1招聘如何为企业带来竞争优势（含五篇）

第一篇：1招聘如何为企业带来竞争优势

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公司与企业

依照中国法律规定，公司是指有限责任公司和股份有限责任公司，具有企业的所有属性。

因此，凡公司均为企业，但企业未必都是公司。公司只是企业的一种组织形态。

企业，在《现代汉语词典》中的解释为：从事生产、运输、贸易等经济活动的部门，如工厂、矿山、铁路、公司等。在2007年3月16日通过的《中华人民共和国企业所得税法》中第一条则有这样的描述：“在中华人民共和国境内，企业和其他取得收入的组织（以下统称企业）为企业所得税的纳税人，依照本法的规定缴纳企业所得税。个人独资企业、合伙企业不适用本法。”

从上面的解释和法条可以看出：首先企业是一种社会组织（也即部门，但是“部门”这个单词有着浓重的计划经济色彩，显得有些过时）；其次企业从事经济活动，也就是能够给社会提供服务或产品；最后企业是以取得收入为目的，即以营利为目的。

公司，在《现代汉语词典》中的解释为：一种工商业组织，经营产品的生产、商品的流转或某些建设事业等。

在2005年10月27日修订的《中华人民共和国公司法》中第二条则有这样的描述：“本法所称公司是指依照本法在中国境内设立的有限责任公司和股份有限公司。”

招聘如何为企业带来竞争优势

人力资源管理的鼻祖Dave Ulrich曾经写过一本书，叫《人力资源冠军》（Human Resource Champion），在这本书里Dave Ulrich提出HR这么一个词，就是Human Resource的简称，即人力资源。在此之前，人力资源部门叫人事部（Human Management）。

Dave Ulrich说，什么样的公司能赢?不是靠产品特色，也不是靠成本领先，在这个不断变化着的高科技驱使下的商业环境中，发现和留住人才将成为竞争的重点。

正如体育团体积极网罗最佳的球员一样，未来的公司、未来的商业组织也将为获得最佳人才而展开激烈的竞争，成功的商家将是那些善于吸引、发展和留住具备必要技能和经验的人才。

人们为什么找工作

“钱多事少离家近，位高权重责任轻”，这种工作是最理想的，但很少有人能这么幸运。那么，人们换工作图的是什么？ 有人说，为了一个更好的发展机会；

有人说，在自己能力实现的同时，获得自身价值的体现； 也有人说，先满足生存的需要，然后有机会再向前发展„„ 根据马斯洛的人类五个需要层次理论，人的需要从低到高依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成就需要即自我实现的需要。

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也就是说，人们找工作首先是满足生理的需要，然后是安全需要、社交需要、尊重需要，最后是自我实现的需要。如此一步一步地向更高一级阶段迈进。

招聘时要注意哪些问题

面试中一定要问的问题就是：你为什么选择我这个公司？这可以搜集一线的资料，可以看到你的公司有哪些竞争优势。你会发现很多候选人都是因为你的公司所在的行业好，有就业安全感。还有就是高工资，然后是有股票期权、有参与授权、培训、技能开发、内部提升的机会，公正的绩效考核系统及公平的待遇。

另外，在招聘的时候挑选人才的方式和面试的方式，将直接导致人才愿不愿意选择你的公司。

【案例】

某甲到一家外国公司面试。面试的主考官是一个外国人，进去之后主考官就对他说：“谢谢你今天来参加面试，我一共问你１０个问题，请您如实回答。”10个问题问完之后，某甲就想：终于轮到我发问了，我问一问公司的情况吧。结果没等他开口，那个外国的主考官就对他说：“好，今天面试就到这儿，谢谢你。你出去吧，顺便把第二个人给我带进来，好不好？”某甲出了大门就想：你休想再让我进这个公司。

为什么会导致这种情况？就是因为选拔工作做得不够专业，或者说面试的时候伤了候选人的心，导致了他不愿意来你的公司。更有甚者，他会带着一腔怨气去跟他的朋友、客户、亲戚、家人诉说。再过分一点，这个案例碰巧落到老师手里，他觉得这个案例十分典型，就把它带到每一个公开课上。你的名声就因此扩散得越来越远。因此，提醒经理们注

意：要把招聘工作做得尽善尽美，这其实是在给你的公司添彩。部门经理、直线经理（line manager），背负着挑选候选人、做招聘决定的重要职责，所以希望有更多部门经理加强这方面的学习。

【自检】

根据你的经验，列举员工在选择工作时所关心的因素。

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【参考答案】

应聘者在选择工作时通常关心的是就业安全感、高工资、股票期权、参与授权、培训和技能开发、发展机会、公平待遇、信息分享、激励机制、岗位轮换、长期策略等。

有效的招聘如何给公司带来竞争优势

降低成本支出。招对了人可以降低公司成本，进来以后不用对他再进行培训。能吸引到合格人选。如果你的招聘做得非常专业，自然会吸引合格的人选。降低流失率。在招聘过程中实话实说，通过现实的工作预览来降低流失率。虽然有效的招聘能给公司带来竞争优势，但在帮助公司创建一支文化更加多样的队伍这一点勿被忽略。

【案例】

英国有一家轮胎公司，最高的管理层有五个人，他们是同一个大学同一个系毕业的，大游乐设备

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学毕业之后这五个人又考上了同一个大学的MBA，然后一起担任这家公司的高级管理人员。平时这五个人都住同在一个小镇上，他们去同一个超市买东西，星期日一起去同一个教堂做礼拜。这五个人平日里总是形影不离，他们一起共同构筑着生活的理想。

不幸的是，这家公司后来倒闭了，这五个人也因此丢了饭碗。

实际上，这五个人中，其他四个人是另外一个人的翻版，他们用同样的声音说话，思维方式和行为模式也极为相似，管理理念也差不多。这种倾向在一个公司里是很危险的，它会使公司的员工品种越来越单一，而且使公司的整体业绩下滑。

所以，创建文化多样性的队伍是重点，但是很多人经常忽略这一点。品种单一往往是导致公司失败和经营不下去的关键。

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第二篇：《信息如何带来竞争优势》

《信息如何带来竞争优势》

来源：企业战略管理精品课程 发布时间：2010-02-04 15:43:03 查看次数：252

Michael E.Porter 和Victor E.Millar在所写的《信息如何带来竞争优势》里为读者提供了分析新信息技术的战略意义的一个有用框架，揭示了信息技术正在如何改变公司内部运作的方式以及公司与其供应商、客户及竞争对手之间的关系，还阐明了这些变化的原因。

竞争战略的目的是为了使企业获得竞争优势。在这篇文章中，作者使用价值链这个工具，分析为什么信息技术对企业竞争战略具有重大的意义。

文章首先从对价值链的介绍开始：企业的价值链不仅是其经营活动中各种“增值活动”的集合，还包含各种活动之间的联系。所以企业竞争优势的获得不仅来自于对各个“增值活动”的提高，对各种活动间联系的管理也是创造竞争优势的一个来源。

一个行业中企业的价值链与其上游供应商的价值链和下游销售渠道的价值链一起构成了“价值系统”，上下游企业间的价值链之间同样也存在着相互依赖的关系，对这种联系的优化或协调同样能创造竞争优势。

企业的竞争优势与其竞争范围的选择也是密切相关的。竞争范围包括地理范围、产业范围、部门范围和垂直范围四个尺度。

根据上文对价值链的介绍，作者从三个方面分析了信息技术是如何影响企业获得竞争优势的：

1、信息技术通过改变企业价值链上的每种活动的方式以及它们之间联系的性质使企业获得竞争优势；

2、信息技术通过改变企业与外部联系的能力来使企业获得竞争优势；

3、信息技术通过改变企业的竞争范围对企业获得竞争优势产生影响。之后，文章从三个方面说明了信息技术对竞争规则的影响：

1.改变产业结构：通过对行业五力的影响的分析来说明信息技术对行业赢利性的影响。

2.对竞争优势的影响：竞争优势来自更低的成本和（或）更有价值的产品差异，信息技术对这两方面都有影响。

3.新业务：信息技术使许多新业务成为可能，从而使企业获得新的收入增长点。最后作者给出了评价信息技术的影响进而利用信息革命带来的机会的五个步骤：评价信息密度；决定信息技术在运作结构中的地位；找出信息技术能创造竞争优势的方式并进行排序；调查信息技术如何酝酿新业务；制定一个利用信息技术的计划。

企业通过价值链创造价值，并生存发展。价值链并不是一些独立活动的综合，而是由相互依存的活动构成的一个系统。价值活动是由价值链的内部联系联结起来的，基本活动之间、支持活动之间、基本活动与支持活动之间都存在着联系，竞争优势往往来源于这些联系。如成本高昂的产品设计、严格的材料规格或严密的工艺检查虽然会带来这些活动成本的提高，但会大大减少服务成本的支出，从而有可能使总成本下降。

与此同时，联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商、渠道价值链和买方价值链之间。供应商、渠道买方的各种活动进行的方式会影响企业活动的成本或利益，反之也是如此。供应商、销售渠道与企业的价值链间的各种联系都会为增强企业的竞争优势提供机会。

信息化正是加强了企业开发内外部价值活动之间联结点的能力，使企业通过新的信息流，对这些联系进行规划，既可以提供独特的成本优势，又可以此为基础将组织的产品或服务与其它组织区分开来，从而实现差异化竞争。

但在中国，信息化的价值虽然得到不少企业的认可，但还有更多的企业或者对信息化的认识还有失偏颇，或者还没有寻找到如何利用信息化的手段提升企业竞争力的途径。据国内一项调查显示，从需求与利用信息来看，76%的企业认识到信息有助于新产品的开发，而认识到有助于产品销售的不足14%。从信息内容上看，需要新技术、新工艺信息的企业占84%，需要市场信息的才占55%。而需要同行信息的只占23%。这些数据反映出中国企业对市场和竞争的意识相对薄弱。而另一项统计也显示了中国企业对信息化认识不深的问题：有70.4%的企业认为进行信息化建设有助于宣传产品，67.7%的企业认为可以提高企业知名度，仅有33.4%的企业认为能够降低生产、销售、运营成本。1993年美国提出“信息高速路计划”，企业信息化才得以流行。中国的企业信息化也就十年的时间。信息化不是一种休闲的时尚；也不是一身华丽一副贵气，真正的信息化需要分阶段的量体裁衣。

第三篇：信息如何给你带来竞争优势

信息如何给你带来竞争优势 信息革命正在改变竞争的本质

很难估计新的IT的战略重要性，技术正在改变产品生产过程、企业、工业甚至竞争的本质。直到不久以前，大多数的管理者还把IT视为辅助性服务，并把它分配给EDP部门。但是现在，任何一家公司必须明白新技术的广大影响和寓意，以及它可以创造潜在和持久的竞争优势。

本文的作者为分析新信息技术的战略重要性提供了有效的框架，揭示了技术是如何及为什么改变了企业的内部操作和改变企业与其供应商、客户和对手之间的关系。他们指出3个技术影响竞争的方式： 它改变了工业结构 支持成本和不同的战略 促成了全新的商业

他们列出了帮助管理者了解自己企业信息革命的影响的5个步骤。波特 米勒

信息革命席卷了我们的经济，没有任何一家企业能免于它的影响，获取、加工、转换信息的成本大大降低，改变了我们的经商方式 大部分经理意识到变革正在进行，但很少有人认识到它的重要性。随着在IT及其影响上投入的时间和资本越来越多，管理者逐渐认识到技术不再是EDP和IS部门的专属领域，当他们看到对手利用信息作为竞争优势时，他们认识到了直接参与新技术管理的必要。然而面对快速的改变，他们并不知道该怎么做。

这篇文章旨在帮助经理人响应信息革命的挑战。在IT方面的先进是如何影响竞争、竞争优势的来源在哪里？企业应采取何种战略开发技术？竞争对手已经采取了哪些行动？在IT方面投资的许多机会中哪些是最紧急的？

要回答这些问题，管理者必须明白，IT不仅仅是电脑，现如今，IT必须包含更广泛的内容，包括商业创造和使用的信息，广泛的趋于一致和相关的技术所产生的信息，数字识别设备，通信技术，工厂自动化和其他硬件和服务。

信息革命在三个重要的方面影响竞争： 它改变了工业结构、转变了竞争规则

它通过给企业提供新的比对手做的更好的方式，为企业创造竞争优势 它滋生了全新的商业，通常是从企业现存的操作中。

我们讨论的是为什么IT有战略重要性以及它是如何影响所有的商业的。之后我们讨论新技术是如何改变竞争的本质和企业是怎样灵活利用它的。最后，我们列出了一个过程，管理员可以用它来评估自己企业的IT角色并帮助企业确定把技术转变成他们竞争优势的投资优先性。

战略重要性

IT正在改变企业的经营方式，它正在影响企业生产产品的整个过程。而且，它正在重塑商品本身：实体商品的包装、服务和企业为给其购买者创造价值而提供的信息。

突出了IT在竞争中的重要性的一个重要概念是“价值链”。这个概念把企业的活动分成了技术上和经济上两个方面，我们把这次叫做“价值活动”。企业创造的价值可以通过消费者愿意为产品和服务付出的价格来衡量。如果企业创造的价值超过了其进行价值活动的成本，那么企业就是盈利的。为了在其对手面前获得竞争优势，企业必须以较低的成本进行其价值活动，或者以一种可区分的、可获得附加价值的方式进行。

企业的价值活动可以分为9种范畴（见表1），基础活动是那些包含在产品具体创造、营销、向消费者交货和售后支持和服务等活动中的活动。支持活动提供允许基础活动发生的输入和基础设施。每一项活动都需要购买输入、人力资源和技术组合。企业基础设施包括一般管理、法律文件和会计功能，支持整个价值链。这9项中的每一项，企业将进行许多独立的工作，这是根据不同商业活动而确定的。例如服务，通常包括安装、维修、调试、升级和零件库存管理。

企业的价值链是一个独立活动的系统，它们被一种联动的关系联系在一起。当一个活动的进行影响了另外活动的成本和效果时，这种联动关系就会存在。联动经常会在需要进行最优化选择的不同活动中产生交易。最优化组合可能会需要权衡取舍而做妥协。例如，更高成本的产品设计和更贵的原材料可以降低售后服务的成本，企业必须根据自己的战略解决这样的问题，来获取竞争优势。

联动也需要各个活动之间的协调。及时交货需要操作、物流和服务活动（例如安装）的平稳进行。好的协调保证了及时的交货，从而避免了昂贵的库存。联动的认真管理常常是竞争优势的有力来源，因为竞争对手不容易察觉，也不容易分解组织线路中的交易。

特殊工业中的企业的价值链建立在更广泛的一系列活动上，我们称之为“价值体系”，价值体系包括了供应商的价值链，这些人为企业的价值链提供输入（例如原材料，成分，购买服务等）。企业的产品在到达其最终消费者的过程中常常要经过其渠道的价值链。最后，产品成为消费者价值链的购买输入，这些人用它来进行一项或多项消费者活动。

联动不仅在企业内部连接价值活动，还创造了企业价值链和其供应者价值链、渠道价值链的相关性。企业可以通过最优化或协调这些与外界的链接而创造竞争优势。例如，糖果生产商可能通过劝说其供应商以液态的形式供应巧克力而不是块状，来减少生产步骤。供应商的即使交货也可以产生同样的效果。但是通过协调供应商和渠道来实现节约的方式不仅仅局限于物流和订单处理。企业

供应商和渠道都可以从对这种联动的更好的认知和开发中获利。不论实在成本还是可区分性上的竞争优势，都是企业价值链的功能。企业的成本定位反应了其进行所有与竞争对手有关的价值活动的集体成本。每一项价值活动都有成本驱动，这决定了成本优势的潜在来源。同样的，企业使自身区别于对手的能力反应了每一项价值活动为满足消费者需求所做的贡献。许多企业活动都有利于企业的区分——不仅仅是他的实体商品和服务。相应地，消费者需求也不仅仅依赖于企业产品对消费者的影响，还依赖于企业的其他活动（例如物流和售后服务）。

在寻求竞争优势的时候，企业在竞争范围或活动广度上有所不同。竞争范围有4个主要的维度：部门范围、垂直范围（垂直整合的程度）、地理范围和工业范围（企业竞争的相关工业的范围）。

竞争范围是创造竞争优势的有力工具，广泛的范围使得企业开发服务于不同工业部门、地理区域或相关工业的价值链之间的相互关系。例如，两个商业单元可能共用一个销售商来销售他们的产品，或者不同的单元可以协调共同成分的采购。采用一个协调的战略在国内或全球进行竞争可以产生对当地和国内竞争对手的竞争优势。通过采用广泛的垂直竞争范围，企业可以通过更多内部活动而不是利用外部供应商来获得潜在的收益。

然而，选取很窄的竞争范围，企业可能调整价值链使得特定的目标部门实现更低的成本和区分。小范围的竞争优势来源于制定特殊的价值链以最好地服务特定商品种类、消费者或地理地区。如果目标部门有非常的需求和大范围的竞争者那么这种方式就不能很好地满足需求了。转变价值链

IT正使得价值链渗入到每个角落，转变着价值活动的进行和它们之间联动的本质。它也在影响着竞争范围，重塑商品满足消费者需求的方式。这些基本的影响解释了为什么IT获得了战略重要性以及它不同于商业所应用的其他技术。每一项价值活动都包含实体和信息处理成分。实体部分包括了所有活动执行所需的一切实际任务。信息加工成分包括了对进行活动必要的数据的获取、加工和使用所需的步骤。

每一项价值活动都创造和使用一定的信息。例如物流活动需要像预计的时间表、运输率和生产计划这样的信息来保证及时的、成本低廉的交货。服务要用到关于对有预约的电话的服务回应和订单部分的信息，并利用失败产品的信息来修改产品设计和生产方式。

一项活动的实体和信息加工成分可以很简单也可以很复杂。不同的活动需要这两种成分的不同混合。例如，一个金属加工厂用到的实体加工比信息加工要多。然而保险索赔的过程则恰恰相反。

对于大多数工业历史来说，技术进步主要影响了商业所做的实体成分。在工业革命期间，企业通过用及其代替人工来获取竞争优势。那一时期的信息进步主要是人的努力。

现在，技术变化的进程反了过来。信息技术的发展比实体技术的发展要快得多。信息储存、操作和传送的成本正在迅速下降，同时，信息加工可用性的界限也在扩张。在工业革命期间，铁路把从波士顿，曼彻斯特到concord，new Hampshire的时间从5天降低到了4小时，缩短了30倍。但是IT的进步更快，电脑的计算成本相对于人工信息加工的成本比30年前至少便宜了8000倍。在1958到1980年间，一项电子工作的成本降低了8000万倍。国防部研究表明，条形码编码法记录数据的错误率在300万分之一，而人工录入的错误率在300分之一。

企业能做的比管理者探索机会所用的时间快得多，而技术的转变也只扩大这种限制。信息边个影响了价值活动的9个方面，从在技术发展方面允许计算机辅助到在仓库方面引进自动化（见表2）。新技术在信息处理方面用及其代替人工。纸质分类账和经验法则也都由计算机代替了。

起初，企业的IT主要用于会计和记录。在这些应用中就，计算机自动重复像订单管理这样的文书职能。现在IT已经散布在整个价值链中，并有了进行最优化选择和控制功能，同时也有了更多判断性的管理功能。例如通用电气运用了一个包含了积累经验（经常是直观的）和电器服务工程师知识的数据库来通过电话为其客户提供支持。

在企业进行活动时，IT产生了更多的信息，而且允许企业收集或获取以前得不到的信息。这样的技术也更有利于综合的分析和扩张的数据的使用。企业能分析或控制的变量数量已经明显增加。例如HuntWesson开发了一个计算机模型以用于分销中心扩张研究和重新选址的问题。这一模型使得公司较之以前可以评估更多的变量、方案和可替换的战略方法。同样，IT以人工计算做不到的方式帮助sulzerbrother的工程师改进了柴油机。

IT也改变了活动中实体处理的部分。计算机控制的机械工具比之前人工操作的机器在制造方面更快、更精确也更灵活。Schlumberger已经发明了一种允许工程师测量钻头角度、岩石温度以及其他在钻油井时的变量的电子设备。结果：钻进时间缩短了，一些测井步骤也省掉了。在西海岸，一些渔民利用海洋温度的天气卫星数据来辨别可能有鱼的地方，这一方式大大降低了渔民的搜寻时间和燃料费。

IT不仅影响个体活动的进行，新的信息流也加强了企业探索企业内外部活动联动关系的能力。技术可以创造新的活动间联动关系，同时企业现在还能与他们的消费者、供应商更好地协调行动。例如麦克森——国内最大的药品经销商——为其药店的客户提供终端。企业使得客户下订单、收货和开发票变得简单，反过来，客户更愿意下更大的订单。同时，麦克森简化了它的订单处理过程。

最后，新技术在竞争范围方面有很大的影响力，信息系统使得企业可以协调地理位置很远的价值活动（例如boeing的工程师在线与外国的供应商进行设计工作）。IT 也在商业间创造了许多新的相互关系，扩大了企业必须完成以获取竞争优势的工业范围。

IT的影响如此之大，以至于使得经理们面临一个很艰难的问题：太多的信息了。这一问题引发了IT新的应用——存储和分析这些经理们所获得的信息。

改变产品

大多数的产品总是同时有实体和信息成分，对后者的一个广泛的定义就是消费者为获得产品和满足需求所需要知道的一切信息。那就是说，产品需要包括关于其特点和如何使用的信息。例如方便快捷的维修服务信息就是客户购买商品的重要条件。

从历史角度来看，商品的实体成分要比信息成分重要得多。然而新技术使得为实体商品提供更多信息成为了可能。例如，通用电气的设备服务数据库支持客户热线，它有助于区别通用电气与其对手的服务支持。同样，一些铁路和货车公司提供货物位置的及时信息，提高了发货人与铁路部门的协调性。新技术也使得一些产品根本不需要实体成分。Compustat

许多商品在它的基本功能中也加工信息。例如一个洗碗机需要一个控制系统，在清洗循环和向用户展现进程时指导单元的不同成分 新的IT 加强了产品表现，也使得增加产品内容变得简单。例如汽车的电子化控制，使得仪表盘的显示，语音仪表盘，诊断信息可视化。

扩大产品的信息内容是必然的趋势，结合企业价值链的改变，这一成分强调了IT在企业中的战略地位。没有成熟的工业，但是有成熟的经商方式。

改变的方向及进程

尽管企业和产品中的信息强度增大的趋势很明显，每个行业中信息的角色和重要程度都不相同。例如银行和保险业一直都是以信息为主的。这样的行业从一开始就是数据加工的先驱者及热情的使用者。相反，实体加工在比方说生产水泥的工业中仍会继续是主导，尽管在这样的商业中，信息加工的成分也在增加。

表4，在这张表中把价值链中的信息强度和商品中的信息内容联系在一起，说明了信息在不同行业的不同角色和强度。银行业和报纸行业在生产和加工过程中都有很多信息技术的内容。石油提炼行业在提炼过程中有很高的信息使用度，但是在产品成型的过程中包含的信息内容较少。

由于新技术越来越低的成本和越来越强的能力，许多行业似乎在生产和加工过程中，都倾向于使用更多的信息内容。要强调的是，技术会继续快速发展。硬件成本会继续降低，经理人会继续把技术下放到企业更低的层次中去。作为现在的一项主要约束，开发软件的成本也会随着更多容易适应于用户环境的可用资料包而降低。企业现在所使用的IT应用仅仅是个开始。

IT不仅正在改变生产和加工，还改变了竞争的本质。尽管IT的使用越来越多，但是，不同工业在表4中的位置和改变过程总是不同的。

改变竞争的本质

在调查了许多行业之后，IT从三个方面改变了竞争规则。首先IT的进步改变了工业结构，第二，IT成为企业创造竞争优势的一个越来越重要的层面，企业通过IT 寻求竞争优势常常可以在竞争者模仿领军者的战略创新时影响工业结构。最后，最后，信息革命孕育了全新的商业。这三个影响对理解IT在特定工业的影响和形成有效的战略回应有着重要的作用。

改变工业结构

工业结构体现在5个竞争力上，这五个方面共同决定了工业的盈利情况：购买者的能力、供应商的能力、新进入者的威胁、替代商品的威胁和现存竞争者的威胁（见表5）。这5方面的集体力量在不同行业有所不同，因此平均盈利情况也不相同。这5种作用力中的每一个的优势也会改变，或增强或减弱一个行业的吸引力。

IT 也可以改变着5种竞争力中的任意一个因此行业的吸引力也同样可以被改变。技术也可以溶解许多行业的架构，为改变创造需求和机会。例如：

IT 增加了消费者在工业组装购买的能力。自动账单和卖家报价单使得消费者更容易评估材料来源和make or buy decision。

IT需要在复杂的软件上进行大量的投资增加了进入壁垒。例如，银行在为合作客户提供现金管理服务上的竞争需要先进的软件为客户提供在线会计信息，这些银行可能也需要在提升电脑硬件和其他设备上进行大量的投资。

灵活的计算机辅助设计和制造系统通过把增强产品特点变得更加快捷、简单和便宜在很多行业影响了替代品的威胁。

自动的订单管理和客户账单增加了许多分销行业的竞争。新技术在转移客户的同时增加了固定成本。结果，经销商常常需要很激烈的竞争以增加销量。

像航空、金融服务、分销和信息提供这样的行业（见表4右上方）已经看到了这些影响（见插入示例“IT和工业结构”）。

IT在供应商和消费者之间的议价关系上有特殊的很强的影响，自从它影响了公司和其供应商、渠道及消费者之间的联动关系。贯穿企业线的IS变得很寻常，在一些情况下，工业自身的界限已经改变。链接消费者和供应商的系统正在扩大。复印件把生产数据以电子的方式传送给供应商，帮助他们交付材料。为加速订单进入，Westinghouse Electric Supply Company和American Hospital Supply为其客户提供终端。在其他方面，许多系统由于中断和在训练的需求增加了转换合作伙伴的成本。IT正在转变范围、自动化和灵活性与潜在的深远结果之间的关系。同时，自动化也不再必然导致不变性。例如通用电气用重建了它的伊利机动车设备作为大范围但灵活的工厂，它利用电脑来存储所有设计和生产数据。10种电动机架可以无需对机器进行人工调整便可以完成调节。安装了智能生产系统之后，BWM公司可以在普通的组装线上生产定制的汽车（每一辆都有自己特定的变速器、传动装置、内部结构和其他特点）。自动化和灵活性同时进步，这样的机制改变了竞争对手之间的竞争行为。

进行价值活动时灵活性的增加与设计产品的成本的降低相结合，导致了定制和服务小范围市场这一商机的崩塌。计算机辅助设计的能力不仅降低了设计新产品的成本，还降低了改进和为现存产品增加特点的成本。调整商品以适应市场的成本正在降低，这又一次影响了产业竞争行为。

当经理们利用IT改进他们的产业结构时，技术也在慢慢的摧毁这一结构。例如，IS允许航空公司经常改变票价，在任意两点之间收取不同的票价。然而同时，技术使得航班和票价列表更容易获得，这就使得旅行社和个人可以快速的购买到最低价的机票。结果就是更低价格的结构可能根本就不存在。IT使得一些专业服务产业没有了吸引力，因为IT减少了人与人之间的相互关系，把服务更多的变成了一种商品。经理们必须认真关注新技术在结构上的预测，以便认识到它的优势并为它的结果做好准备。创造竞争优势

对于任何企业来说，IT在成本和区分性上的竞争优势都有很大的影响。技术影响价值活动本身，或者允许企业通过开发竞争范围上的改变来获得竞争优势。

低成本。正如我们所看到的，IT可以在价值链的任何一个部分改变企业成本。技术对于成本的历史性影响局限于那些占有很大一部分的重复性的信息加工活动。然而这种限制已经不再存在了。即使像组装这样主要用到实体加工的活动也有了很大一部分信息加工的成分。

例如佳能生产了一种低成本的复印机，集成了自动零件选择和材料处理系统。组装工人有各种容器，里面包括了特殊复印机所需要的全部零件。佳能的成功来源于控制零件库存和挑选的软件。在保险经纪业，许多保险公司签订了合同。证明各公司参加的成本是很高的。现在，一个计算机模板可以最优化每个合同中的保险人数，降低经纪人的总成本。在服装产业，像自动印花的机器、裁布机还有把布料交付至最终裁缝站的系统降低了制造时间的50%。

除了在成本方面扮演了指导角色之外，IT经常改变活动的成本驱动——以一种可能提升（或降低）企业相关成本地位的方式。例如louisianaoil&tire把店面上的全部10个销售员变成了电话销售，结果，销售费用降低了10%，而销售量翻了一倍。但是这一举措使得国内范围内而不是地区范围的操作成为了销售成本的主要决定因素。

强化区别性

IT在区别战略上的影响同样重要。正如前面所提到的，企业及其产品在消费者价值链中的角色是区别的主要决定因素。新的IT可以生产特定的产品，例如使用自动化，sulzer brothers

******************************************************************** 催生新商业信息革命从三个方面孕育了全新的产业：第一，它保证了新产业的技术可行性。

第二，IT 可以通过创造新产品的衍生需求来孕育新产业。第三，信息技术可以在原有产业基础上创建新产业。信息时代的竞争

高级管理人员可以遵循以下5个步骤来利用信息革命创造的机会 评估信息的强度

企业的第一个任务就是要评估产品和商业单元加工的现存和潜在信息强度，为了帮助管理者完成这些，我们开发了一些测量IT潜在重要性的方式。

IT很可能在具有以下一个或几个特点的产业中扮演一个战略性的角色：

价值链中的潜在高信息强度——企业直接与其进行交易的许多供应商和消费者，需要大量销售信息的产品，有许多生产变量的生产线，有许多零件组成的产品，生产加工过程中有很多步骤，从接受订单到交货有很长的周期。

产品中有潜在的高信息强度——主要提供信息的产品，产品的操作过程中有实际的信息加工，使用产品时需要消费者进行大量的信息加工，需要消费者有很高的训练成本的产品。有许多非正常使用功能的产品或者在消费者自身商业中有很高的信息强度。

这些可能对企业单元确定要投资的IT的优先权有帮助。在选择优先领域是要记住IT所涵盖的范围远远不止计算机 决定IT在产业结构中的角色

经理们应该预测IT对于其产业结构可能带来的影响。他们必须检验IT可能会如何影响5个竞争力中的任何一个。不仅是每个竞争力可能会改变，产业边界也可能改变。新的产业定义可能是必要的——这就是机会。

许多企业可能部分被产业结构的本质和其变化过程所控制。通过在IT方面侵略性的投资和强迫其他公司跟随其进行投资，企业已经永久性的改变了他们喜欢的许多产业的竞争基础。Citibank，它的atm和事务处理，美国航空，它的计算机化的预约系统，USA today 它的报纸按页发送到分散的印刷厂，这些都是IT改变产业结构的先驱，企业应该明白结构改变是如何把IT应用到响应和寻求产业改变上的。确定并划分IT可能创造竞争优势的方法

开始的假设必须是技术可能影响价值链上的每一个活动，活动中新的联动关系变得可能的可能性是同等重要的。通过仔细观察，经理们可以确定那些可能在成本和区分性上影响最大的价值活动。很明显，哪些字啊那里成本很大比例或者对区分性很重要的活动需要密切的关注，尤其当它们包含很重要的信息处理成分时。那些与内部和外部活动有密切联系的活动也是很重要的。执行者们也必须检查这样的活动，因为这些活动中的IT可以创造持久的竞争优势。

除了密切关注价值链以外，企业还应该考虑IT如何可以改变竞争范围。IT可以帮助企业服务新的领域吗？IT的灵活性会帮助大竞争范围的企业进入曾经属于小范围竞争者的领域吗？IT可以为企业向全球扩张提供一个杠杆平衡吗？企业可以利用IT来开发与其他产业的相互作用吗？或者，IT 可以帮助企业通过减小它的范围来获取竞争优势吗？企业产品的新面貌也是要合乎程序的。企业可以给产品提供更多的信息吗？ 企业可以吧IT融入进去吗？ 调查IT是如何催生新商业的

经理们应该考虑从现存的商业中创造新商业的机会。IT是企业多种经营越来越重要的手段。例如lockheed意识到了利用自己过剩的计算机能力的机会，进入了数据库商业。

确定开发新商业的机会需要回答如下几个问题： 企业可以出售哪些商业中产生（或潜在产生）的信息？ 内部存在的什么信息处理能力能开发新商业？ 利用IT生产和企业产品相关的新产品可行吗？ 制定计划利用信息技术

前四个阶段应该导向一个对信息改革的利用计划。这一行动计划应该排列出在硬件和软件上战略投资的顺序和反映出在产品上增加的信息内容的新产品开发活动。组织性的改变反映了技术在链接企业内外活动中所扮演的角色可能是很重要的。

IT管理不再是EDP部门的独立的职责，渐渐地，企业必须以一种对竞争优势需求的成熟的理解来应用IT。

组织应该把系统发展的责任更广泛的分配在组织中。同时，总经理必须确保交叉功能的联动关系被开发出来，这一职能更可能通过IT来实现。

这些改变并不意味着中心IT功能应该起到很重要的作用。IS经理应该协调好整个组织的上层建筑和许多应用的标准，同时在系统发展中提供帮助和指导，而不是控制IT。如果企业中众多的IT应用不能相互协调，那么许多利益就会流失

IT对战略实施进程有所帮助。报告系统可以追踪达到一个里程碑式事件的进度和其成功的因素。通过使用信息系统，企业可以更准确的测量他们的活动，IS还可以帮助激励管理者成功的实施战略。

信息革命的重要性已经无需再讨论，问题不再是IT是否会对企业竞争地位产生重大的影响，也不是这种影响会何时以何种方式发生。企业预测IT的力量将会被event所控制，那些没有对IT作出响应的企业会被迫接受其他企业引发的改变，并发现自己处于竞争劣势。Reporting system：申报制度，报告系统，汇报系统，报告制度，报表系统

Cost-effective：有成本效益的，划算的，合算的 Information processing：信息处理，情报处理，信息加工

Permeate：弥漫，遍布，渗入，渗透，感染，传播，渗入，遍及，贯穿，穿透某物

Customize：定制，定做，按规格改制

Procurement:获得，取得，采购，获得收买，采购管理 Interrelationship：相互关系，干扰，相互影响，相互联系 Dimension：尺寸，面积，范围，量纲，次元，度，维 Breadth：宽度，宽容，（致使、兴趣等的）广泛 In turn：依次，轮流地，相应地，转而 Go far beyond：不仅仅局限 Interdependency：相关性，相依性 Perceive：意识到，察觉，发觉，理解

Outbound：开往外地的，开往国外的，出站，引出的，输出的，射出的

Trade offs：交换，协定，交易，平衡，权衡取舍而做妥协，有所取舍权衡决断

Optimize：使最优化，使尽可能有效，优选，乐观对待，开放式锁定 Linkage：联系，连锁，联动，连接，联动装置，耦合，磁链，匝连，键合 Discrete：分离的，不相关联的，分立式，非连续，离散的

Differentiation：区分，分化，分异，衍进，求导数，鉴别，差异化，差别化，差别

Premium：费用，额外费用，保险费，奖励，奖赏，（商品定价、贷款利息等以外的）加价，保险费，奖金，升水，地价 Astute：机敏的，精明的，狡猾的，聪慧

Outperform：做得比„„更好，胜过，（机器等）性能比„„好 Linkage:联系，联动装置

Recognition：认出，识别，认识，承认，赞誉 Spawn:繁殖，滋生，卵，产卵

Delegate:委托，委派，授权，代表，州众议院议员 Implication：暗示，可能的结果，Identity：辨认，认出，认为„„等同，联系 Specific:详细的，明确的，具体的，特定的，详情 Conceive：想出，构思，怀有，怀，怀孕 Spectrum：光谱，电波光谱，频谱，范围 Convergent：相交的，趋于一致的 Technological progress：技术进步 Principally：主要地，大部分

Bar coding：条形码编码法，条形码，柱形图，条码，酒吧编码 Feasible：可行性，可用性，可实行的，可能的，行得通的，Reversed：颠倒的

Rule of thumb：凭感觉的方法，单凭经验的方法，经验法则拇指规则，常规，经验法则，单凭经验，经验方法

Incorporate：组成公司，包含，使混合，使具体化，包含，吸收，合并，混合

Intuitive：直觉的，凭直觉获知的，直观的，Accumulate：堆积，积累，（数量）逐渐增加，（质量）渐渐提高，Repetitive：重复的，啰嗦的，复唱的，重复的，重复性 Judgemental：审判的 Diesel engine：柴油机

Scenario：（行动的）方案，剧情概要，分镜头剧本 Permit：允许，准许，默许

Comprehensive：广泛的，综合的，有理解力的，悟性好的，[保险业]总体担保的

Well logging：测井 Drilling time：钻进时间 Drill bit：钻头，钎头

Streamline：把„„做成流线型，使现代化，组织，使简单化，流线，流线型 Pervasive：普遍的，扩大的，渗透的，弥漫的，无处不在的，遍布的，无处不在，遍布

Automobile：汽车，开汽车，坐汽车

Dashboard：仪表盘，仪表的控制板，挡泥板，仪表板

Diagnostic：诊断的，判断的，特征的，诊断法，诊断程式，诊断结论

Visible：看得见的，明显的，显然的，手头的，可得到的，可察觉的 Boost：促进，提高，增加，向上推起，吹捧，宣扬，行窃，偷窃，提高，增加，帮助，吹捧，加速器

Content：内容，目录，满足，容量，满足的，满意的，愿意的，心甘情愿的，使满足，使满意

Feasible：可行性，可用性，可实施性，可能性

Historical:从历史角度，在历史上，以历史观点，根据历史事实 Underscore：划线于„„之下，强调，底线，（表示强调的）下方划线，（影片等的）伴音

Unmistakable：不会弄错的，不会误解的 Perceive：意识到，察觉，发觉，理解 Diversification：变化，多样化，多种经营 Avenue：林荫路，大街，途径，手段，街道

Corporate：法人的，团体的，社团的，公司的，总体国家的，团结的，共同的，全体的 Compatible：兼容的，形容的，和谐的，协调的，[生物学]亲和的，可以并存的。能共处的

Capitalize：用大写字母写或印刷，是„„资本化；估计„„的价值，把„„定为首都，利用，资本积累。

Rank：阶层，等级，军衔，次序，顺序，行列，排列，是成横排，把„„分类，排列，超过，高于，把„„分等级，位于，是成横排，抱怨，吹毛求疵，揭伤疤，讨厌的，极端的，繁茂的，恶臭的

Determinant：决定物，决定因素，行列式，免疫因子，决定因素，限定性的

Underwriting：保险业，包销，在下方签署并承担责任（承保损失或损坏之责），给„„保险，（按商定价格）认购（某公司）的全部剩余证券，包销（证券）

Brokerage：经纪业，佣金，手续费，经纪费

Confine：限制，局限于，禁闭，管制，界限，范围，国界

Structural：结构（上）的，构架（上）的，建筑的，构造上的，组织上的

Avalanche：雪崩，崩塌

Niche：壁龛，合适的位置（工作等），有利可图的缺口，商机 Pairing：配对，（核子等）成对，摞合，[机]双层轧制，（使„„）成对成双，交配

Gearbox：变速箱，变速器，齿轮箱

Transmission：播送，传送，（电台或电视）信息，传动装置 Interior：内部，内景，里面，内地，（国家的）内政，内务，内心，本质，内部的，内的，室内的，内地的，国内的，内部的，内面的，内心的，秘密的，本质的 Motor frame：电动机架

In order：按次序的，合乎程序的，井然有序的

Bundle：困，一批，一大笔钱，风趣的人，收集，归拢，把„„塞入，额外免费提供（设备等），（尤指出售计算机时）赠送软件，匆匆送走，推搡，赶，匆忙赶往

Invade：侵入，侵略，进行侵略，蜂拥而至，挤满，袭来，侵袭，涌入，侵犯，干扰

Harness：马具，挽具，甲胄，降落伞背带，治理，给„„穿铠甲 Decentralized：权利下放，将（权利等）自中央政府转到地方政府，将（工业、工人等）自集中点分散到较大的区域内

Aggressive：侵略的，侵犯的，攻势的，有进取心的，积极行动的，有闯劲的，好争斗的，借故生端的，爱打架的，要打架的

Erie：伊利人，伊利，伊利湖，[人名]厄尔，[美国地名]伊利 Locomotive：火车头，机车，动力，去测力或拉力，推动力，能行动的动物，节奏逐渐快起来的集体欢呼，移动的，有移动力的，产生运动，有运动力的，起推动作用的，机动的，旅行的 Inflexibility：不屈服，顽固，不可弯曲，非挠性，刚性

Furnish with：用„„布置，提供„„ Disruption：分解，瓦解，破坏，毁坏，中断

Xerox：复印，影印，复印件，影印本，复印，影印 Incremental：增加的

Volume：量，大量，体积，音量，卷，大量的，成团卷起，把„„收集成卷

Displace：移动，移走，替换，取代，排水，撤职 Rivalry：竞争，对抗，对立，竞争行为，对抗性为 Assembling：集合，收集，装配，组合，组装

Unfreezing：融化，使解冻 Hence：因此，所以，从此，从此处，去 Erode：侵蚀，腐蚀，逐渐毁坏，削弱，损害

Profitability：获利（状况），盈利（情况），收益性，利益率，有利 Embody in：在„„体现，使具体化

Cement：水泥，胶合剂，胶接剂，粘固粉，粘牢，巩固，胶等）粘结，在„„上抹水泥

Intensity：强烈，（感情的）强烈程度，强度，烈度

（用水泥、

第四篇：物流给企业带来的竞争优势有什么

1.物流给企业带来的竞争优势有什么；

1）货物变现的速度加快，保障了企业的资金链，同时促进了企业的再生产；

2）降低了企业的物流成本，增加了企业的利润；

3）让企业更加专注于自身的核心竞争力，保持自身优势的同时拉开与竞争对手的差距； 2.国际物流发展的驱动力是什么；

1）和平和发展的时代主题； 2）经济全球化；

3）资源的不合理分配；

3.国际物流的本质和精髓是什么？

就是促进资源在全球范围内的合理配置，降低生产成本。资源在全球的分布是不一致的，随着国际间的分工，以利润最大化为目标的企业们开始在全球范围内进行生产贸易活动，这促使了国际物流的发展。而国际物流的本质也在于此，使全球的资源合理的配置，从而达到成本上的最小化。4.国内外物流产生差异的原因？

1）牵涉的范围不同；国内的物流主要面对的是本国的物质运输，在国内的范围内有统一的各项制度来维持；然而国际物流面对的是全球范围内的国家之间的物质运输，不同国家之间的物流标准不一样、物流政策和法规也不一样，因此相比国内物流要更为的复杂；

2）地理环境不一样；由于国家自身的基础建设，导致了国内不同地域之间的交流以公路、铁路或者是飞机为主，然而国际物流面对的全球范围不同国家之间的地理位置就绝大部分是海洋，因此导致了在运输方式上的不一样；

3）物流系统的不同； 4）面对的风险不同；

第五篇：企业竞争优势可持续发展

企业竞争优势可持续发展

摘要：企业竞争优势的可持续发展研究，已成为战略管理理论中的一个重要研究方向，因为企业战略管理的中心议题就是研究企业竞争优势的创造或维持。那么，什么是企业竞争优势可持续发展呢？我认为，企业竞争优势可持续发展是指对于一个企业的整体发展过程来说，在各个市场环境中，当一个企业能够适时地实施相应的创造高度市场价值的战略，而其他任何现有和潜在的竞争者都（转载自中国教育文摘http://www.edUzhai.net，请保留此标记。）无法同时成功地实施这些战略，而且也缺乏进行模仿或复制该企业战略所带来的全部收益的信心与能力时，就可以认为该企业具有竞争优势可持续性。本文认为企业竞争优势可持续性的主要方面来自于七个方面：企业所处的产业环境、企业所拥有或控制的战略资源、企业核心能力、企业战略能力、企业家能力、企业文化及持续性创新。下面依次对这些来源因素进行描述。

中心词：竞争优势

企业

资源

企业竞争优势的可持续发展研究，已成为战略管理理论中的一个重要研究方向，因为企业战略管理的中心议题就是研究企业竞争优势的创造或维持。那么，什么是企业竞争优势可持续发展呢？笔者认为，企业竞争优势可持续发展是指对于一个企业的整体发展过程来说，在各个市场环境中，当一个企业能够适时地实施相应的创造高度市场价值的战略，而其他任何现有和潜在的竞争者都无法同时成功地实施这些战略，而且也缺乏进行模仿或复制该企业战略所带来的全部收益的信心与能力时，就可以认为该企业具有竞争优势可持续性。本文认为企业竞争优势可持续性的主要方面来自于七个方面：企业所处的产业环境、企业所拥有或控制的战略资源、企业核心能力、企业战略能力、企业家能力、企业文化及持续性创新。下面依次对这些来源因素进行描述。

一、企业所处的产业环境

企业总是身处于某种特定的社会经济环境中，企业所处环境对于竞争优势的获得及发展具有比较明显的影响。第一，企业发展的环境发生了重要变化。这种变化可能源自某种突发性的社会、经济、技术变革，这种变革打破了原先市场的平衡；第二，企业外部环境本身并无任何变化，但企业对环境特点的认识产生了变化或企业自身的经营条件与能力发生了变化；第三，上述两者的结合。产业环境对竞争优势的获得和维持的影响力取决于他本身的变动性，不同产业环境之间的变动性具有较大的差异性。不同的产业环境状态对竞争优势的影响及其作用方式也不相同。企业所处的产业环境能够明显地影响企业市场行为的效率，由此影响企业的盈利水平和竞争优势的创造与维持。一般来说，每一个企业都身处某种外在环境之中，宏观环境主要通过产业环境对企业产生影响力。产业环境相对于宏观环境而言，对个体企业具有更大和更直接的影响，这是由于宏观环境一般不直接影响个体企业的决策与经营绩效，而是通过产业环境产生间接影响或发展作用。由此，企业所处的产业环境是企业创造竞争优势可持续发展的外在条件。

二、企业战略资源

尽管企业所处的产业环境对其盈利水平具有很重要的影响力，但是相比较而言，企业自身所具有的素质更为重要。企业素质实际上就是企业所拥有或控制的资源的外在表现。因为，企业在产业内的相对市场优势的根本基础或源头在于其素质，或者说企业的市场优势实际上是其相对资源优势的市场反映或表现。尽管每个企业都拥有或控制某些资源，但是只是其中的战略资源才能够为竞争优势可持续性创造做出显著贡献。在相对稳定的环境中，战略资源在竞争优势可持续发展的过程中发挥基础性作用。

从理论上讲，某种既定环境对身处其中的所有企业应该具有相同或类似的影响。导致企业之间经营绩效差异或竞争优势的有无与强调的原因不仅在于其所处的产业环境，更在于其自身的素质。企业素质表现为企业所拥有或控制的资源的数量、质量及其运作效率。产业环境只是企业获得竞争优势的条件，企业资源才是关键。当然，并不是所有的企业资源都能够对持续竞争优势产生作用，而只是其中的战略资源才能够胜任这种角色。所以企业战略资源是企业竞争优势可持续性的内在基础之一。

三、企业核心能力

在市场经济条件下，同一种产品的生产与销售通常是由多家企业完成的。企业面对的是竞争性的市场，所以首先需要分析企业已经形成的核心能力及其利用情况。在竞争市场上，企业为了及时实现自己的产品并不断扩大自己的市场占有份额，必须形成并充分利用某种或某些竞争优势。竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心，是企业相对于竞争对手而言难以、甚至无法模仿的某种特点。由于形成和利用竞争优势的目的是为了不断争取更多的市场用户，因此，企业在经营上的这种特点必须是对用户有意义的：“竞争优势归根结底产生于企业为客户所能创造的价值”。

是什么因素决定了企业能够形成某种竞争优势呢？普拉哈拉德和哈梅尔认为是企业的核心能力。所谓核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。这种能力不局限于个别产品，而是对一系列产品或服务的竞争优势都有促进作用。从这个意义上说，核心能力不仅超越任何产品或服务，而且有可能超越公司内任何业务部门。核心能力的生命力要比任何产品或服务都长。由于核心能力可以促进一系列产品或服务的竞争优势，所以能否建立比竞争对手领先的核心能力会对企业的长期发展产生根本性的影响。只有建立并维护核心能力，才能保证公司的长期存续。因为核心能力是未来产品开发的源泉，是竞争能力的根。

所以说，利润重要，市场份额更重要；市场份额重要，竞争优势更重要；竞争优势重要，企业核心能力更重要。有了企业核心能力才能创造竞争优势的可持续发展，有了竞争优势的可持续发展才能扩大市场份额，才能使企业基业常情。因此，企业核心能力是竞争优势、市场份额和企业利润的真正来源。

四、企业战略能力

彼得·德鲁克说：“竞争战略的主要目的是为了能比竞争对手更好地满足顾客的需求。企业经营目标的唯一有效的定义就是顾客。”一个企业要获得竞争优势，可以有两中基本的战略选择：一是提供更低的认知价格，二是提供更高的认知价值。具体应该采取何种战略，还必须以企业拥有的资源和能力为依据，而且要把战略和能力有效地结合，即从企业战略能力的角度思考问题。那么什么是企业战略能力呢？笔者认为，企业战略能力是企业能够持续地增加消费者剩余和生产者剩余的关键因素。它是企业的积累性学识（包括技术、设备、管理、营销等方面知识），是企业生存的基础并能指导企业未来的发展，与主要竞争对手相比，它具有独到的短期内不可模仿的，它有助于实现客户的根本价值并引导客户价值的提升。

企业拥有一定的资源是必要的，但关键要看企业所能利用的资源数量和利用资源的方式和效率；企业拥有一定的核心能力是必要的，但关键是要寻找到差距，寻找到未来正确的发展方向。必须在正确的战略指导下，最大限度地使用资源和能力，资源、能力和战略三者的有机融合构成企业战略能力。企业战略能力主要从企业成长的过程中积累而产生的，但也可以通过市场交易而获得（可能需要很大的搜寻成本和转换交易成本）；战略能力的关键在于“选择”、“协调”和“整合”，它是企业创造持续竞争优势的充分条件，即企业有了战略能力，肯定能为企业创造价值，获得竞争优势，从而竞争优势才有可能持续性的发展。

五、企业家能力

一个企业的发展总超不过企业家的视野，因为企业竞争优势、战略能力与企业家（企业经营者）能力息息相关，尤其是企业家对企业内外部环境的直觉与感知能力和对企业内外部资源的培育、提升与整合能力。那么，什么是企业家能力呢？熊彼特对企业家的定义：“企业家的职能就是识别企业的生产性因素，并整合它们。”笔者认为，企业家能力是一种识别、发展、完善企业现有资产或者新的资产（转载自中国教育文摘http://www.edUzhai.net，请保留此标记。）构成的整合能力。第一，企业家能力不是指具体的个人，而是对一种功能的描述：无论是企业的决策层，还是战略管理者，当他们在识别和完成新的资产整合时，其行为就反映了一种企业家能力。第二，企业家能力强调了资源的下列特点：资源并不是无中生有的，所有资源都是来自于现有的经济或者技术领域中的资产和能力的整合。企业家能力所表现出来的直接结果就是一种从未存在的稀缺性资源，通常就是现有资产、技能和能力的整合。企业家能力本身并不产生资源，但它却传递了新的资产整合中最基本的两个因素：价值和稀缺性。一个企业拥有特定的技能、资产和能力，但这些因素本身并不能给企业带来经济利润，企业家能力将这些因素整合在一起，才能形成原来从未存在的稀缺性资源。这些资源可以是有形的，也可以是无形的，如品牌、技术、研发水平或者某种能力。新的资源整合通过提供企业独有的能力或降低成本，以及有利于企业的其他一些资源、战略获得增值，关键是企业价值和附加利润。

综上所述，企业家能力来整合企业现有资源、能力形成新的稀缺性资源或独特的能力，这些稀缺性资源或企业独特能力就给企业带来竞争优势，竞争优势的形成过程又有助于企业家能力的提高，这样就形成了一个持续的竞争优势的良性循环。企业也就获得了竞争优势的可持续性，所以说企业家能力是企业竞争优势可持续发展的根本与源泉之一。

六、企业文化

企业文化作为企业发展战略或企业家能力发展过程中的一种力量或动力，随着知识经济的发展，它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。一个企业在产品质量达到一定程度时，对产品的市场地位和由地位决定的价位，以及产品的市场销售量，发挥重要或决定作用的仍然是产品自身的文化内涵。经济活动往往是经济、文化一体化的运作，经济的发展比任何时候都需要文化的支持。任何一家想成功的企业，都必须充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市场竞争中依靠文化来带动生产力，从而提高竞争力。

哈佛商学院通过对世界各国企业的长期限分析研究得出结论：“一个企业本身特定的管理文化，即企业文化，是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因。”美国历史学家戴维•兰德斯在《国家的穷与富》一书中断言：“如果经济发展给了我们什么启示，那就是文化乃是举足轻重的因至少。”同样，企业的生存和发展也离不开企业文化的哺育。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。企业家已经不能沉迷于过去或现有的成功，扬弃过去，超越自我、展望未来，建立新的企业价值观和企业文化是他们的首要任务。因此21世纪企业之间的竞争，根本的是文化的竞争。世界500强企业出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新的背后，优秀而独到的企业文化，是企业发展壮大、立于不败之地的沃土。

企业文化是企业员工普遍认同的价值观念和行为准则的总和，这些观念和准则的特点可以透过企业及其员工的日常行为而得到表现。文化对企业经营业绩以及战略发展的影响主要体现在它的三个基本功能上：导向功能、激励功能以及协调功能。文化的导向功能是指共同接受的价值观念引导着企业员工、特别是企业的战略管理者自觉地选择符合企业长期利益的决策，并在决策的组织实施过程中自觉地表现出符合企业利益的日常行为；文化的协调功能主要指相同的价值观和行为准则的引导下，企业各层次和部门员工选择的行为不仅是符合企业的长期或短期利益的，而且必然是相互协调的；文化的激励功能主要指员工在日常经营活动中自觉地根据企业文化所倡导的价值观念和行为准则的要求调整自己的行为。

企业文化的上述功能影响着企业员工、特别是影响着企业高层管理者的战略选择，从而影响着企业战略性资源的选择、企业能力的培养与各种资产、技能、资源与能力的整合。正是由于这种影响，与企业战略制定或资源的整合、能力的培养过程中需要采用的其他工具相比，文化的上述作用的实现不仅是高效率的，而且可能是成本最低、持续效果最长的。从这个意义上说，文化是企业竞争优势可持续发展的最为经济的有效手段。

七、持续性创新

如果企业所处的环境基本保持不变或相对稳定，那么企业只要选择和进入富有市场吸引力的产业，并且具备战略资源、核心能力、企业战略能力、企业家能力和优秀的企业文化以及相对于竞争者来说更富效率的内在要素以占据有利的市场地位，就可以创造企业的持续竞争优势。它们只有在相对稳定的环境当中，才能够发挥其主导作用。然而，我们现在所处的环境由于各种因素的作用和变化而处于不断的变动之中，甚至可以说已经达到动态或剧变的程度。环境的动态化严重削弱了企业经营决策与行为可能性预见的基础。由此就使得企业的每一种既定形式的竞争优势都不可能长久地维持，最终都将消散，只是时间的长短不同而已。

真正的竞争优势必须能够经受住长期和动态环境的考验或检验。这是因为，企业的成功或竞争优势的获得不能够只是依靠某个时点的定位（市场定位或资源定位），而是应该从长期来看企业的总体经营绩效或表现。就像打仗一样，占领一城一地或打赢一次战役并不能够说明什么，战争的最终胜利取决于长期和全局的结果。

在动态的环境中，如果企业只有一种竞争优势且无力新创竞争优势，那么企业在动荡环境中将很难生存。在动态环境中，企业要想能够获得持续竞争优势，就不能只是凭借其战略资源、核心能力等被动地适应环境，而是要求企业能够深刻预见或洞察环境的变化并迅速地做出相应反应。并应该立足于其所拥有或控制的战略资源、原有的核心能力、企业战略能力、企业家能力和优秀的企业文化利用各种市场机会进行持续性的创新，超越其所处环境和市场竞争。通过持续性创新，不断超越自己的，从其既有的竞争优势迅速地转换到新的竞争优势，超过竞争对手的企业，从而获得基于其整体发展的持续竞争优势。真正的竞争优势在于没有竞争的优势，避开竞争的最好办法就是新创并独占一个领域。也就是说，企业持续竞争优势源自于持续性创新。所以说持续性创新是企业创造和维持其竞争优势的惟一出路。

参考文献

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