称为盈亏平衡点。计算公式是：
盈亏平衡点销售量＝固定成本（设备折旧+管理人员工资+销售费用）/单价-单位变动成本（原材料+工人计件工资+水电费）
3．什么是投资回收
评价一个新的项目，常用方法是计算回收期，然后判断这项投资是否恰当。
回收期是一笔投资通过它所产生的净利润来偿还投资所需要的时间。
回收期＝净投资/年税后净利润
（四）企业发展的几种状态
我们利用投入产出法对企业的经营状况进行观察，可以得出企业发展的四种状态，用四根线表示：
1．预期利润线（发展线）
当企业净利润大于计划回收投资额（包括计划还贷本利）时，才能真正认为企业赚了钱，还要根据真正赚钱的多少，来看企业是否达到了预期利润目标。达到了预期利润线，这时企业就可以用赚来的钱继续发展，扩大再生产，所以这条线又叫发展线。
2．投资平衡线（保本线）
当企业净利润等于计划回收投资额时，企业正好保本，但没有利润，处于投资平衡状态。这又叫保本线。
3．企业维持线（活命线）
当总收入等于企业最低运营支出上限时，即形成企业维持线。企业最低运营支出=企业运营成本-折旧 其中企业运营成本=生产成本+各种费用+税金 4．生产维持线（死亡线）
当收入等于同期维持生产最低开支的上限时，即形成企业的生产维持线。
维持生产的最低开支是原材料、生产用水电等费用。
一旦收入低于这条线，生产将停止，资金循环将停止，企业将面临死亡。
（五）企业全面预算系统 1．什么是全面预算系统
企业全面预算，是企业在一个时间段（一般为一年）各项生产经营活动全面的、系统的预算。
2．全面预算的内容（１）销售预算
销售预算是编制全面预算的关键和起点，其它预算均以它为基础。
22（２）生产预算（３）直接材料预算（４）直接人工预算（５）制造费用预算（６）产品成本预算（７）期末存货预算（８）销售及管理费用预算（９）现金预算（１０）预计损益表（１１）预计资产负债表（１２）专门决策预算 3．滚动预算
滚动预算又称永续预算或连续预算，其基本特点是预算期是连续不断的，始终保持一定期限（如一年）。凡预算执行过一个月后，即根据前一个月的经营成果，并结合执行中发生的新情况，对剩余的11个月加以修订，并自动往后延续一个月，重新编制新1年的预算。
二、企业的目标
（一）什么是企业的目标
企业目标是企业的一切生产经营活动的阶段目的或最终目的。投资者收回投资取得预期利润应是企业的经济目标，但利润不是企业唯一的目标，这也许是投资者的第一期目标。投资者还要使企业向第二、第三目标前进，这就变成了投资者的事业目标。
（二）良好目标的特征 1．目标应具体
2．目标应可衡量 3．目标应有时间规定
4．目标不应强调活动，而应强调成果 5．目标既应切实可行，又应具有挑战性
三、计划概述
（一）计划的含义
1．计划是为实现组织既定的目标，对未来的行动进行规划和安排的活动。
2．计划是指为实现既定目标所制定的具体行动方案。
（二）计划的性质 1．目的性 2．预见性 3．优先性 4．程序性 5．系统性 6．普遍性 7．效率 8．时间性
（三）计划的种类
1．按计划反映的时间长短分类 长期计划 中期计划 短期计划 即时计划
2．按职能分类 销售计划 生产计划 财务计划 人力资源发展计划 技术和质量管理计划等 3．按计划的层次分类 战略计划 战术计划 作业计划
（四）计划的要素 1．目的或使命
目的或使命是组织存在的意义，是组织的根本任务。2．目标
目标是管理活动所要达到的目标。3．战略或策略
战略是指完成组织的目标所确定的一系列行动方案、政策和对策，主要是涉及企业整体大局及其资源配置。
4．政策
政策是用于指导决策的一些文字说明。5．程序
程序是指未来行动的具体步骤和顺序。6．收支预算
计划和方案所涉及的财务开支和部门收入。
（五）策划
策划是编制行动和活动计划的过程。包括： 1．分析需求 2．确定目标 3．调研
4．决定可供选择的方案 5．评估各种备选方案 6．选择方案（决策）7．拟定派生计划
8．将计划数据化（制定预算）
四、企业的经营计划系统
（一）长期经营计划 1．产品系列发展 2．新技术的研制和引进 3．企业规模和结构的调整 4．主要技术经营指标的水平5．市场开拓
6．企业组织和制度的完善 7．环境和污染的治理 8．职工培训 9．职工福利的提高 10．企业制度的变革 11．建立一整套行政管理模式
（二）年度经营计划 1．销售计划
2．生产计划 3．技术开发计划 4．产品质量计划 5．物资供应计划 6．设备维修计划 7．劳动工资计划 8．成本计划 9．职工培训计划 10．财务计划 11．利润计划
12．环境保护与安全生产计划 13．拓展计划
（三）经营计划的调整
特别是长期经营计划，可以进行适当调整，使计划符合实际的发展情况。企业常运用“滚动计划法”来编制计划，对计划进行主动的调整。
滚动计划法，是按照“近细远粗”原则定期调整计划的方法。把近期的指标订得具体些，较远期的指标订得粗些；每调整一次便将计划向前滚动推进一段时期。
预算与计划系统的基本原则： 1．现代企业运作的核心是预算。
预算，特别是投资预算是企业最重要的经济目标。现代企业管理应以预算为中心。
2．工作计划为实现预算而订。
计划实际上就是为实现预算目标而制定的各种工作时间表。任何离开了预算目标而制定的计划都是盲目的。
第八节 人才选用和招聘系统一、用人的误区
1．开放的（错误），闭合的（正确）。
2．为人才设项目（错误），为了项目而找人才（正确）。
二、关于人才素质标准的认识 企业所需人才一般可分六级。1．高管级（帅才）
有决策能力，能作出周密的计划，行政能力强，有组织能力。2．部门级（将才）
懂一定专业知识，能制定业务计划，对部下实施监督，有较强的组织能力，有指挥能力。
3．分部级
有专业知识，有组织能力和指挥能力，会操作。4．主管级
有一定指挥能力，能熟练示范操作，有技术，能带领人去完成具体任务。
5．员工一级（技工）
能运用基本知识，从事技术性工作。6．员工二级（普工）
不需要特别的知识，只要熟练程序，在详细的命令下，从事单纯的、辅助性业务工作。
三、企业人才的招聘录用
（一）制订招聘录用计划 1．确定企业编制 2．确定招聘录用对象
（二）确定招聘录用程序
（三）选择招聘录用的测评方法 A．笔试 优点：
1．可以有效地测量应聘者的基本知识、专业知识、管理知识、相关知识以及综合分析能力、文字表达能力等素质。
2．笔试的“取样”较多，对知识、技能和能力的考察可信度较高；可以大规模地进行评价，因此花时少，效率高。
3．应聘者的心理压力较小，较易发挥正常水平。4．成绩评定比较客观，且可保存应聘者的试卷。
缺点主要表现在不能全面地考察应试者的工作态度、品德修养以及组织管理能力，口头表达能力和操作技能。
B．面试 优点：
1．可根据应聘者当场对所提问题的回答，考查出他运用知识分析问题的熟练程度、实践经验，思维的敏捷性，语言表达能力。
2．通过对应聘者面试过程中行为特征的观察分析、考查应聘者的外表、气质、风度、情绪等。
3．可以考察应聘者对应聘职位的态度以及应变能力。4．主考人可以通过连续发问弄清应聘者对问题的认识程度，从而提高考察的深度。
面试的准备： 1．确定面试考官 2．选择合适的面试方法 3．设计评价量表和面试问话提纲 4．布置面试场所，设计面试环境 面试的种类：
1．观测法：在休息室由人事部工作人员观察、记录、引入。2．交谈法：由招聘人或考官在面谈室进行。面试的内容： 1．仪表风度
2．求职的动机与工作期望 3．专业知识与特长 4．工作经验 5．工作态度 6．事业心、进取心 7．语言表达能力 8．综合分析能力 9．反映能力 10．自控能力 11．人际关系 12．精力和活力 13．兴趣与爱好 C．心理测试法
心理测试法是现代人员招聘录用过程中的一种非常重要的技术，需要专门的心理测试人员来进行。
D．行为模拟法（情景模拟法）
是一种在设定的情景中，让应聘者扮演相应的职务角色，从而考查其行为能力的方法。
E．工作现场测试
对求职者进行工作现场测评，是让应聘者在工作现场实际操作来考查其行为能力。
人才选用和招聘系统的基本原则：
1．组阁制的原则：每一级都有权提名自己的下级。
2．逐级提名，隔级批准的原则：每一级提名自己的下级之后，须报上级批准。如果上级没有批准下级的提名，必须另外再提名，再报请审核。
3．考核的原则：
企业招聘任何人都要通过一定形式的考核。4．合适偏高的用人原则
第九节 培训系统一、培训的目标
对员工培训是企业的责任，接受培训是员工的权利和要求。因此，企业培训可以概括为这样一个三位一体的目标：通过企业和员工履行培训的责任和权利，使企业工作富有成效，使企业维持生存与发展。
二、有效培训的特点 １．培训大纲和培训教案 ２．培训前的准备 ３．建立自信心
４．鼓励学员参与
５．控制（控制培训秩序和进度，保证完成培训任务）６．给予反馈（以鼓励为主）７．总结（归纳重点，提出期望）
三、培训的种类 以培训形式分类： 1．不脱产教育培训 2．脱产教育培训 3．自我开发
四、常用的培训方法（1）研讨式（2）案例分析式（3）实际演练式（4）现场参观式（5）讲座式（6）在岗培训（7）角色扮演（8）旁听讨论式
五、培训的一般流程
（一）制订培训计划 1．确定培训计划 2．确定培训教材 3．确定培训师资
4．制订课时计划安排，精心设计培训教案
5．安排时间和地点 6．准备教案教具
（二）进行培训
（三）培训考核
培训前的考核有助于了解学员的水准，以便将培训和学员的需要连接起来。
培训过程中的考核可以得到学员进展方面的反馈，明确下一步培训的重点。
在培训结束时考核，有助于评估培训的价值，确定需要注意的方面。
（四）培训总结
发成绩单，颁发证书，举行仪式，照相。让学员珍惜培训结果。
（五）培训结果的评估 评估内容包括：
培训的计划是否合理，培训师资的能力水平如何，培训的内容和方式、方法是否有效和有针对性，培训的结果是否达到了预期目标。
评估的手段：
可以设计专门的调查咨询表。培训系统的基本原则：
合格的管理者即合格的培训者。企业是学校，管理者就是老师。要尽可能把命令和布置工作变为对部下的培训。
第十节 激励系统
激励系统由下面五个子系统构成：思想工作机制、工资系统、奖惩机制、培养和提升机制、工会。
一、思想工作机制（互动机制）
思想工作并不是空洞的说教，它应当体现在以下各个方面：
（一）帮助提高工作能力
（二）帮助改善不良工作习惯
（三）激励表现一般的员工的雄心
（四）处理员工投诉
（五）处理部门间的冲突
二、工资系统
（一）一个组织除了要有一个公平合理的考绩制度外，还必须有一个好的报酬制度。
１．工资水平决策。即本组织的工资水平在本地区同行业中应高于、还是低于或等于现行的平均工资率。
２．工资结构决策。即对各职务相对于其他职务评估其价值。它是从劳动的质量和劳工种类的市场供求这两个角度来确定一项职务的报酬大小。
３．个人工资决策。在上述两个决策的基础上决定个人的工资率。
（二）“工资”指的是用人单位在一定时期内直接支付给职工的劳动报酬总额。具体包括：
１．计时工资 ２．计件工资 ３．奖金 ４．津贴和补助 ５．加班加点工资
总之，不论建立怎样的工资系统，它都应是一种激励系因素。掌握工资杠杆就是要在人力成本允许值下调整好各项比例，以求调动企业最需要和最大部分职工的积极性。
三、奖惩机制 奖为主，惩为辅。实行奖惩要注意的原则是：
真实、谨慎：奖惩之前要调查核实，做到有根有据让人口服心服。前后一致：奖惩制度的执行要有连贯性，不能时有时无，时紧时松。
份量足够：奖惩要达到一定力度，产生效果。
四、培养和提升机制
培养和提升永远是激励人的主要手段。
（一）鼓励员工有雄心，帮助他们制订“雄心计划”，对职工进行培训，并帮助他们实现个人目标。
（二）使每个员工都有公平的提升机会。把员工的考核成绩、工作业绩、表现，特别是“述职”过程中对岗位描述的工作责任的评价作为提升的重要依据。
五、工会
工会在激励系统中的作用： １．协调作用
协调职工利益和企业利益。协调正式组织关系和非正式组织关系。
２．激励作用
激励员工奋发向上，争取荣誉。培养员工团体意识，平等合作。３．保护作用
保护职工各项权益。４．监督作用
通过各种渠道监督企业运转，并提出建议。激励系统的原则：
1．企业第一的原则：激励就是要让每一个员工把个人的发展和前途同企业的发展和前途结合起来，为企业建功立业。
2．以人为本的原则：激励就是要坚持以人为本，就是要关心人、尊重人。
企业公共关系管理
何大海
第一节 公共关系概述
一、公共关系的基本涵义
“公共关系”，简称“公关”，英文为“PublicRelation”，又可译为“公众关系”。
国外流行的公共关系定义中，最有代表性的是美国公共关系研究和教育基金会哈洛博士的定义：公共关系是一种独特的管理职能，它帮助一个组织和它的公众之间建立交流、理解、认可和合作关系；它参与各种问题和事件的处理；它帮助管理部门了解公众舆论，并对之作出反应；它明确并强调管理部门为公众利益服务的责任；它帮助管理部门掌握情况的变化，并监视这些变化，预测变化的趋势，以使组
织与社会变化同步发展；它以良好的、符合职业道德的传播技术和研究方法作为基本的工具。
全国通用教材《公共关系学》的定义是：公共关系是社会组织为了塑造组织形象，通过传播、沟通手段来影响公众的科学与艺术。
二、现代公共关系形成与发展的历史条件
现代公共关系首先诞生于美国，1903年美国《纽约时报》记者艾维·李在纽约创立了世界上第一家“宣传顾问事务所”，这是现代公共关系诞生的标志。20世纪30年代，公共关系从美国传人欧洲，70、80年代以后，扩及世界主要国家与地区，公共关系传入中国大陆是在80年代初期，首先出现在沿海地区的中外合资企业，以后由沿海向内地传播开来，其势至今仍方兴未艾。
现代社会的发展为公共关系的形成和发展提供了条件，主要表现在三个方面：
民主政治的不断推进为公共关系的发展提供了政治前提。商品经济的高度发展为公共关系的发展提供了现实土壤。现代传播的长足进步为公共关系的发展提供了技术手段。
三、现代公共关系发展的主要特点
（一）公共关系自身职业化、行业化。公共关系已经形成为一种被社会所承认的独立的行业，（二）公共关系活动的主体趋向多元化。形成政府、经济界、非盈利性组织（如学术团体）三大公共关系应用领域。
（三）公共关系活动的客体——公众的活动能量大大增强。表现在公众的自主独立意识普遍增强，公众的群体交流日益活跃、广泛、深入。
第二节 公共关系的构成要素
一、公共关系的主体——社会组织
社会组织是人们为了达到特定的目标，有计划有组织地建立起来的具有相对独立性的一种共同性活动群体。
社会组织主要有： 政治组织。经济组织。
文化教育卫生体育科研组织。群众组织。军事组织。
铁路运输企业，在市场经济条件下，作为一个盈利性的经济组织，毫无疑问是一个公关主体。
二、公共关系的客体——公众
公共关系中的公众是指与社会组织相关的各种群体或因面临某个共同问题而临时组合起来并与社会组织发生一定关系的群体。
（一）公众的特征
同质性。即公众的形成是因为这个群体具有共同利益，面临共同问题。
层次性。公众作为社会群体，根据其组织程度的严密性和规范性，分为三个层次，即社会组织、群体组合和初级群体。
可变性。指公众关系要处理的公众问题始终处于变化之中，随着问题的解决，尽管作为群体的人还存在，但公共关系意义上的公众就不复存在了。
（二）公众的种类
1．根据公众相对于社会组织的位置，可分为： 内部公众、外部公众
2．根据公众自身的发展阶段，可分为：
非公众——即还未与社会组织发生任何关系的群体。
潜在公众——事实上已与社会组织发生联系，但自身还没有意识到的公众。
知晓公众——已意识到问题的存在，并把它与社会组织的运行联系在一起的公众。
行为公众——不但意识到问题的存在，而且已采取行动的公众。3．按照公众与社会组织联系的密切程度，可分为： 首要公众、次要公众、边缘公众。4．按照公众对社会组织的态度，可分为： 顺意公众、逆意公众、独立公众。
（三）铁路运输企业的公众
1．外部公众：货主、旅客、政府、社区、供应商、新闻界、交通运输业同行。
2．内部公众：以铁路局为例，路局机关各处室、各下属单位，和所有铁路职工都是铁路局的内部公众。
三、公共关系的媒介——传播
传播是将公共关系的主体和客体联系起来的桥梁、纽带和媒介。公共关系的传播是一种自觉的活动，它通过大众传播、组织传播与人际传播等手段，将组织的有关信息传递给公众，又将公众的有关信息传递给组织
第三节 公共关系的基本职能
一、塑造形象、树立信誉
企业形象并不是企业自我感觉的形象，而是企业在公众心目中的形象，即公众对企业的总体评价，是企业行为和特征在公众的心目中的反映。因此，企业形象是主客体的统一，是自身努力和社会评价的统一。
铁路运输企业形象主要包括运输产品形象和组织形象两个方面。铁路运输产品形象是指社会公众，对旅客运输和货物运输的时效及安全、质量等的评价。
组织形象包括公众对企业组织机构、管理水平的评价，对人员素质、企业精神的评价，对路风的评价，以及对企业的一切外在表征等等的评价。
在塑造企业良好形象的过程中，必须注意以下3个方面： 1．注意精神形象和表征形象的统一。
企业的表征形象是企业的一切看得见的形象，而起决定作用的是精神形象。
2．注意塑造企业整体形象。3．注意突出企业特色。
由于每个企业在生产过程中所扮演的角色不同，因而在企业结构、生产手段、生产方式、人员构成、企业素质等各个方面都有自己的特点，所以铁路在塑造企业形象的过程中，要注意突出铁路企业的特色。
二、化解矛盾，争取合作
无论企业内部和外部，都难免会发生这样或那样的纠纷和矛盾。公共关系要及时捕捉信息，采取措施，妥善处理纠纷、化解矛盾，争取公众的谅解、支持与合作，做好这项工作，需要注意5点原则：
1．耐心听取意见。
企业或职工与社会公众发生矛盾时，无论是公众投诉、来访或是通过新闻媒介提出批评，也无论意见如何尖锐，是否存在偏见，公共关系人员都要代表企业耐心听取，不能急燥，更不能产生对立情绪和新的冲突。
2．坚持实事求是。
企业在听取公众意见之后，要认真调查研究，弄清事件过程，分清是非真伪，并分析产生的原因。在未了解情况之前不能偏听偏信，更不能主观武断和不负责任地乱下结论。
3．要以超然的态度处理纠纷。
公共关系的工作性质及任务决定了在处理纠纷时应以公正的姿态出现，不能偏袒企业一方。要坚持公共关系互利互惠原则，公正地解决问题。必要时，为了维护公众的利益和社会的利益，还要适当牺牲企业利益，以取得公众的谅解。如果当事人对公正性存有疑虑时，还可以聘请第三方来协助解决。
4．及时、迅速、热情
及时，是指产生纠纷和意见后，公共关系人员要及时赶赴现场或会同有关部门或当事人调查了解情况，并及时向领导汇报。迅速，就是处理问题的过程要快，不能拖拉。热情，是指对待当事人、新闻界人士及有关人员要抱以热情态度，以情感人。热情的态度可以起到“降温”的作用，有利于缓和矛盾、化解矛盾。
5．要跟踪反馈，一抓到底
处理纠纷之后，公共关系人员要注意跟踪反馈，收集当事人的反映和态度，如果意见还没有消除，还要做好善后工作，一抓到底，直到消除不良反映为止。
三、沟通信息、协调关系 沟通与协调包括两方面： 第一，组织内部的沟通协调。
一方面，公共关系工作人员要经常向领导者反映下级员工的情绪、意见和要求，并提出建议，从而使上级了解下级，及时调整自己与下级之间的关系；另一方面，公共关系工作人员要积极做好上情下达的工作，要及时向组织员工介绍宣传组织的目标和方针政策，传达领导层的意见和决定等，消除可能产生的误会，使上级领导的意向和组织的现状、发展方向能随时为下级员工所了解。
第二，组织与外部的沟通协调
在一般情况下，要把产品的消费者，作为沟通协调的重点。铁路企业的沟通协调重点当然就是旅客与货主。
在一个组织的运行过程中，会产生各种关系状态，其沟通协调的重点和方法也不一样。
当双方关系处于和谐状态时，重点应当是不断宣传组织的业绩，来保持和强化在公众心目中的良好形象。
当双方关系处于不和谐状态时，重点应该是解剖自身的工作，反省自己的责任，并提出改进公共关系状态的具体意见和措施。
当双方关系处于不明状态时，重点是首先用善意的态度来表达自己的明确主张，使对方消除紧张或戒备状态，为双方的信息交流创造正常的平衡状态。
四、提供咨询，参与决策
公共关系的咨询，是指公共关系人员向组织的领导层提供有关公众方面的可靠情况说明和意见，包括下面三类：
1.公众的一般情况咨询。这类咨询主要提供社会组织与公众关系的一般情况说明，如内部员工的归属感、本组织在社会上的口碑、消费公众对组织产品的反映、新闻媒介对本组织的社会舆论、同行们对本组织的评估等等。
2．公众的专门性咨询建议。当社会组需要举办某个专题活动的时候，公共关系人员必须提供有关的专门性咨询建议，以使专题活动更有效的展开。
3．公众心理变化和趋势咨询。这类咨询是把在长期观察和积累的基础上形成的对公众心理变化和趋势的分析意见，再结合组织的中长期规划，向决策层所作的通报。
参与决策，是指在组织的决策过程中，应当有公共关系的参与。这种参与表现在下面三个方面：
1．站在公众立场上发现需要领导决策的问题。2．使公众利益进入决策的视野。3．在决策中确立公共关系目标。
上述三个方面最重要的是在决策中确立公共关系目标，做到这一点，才能自觉地使公共利益进入决策视野，才能站在公众立场上去发现问题。
五、渗透日常事务，策划专题活动
渗透日常事务是指要把组织的日常行为规范化、礼貌化，并遵守谅解原则。
1．规范化。公共关系从业人员要根据组织的特点制定出一套待人接物的标准程序。
2．礼貌化。在规范化的基础上，还必须辅以礼貌化的要求。3．遵守谅解原则。组织必须把日常发生的小摩擦放在谅解对方的角度来看待和解决。所谓“顾客是上帝”、“顾客总是对的”等就是遵守谅解原则的体现。
一个组织经常需要安排某些非日常事务类的专门活动，在公共关系学中称为专题活动。
专题活动的种类很多，如庆典活动、推销性活动、信息发布会、联谊性活动等等。不管哪一类活动，要取得效果都离不开信息传播，因而公共关系在这些专题活动的组织安排中起着很重要的策划作用。具体来说，公共关系工作人员至少要做这样一些工作：布置会场，策划发言稿，编写新闻公报，拟定出席者名单，接待招呼客人，直至服饰的挑选等。
第四节 公共关系的基本方针和原则
一、公共关系的基本方针就是着眼于长远打算，着手于平时努力。公共关系不拘泥于一时一地的得失，它追求长期、稳定的战略性关系。
良好的公共关系形象的树立也不是一朝一夕的事情，必须作持久的努力，持续、连贯、有计划地进行，日积月累地起良好形象。
二、公共关系的基本原则是平等互利，共同发展。
公共关系的根本基础是一定的利益关系。公共关系特别强调平等相待，互惠互利。公共关系坚持共同发展的原则，强调企业的利益与公众的利益平衡协调。
三、铁路运输企业公共关系的原则
铁路运输企业的公共关系原则，是由铁路运输企业的性质决定的，是多年来形成并反映铁路运输特点和规律的。
1．社会效益原则。
铁路运输企业的宗旨是为人民服务，这就应把社会效益作为公共关系的首要原则。
2．整体形象原则。
任何一位铁路职工的言行，都直接关系到铁路的整体形象和声誉，社会公众是通过评价每一位铁路职工的言行来评价铁路的。因此，树立整体形象就显得尤其重要。
3．团结协作原则。
包含三层意思：一是铁路运输企业与社会各界、各单位之间的团结协作，二是铁路运输企业内部各部门、各工种、各岗位的团结协作，三是铁路运输企业与其他交通运输企业的协作。在贯彻团结协作原则的过程中，要有高尚风格，反对本位主义，妥善处理好各方面的关系。
4．全局观念原则。
任何局部都是全局的一部分，局部要服从全局。再者，全局的发展趋势经常对局部产生直接的或间接的影响，因此，应注意研究全局的发展变化趋势，以使局部的决策能够适应全局的需要。
5．安全第一原则。
安全是铁路运输的命脉，在铁路运输乃至国民经济中占有很重要的位置。
6．优质服务原则。
铁路既是生产运输部门，又是服务性行业。是为社会提供的一种劳务。服务搞好了，形象才会好；服务搞不好，形象就不好，社会影响就不好。
贯彻优质服务的原则，要认真落实旅客和货主至上的宗旨，还要加强路风建设，讲究职业道德，尊客爱货。
第五节 公共关系的工作程序
一、调查研究、确定目标(一)公共关系调查研究的作用
一是通过公共关系调查研究，可以对本企业的运营状况有一个全面的了解，及时掌握公众的态度和趋势，收集旅客和货主的各种需求与反映，为策划公共关系对策提供依据；
二是可以与公众沟通信息、交流意见，增进路内外公众对铁路的了解，相互协调，同步动作；
三是通过调查中的信息收集整理和分析，强化铁路的综合信息管理工作。
（二）公共关系调查研究的主要内容 1．铁路企业的自身状况
包括铁路企业的总目标和发展战略；本企业的发展历史；企业在社会上的影响；运能与运量的基本情况；目前的设备状况；生产任务的完成情况；企业管理水平与特点；职工队伍状况等。
2．公众的意见与反映
包括公众对企业的评价，综合为知名度和美誉度两个指标；公众的动机；内部公众的意见。
3．社会环境状况
包括政策环境，主要指与铁路企业有关的政策、法规、条例及报道；其它企业特别是其它交通运输部门的公共关系状态与活动；社会上存在的种种政治的、经济的、思想的等方面的问题。
（三）确定公共关系目标
1．公共关系目标应与铁路企业的整体目标相一致。
2．公共关系目标应尽可能具体，以有利于开展具体的公共关系活动，便于实施、便于检测。
3．将公共关系目标按照重要性排序，分出轻重缓急，远期与近期。
二、策划对策、制定计划
（一）制定对策
就是要根据对问题的分析和确定的目标，寻求解决问题的办法。
（二）确定公共关系活动的内容与细则 即对公共关系活动过程进行分解和细化。
（三）编制预算
就是将公共关系工作的费用和时间进行预算，以掌握开展此项公共关系活动所需要的投资，以便于事后进行投入产出的综合分析。
三、策动传播、开展工作
由于公共关系活动大多是针对特定公众而进行的传播活动，因而一般是围绕着传播沟通展开的。公共关系计划的实施就是运用各种传播手段，把预期的信息传达给目标公众。
（一）铁路公共关系传播的常用方式 1．口头传播
铁路客运、货运人员与旅客货主频繁接触，大量的工作要通过语言交谈来完成。此外，召开旅客和货主的座谈会、评议会等，都是面对面地采取对话方式进行的。
2．书面传播
铁路企业通过报纸、杂志来宣传企业，传播信息。还有列车时刻表等也属于书面传播形式。
3．广播宣传
铁路常用的形式有站车播音和利用电台广播两种方式。4．电视和录象传播
铁路常用的方式有站车闭路电视、企业电视台和大众电视台三种。
5．广告宣传
如以站车的各种设施和铁路沿线的墙体等为载体的广告等。
（二）铁路企业公共关系活动的常用方式 1．宣传性公共关系活动
即通过各种传播媒介，宣传企业的信息。2．交往性公共关系活动
社交形式主要有招待会、座谈会、工作餐会、宴会、茶话会、慰问和专访活动、接待应酬等。
3．服务性公共关系活动
即以提供服务为主要手段的公共关系活动。服务是一种最直接、最实在和最有效的“公共关系”。
4．征询性公共关系活动
即以采集信息、舆论调查、民意测验为主要形式的公共关系活动。具体形式有：开办各种咨询业务、建立来信来访制度，开展建议有奖活动，进行问卷调查，接受和处理投诉等等。
5．矫正性公共关系活动
即当企业的形象受到损害时，采取一系列有效措施，改变和恢复受损害的企业形象的公共关系活动。
四、评估反馈、检测效果
（一）公共关系信息反馈的作用
公共关系的信息反馈就是对公共关系活动计划的实施情况进行评估检测，以利于制定新的公共关系活动计划。
通过对公共关系活动的评估反馈，可以判断公共关系计划是否正确、工作是否有效，以提高开展公共关系活动的科学水准。另外，可以对已经制定的计划做出修正，也为今后开展公共关系活动提供依据。
（二）公共关系效果测定的内容 1．检查原定的目标是否已达到。
2．本项活动对企业整体形象产生的影响。3．活动过程中存在的问题和解决办法。
4．活动中所用的人员、时间和费用与计划是否相符，是否正确，是否值得。
5．向决策部门提供分析报告。
第六节 铁路运输企业的重要公众关系
第二篇：旅游公司管理模式探讨
北京巅峰国智旅游投资管理有限公司
旅游景区管理公司管理模式探讨
专业的旅游景区管理公司的管理基本上由景区景点管理、外派团队管理与总部职能管理三大部分组成，整个管理模式依靠体系来维护，依靠制度来约束，每个人发挥自己的力量，每个岗位履行自身的职责，从而形成一个良性循环的有机的整体。
一、旅游景区管理模式
旅游景区管理公司最直接的管理对象就是景区景点，虽然由于管理体制、规模大小、种类不同等方面的原因，导致景区管理在细节上各有侧重，但管理原理基本是一致的，这也是景区管理公司存在的基础与前提。正是因为各种景区的管理大同小异，殊途同归，这样才有可能把各种管理措施固定下来，形成模式并不断复制和推广，进而产生规模优势，实现资源共享，进一步促进公司不断发展壮大。旅游景区管理模式通常包括以下几个方面的内容：
（一）组织架构、管理制度与工作流程
景区管理团队在董事会领导下负责景区的日常经营管理工作，以总经理负责制为基础的层级管理是普遍采取的组织架构形式。无论景区规模大小基本上都会设置行政、财务、营销推广、园务管理、项目经营等部门，并明确各岗位职责，让员工知道有问题该找谁解决。根据景区规模大小与发展阶段，可将相关职能独立或合并，但要确保既没有盲区，也没有交叉重叠。
管理制度主要包括考勤制度、财务制度、奖惩制度、会议制度、人力资源、工作日志、薪酬管理等一系列基本的管理制度，并随着公司发展不断进行修订与完善，同时要求各职能部门在遵循公司制度的前提下，根据实际需求制定出部门相应的制度、规范与标准。
工作流程主要包括费用报销、采购审批、项目申报、服务接待、人员招聘与离职等一些基础的工作流程，并与职能分工、管理制度相结合，减少不必要的审批环节，既要明确分工，又要强调协作，从而确保工作的效率。
（二）员工手册
员工手册主要是让员工尽快了解景区公司的整体状况，熟悉公司日常的规章制度，明确自身的权利与义务，规范员工日常行为，使之尽快地融入企业文化，并成为企业的一份子。同时员工手册既可作为新入职员工的培训教材，也可作为各层级管理人员有效管理的工具。
北京巅峰国智旅游投资管理有限公司
（三）“3+1”质检体系
有效的质检体系不仅能够为管理体系的正常运转保驾护航，而且能够最大限度做到防患于未然，并能持续改进对客服务质量。“3+1”质检体系主要是指景区各层级管理人员对职责范围内工作进行质检，行政部门定期对各部门服务质量进行质检，值班经理（总经理授权人）代表总经理行使职权进行质检，加上游客的反馈意见、政府的要求及总部的定期督导，共同形成“3+1”质检体系。质检体系是否能够有效实施，关键在于质检标准制定是否具有针对性，员工培训是否到位，质量检查是否留下有效记录（质检需要填写质检记录，管理人员质检可与工作日志同步进行），质检结果是否与相应的奖惩机制相结合。
（四）务实的目标制定与预算管理
目标管理是用来对员工进行绩效考核与行为激励的一种手段，景区经营任务目标的制定应具有一定的前瞻性，同时又有实际的可操作性，才能对景区管起到推动与促进作用。由于景区所面临的内外部环境复杂多变，管理公司应对景区进行深入了解与分析，才能制定出多方认同接受的经营任务指标。但如果环境变化了，目标与预算应随之变化，否则就会造成目标任务是虚的，预算管理是假的，不仅没有任何指导意义，反而会影响士气，并扰乱整个管理系统。
（五）责权利相结合的绩效考核
就旅游行业而言，景区的工作环境与生活条件相对艰苦，从业人员的工资相对偏低，如果没有相应的绩效考核措施，提振士气，增强凝聚力，仅靠人性化的说教是起不到多大作用的。景区的绩效考核必须与任务目标、成本控制挂钩，并与责权利相结合，才能够确保其有效性。一些景区实行从门票销售提取一定比例作为员工的绩效工资，并结合员工日常行为进行考核，在一定程度上确实能够调动员工的积极性，但随着时间的推移，激励作用逐渐减弱，最终成为了员工增加工资的一种手段，更有甚者干脆将绩效工资作为薪资构成的一部分。某酒店实行“上不封顶，下有保底”的绩效考核机制，例如当月经营指标完成百分之一百二十，成本在控制的范围内，人员工资就发放百分之一百二十；如果当月没有达成既定目标，员工、主管、经理根据责权利不同，给以相应比例的扣减，但规定了保底限额，取得了非常良好的激励效果。
（六）突出各层级管理人员的作用
各层级管理人员无疑是维护景区管理体系的中坚力量，必须充分激发他们的主观能动性，否则外派团队即使有科学的管理方法、先进的管理模式，也只能是心有余而力不足。首先要求各层级管理人员产生认同感，也就是认同景区管理模式，认同上级领导，北京巅峰国智旅游投资管理有限公司
认同目标任务，只有这样才能从主观上产生执行力；其次明确各管理岗位的责权利，并加强日常的督导与培训，不断提升管理人员的管理能力与服务水平；同时要积极在管理实践中锻炼队伍，如部门负责人可作为值班经理代表总经理行使职权，以此来激励他们站在更高层面思考问题，从而增强集体责任感。总之，培养出强大的中层骨干力量，培养他们“如何正确做事”的能力，让他们承担起维护管理体系的责任，才能将外派团队从日常琐事中解脱出来，把时间、精力投入到“如何做正确的事情”上面来。
作为专业的景区管理公司，面临的景区种类多样，管理体制各异，发展阶段不一，内外部环境也有所不同，而且一个企业的文化塑造也需要一个过程，因此要形成一种行之有效的景区管理模式不是一蹴而就的，但完全可以将上述各种管理措施予以“固定、复制、推广”，同时不断地加以完善与增补，使之成为景区管理模式的重要组成部分。各景区必须按照这个模式去贯彻执行，并要求不得降低标准或随意更改，这样不仅能够减轻现场管理人员的工作压力，同时便于总部及时给予督导与考核，必要时还可进行对比分析。
二、外派团队管理模式
（一）明确外派团队的角色定位
在旅游景区管理公司的组织结构中，外派团队作为公司重要的组成部分，是公司总部与景区项目之间的纽带，但不同于一般意义上的中间管理层，独立性相对较强，在管理过程中更多地是扮演领导者与管理者的角色，并在相当程度上决定着一个景区的成败。
在景区经营管理过程中，外派团队严格按照管理模式的要求，建立起相应的管理体系，并使各层级管理人员承担起相应的职责之后，必须转变角色，努力使自己从日常琐事中解脱出来，思考如何去做正确的事而不是正确的做事，不断创新思路，在资源整合、产品提升及营销推广上下功夫，不断地挖掘潜力，扩大景区知名度与影响力。
（二）强化外派团队的执行力
因为外派团队的相对独立性，加上团队成员本身都具有一定的实践经验，在经营管理过程中可能沿袭过去的经验，导致出现“八仙过海，各显神通”复杂局面，并进一步影响到公司专业化形象。为了强化外派团队的执行力，必须对外派团队进行针对性地培训，使之在派驻之前能够认同公司的企业文化，理解现有的景区管理模式，熟练运用公司提供的各种管理工具。通过针对性培训，将公司管理模式内化为他们的知识与能力，外化为行动力与执行力，而且要让甲方、让员工知道，外派团队依托的是管理公司的智力资源，执行的是在公司支持下形成的方针政策，代表的是管理公司的专业形象。
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（三）重视外派团队的创造力
景区游客出行动机各有不同，但普遍存在求新求异的心理，都喜欢追求新鲜感、个性化与差异化，这与酒店客户追求“舒适、安全、私密、便捷”有所不同，从而导致来景区重复消费的可能性较小，这就注定了景区需要不断地创新，无疑给外派团队提出了更高要求。外派团队除了强化执行力之外，更要重视创新能力的培养。在管理上可导入如ISO、6S、PDCA等行之有效的管理体系或方法，不断为管理工作注入活力，避免出现僵化呆板的局面；在营销推广上要深入分析自身资源，创新营销方式，做到“大活动适当,小活动不断”,以便尽快聚集人气，打开市场局面；产品提升与项目开发上要立足核心资源优势，遵循滚动经营模式，不断开发新的项目。
（四）目标激励与薪酬管理
制定切实可行而又具前瞻性的目标，不仅对景区管理工作有着极强的指导意义，对外派团队也能起到非常重要的激励作用。由于旅游景区对环境变化非常敏感，经济形势、政府政策、区域交通、天气状况、安全情况等有所变化，就有可能直接影响到景区的客流量与经营收入，因此目标制定不能一成不变，而是要随着环境变化而及时做出调整。外派团队的绩效考核必须与目标任务的达成情况挂钩，并与其他管理措施相结合，以便更好地调动外派团队的主观能动性。
作为景区项目的高层管理人员，外派团队与其他人员相比，承担的责任更加重大，付出的代价更多，为了让他们能够更好地维护公司利益，更好地安心本职工作，公司在制定薪资报酬、福利待遇及目标激励等相关政策时，应适当有所侧重或倾斜，并使之有一定的市场竞争优势。
（五）建立有效的沟通机制
良好的沟通来源于有效的沟通机制，对外派团队的目标激励、绩效考核以及日常督导都离不开有效的沟通。由于外派团队长期离开总部难免会有生疏之感，严重者可能因此而产生自立山头的倾向，为了避免这种情况的发生，公司总部与外派团队之间建立有效的沟通机制更显必要。除了工作内容沟通之外，对生活上的关心，也能够增进外派人员之间的情感，从而使外派团队提高归属感、认同感，起到稳定队伍的作用。
沟通方式一般分为书面和口头两种，具体手段多样，沟通过程中应根据不同对象、不同事情采取不同的沟通手段，达到沟通的目的。外派人员定期的回总部参加培训或述职，公司总部经常性地对景区工作进行督导检查，也都能起到沟通的作用。一些公司沟通机制流于形式，导致沟而不通，上级下达指令，却没有检查落实，执行力层次递减；
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下级汇报的工作，要求协调解决的问题，得不到及时有效的反馈，不仅影响了工作效率，而且还会使外派团队产生应付心理与消极情绪。
（六）注重外派团队的培训提升
作为管理公司核心的组成部分，也是公司智力资源的重要来源，外派团队的建设与培养应作为公司的一项重要工作来抓。培训工作应该以制度化的形式予加以明确，不能随心所欲，不能因人而异，不能半途而废，应持之以恒，常抓不懈。要充分考虑到外派团队实际的学习氛围与学习环境，制定出相应的激励措施，让团队成员能够真正在工作中学习，在学习中提升，不断提升综合素质，增强工作能力，并与本职工作相结合，有效地提高工作效率。
实际上，成功的景区管理模式能够最大限度的把外派团队从日常琐事中脱身出来，外派团队可以把较多精力和时间放在与本职工作相关的学习、提升、培训、考察等方面，这样一方面有利于不断创新思维，创新模式，丰富项目，以满足游客“求新求异”的心理需求，另一方面只有外派团队自身素质不断提升，才能体现出管理公司的智力优势，也符合管理公司智力投资的发展需要。
（七）加强外派团队的人文关怀
外派团队派驻景区所在地与公司总部往往距离较远，而且部分景区地理位置相对偏远，与其他人相比，外派团队的工作条件与生活环境相对艰苦，要承担的责任更直接也更重要，因此付出的代价也要更多。外派人员长期不在公司领导面前，很容易被“遗忘”，往往面临“姥姥不疼，舅舅不爱”尴尬境地；同时离家路途遥远，在工作驻地租房、购置生活用品，以及经常回家探亲等方面开支也会增多。公司应加强对外派团队的人文关怀，除了纯粹的感情联络之外，还需要为他们解决实际困难，解除他们的后顾之忧。
总的来说，做好景区经营管理工作既是外派团队的职责所在，也是管理公司发展的前提与基础，加强日常督导与绩效考核，提供有竞争力的薪资待遇，重视培训提升与人文关怀是连接管理公司与外派团队之间的纽带，只有适度加大这方面的投入，才能增强他们的事业心、责任感与归属感。
三、总部职能管理模式
公司总部的职能管理，不仅仅要向上为领导服务，更应该向下围绕着景区管理与外派团队进行，一方面及时上传下达并贯彻领导意图，为上级领导提供准确信息，便于领导做出正确判断与决策，另一方面要对景区管理进行督导检查，并为外派团队提供支持
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与服务。总部职能部门设置时应充分考虑到如何与景区管理形成对接，以便更好地督导景区日常管理工作，同时减轻外派团队的负担与压力，避免产生不必要的瓶颈效应。
总部职能部门应根据公司要求，及时对景区管理进行业务督导，确保整个体系按照既定的管理体系与模式运转。总部应定期指派专人督导景区各项工作，并以此作为对景区员工与外派团队绩效考核的重要组成部分，同时解决景区工作过程中遇到的实际困难，对不称职的景区管理人员甚至外派团队有建议罢免的权利与义务。
只有建立了成功的景区管理模式，规范了外派团队管理，并在此基础上建立起高效的总部职能管理，公司高管领导才能从日常例行事务中脱身出来，才可能有更多的时间与精力投入公司品牌建设、文化塑造、愿景规划等影响重大而又深远的事情上来。
综上所述，对于专业的旅游景区管理公司而言，景区管理是基础，只有具备了成熟的景区管理模式，才能够不断进行“复制、推广”；外派团队是联系总部与景区之间的纽带，在景区管理过程中扮演着执行者与领导者的角色，是公司最为核心的竞争力，也是公司智库的重要来源；总部职能管理是公司的中枢机构，不仅要督导检查景区日常管理工作，而且对外派团队的工作给予支持与服务，否则各景区就如一盘散沙，外派团队就会各自为战。总之，在景区管理公司的管理模式中，只有当景区景点管理、外派团队管理与总部职能管理三者相辅相成，形成一个有机的整体，公司才能真正实现连锁式经营，集团化管理，才能不断发展壮大。
第三篇：家族企业管理模式分析
学 年 论 文
题目：
论家族企业管理模式
学 生：
周安娟 学 号： 200907040217 院（系）：
管理学院 专 业：
人力资源管理 指导教师： 陶建宏
2012年6月23日
论家族企业管理模式
人力092班：周安娟 指导老师：陶建宏（陕西科技大学管理学院 陕西 西安 710021）
摘要：改革开放以来，我国绝大部分私营企业都是靠家族化管理发展起来的，它们的管理大多数取得过高效率并且有的还在继续创造着高效率。但当企业发展初具规模时，传统的家族式管理出现了危机，于是人们对传统的家族管理模式提出了质疑，但具体的还是应该具体情况具体分析，针对不同的企业或统一企业的不同发展阶段做出相应的战略选择。关键词：家族企业；管理模式；效率
Family of Enterprise Management Model ABSTRACT: Since the reform and open policy, most of the private enterprise in our country is developed by family-based management.They have the most efficient management and some still continue to create high efficiency.But when the enterprise reached a certain scale, the traditional family management model has crisis, and people have questions on traditional family management, While, we should look at questions on a case-by-case basis, and have different view in different enterprise or unified enterprise of different development and then makes the different strategic choice.KEYWORDS: family enterprise;management model;efficiency
家族企业是我国民营企业中不可忽视的一股力量，大多数中小型私营公司是在家族企业的基础上发展起来的。据调查，目前全国实行“家族化”管理的民营企业，约占总数的70%，在这种企业里，近40%的管理人员是家族或者准家族成员，而且基本上都占据着企业的重要岗位，控制着决策、生产、财务和经销等活动，家族企业具有顽强的生命力和竞争力，尤其在早期规模较小时取得辉煌的成就，但当企业发展达到一定规模时，其管理水平常常跟不上公司发展的步伐，严重制约了企业的进一步发展，有的甚至遭到淘汰。现实的发展对原本效果很好的经营管理模式提出了挑战，这就要求企业家们尽快作出回应，针对不同的企业或者统一企业的不同发展阶段来采取切实可行的措施。家族企业概述
1.1 家族企业
所谓家族企业是指，资本或者股本主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业主要领导职务的企业。美国学者克林·盖克尔西认为，判断某一个企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构，而是看家庭是否拥有所有权，这一定义强调企业所有权的归属。学者孙治本将是否拥有企业经营权看作家族企业的本质特征，他认为，家族企业是以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家庭直接或间接掌握一个企业经营权时，这个企业就是家族企业。1.2 家族企业的特征
家族企业的特征是单个企业主占有企业绝大部分剩余收益权和控制权，承担企业的主要风险，可以看出，判断家族企业的标志有两个：一个是控股权，一个是经营权，任何一家企业都是由一个家族和一个企业组成的，尤其是在企业初创时期，其核心成员大部分来自一个家族，所以家族企业具有一下特征：
第一、家族与企业目标与利益的一致性：由于家庭与企业关系的相互重叠，水乳交融，风险共担，利益共享，所以从长远观点来看，家族和企业的目标与利益是一致的；
第二、以创始人为核心组成家族企业的决策中心：随着企业规模的扩大，该组织会循着血缘、姻缘、地缘、学缘等方向，由近及远，由亲及疏组成一个团体，企业的最高权力往往集中于家庭组织的核心成员中，并且他们职位的高低与其在家族中的地位成正比例关系；
第三、经营管理过程中更多地体现人文主义色彩：家族企业的多数成员之间，都是由于各种各样的关系直接在一起的，人与人之间有着千丝万缕的联系，基于这一点，家族企业在经营管理活动中比其他企业带有更多的感情色彩。家族企业管理模式概述
2.1 家族企业管理模式
家族企业不同于一般的企业，他们有着许多独特的特点，特别是支持企业永续发展的、变通的针对市场快速反映的管理模式和市场战略。家族企业的管理模式是否合理有效，要基于特定的经济环境加以判断。
家族企业独特的管理模式决定了企业的经营思路，以及企业愿景。同样，家族企业的管理模式同样影响这家族企业的战略定位，这使他能够尽快地适应市场变化。当然，企业愿景同样也影响企业的战略思路，为此，家族企业应该注重创新式管理在企业中的运用。家族企业都面临着同样的问题，即创业者及时经营管理者同时又是家族的权威者，这就决定了家族企业“二权”合一的管理模式。
“二权”合一的管理模式，有着广泛的应用前景，不仅能够激发员工的积极性，而且更有利于企业的永续发展，从而实现企业的基业长青；此外，该种管理模式更有利于解决突发性危机事件，以及战略性决策的制定。《华尔街时报》曾对北美的企业做过深入研究，结果表明家族企业中的这种所有权与经营权合二为一的结果，大大增加了企业对市场和外部环境变化的反应能力，因为对家族企业拥有高度责任感的家族成员参与着企业生产经营，其所用心力比其他企业普通员工所用心力强的多，合二为一并不只是一种管理理念，更是一种家族价值观，充分贯彻了家族理念。但是家族企业管理模式并不是万能的，并不一定能够解决或者帮助企业顺利实现其长远发展，他有着自己的利弊。
2.1 家族企业管理模式的优势
2.1.1 决策效率高、目标统一
在信息社会，信息的传递日以千里，有价值的信息，有胆识、能当机立断的人才能真正把它变成财富。市场瞬息万变，机会对于任何企业都是稍纵即逝，不允许半点迟疑，家族企业由于管理的集权性，决定了其决策的速度性。在家族企业里总有一个在家族里比较权威的人居于企业的最高位，对企业经营管理亲自掌握，所以当企业决策时家族成员会迅速形成统一的观点甚至家长一人即可拍板，决策过程比较简单，而且能够迅速实施，这样就为占领市场争取了时间，即便在实施中遇到困难或者挫折，他们只能背水一战，不会互相推诿、甚至更能强化企业的凝聚力和向心力。2.1.2 工作效率高，奉献精神强
家族企业成员之间形成了一个小型的团体，团体内部由于经常在一起沟通交流，使得内部成员之间信息不对称性以及成员之间的协调成本大为降低，不仅如此，由于血缘关系的维系，家族成员对家族高度的认同感和一体感，使其对家族产生了一种神圣的责任，这使得家族成员为家族企业工作都是“各尽所能，各取所需”，不计较自己付出的劳动和获得的报酬是否处于合理的比例关系，从而使企业成员间的交易费用大大降低。
另外，在家族群体内部还有一种选择性刺激制度，即家族成员必须努力为家族的发展而奋斗，如果某个成员出现道德风险和逆向选择，他就可能会被族长开出族籍。在这种压力下家族企业中的家族成员一般都会比较自觉，为家族企业也是为家族的发展而努力工作。2.1.3 企业有较灵活的运营机制
我国大多数的家族企业规模不大，“船小好调头”，避免了许多生产、管理方面的“大企业病”。家族企业在运营中能够机动灵活地对外界信息进行反馈，在知识经济时代，新事物层出不求，市场瞬息万变，机动灵活的运营机制能够较好的适应不断变化的外部环境。
2.2 家族企业管理模式存在的问题
当家族企业发展到一定规模时，企业原来的管理优势不在那么明显，其自身存在的产权制度和治理结构方面的弊端,也制约了家族企业的进一步发展壮大,成为目前我国家族企业发展所面临的紧迫问题。2.2.1 缺乏科学的决策机制
家族企业中的家长式管理主要是采取集权式的组织模式、恩威并用的管理方法完成企业的经营管理。高度集中的决策机制在企业规模越来越大、个人综合素质不全面时，由于企业的股权过于集中在一个家族甚至一个家长手里，缺乏集体的决策机制,特别是缺乏约束经验者行为的有效监督，决策失败的可能性增大，企业的命运维系于一身,存在极大的风险，这种一言堂、凭直觉决策的劣势表现的越来越明显。
2.2.2 缺乏人力资源
大多数家族企业在管理中对人力资源认识不足，人才选拔制度不规范。企业发展必须要靠大量的人才，而且是各种各样的人才，但家族企业往往局限在家族成员中选择人才，充其量只会在自己的朋友、老乡中选择，他们往往对非家族成员表现出冥想的不信任态度，并在工作安排和待遇上显露出不公平性，因此很难获得和留住人才。2.2.3 缺乏核心管理理念，没有明确的发展战略意图
家族企业的发展凭的是家长对自己事业和财富追求的精神，他们充分尝到了只顾眼前利益和短期利益的甜头。市场竞争的规律是“不进则退”，企业如果缺乏长远规划和发展战略，难以获得可持续发展。一些家族企业在“小富即安”思想的支配下，在完成原始积累之后停滞不前，最后走向衰落，“富不过三代”，缺乏长远的目标，没有远见卓识，“个人思维模式”根深蒂固，形成了决策靠经验和感觉的思维习惯，应付日常事务取代了对企业的长远规划，重战术、轻战略，既没有核心的管理理念，也没有明确的发展战略意图。2.2.4 家族企业文化的狭隘性
家族企业文化往往是非常狭隘的。家族企业的文化往往有一个特性，就是以家长文化为核心，老总文化就是企业文化，家长文化就是企业文化。但是随着家长的衰老，企业文化也会慢慢退化，最终无法支持企业的发展。家族企业以宗族亲友为纽带，结成一个非常狭窄的人际关系网，这种排他文化往往把最优秀的人才、外部的优良资金、高新技术以及非常有价值的市场信息全部拒之门外。
2.2.5 家族企业接班问题
中国家族企业选择继承人一般以血缘关系确定，以直系血亲为主，旁系血亲为辅。一般情况下，第一代企业经营者久经风浪，因而处理各种事务，游刃有余，得心应手，到了第二三代，由于各种原因，接班人可能是平庸之辈甚至是败家子，这样家族企业就很难发展或是毁于一旦，即富不过三代。
2.3 如何解决家族管理模式的弊端
家族企业能不能保持优势、能不能避免和克服劣势，是家族企业成败的关键。2.3.1 制定企业长远发展战略目标
适应变化的战略分析和决策机制，企业要想实现可持续发展，就必须建立适应市场环境变化的战略分析系统，以及科学理性的战略目标决策机制；以战略为中心，以流程为导向，构建简洁、严谨而合理的组织结构，建立相应的合理的实用的绩效管理体系和薪酬激励体系，建立完善的沟通机制，加强企业内部各层级的沟通交流。2.3.2创新企业文化
作为一个家族企业就应该高度重视建立一种与时俱进的、充满活力的企业文化；企业文化代替家长制文化；以深层次文化代替口号文化；以文化为基础，以战略为导向，抛弃传统家族伦理中非理性的血缘、亲缘观念，建立适应现代化企业制度的业缘、事缘理念。破除家族与非家族成员内外有别的价值判断标准，制定统一的奖惩措施，树立尊重人、关心人的观念，从物质和精神等各个角度去满足员工不同层次的需求，充分发挥员工的潜能和积极性。家族企业的传承最终必须落实到企业文化的传承上，因为只有企业文化才能形成有效的传承纽带，使企业能够保持良好的血统和文化，一代一代传承下去。
2.3.3 创新用人机制
家族企业用人机制虽然灵活，但是往往重用自己人、排斥他人，结果造成人才的匮乏和流失。因此，企业必须统一用人标准，按照公平、公正的原则聘用经营管理人员，最终形成以非家族成员为主的中高层体系；建立企业的任职资格体系，建立岗位价值分析系统，建立企业能力模型系统，重视人力资源的开发和管理，建立统一和规范的用人标准，以绩效考核所有员工的业绩，绩效必须与员工的待遇挂钩。
2.3.4 注重企业继承人的选拔和培养
建立健全接班人的培养和选择机制，接班人的培养和选拔需要很长时间才能建立，因此，应该明确制定出企业接班人的标准，什么样的人、达到什么样的标准才可以接班，未雨绸缪，以法治代替人治。在此方面，有许多可以借鉴的案例，李氏家族—李嘉诚，香港首富，但是他对两个孩子的要求严格的令人吃惊，他的企业之所以能够一直传承，一直受人尊敬，与他的这种作风分不开，娇惯和纵容会毁掉你的企业和你的接班人。结束语
家族企业的健康长远发展需要家长们具有长远的眼光，要树立全局性的观念，建立健全企业管理机制，建立健全企业用人机制，创造一个能够容纳非家族成员不同意见和建议的企业文化氛围，建立健全企业接班人的选拔和培养机制，传承企业文化，从而使家族企业得到传承。
参考文献：
[1](日)仓科敏材.家族企业.[M.上海：财经大学出版社.2007.[1]周锡冰.家企之路—解读卓越家族企业的8大经营理念.[M].北京:地震出版社.2004.[2]周坤.家族企业治理.[M].北京:北京大学出版社.2006.
第四篇：班组安全管理模式
天津五洲国际班组安全文化建设
班组安全管理模式
班组安全管理模式，是指企业在班组安全管理过程中，或者在包括安全工作在内的更广泛意义上(例如：安全、健康和环境管理方面)的管理理念、方法、做法和经验，在此基础上形成的管理模式。这一模式的应用将有助于班组安全管理长效机制的建立。
企业在班组安全中总结了一些好的管理方法和经验，有的企业逐步形成了自己的班组安全管理模式，应在此基础上坚持不懈地开展好这项工作，使班组安全管理的长效机制真正在班组内形成，并发挥积极作用。
在以往企业班组安全管理的过程中，有一些比较好的传统做法，但往往由于没有形成长效机制，没有得到推广，因此，没有形成比较完整的系统模式。
另外，由于国家和企业安全管理的需求，很多企业都在积极推进HSE管理体系、职业安全健康管理体系的实施。但在推行过程中，往往没有注意到体系与班组安全管理工作的有效结合，只是为了推行体系而推行体系，没有在基层班组得到较好的落实，造成目前班组安全管理体系不健全。
因此，班组安全管理模式应当与时俱进，有更加广泛的意义和丰富的内涵，从大安全观的角度，思考和建立班组安全管理的模式，扩大班组安全管理的内容，形成体现现代安全管理理念和囊括先进做法的安全管理模式。
当前，科学的班组安全管理模式从广义上讲应当归纳为“HSE管理体系+有效传统做法”的模式，也可以简称为“1+1”模式或“体系+传统”模式。HSE管理体系虽然理念思想比较先进，但自身也有一些缺陷：例如在对基层班组工作的指导性和操作性上需要进一步完善。
目前，HSE管理体系在推行的过程中正逐步实现本土化，并逐步演变成一个综合的管理体系，非常有必要与我国企业一些好的基层做法相结合，否则好的传统做法不再使用，新的HSE管理体系又不能有效发挥作用，就会形成班组安全管理漏洞。所以，HSE管理体系与
企业有效的传统做法相结合，形成新的班组安全管理模式，是可行的。
班组安全管理模式分类
不同类型、不同行业的企业班组安全管理会有所不同，会产生多种不同的安全管理模式。这些模式之间既有联系又有区别。相同的地方，例如在出发点和核心的基础的做法有相同之处，都贯彻PDCA循环方法，树立持续改进的理念，包括一些通用的做法，比如安全教育和培训等；区别在于每种安全管理模式体现了本行业、企业的特点，包括了本企业专有的做法。
下面简单介绍几种班组安全管理模式的内涵。
1．“HSE体系+传统做法”模式
笼统地讲，这种“体系+传统”模式，应当包括许多种班组安全
管理模式，其中即包括了HSE管理体系在班组的做法，也包括了企业传统的有效的班组管理做法。
其中班组安全管理模式中包括的HSE管理体系的理念包括了持续改进的思想，包括了危害辨识、变更管理、应急管理、HSE检查、HSE方案、HSE作业指导书等各种要素，在以后会分别介绍。
传统做法指班组合理化建议活动、班前班后会、不安全事件报告、三级安全教育、无隐患管理、“三标”建设、“5S'’管理、“三老四严”作风等，这些在班组内行之有效的传统的企业管理做法。两者有效结合，互为补充，在班组管理上融合了先进的安全管理理念和管理方法，大大提高了班组的安全管理水平。
2．“两书一表”模式
这一模式是指HSE作业指导书、HSE作业计划书和HSE现场检查表模式，简称“两书一表”，是一种企业基层组织HSE管理的一种模式，是HSE管理体系在基层的文件化表现，是适应国内外市场需要，推行HSE管理体系过程中结合企业实际发展起来的。
这一模式是班组内HSE管理体系的具体表现形式。在实行过程中耍按一定的格式和标准编制“两书一表”，并建立相应的记录，然后实施。
3．“两书一表、一案一本”模式这一模式中的“两书”指HSE作、ff，指导书和HSE作业计划书，“一表”指HSE检查表，“一案”指应急预案，“一本”指HSE管理记录本，这也是企业基层组织HSE管理的一种模式，是HSE管理体系在企业基层的文件化表现。
这一模式与“两书一表”模式不同的是，它增加和更加强调了应急预案和HSE管理记录本两项内容。实施前，同样要按一定的格式和标准编制相应文件，建立相应的记录，尤其是HSE营理记录本，然后实施。
4．“一书两卡一程序，HSE方案及警示录”模式
这一模式也称“121”模式，其中的“一书”指岗位作业指导书，“两卡”指标准危害(隐患)分析卡和岗位安全须知卡，“一程序”指实施程序，“HSE方案”指HSE工作方案，与作业计划书有相似的地方，“警示录”是指将班组内发生的不安全事件及时收集、分析、反馈的一种安全教育机制。
这几种模式都是在实践中不断发展起来的，适用于不同类型的企业班组，有相通的地方，比如岗位安全须知卡类似于“两书一表”模式中的作业指导卡。
5．标准化班组模式
这种模式是以安全管理为核心，突出现场检查和标准，力求实行班组管理标准化的一种模式。它首先要确立标准化班组建设的标准和考核制度，包括制度、现场、设备、人员等多方面，然后班组按这一标准实行，最后由企业定期组织考核，以此使班组管理实现标准化，提高班组的安全管理水平
第五篇：CM建设管理模式
CM建设管理模式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。
CM模式的核心是快速路径法(Fast Track)、保证最大工程费用(GMP)和设计阶段的费用控制
“CM被认为是那些和某一建设过程（施工阶段）有关的管理活动，并且经常地包括项目的设计和审批阶段的咨询服务。CM经理与业主签订合同，提供专业性的咨询服务并收取服务费。”
CM经理是“受业主的委托，来与其它专业咨询顾问一起工作，其目的是保证有关施工的专家意见能在项目的早期即体现在设计中。”
CM为一种“系统”，其中 “业主委托建筑师、承包商或委托一个咨询顾问单位对建造过程进行管理并收取一定的费用，由他负责进行议标或公开招标，确定分包单位。”
CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，即Fast-Track的生产组织方式，来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本加利润”方式的这样一种承发包模式。
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CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取“快速路径法”的生产组织方式，来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动的承发包模式。
建设管理模式即CM（Construction Management）模式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。CM的数额过低，则CM单位所承担的风险加大。
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