第一篇：管理心理学案例分析题
2004年10月
海尔集团公司是中国家喻户晓的名牌企业。然而，十几年前，海尔集团的核心企业青岛电冰箱总厂还是一个只有600名职工的落后小厂。海尔的成功关键在于观念的转变。海尔集团公司首席执行官张瑞敏说：“观念一变天地变，观念不变原地转”。（1）请运用组织文化理论解释海尔成功的原因。组织文化的定义
组织文化的类型：属于活动型
组织文化的作用：5个作用，创新作用多写几句。
（2）联系实际，谈谈企业价值观应包括哪些方面的内容。
2005年10月
前段时间，深圳某大型眼镜生产企业的行政部门出台了一份文件，规定上班时间厕所要上锁，有需要的员工要履行请假手续方可如厕。对些，该公司的行政管理解释说，此前，公司员工消极怠工的现象非常严重，经常有员工躲在厕所里抽烟、看报纸、看书，半天都不出来，公司的生产秩序因此受到了影响。所以管理层开会确定了这个办法，老板也同意执行。
（1）运用“经济人”假设理论解释这一现象。
（2）联系实际，谈谈如果该公司实施这一措施，会对员工的心理和行为产生什么影响。
2006年1月 43.案例：
20世纪80年代末，Campbell Soup公司被利润下降、市场份额少、领导无方所困扰。自从1990年大卫〃约翰逊接任首席执行官后，公司利润大幅度提高，新产品不断问世，销售急剧增加。这些业绩取得不易，因为约翰逊需要出色地领导分布在全球各地的44000多名公司员工。
约翰逊的领导方式是非正式的，他和所有员工打成一片。他定期和员工一起就餐，谈论公司的发展远景，讨论新产品的开发和工作中遇到的问题。每当员工提出一项开发新产品的建议时，约翰逊就授权该员工组建一个工作团队来开发该项新产品。成功后，约翰逊会和他一起庆祝。
为了让公司成为全球食品行业的领导者，约翰逊让员工把注意力集中在数字上，即利润额比竞争对手如雀巢公司增长得更快。相应地，员工工资的增长是建立在公司利润额增长的基础上的。同时，员工被鼓励以公司股东的身份来工作与思考。例如，约翰逊要求300名高级主管拥有超过一般员工3倍的公司股票，公司董事不拿工资、只分红利。分析：
（1）约翰逊是一个有效的领导者吗？运用领导情景理论说明约翰逊为什么要采取这些措施。领导的定义,P260,有效的领导得P261 P280-281（2）结合实际说明在实践中如何把握领导有效性的情景理论。
具体的案例，决策时集权或民主，管理时任务导向还是关系导向，学校管理学生
2006年10月
原苏联心理学家彼得罗夫斯基设计了一个实验：被试者是一些四年级、七年级和九年级的学生。给学生一张问卷，其中有几条关于道德问题的判断，学生应对这些判断表示赞成或反对。问题很简单，每个学生都能根据公认的准则作出回答。过了一段时间之后，把这些道德的判断列入一张更长的项目单之中，而在学生回答之前给予暗示，指明其他人都赞成错误的判断。在这种情况下，只有极少数人接受暗示、屈从压力而改变其原来的主意，绝大多数人并没有改变主意。结合安全资料请回答：
（1）这一实验结果说明了什么管理现象？出现这一现象的原因是什么？（2）个体对群体的压力不予接受时的表现类型还有哪些？（3）如何在管理实际中进行有效的群体压力的管理？ 有答案
2007年1月
43．案例：1999年3月，北京市政府发出《关于向北京开关厂厂长黄国诚学习的决定》的通知，号召企业界以黄国诚为榜样，学习他心系企业、高度负责、敢为人先、勇于创新、求真务实、志在一流、甘做公仆、无私奉献的精神。
黄国诚，1957年毕业于湘潭电力学校，在北京开关厂历任技术员、车间主任、总工程师、副厂长等职，1994年出任厂长。几年来，他带领北京开关厂全体员工奋力拼搏，使工厂走出困境，走向辉煌。
（１）运用领导理论，说明黄国诚的个性品质是否具有领导有效性的现代品质。具有，P272第一句 274能力
（２）联系黄国诚的经历，说明领导者的品质是如何形成的。P267
案例分析题一
米乔特（1962年）做过一个实验，他用一个黑色的长方形A和一个灰色的长方形B，先使A沿着直线移动，一直触及B后停止A的移动，然后B开始移动，逐渐离开A。实验者操纵A与B的移动速度，使两者作不同的变化，这时被试者也随之作不同的归因。若A移向B的速度大于B离开A的速度，被试者将之归因于“B的离开是受到A的影响”；反过来，若A移向B的速度小于B离开A的速度，则被试者归因为B的移动是一种“逃避”行为，是B出于对A的“恐惧”。结合案例回答：（1）被试者的归因偏差类型是什么？（2）常见的归因偏差还有哪些？
（3）联系管理实际谈谈如何在管理中克服归因偏差。
2007年10月
云海公司的高级管理团队存在着明显的沟通问题。总裁共东决定寻求过程咨询专家华晨的帮助。和黄东交换意见后，华晨知道共总担心的问题是高级管理团队的会议效果不佳。华晨要求参加今后的团队会议。经过数周的观察，华晨认为问题有两个：一是总裁本人过于严厉，开会时大家不敢畅所欲言；二是会议议题过多，许多事情都只是泛泛而论。华晨采取了敏感性训练、过程咨询、道格式发展等措施来改善黄总与下属之间的关系，并提出了几项改进会议议程的建议。经过一年的努力，高级管理团队成员之间的互动变得开放、信任，团队会议的效率也日益提高。
（1）运用组织变革和发展理论解释为何要对云海公司进行组织变革。
（2）除了上述案例中的措施之外，结合实际谈谈还有哪些组织变革与发展的措施。
2006年10月
原苏联心理学家彼得罗夫斯基设计了一个实验：被试者是一些四年级、七年级和九年级的学生。给学生一张问卷，其中有几条关于道德问题的判断，学生应对这些判断表示赞成或反对。问题很简单，每个学生都能根据公认的准则作出回答。过了一段时间之后，把这些道德的判断列入一张更长的项目单之中，而在学生回答之前给予暗示，指明其他人都赞成错误的判断。在这种情况下，只有极少数人接受暗示、屈从压力而改变其原来的主意，绝大多数人并没有改变主意。结合安全资料请回答：
（1）这一实验结果说明了什么管理现象？出现这一现象的原因是什么？（2）个体对群体的压力不予接受时的表现类型还有哪些？（3）如何在管理实际中进行有效的群体压力的管理？
2008年1月
五、案例分析题(本大题15分)43.案例：某公司招聘公关部经理，有甲、乙两人应聘。甲气质特征是安静、稳重、反应缓慢，情绪不易外露，注意力稳定难以转移。乙则直率、热情、精力旺盛，行为的外倾性明显。问：（1）甲、乙各为哪种气质类型？简述这两种气质的优缺点。
（2）甲、乙两人谁更适合该职务？您认为他在担任该职务以后应如何在气质上扬长避短？ P54 甲粘液 乙胆汁
2008年10月
43．某公司年终评估时，刚工作一年的新员工张力工作业绩不甚令人满意，张力个人认为工作业绩不良主要是由于自己承担的任务太难了，因而请求他的上司降低其工作任务的难度，但他的上司却认为张力的工作业绩低是由于张力工作适应不良导致工作情绪和态度不佳所致，因此，建议他调整自己的情绪和态度以更好地工作。问题：
（1）请用海德的归因理论来说明张力和他的上司对“张力第一年工作业绩不好”这一事件的归因。P89什么是归因。
海德的二度归因描述。
（2）请说明本案例中的情景体现了何种常见的归因偏差，并谈谈海德的归因理论对管理实践有什么意义? P92有三类
案例分析五
美国在建立第一个农业大工厂时，首先须雇佣一批保安人员。由于当时劳力过剩，厂方估计应聘者可以会很多。所以，工厂规定雇佣保安人员的最低标准为高中毕业生，并须具有三年警察或工厂警卫的经验。按这个标准雇佣的保安人员，大多在工作（只检查进出门的证件）中感到单调和乏味，表示无法容忍，因而对工作漠不关心，不负责任，缺勤率、离职率很高。后来工厂重新制定雇佣标准，要求保安人员只受过四五年的初等教育就行。结果，新雇佣的保安人员对工作满意度高，责任心强，缺勤率和离职率都很低，工作很出色。结合以上案例谈谈能力的应用要注意的几个问题。P66能力的定义 P73 案例分析题六
心理学中曾经作过一个实验，给两组大学生看同一个人同一张照片。在看这张照片之前，对一组大学生说，照片上的人是一们屡教不改的罪犯；对另一组大学生说，照片上的人是一们著名的学者。然后，让这两组大学生分别从这个人的外貌来说明他的性格特征。结果两组大学生的解释截然不同。第一组大学生说，深沉的目光里隐藏着险恶，突出的下巴表明他死不悔改的决心。第二组大学生说，沉没的目光表明他思想的深刻性，突出的下巴表明了他在科学道路上勇于攀登的坚强意志。（1）请运用第一印象效应解释这一实验。P85（2）谈谈第一印象的作用及如何正确运用第一印象的作用。
案例分析题七
一企业有两个生产同类产品的车间，A车间的凝聚力明显弱于B车间，但A车间的生产效率又明显高于B车间。
请分析以上现象的成因以及上级主管部门提高B车间生产效率的对策。
受到消极因素影响。
群体目标与组织目标不一致。
案例分析题八
某著名学府的高才生“硫酸泼熊”的事件被披露后，民众的心理及反应经历了一个变化的过程。起初，在不知道肇事者是何许人的情况下，民众通过舆论一致呼吁“严惩凶手”，但是，当人产知道肇事者为一著名学府的高才生时，舆论便开始转向，“刀下留人”的呼声日渐，最后，舆论的导向致使肇事者没有得到实质性的处罚。（1）请运用晕轮效应理论解释上述现象。
（2）谈谈上述现象的后果，以及在绩效考核中如何克服这一效应。
案例分析题九
西尔斯〃罗巴克公司是美国著名的大型百货公司，该公司长期以来采用岗位锻炼的办法，开辟职业发展的新途径。新进公司的大学毕业生在开始的12到18个月内，一律接受基层工作的锻炼，工作岗位需更换六至八个，然后才被任命为部门管理人员。经过一段时间的考察，再确定是否作为晋升的对象。被确定的对象还需担任分公司的职能人员（一般需先后担任七种职能岗位的工作），最后才能被提升为分公司助理经验。用组织变革和发展的有关理论对该公司的作法进行说明。
2009年10月
43.27岁的张华在一定企业从事基层管理工作。他能力出众，待人和气，乐于助人。可最近一段时光，他情绪无比低落，还常常向家人和友人大发性格，这不吻合他的性格。本来在最近的一次企业干部考核中，对本人盼望甚高的他不得到高分，当然也没有得到晋升。为此，张华感到十分愤慨和冤屈。
(1)请应用挫折理论说明张华的变态行为。(2)接洽实际谈谈如何敷衍挫折。
2010年1月
43.案例：
20世纪80年代末，Campbell Soup公司被利润降落、市场份额少、领导无方所困扰。自从1990年大卫·约翰逊接任首席履行官后，公司利润大幅度提高，新产品一直问世，销售急剧增添。这些事迹获得不易，由于约翰逊需要杰出地领导散布在全球各地的44000多名公司员工。
约翰逊的引导方法长短正式的，他和所有员工打成一片。他按期和员工一起就餐，念叨公司的发展前景，探讨新产品的开发和工作中碰到的问题。每当员工提出一项开发新产品的倡议时，约翰逊就受权该员工组建一个工作团队来开发该项新产品。胜利后，约翰逊会和他一起庆贺。
为了让公司成为寰球食操行业的领导者，约翰逊让员工把留神力集中在数字上，即利润额比竞争对手如雀巢公司增长得更快。相应地，员工工资的增加是建破在公司利润额增长的基本上的。同时，员工被激励以公司股东的身份来工作与思考。例如，约翰逊要求300名高级主管领有超过个别员工3倍的公司股票，公司董事不拿工资、只分成利。
分析：
（1）约翰逊是一个有效的领导者吗？运用领导情景理论解释约翰逊为什么要采取这些措施。
（2）联合实际阐明在实践中如何掌握领导有效性的情景理论。
第二篇：管理心理学案例
四、Fs有限公司是一家生产服装的中型企业，一部分产品是自产自销，而绝大部分产品是按照国外订单生产，然后出口到国外。公司一直都保持着稳定的发展。自从公司的前厂长离开，自己创业后，整个形势就开始慢慢地变化。老总开始物色具有丰富服装生产和出口经验的管理者，结果前后来了三任厂长都改变不了车间混乱的状况，生产的服装几乎每批都被外贸公司退回返工，产品的质量达不到要求，一方面让公司大幅亏损，另一方面由于公司采取的是计件工资制，也导致员工的工资锐减。一时间公司内部流传着各种消息，如：又要换厂长了；刚做的一单又要返工；这个月的工资老板会压着不发；老板准备放弃这家企业等等。
而这时公司的老总正在和深圳的一家贸易公司谈判，希望能获得一个100万元的海外订单，在离开公司之前虽然他也知道公司内部人心不稳，但他认为只要能签到大额的订单就可以稳住员工的心，然后生产也会走向正常。结果，当他给员工发了上个月的工资，回到车间却发现已经有40%的员工集体在领到工资后就已经辞职。他发现这些一起离开的员工大多是来自同一个省份，或者以前在同一家公司工作过。
试以非正式群体理论分析上述情况并总结该老总管理中的失误。
答案：
所谓非正式群体，也称自然群体，也就是相对公司的正式群体来说的一种群体和团体.文中所描绘的离开的员工,可以说是非正式群体.他们的特点应该是:
1、这种群体成员的共同活动比较协调。
二、这种群体的成员结构相对稳定。这种非正式群体一旦形成，其成员就相对地固定下来.这种群体中的成员之间的交往是以同一个地方来的,或者以前在同一家公司为主，群体的内在凝聚力来自成员的心理而非条文，他们内部的规范行为准则也是心理上的一种默契，而非条款。
2、非正式群体的核心人物是自然产生的。这种非正式群体的“领袖”在成员中的威望较高，有着较强的威慑力与协调群体成员关系的能力。
3、这种非正式群体的破坏活动具有集体性，一般不表现为单个成员与公司上司进行对抗，而是以群体形式与对整个公司的基础进行松动，故而破坏力特别强，后果特别严重。
4、老板在管理中很明显忽略了非正式群体的作用,非正式群体开始并不完全就是反公司的，但是由于前面的例子使大多数人都有了一种共有的思维模式和担忧,出现群体极化现象是很正常的.让员工留下的办法不应该是靠钱,而是靠公司集体的力量.让人内化的离不开公司,而不是给他们外在的原因.外在原因往往是群体极化的一个借口.
第三篇：上海交通大学 网络学院 管理心理学 大作业 期末考试 案例分析题
案例分析题（共三题）
1、欧联网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自1991年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。
因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。欧联公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了欧联公司。欧联公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。
研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落。
问题:（1）欧联公司的冲突有哪些？原因是什么？
答：欧联公司的主要冲突有两点：群际冲突、人际冲突
1、欧联公司管理层与员工之间的冲突，主要原因是权利与地位、资源匮乏、价值观不同；
2、各部门之间的冲突，主要原因为任务互相依赖、目标不相容；
3、胡经理与下属之间的冲突，主要原因为人格特质、缺乏信任、归因失误。
（2）如何解决欧联公司存在的冲突？
冲突1的解决方法：管理层应该根据实际情况，合理设计报酬系统，重新激发员工的积极性，并在人力成本与员工绩效之间取得一个动态平衡；
冲突2的解决方法：企业通过信息管理系统，来促进信息的流通，让各部门得到各自有用的数据。
冲突3的解决方法：换人，或把握胡经理的人格特质，设计合适的报酬机制来重新吸引和激励胡经理。
2、范特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。多年来，范特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。
据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过1万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。问题：
（1）范特丽公司可以在分权方面做得更好吗？ 答：范特丽公司可以在分权方面做得更好；
现在的范特丽公司分权程度非常高，各下属分公司基本上是分而治之，这样的管理架构使得组织十分松散，总部也缺乏控制力。
在市场竞争日趋激烈的今天，组织需要形成整体的力量，这好比拳头打出去比每一根手指更有力。
范特丽公司需要平衡集权与分权，只有在现在的基础上适度集权才能形成更大的整体合力
（2）你对德姆的激励方法有何看法？
答：德姆的激励方法可能难以达到理想的结果，微薄的奖励起不到足够的激励作用。
要取得更好的激励效果，可以从两方面改进，一是提高物质的额度，这样对分公司经理这样高收入阶层才会起到刺激作用；二是物质奖励和精神奖励相结合，奖励能否起到激励作用取决于人们取得的成绩和他们对不同需要的追求程度而定，物质奖励和精神奖励结合起来才能发挥最大的作用。
（3）参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋人员之间的关系？ 答：参谋人员可以为直线主管提供信息，出谋划策，配合主管工作。
在协调直线和参谋人员之间的关系时很有讲究：首先，直线主管不能为参谋左右。参谋人员所拥有的只是辅助性职权，比如提供咨询、建议等，直线主管广泛听取参谋的意见后应做出决策，只有直线主管才是决策者。其次，参谋应尽可能的独立提出建议，直线主管不应过多干涉。
3、在20世纪80年代，李斯特因拯救濒临破产的美国汽车巨头之一劳可莱斯公司而名声鹊起。今天，劳可莱斯公司又面临另外一场挑战：在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。为了度过这场危机并再次成功地进行竞争，劳可莱斯不得不先解决以下问题：
首先，世界汽车产业的生产能力过剩，意味着所有汽车制造商都将竭尽全力保持或增加它们的市场份额。美国的汽车公司要靠增加投资来提高效率，日本的汽车制造商也不断在美国建厂。欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。李斯特承认，需要对某些车型削价，为此，他运用打折扣和其他激励手段来吸引消费者进入劳可莱斯的汽车陈列室。可是，李斯特和劳可莱斯也认为，价格是唯一得到更多买主的方法。但从长期性来看，这不是最好方法。劳可莱斯必须解决的第二个问题是改进它所生产汽车的质量和性能。李斯特承认，把注意力过分集中在市场营销和财务方面，而把产品开发拱手让给了其他厂家是不好的。还认识到，必须重视向消费者提出的售后服务的高质量。李斯特的第三个问题是把美国汽车公司（AMC）和劳可莱斯的动作结合起来。兼并美国汽车公司意味着劳可莱斯要解雇许多员工，这包括蓝领工人和白领阶层。剩余的员工对这种解雇的态度从愤怒到担心，这给劳可莱斯的管理产生巨大的压力：难以和劳工方面密切合作、回避骚乱，确保汽车质量和劳动生产率。为了生存，劳可莱斯承认，公司各级管理人员和设计、营销、工程和生产方面员工应通力协作，以团队形式开发和制造与消费者的需要相匹配的质量产品。劳可莱斯的未来还要以提高效率为基础。今天，劳可莱斯一直注重降低成本、提高质量并靠团队合作的方式提高产品开发的速度，并发展与供应商、消费者的更好关系。在其他方面，李斯特要求供应商提供降低成本的建议——他已收到上千条这样的提议。李斯特说，降低成本的关键是“让全部1万名员工都谈降低成本。”
李斯特现已从劳可莱斯公司总裁的职位退休。有些分析家开始预见劳可莱斯的艰难时光。但一位现任主管却说，劳可莱斯有一项大优势：它从前有过一次危机，却度过了危机并生存下来，所以，劳可莱斯能够向过去学到宝贵的东西。
问题：
（1）请用当代管理学方法解决劳可莱斯面临的问题？
答：李斯特提出四种方法解决面临的问题，基本上都是头痛医头、脚痛医脚的方法。在当代，要解决的困境，很重要的是用户至上，一般以用户的需求作为开展业务的出发点；企业要有新的社会责任理念开展业务活动；革新产品结构，不断推出科技含量高的产品供应市场；明确为人服务等等。无目的的兼并企业不是上策，根据市场需要，有大企业，也有中小企业。
（2）如何用权变管理的思想解决劳可莱斯面临的问题？
答：权变管理思想就是客观环境不断变化的条件下，企业的经营行为要适应这种需要，不断提出新措施。根据劳可莱斯情况，先要运用各种措施处理好积压的汽车，这是回笼资金的重要办法；生产改进型的新汽车供应市场，争取有高的资金回报率；处理好与员工的关系，提高他们的积极性。其中对剩余员工的安排，应效仿日本企业的做法，较少去解雇，而应以发展经济去容纳较多的员工。
（3）劳可莱斯在今天该怎么做？
答：在今天，劳可莱斯公司应把握住网络化、知识化、信息化的条件，充分获取各种信息，开展自己的业务。“三化”是相辅相成不可缺少的，这要求劳可莱斯公司要多吸纳有用人才，壮大知囊团力量，这是壮大经济的保证。还要有可持续发展的理念，拥有各类资源，用好各类资源。最后按需要用各种办法来发展经济。
第四篇：案例分析题
经济法、民法、商法等 部分案例分析
题(1)
作 者：佚名
１、甲委托乙外出选购一批马用来运输货物，乙出发前，甲给了乙一份授权委托书，委托书上有关委托事项，明确载明为“采购运输用的马匹”。乙来到某农牧场，与牧场主商谈购马一事，商谈中得知该牧场没有马，只有毛驴，乙即想离开另找一家牧场。该牧场主知道后，极力游说，说该牧场的毛驴个个精锐，不仅能拉磨，更能驮货物，比马实用。乙觉得有理，于是就与牧场签定了购买10头毛驴的合同。
试用合同法的有关原理分析该合同的效力及后果。
2、A县商业局和供销社联手举办商品展销会，甲在展销会上以2150元的价格购买了B厂展销的电冰箱一台，将冰箱拉回家后，甲按照说明书的要求安放，接通电源。但是过了很长时间仍然没有动静，打开冰箱发现里面很热。第二天，甲来到展销会，请B厂的技术人员到家维修，经过两个多小时检修，冰箱恢复正常。但是用了一周后，冰箱再也不制冷了，此时展销会已经结束。甲写信到B厂要求维修更换，但被告知B厂已经被合并到C厂，B厂已被注销。试分析：甲应向谁提出修理、更换、退货等要求？
3、A单位经过介绍人B向C服装厂订购工作服500套，双方在合同中订明，C服装厂给A单位10％的折扣优惠。A单位依照合同通过银行转帐支付了450套的货款。C服装厂提款后一个月内交货给A单位。同时服装厂为了酬谢介绍人B，支付介绍酬金1000元。
试分析：C服装厂与A单位的交易行为中有无不合法之处？为什么？介绍人B收取服装厂的1000元是否合法？
4、某大学扩大招生，急需一批新桌椅，便同某家具公司订立一份合同，合同规定：家具公司向某大学提供400张桌子，800张椅子，价款为10万元，8月25日前交货，货物由家具公司送到学校，不履行合同的违约金为3000元。合同订完之后，大学静候家具公司将桌椅送来，不料家具公司直到8月28日还没将桌椅送来，又没有消息。大学打电话催货，家具公司称还要等10天。学校称9月1日学校便要开学，9月1日之前必须将桌椅摆设好，因此让家具公司别送桌椅了，大学另想办法。该大学从另一家具公司购进400张桌子和800张椅子，但比原订货款多付了25000元钱。9月11日某家具公司将桌椅送来，大学拒收，称已经打电话通知了家具公司，并写了一封正式的信函，说明不要桌椅了。家具公司称大学不履行合同，要求其支付3000元的违约金；而大学称其不应当承担违约责任，倒是家具公司应当向自己承担赔偿责任，即赔偿其多付的货款25000元。
根据《合同法》的有关规定分析：
（1）某大学可以要求解除合同吗？
（2）该纠纷的责任由谁承担？
5、上海某区人民法院受理了一起化妆品操作皮肤案，原告诉称：因使用了甲化妆品厂的产品造成面部皮肤严重损伤，要求被告赔偿经济损失。
被告辩称：原告使用的化妆品确为本厂生产的产品，但该产品是厂内正在研制过程中的实验品，并未投入市场。
经法庭调查，原告使用的化妆品是身为甲化妆品厂检验员的男友所送，法庭委托有关产品检验机构对化妆品进行检测，结果表明：甲厂生产的化妆品以现代科学技术水平尚不能发现缺陷的存在，进一步对原告进行皮肤测试，结论是原告皮肤属于特殊的过敏性皮肤，对该化妆品具有特殊的过敏性，从而导致皮肤损伤。问：甲厂是否要承担产品责任，为什么？
行政法、行政诉讼法部分案例分析：
一、某市技术监督局在执法检查中，发现“客常来”商店销售的名酒中有100多瓶包括剑南春在内的假冒名酒，因而欲对该商场作出处以罚款8000元并销毁这些冒名酒的处罚。在该商场经理再三恳求不要销毁这些假冒名酒、并愿意多缴纳罚款的情况下，技术监督局遂对该商店作出罚款12000元的处罚，假冒名酒不予销毁。不日后，工商行政主管部门在进行执法大检查中，发现该商店仍然在销售前面的这些假冒名酒，遂依据所在省工商局《关于销售假冒伪劣产品行为处罚法》的规定，当场对该酒店作出罚款15000元、没收假冒名酒并吊销营业执照的处罚决定。
１、技术监督局的行政处罚违反了行政处罚法的A
A、处罚法定原则B、保障当事人权利原则C、公开原则D、一事不再罚原则
2、工商行政主管部门在作出罚款15000元并吊销该商店营业执照的行政处罚决定之前，下列做法中错误的是 D
A、应当告知当事人有要求举行听证的权利
B、应当告知当事人作出行政处罚决定的事实、理由及依据
C、应当告知当事人依法享有的权利
D、如果当事人要求听证的，应当由工商行政主管部门指定本案调查人员主持听证
3、由于该商店对工商部门的处罚决定不服，因而拒绝在处罚决定书载明的期限内缴纳罚款。此时，工商部门可以采取的措施是C
A、每日按罚款数额的1％加处罚款B、每日按罚款数额的2％加处罚款
C、每日按罚款数额的3％加处罚款D、每日按罚款数额的5％加处罚款
4、技术监督局若对“客常来”商店予以当场处罚，其罚款的处罚权应在 B
A、50元以下B、1000元以下C、10000元以下D、50000元以下
5、若“客常来”商店不服工商局的处罚，申请行政复议，以下说法正确的是B
A、申请人的复议申请期限为15天B、被申请人不得自行向申请人收集证据
C、复议申请人不能撤回申请D、复议期间停止执行具体行政行为
二、甲、乙二人因邻里纠纷发生互殴，致乙轻微伤，当地公安分局经调查，作出对甲拘留15天的行政处罚，并责令甲赔偿给乙3000元医疗费。甲向上级公安局申请复议，复议机关改变原公安分局的决定，让甲赔偿乙2000元。甲仍不服，向人民法院提起诉讼。经审理，法院判决认为赔偿额过多，变更为赔偿1000元。问：
１、甲应向（D）人民法院提起行政诉讼。
A、甲、乙行为发生地B、当地公安分局所在地
C、公安局所在地D、当地公安分局或公安局所在地２、谁为合格的被告？（B）
A、当地公安分局B、分安局
C、当地公安分局或公安局D、当地公安分局和分安局为共同被告
３、对于法院作出的判决，下列说法正确的是（D）
A、法院不可以作出变更判决，因为法院无权对任何行政行为作出变更判决
B、法院不可以作出变更判决，因为公安机关责令赔偿的数额并没有显失公正
C、法院可以作出变更判决，因为公安机关责令赔偿的数额显失公正
D、法院不可以作出变更判决，因为公安机关责令赔偿的决定不属于行政处罚决定
三、受市工商局委托成立的质量监督执法小组在例行检查中，发现甲厂生产的电器严重不符合标准足以造成人向伤害，该小组便以工商局的名义对该厂罚款2万元，并责令停产停业，在处罚过程中，甲厂提出要求举行听证的请求，遭到拒绝。甲厂不服，打算提起诉讼。
１、如果甲厂提出起诉，谁是合格的被告？（A）
A、市工商局B、质量监督执法小组
C、市工商局或质量监督执法小组D、市工商局和质量监督执法小组是共同被告
２、行政机关在作出哪些行政处罚时，行政相对人有请求听证的权利？（AB D）
A、责令停产停业B、吊销许可证或者执照
C、行政拘留D、较大数额罚款
３、对本案行政机关在作出行政处罚过程中的行为，下列评价恰当的是（C）
A、该行为适用法律不当B、该行为事实不清，证据不足
C、该行为严重违反程序D、该行为属滥用职权的行为
4、法院应作出何种判决？（D）
A、维持判决B、确认判决C、撤销判决D、变更判决
四、1995年3月10日，张某的两个儿子因参加斗殴被县公安局处行政拘留10日。3月15日，张某前往探望，被县公安人员将车扣下。理由是张某的两个儿子已于两日前逃跑，张某应将其追回，何时追回，何时放车。3月17日，张某将两个回家的儿子送到派出所联系取车，得知其车被民警用于执行公务，因不了解其性能而致毁坏，直接损失8500元。张某非常气愤，欲讨个说法。问：
（1）公安人员的扣车行为是否合法？为什么？
（2）张某要求行政赔偿，谁是赔偿主体？谁是赔偿义务机关？
（3）如果赔偿义务机关拒绝赔偿，张某可以通过什么途径来维护自己的合法利益？
五、某县公安局在打击卖淫嫖娼活动中，于95年8月20日决定对介绍嫖宿暗娼的年轻妇女李某处以拘留15天的行政处罚，李某拒不在限定时间内到某县公安局指定的拘留所接受拘留，也没有提出要求申诉并提供担保，遂后县公安局决定
强制执行。在强制执行过程中，执行人员A和B挟私报复，有意将住在李某附近的同名同姓的60岁老年李某予以拘留。3天后，县公安局才发现这一错误，将老年李某予以立即释放。
问：
1、老年李某能否请求行政赔偿？为什么？
2、假如老年李某能够提起行政赔偿，老年李某应通过什么途径提出？
3、本案中县公安局是否要向A、B追偿，为什么？
六、中美天津史克制药有限公司未经天津市新闻出版管理局批准，擅自印制广告挂历《朗世宁绘画珍品》12500册、《古元水彩画选》12500册。天津市新闻出版管理局根据国务院（1987）65号规定第1条第2款及第4条第2款、天津市人民政府（1988）3号令第19条规定，认定该批挂历属非法出版物，于1991年2月7日作出决定，对中美天津史克制药有限公司罚款人民币9万元。中美天津史制药有限公司不服罚款处罚决定，天同年3月8日向国家新闻出版署提出复议申请。国家新闻出版署亦认定该批挂历为非法出版物，仍维持对原告人民币9万元的罚款决定，但国家新闻出版署在复议决定的依据部分除引用了国务院（1987）65号规定第1条第2款及第4条第2款、天津市人民政府（1988）3号令
第19条规定，还引用了国家新闻出版署《关于重申加强对挂历、年历画、年画出版管理的通知的补充说明》（1990年）97号文件中的第5条规定。请分析：
（1）国家新闻出版署在复议决定中有无改变天津市新闻出版管理局的原具体行政行为？为什么？
（2）本案中谁是适格的被告？为什么？
（3）具体分析本案涉及到的级别管辖与地域管辖问题。
七、甲、乙、丙、丁四人携巨款从北京到四川某地摸福利彩票，由于四人联手摸彩，又经仔细观察和精心推算，所以此次发售的福利彩票大奖几乎全被他们摸走。当地公安机关以涉嫌诈骗为由对他们予以收容审查，并没收了全部购买彩票的钱款。关押四十余天后将其释放。请问：该案能否提起行政诉讼？为什么？如能提起刑事诉讼，四人在北京起诉，法院应否受理？哪一级法院有管辖权？如果四人虽长期居住在北京，、但户口所在地分别在A、B、C、D四地，那么还有哪些地方的法院对该案有管辖权？
如果甲是香港居民,四人又决定在北京起诉，应如何确定管辖法院？案例分析题答案
1、该合同的效力待定，如果事后追认有效，后果由甲承担。否认则无效，后果由乙承担。
2、甲应该向C 厂、A县商业局和供销社提出修理、更换、退货等要求。
3、（1）无不合法之处，因为明示是折扣，而且入账
（2）介绍人B收取服装厂的1000元是否合法。
4、（1）某大学可以要求解除合同。我国《合同法》第94条规定，当事人一方延迟履行主要义务，经催告后在合同期限内仍未履行的，另一方当事人可以解除
合同。本案中，大学因9月1日要开学，桌椅必须在此之前摆放好，否则就无法正常开学上课，所以，合同订在8月20日前交货。但家具公司不遵循合同，指导8月22日仍未交货，在大学催告后的合理期限内仍未履行自己的义务。因此，大学在家具公司违约的情况下通知家具公司解除合同时完全合法的。
（2）该纠纷的责任应由家具公司承担。家具公司称大学不履行合同，要大学支付违约金时无理的，也是每有法律依据据的，因为大学已经通知了家具公司解除合同。相反，因为家具公司不能如期履行合同，致使大学不得不解除合同，另行购买桌椅，使大学多支付了25000元的损失。此损失应家具公司承担。
5、甲厂不要承担产品责任，因为产品尚未投入流通。
1、（1）公安人员的扣车行为是不合法的。因为张某两个儿子的行为与张某本人没有必然联系。张某没有违法行为，公安局对其财务采取行政强制措施内容违法。
（2）如张某要求行政赔偿，国家是赔偿主体；县公安局是赔偿义务机关。
（3）如果赔偿义务机关拒绝赔偿，张某可以通过行政诉讼来维护自己的合法利益。
2、（1）可以。符合符合行政赔偿要件，包括侵权主体，侵权行为，损害与因果关系。并且符合行政赔偿范围（违法拘留或者采取限制公民人身自由的行政强制措施）。
（2）向县公安局提出行政赔偿要求，由县公安局作出处理决定。这是行政赔偿的先后顺序。如果李某的要球得不到满足，可以提出行政复议，对复议结果不满意，可以向人民法院提起行政诉讼。或者直接提起行政诉讼。
（3）县公安局应当赔偿。因为行政赔偿的要件是：公务员行使职权时故意或有重大过失导致侵权损害发生的。A 和B具有侵权损害故意。
3、（1）国家新闻出版署在复议决定中没有改变天津市新闻出版管理局的原具体行政行为。因为国家新闻出版署虽然改变了原具体行政行为的法律依据，但对定性并没有产生实质性影响，根据最高人民法院1999年的司法解释，不能视为“改变”。
（2）适合的被告是天津新闻出版局。因为在“复议维持”的情况下，实际影响相对人利益的仍然是原具体行政行为。
（3）本案应该由天津市新闻出版管理局所在地的基层法院管辖。
4、（1）能，四川某地公安机关的行为是行政行为而非司法行为，因为其行为不符合《刑事诉讼法》的授权规定，如将当事人关押40余天。
（2）如四人在北京起诉，法院应受理，因为北京市原告的户籍所在地或居住地。在北京起诉，基层人民法院有管辖权。
（3）除北京法院外，被告（四川某地公安机关）所在地法院、A、B、C、D四地所在地法院都有管辖权，形成共同管理，原告可以选择一法院起诉。（4）应按“重大涉外案件”管辖规定处理，由北京市的中级人民法院作为一审管辖法院。
第五篇：管理心理学案例分析
No.1当核心高管突然提出离职
高层管理人员一定不能轻易地流露出任何怕恐情绪
企业人员正常流动有利于公司的新陈代谢，但核心人员的流失会对公司的管理造成一定的影响和损失，MBT公司的COO突然提出辞职，就是公司缺乏人力资源危机管理的意识，没有作好相应的对策。
当COO突然提出辞职，我认为公司高层管理人员按照下面的方法就能处理好这场危机：
1.高层管理人员要保持镇定，在这场人员危机中，应该说高层管理不安和感受到的压力比其他人更大，尽管如此，高层管理人员一定不能轻易地流露出任何惶恐情绪。管理者在危机中要明确自己是“顶梁柱”。自己若是倒了，就别指望整座大厦还能撑多久。
事实上，在危机中，人们感兴趣的往往不是事情本身，而是高层管理对事情的态度，这时候，几乎所有员工的目光都会不自觉地集中到组织中主要领导身上，领导的每一个细微的动作和表情都会传递出种信息，员工就会对此猜测企业的真实状况到底如何，如果让员工察觉到连管理层都失去信心，企业再采取任何措施都很难让员工保持稳定的心态。本案例中的人力资源总监池向阳“焦头烂额”就说明，MBT的高管层并没有在这场危机中保持必要的镇定，这样只会加剧公司内部的不稳定情绪。
2.高层管理人员要表示关注和关心
高层管理者在危机中要保持稳定，并不是说管理者对危机事件不闻不问，毫不关心。相反，管理者要表现出对危机时期的格外关注和对员工的加倍关心，如果管理者表现得好像什么也没有发生，若无其事，不仅不会减轻员工的惶恐感，还会更加加重员工的猜疑心态，一些员工会觉得管理者没有人情味，对企业失去更多信心。管理者在危机中就好像家长一样，对自己的员工要比平时给予更多的关心和鼓励。这时，管理层就不应该只顾自己的事务，应多花一些时间和自己的员工在一起，而且，如果危机已经暴露无疑，高层管理人员就不应该再度隐满，反而要及时正式地向员工通报COO离职情况和COO离职后续任人选拔的进度，告诉大家，事情虽然已经发生了，但迟早会被解决的，这有助于员工在COO离职事情中保持正常心态。作为CEO及人资源总监，对危机中的焦点人物——COO并没有表现出想和他进行面谈的意向，对潜在的接替者——负责运营事务的第二号人物胡兵，在其因家中有事休假时，也没有表现出适当的慰问及关注，显见其人力资源管理失败。
3.留心细微之处，注意员工的要求
当核心管理人员提出辞职后，公司高层管理者应及时深入第一线，了解员工的情绪和与员工有关的各种情况，哪些人员即将随COO而去，了解他们对这事情的看法，他们对公司的建议，把员工当成这件事情的主角，进一步挽留即将跟随COO而去的人员。可惜的是，MBT的高管层好像对此并没有意识到。
4.加强人才继任规划
除了选拔COO继任人选，公司还要加强核心人员的继任规划，避免在以后的核心人员离职后造成对公司的影响。MBT并没有做好这方面的工作：潜在继任者居然也可能追随COO而去，显然是公司并没有关注核心员工的职业生涯发展。如果核心员工对未来，或者对企业的信心和希望经过多次失落后已经不再抱有希望，那么核心员工与企业结成长期合作的可能很显然将化为泡影。
5.加强知识管理
加强知识管理就是不断将人才的经验积累成企业文化和知识，当人才离开企业时，将会留下他的经验、办事方式和思维方式。MBT公司没有建立知识管理制度，没有将COO的经验积累成企业文化和知识，当COO离开企业时也带走了他的知识和经验，MBT必然会觉得茫然无措。
最后，要解决MBT公司COO辞职的问题和面临的发展问题，我认为根子在公司的决策层，关键要有一位优秀的CEO。吴XX作为MBT公司的CEO，如前所述领导能力、决策水平有其非常明显的局限性，加上人力资源总监管理能力上的明显缺陷，说明公司没有形成高质量、高效率能的决策班子，也没有形成良好的决策机制，尤其是缺乏针对核心管理层和核心员工的整套管理制度、办法和预案。
老师的建议：
1、从案例中看出，领导者与核心人员之间的沟通问题，人力资源总监给领导者传递了一些可能是错误的信息，导致领导层可能会做出错误的判断。
2、对管理层核心人员的激励方式不适合，不应采用对普通员工的奖金式的激励方式，可以考虑多种有效的激励放松，比如股权激励的方式
3、沟通方式上的问题，邮件的方式不是沟通的好方式，应该采取面谈的方式
4、培养多些后备人才。
5、企业文化的问题。
No.2公司员工利用公司资源干私活怎么办？ 奖罚分明，不能摸棱两可
作为公司总经理，李姗玲在发现员工对外兼职后，与技术部、人力资源部二位经理协商解决办法，这并没有错，然而，她带着很强的感情色彩，试图自己去解决员工在外兼职的问题，就犯了第一个错误。她应该果断地将这件事交给她的人力资源部经理去处理，再采取相应措施。其次，她的这一折衷式处理方式，实际上是很愚蠢的，并
没能解决员工在外兼职的问题，而且有可能助长这种行为。李姗玲应该明白，在许多专业性服务行业特别是在互联网公司，员工兼职已经是很普遍的事，问题在于小吕等三个员工的做法是否已经越过了公司所能容忍的界限而已。对小吕等这种情况，关键在于如何给他们三人一个明确的公司立场，以形成明确的员工行为导向，而不是“模糊”处理。要知道，模糊处理带有很大的风险性。我们分析一下员工在外兼职的动机。从心理学上说，员工出外兼职不外乎有二个动机。一是金钱，如果现有收入不能满足员工的生活所需，他们就会想尽办法通过兼职以提高收入，解决生活困难。这一动机谓之“限制动机”。另一个是兼职者能从兼职工作中得到一些利益，如学习机会、挑战等。谓之“工作差异动机”。在本案中，小吕实际上是二者兼而有之。首先，小吕的兼职行为首要目的是金钱。在现有收入无法解决其需求时，自然会寻求挣钱的机会。可以说，这是许多兼职者的原始动机。李姗玲忽视了这一动机的存在，在沟通不是很愉快的情况下，也就没有很好地了解这些兼职者的心态。其次，小吕的兼职行为应该说越过了公司所能容忍的界限。为什么？在公司产品开发组夜以继日地投入开发中时，作为骨干员工，居然在晚上利用公司的资源做私活，必定会影响他们在第二天的工作。从这个角度上说，小吕的行为是公司不能容忍的。毕竟，如果他们能将精力全力投入到产品开发中，他们一定会做得更好。第三，小吕仍属于一个敬业的员工，他能将兼职过程中的所学及时应用到本职工作中，其员工忠诚仍是无可非议的。李姗玲也没有正视这一点的事实。然而，李姗玲作出了如此“模糊”的处理。她的这种处理方式有可能导致：
一、挫伤员工的敬业精神。作为开发组成员，小吕等三个已经尽责尽职并加班加点地做出了很多牺牲，此种行为虽然不一定值得鼓励，但至少他们的所为最后没有得到公司的任何肯定。对年轻员工的挫伤可想而知，并有可能导致这几位员工对公司的离职倾向，将其推至极端。
二、有可能助长兼职行为。员工的付出没有得到相应回报时，其兼职的“限制动机”在实际上就得到了某种程度上的鼓励。要知道，在外兼职的员工一般情况下都是能力比较强的员工。而如果公司对其加班行为予以一定的肯定并对其晋职加薪，他的心理一定会得到某种平衡而较好地抑制了其兼职动机。
三、形成错误的员工行为导向。没有一个经理会容忍员工利用公司资源做私活，但公司明令禁止显然是不可取的，实际上也不可能行得通。公司既然已经发现这一现象的存在并且不是少数，而对骨干员工所为却“睁一只眼闭一只眼”的话，有可能使员工误认为公司对这一行为是容忍的，从而滋生错误的员工行为导向。实际上，李姗玲应对小吕等人按原计划作出晋职加薪的同时，对其兼职行为也予以一定的惩罚性措施。这样就可以明白无误地告诉公司员工：公司对兼职行为是不允许的，但对其工作业绩还是肯定的。只有这样，才能影响和制止员工的兼职行为。然后，李姗玲应该好好反思一下公司的绩效评估与激励机制。一边是多个部门经理反映这几个员工在超负荷工作，实际是他们有很多精力与时间是在外兼职而且做得很出色。为什么会出现这种情况？经理们大多仍在依靠表面的现象和模棱两可的自我评估来衡量员工的工作效率。此外，多位员工长达几个月的加班加点工作，公司却漠视这一事实的存在，这在很大程度上打击了员工的工作热情。优秀员工在外兼职也就顺势而为了。作为人力资源部，是否也该思考一下公司的激励机制是否存在问题呢？ 老师建议：
1、建立有效的激励机制
2、激励的力度是否足够
3、可能激励制度是缺失的4、可采取不点名地通报批评方式，逐步建立完善的管理机制。No.3项目管理实施的困惑 现状和问题
从案例提供的信息来看，顺德PLD出现了许多问题，这些问题从人力资源管理来看，主要有以下三点： 组织结构问题
顺德PLD的组织结构是矩阵制结构，即每个岗位有两位上司：一位是横向的上司，一位是纵向的上司。案例中项目经理的横向上司是顺德PLD的总经理，纵向上司是PLD中国区工程项目总监。但是，由于该项目地处顺德，顺德PLD总经理应该多管一点。可是，事实上，项目经理是向中国区工程项目总监汇报。另外似乎顺德PLD的运营总监对此事十分着急，但是从组织结构图来看，他和项目经理是平级的。显然，顺德PLD的矩阵制组织结构的缺陷造成了职责不明的后果。员工的沟通问题
案例显示，顺德PLD的项目组存在严重的沟通问题，主要有以下几个方面：项目组廖经理与运营总监的沟通问题；廖经理与生产经理的沟通问题；廖经理与财务经理的沟通问题；廖经理与下属工程师的沟通问题。这些沟通问题的存在，严重影响了项目的顺利完成 项目运作问题
案例显示，在项目的各个阶段，都存在一些运作问题。主要有：前期立项调查不够，致使工期一拖再拖；行动计划的制定与执行有问题，预算一加再加；公关问题没有足够重视，与当地供电局的关系欠佳就是一个明证。问题的根源
顺德PLD的项目管理产生的问题不是一朝一夕形成的。究其原因，问题的根源主要有两点： 组织的人力资源管理政策和实施有较严重的问题
从案例来分析，顺德PLD的人力资源管理地位较低下，远远没有达到战略性的高度，例如：其它的部门均为总监，而HR部门的只是经理；其它的部门次一级都是经理，而HR部门的只是主管。而且，由于组织的人力资源管理政策不明朗，因此，身为HR主管的刘先生，竟不清楚组织结构，这听起来让人难以相信。
顺德PLD的工作分析显然没有作或者没有作好，否则就不会产生项目组廖经理与其它各位经理之间的矛盾。此外，公司的培训也存在问题，如项目管理技能、领导科学与艺术、沟通技能、如何授权、企业文化等等方面的培训严重
不足。
廖经理的管理技能不能适应工作的需要
从案例分析，可知项目组的廖经理缺乏以下管理技能： 计划技能：如预算一再变动；
沟通技能：如和协作的经理、下属工程师都缺乏沟通；
激励技能：如对骨干工程师的心理需求不了解，可能导致他们“跳槽”；
授权技能：如不信任下属，大权小权全部独揽，结果，自己忙得不可开交，工程师们却几乎没有任何权利； 公关技能：如与当地供电局的关系较差。解决途径
顺德PLD的项目组问题如果不解决，可能会使这个项目最终失败。解决问题可以从两个层面来思考： 从郭先生的层面来解决问题 1）进一步了解存在的问题；
2）向运营总监汇报，并希望运营总监再向上反映情况；
3）与廖经理进一步沟通，婉转地提出问题的根源，以及解决的方法； 4）通过力所能及的努力，协调各方面的关系，使项目能尽可能好地完成。从顺德PLD的层面来解决问题 i.全面整合人力资源管理系统；
ii.健全项目前期准备工作和计划程序 iii.培训廖经理的管理技能；
iv.与廖经理深入就目前问题探讨解决方案； v.撤换廖经理，挑选能胜任该岗位的人员
No.4 赛智软件公司的组织结构（P340）
分析思路：企业的组织结构、部门设置要与企业的业务特点、组织规模、员工能力相匹配才能促进组织运作效率的提升，随着企业的发展和战略的调整，组织结构也必须相应变革否则必然影响经营业绩，这是一般规律。依此思路从企业实际情况出发找准问题的关键，所提建议和措施才具有针对性和可行性，才有可能有助于解决问题。分析要点：
1． 赛智公司是一家由技术人员为主的民营高科技企业，创业初期的组织结构是简单的职能型结构，特点是专业分工明确但横向沟通协调存在一定障碍。由于规模小、人员精干，运作良好，但高层主管重视技术却管理意识不强埋下隐患。
2．赛智公司目前的主要问题是员工的士气不高，服务质量下降和员工的流失率居高不下导致公司经营业绩下滑，一些新的项目难以开展。在公司业务扩展、人员增加的情况下，现行的职能型结构已经不能适应企业发展的需要，因为从开发客户、签订合同到软件设计，再到采购设备、安装调试、售后服务和技术支持的完整业务流程被人为地分散在多个职能部门中，部门之间的权责界限不明，相互抱怨导致运作效率低下。
3．通过调整薪酬结构拉开收入差距、调动关键人才积极性的思路是正确的，但是仅仅根据资历划分等级确定报酬的方法弊大于利，半年一次的评级可能加剧人员之间的矛盾冲突。建议：1 是强化工作业绩的考核，将薪酬收入与实际绩效和对组织发展的贡献挂钩，才能在留住人才的同时促进组织绩效的增长。2 是调整组织结构重新整合业务流程，明确界定各部门之间的权责界限。
4．下一步的组织结构调整可分两步走，第一部先改成矩阵式组织，在纵向上依据主要目标客户设置银行、海关、民航和税务四个业务经理，横向上将软件部、网络部合成一个部门，采购部、工程部合并，客户服务部、研发部、行政部保留。
5．由业务经理从各职能部门组合人员组成项目团队，以项目团队为单位进行业绩考核，分配奖金。员工的基本薪酬保证达到同行业平均水平或略高，收入差距主要依照项目多少和项目完成情况的奖金差额拉开。
6． 第二步，视业务发展情况在矩阵式基础上进一步改为事业部制，依主要目标客户设置事业部，将客户服务与技术支持整合到事业部内，给予各事业部经理更大的经营自主权，公司层只保留研发部与行政部、增加资金部提供服务（参见图 1）。
7． 随着组织规模扩大和业务扩展，职能型结构的组织沟通不畅是有一定普遍性的问题，各部门追求部门目标，缺少对全局的把握和不对最终结果负责往往使整体绩效下降，需要及时变革组织结构并调整考核和激励方法。
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