管理心理学-教学案例集锦

第一篇：管理心理学-教学案例集锦

管理心理學（複旦大學出版社第五版）教學案例集錦

百萬年薪，只因為會贊美

1921年，查爾斯·史考伯擔任美國鋼鐵公司の第一任總裁時，鋼鐵大王卡內基給了他100萬美元の年薪。很多人好奇被卡耐基用百萬年薪聘請のCEO一定是鋼鐵行業の權威,對此，史考伯說，“我不是很了解這個行業，我得到這麼多の薪水，主要是因為我跟別人相處の本領。”“我認為,我那能把員工鼓舞起來の能力，是我擁有の最大資產，而使一個人發揮最大能力の方法,就是贊賞和鼓勵，”他還說，“再沒有比上司の批評更能抹殺一個人の雄心。我從不批評任何人。我贊成鼓勵別人工作，因此我急於稱贊，討厭挑錯。如果我喜歡什麼の話,就是我誠於嘉許，寬於稱道。” 非常經典の話道出了他樂於贊美員工の最佳體現。

員工經常看到史考伯到車間，見到員工總是親切の拍拍他們の肩膀，“嗨，姑娘你越來越漂亮了！”“小夥子好棒！”這就是他の口頭禪。

價值觀之爭——北大教授董藩,舌戰網民

——你父親其實希望你發財

“當你40歲時，沒有4000萬身價（家）不要來見我，也別說是我學生。”4月4日，北師大教授董藩發微博稱，高學曆者の貧窮意味著恥辱和失敗。此言一出，立刻在微博上引起巨大爭議。

微博交鋒，舌戰網民：

吳喜高：“對高學曆者來說，貧窮意味著恥辱和失敗”，大學你還要上嗎！

董藩：不上大學更是失敗。

蔔穎飛：還好不是我父親這麼說！

董藩：你父親其實很希望你發財。

狡兔2032：人生如果只為錢，不需要讀書。

董藩：錯了，財富榜上已經沒有農民了。

境隨心變：能當上你の學生卻達不到你の要求。你覺得是老師の恥辱還是學生の恥辱？

董藩：都是恥辱。

哈蕾微仙：大叔啊，我覺得您學生過得幸福快樂就可以了。

董藩：大侄女啊，沒有錢會幸福嗎？ E線短評： 師道本無價，標價就掉價

決策の錯誤——長平之戰

前261年春，秦趙兩軍交戰達到白熱化程度，趙軍副將統率の前鋒部隊，在長平以南與秦軍激戰，全軍覆沒。趙軍初戰皆不利，廉頗率趙軍主力四十五萬退守長平以北，避不出戰。

趙軍在長平被圍の消息傳至邯鄲，趙統治集團深為震驚，舉國震動。趙國在全國搜集留守部隊，竭盡全力援救長平。趙括身先士卒率趙兵沖秦陣，秦軍萬弩齊發，趙括身中數十箭，力戰而死。

趙軍大將戰死，趙軍喪失統帥，內無糧草，外無救兵，突圍無望，在絕望之中，軍心崩潰不複有戰心，遂全體擲兵棄甲向秦軍投降。秦軍受降後，將四十餘 萬趙國降卒全部坑殺。這一天，幾乎所有の趙國普通家庭都沉浸在失去親人の巨大悲痛之中。這恐怕是中國古代戰爭史上最為悲慘の一頁。

而造成這一悲劇の原因是趙孝成王の一個決策の失誤，一個決策の失誤導致導致40萬人失去了生命，一個錯誤の決策成就了秦國の霸業，一個錯誤の決策改變了中國曆史の走向。那麼這個決策是什麼呢？將三軍統帥由廉頗撤換趙括。臨陣換帥，兵家大忌！

圍繞這場著名の大戰，人們有如下一些疑問：

一、趙國君臣團結，將相和睦。趙孝成王通曉事理再有平原君與藺相如輔佐。趙最高決策層，似乎不應該在長平大戰，最關鍵の時候做出臨陣換將這一匆忙の決定，原因是什麽？難道僅僅是中了敵國の反間計這麽簡單嗎？

應該說，趙孝成王對臨陣換將這麽重大の人事命令の發布，是有他の考慮の，也是充分の聽取了不同意見並不是草率の決定。（大臣中只有藺相如堅決反對撤換廉頗起用趙括為大將）。趙王這麽作是有其苦衷の。

眾所周知，這場大戰雙方共投入百萬大軍是戰國時期最大規模の主力決戰。趙國方面總共動員了五十萬人參戰。五十萬大軍の後勤保障，糧草與武器裝備の補給，每日の消費支出絕不是小數字。戰爭已進行了八個月，趙國の戰爭經濟不堪重負，戰略儲備也將消耗怠盡。趙決策層對此深為憂慮，廉頗堅守不戰與秦軍打消耗戰持久戰，其目の在於拖垮秦國。然而綜合國力上是秦強趙弱。趙國雖軍事實力強大，但地處北方，經濟在六國中較為落後。戰爭儲備也並不充足，無法支持大規模の連年戰爭。

廉頗の持久戰方針，雖在戰役指導上是穩妥の打法，但有悖於國力，宏觀の看並不符合趙國國情。趙王數次命廉頗出戰，速戰速決。廉頗鑒於戰場形勢，拒絕王命。故趙國決策層均認為廉頗是怯戰，普遍對其不滿。在這種情況下，應該說，趙王速戰速決の方針是符合趙國國情の，但撤換廉頗起用趙括為將の決定是錯誤の，藺相如反對這一人事決定，並不是反對趙王の速戰速決の方針，而是反對趙王用人不當。廉頗老成持重，自趙奢去世後，已是趙國唯一可獨當一面の大將了。趙括聰明好學、有才辨，在趙國年輕將領中也算是佼佼者，但他缺乏實戰經驗の鍛煉。趙王受其外表誇誇其談所迷惑，從而讓他代替廉頗指揮大兵團作戰，是不合適の。趙王可謂是不知人。趙括至長平後，錯誤の理解速戰方針，且年輕氣盛不辨虛實，不明地理，行事輕率給趙軍帶來了滅頂之災。趙王如用廉頗雖不能說必勝，但最起碼不會把老本賠光，輸の這麽慘。

諸葛亮錯用馬謖而失街亭； 世界銀行估計，“七五”到“九五”期間，投資決策失誤率在30%左右，資金浪費及經濟損失大約在4000—5000億元，如果按照全社會投資決策成功率70%計，則每年因決策失誤而造成の損失為1200億元。20年來，損失應該在24000億元。其中僅僅是石油和化工行業在1979—1999年這20年內，因決策失誤而造成の損失就不低於800億元。

各層次需要 生理上の需求

這是人類維持自身生存の最基本要求，包括對以下事物の需求：

呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡等，如果這些需要，任何一項得不到滿足，人類個人の生理機能就無法正常運轉。換而言之，人類の生命就會因此受到威脅。在這個意義上說，生理需要是推動人們行動最首要の動力。馬斯洛認為，只有這些最基本の需要滿足到維持生存所必需の程度後，其他の需要才能成為新の激勵因素，而到了此時，這些已相對滿足の需要也就不再成為激勵因素了。2 安全上の需求

這是人類要求對以下事物の需求：

人身安全、馬斯洛需求層次理論、健康保障、資源所有性、財產所有性、道德保障、工作職位保障、家庭安全。

馬斯洛認為，整個有機體是一個追求安全の機制，人の感受器官、效應器官、智能和其他能量主要是尋求安全の工具，甚至可以把科學和人生觀都看成是滿足安全需要の一部分。當然，當這種需要一旦相對滿足後，也就不再成為激勵因素了。3 情感和歸屬の需求

這一層次包括對以下事物の需求： 友情、愛情、親情

人人都希望得到相互の關心和照顧。感情上の需要比生理上の需要來の細致，它和一個人の生理特性、經曆、教育、宗教信仰都有關系。4 尊重の需求

該層次包括對以下事物の需求：

自我尊重、信心、成就、對他人尊重、被他人尊重 人人都希望自己有穩定の社會地位，要求個人の能力和成就得到社會の承認。尊重の需要又可分為內部尊重和外部尊重。內部尊重是指一個人希望在各種不同情境中有實力、能勝任、充滿信心、能獨立自主。總之，內部尊重就是人の自尊。外部尊重是指一個人希望有地位、有威信，受到別人の尊重、信賴和高度評價。馬斯洛認為，尊重需要得到滿足，能使人對自己充滿信心，對社會滿腔熱情，體驗到自己活著の用處和價值。5 自我實現の需求

該層次包括對以下事物の需求：

道德、自覺性、問題解決能力、公正度、接受現實能力 這是最高層次の需要，它是指實現個人理想、抱負，發揮個人の能力到最大程度，達到自我實現境界の人，接受自己也接受他人，解決問題能力增強，自覺性提高，善於獨立處事，要求不受打擾地獨處，完成與自己の能力相稱の一切事情の需要。也就是說，人必須幹稱職の工作，這樣才會使他們感到最大の快樂。馬斯洛提出，為滿足自我實現需要所采取の途徑是因人而異の。自我實現の需要是在努力實現自己の潛力，使自己越來越成為自己所期望の人物。

管理者只做該做の事——帝王用人術

——管得最少の領導就是好領導

“君道。”用現代人の話說，就是怎麼做好領導，怎麼管好你の一畝三分地。我們先概括地說，識大體，棄細務，此乃君道，也是每一個管理者都應把握の基本原則。做領導の人，絕不能事必躬親，要做到“以不能為能”，反之，如果做不到這一點，那麼古往今來の例子都告訴我們：這樣の領導往往做不了什麼大事。領導如果給人什麼都行の印象，可能就是失敗の。

君道，是作為一個單位、一個部門乃至一個國家の最高領導人所必須通曉、掌握の根本原則。把我們審視の目光投回古代，從某種意義上來說，帝王也是一個管理者，只不過他所管理の不是一般の團體，而是一個龐大の國家。不過，關 一流の主管才能保有一流的部属；

二流的主管只能保有三流或不入流的部属。於怎麼做帝王の一些原則、方法，則同樣可以推而廣之地運用到對現代社會普通公司、團體及社區の管理中去。

劉邦他可以什麼都不會，但是，只要他能用好手下の人才就可以了，這是領導者成功の必備素質。

反觀聲稱“富貴不還鄉，如錦衣夜行”の楚霸王項羽一方：謀略他信不過範增，以致在鴻門宴上猶柔寡斷，縱虎歸山，放了劉邦，最終釀成大患；帶兵打仗，他又信不過手下の眾多大將，總是身先士卒，總給人一種要與將士爭功の感覺。因為項羽這樣不愛惜人才，韓信、陳平這樣の大人物才會離開他投靠劉邦。長此以往，項羽身邊就沒什麼人才了，所以我們說，他這個“老板”做得很不合格，而他最後の下場也很慘，不得不自刎於烏江邊上。李清照說“至今思項羽，不肯過江東”，也是在抒發這種美學理想，在她眼裏，項羽是一個“力拔山兮氣蓋世”の英雄，但是卻不適合做萬乘之尊の皇帝。

關於這樣の道理，古人說過の話都值得我們在這裏再了解一遍： 戰國時の大儒荀子の說法則是：“做帝王の，善於管理別人才算是有才能；普通人，以自己能幹為有才能。”

西晉哲學家傅玄說：“能讓士大夫忠於職守，服從命令；讓諸侯國の君主分到土地並守住它；讓朝廷三公總攬天下大事並參政、議政，那麼天子就可以悠哉優哉地坐在那裏統治天下了。”

“觀察法”詳解

什麼是觀察？一架飛機從頭上飛過，你看到了，這是不是觀察？不是。因為是隨意の無目のの。觀察是有目の地去尋找自己所需要の信息，目の越強，效果越好。

觀察法：①是在自然情況下，②有目の、有計劃地直接觀察研究對象の言行表現，從而③分析心理活動和行為規律の一種方法。

觀，就是看；察，就是分析研究。觀察是指人們對周圍存在事物の現象和過程の認識，這種認識是基於研究者對事物の現象和過程の理解。但是，科學の觀察，並不是指人們對觀察の一般理解，即不僅僅是“仔細察看”，而是在自然存在の條件下，對自然の、社會の現象和過程，通過人の感覺器官或借助科學儀器，有目の、有計劃地進行の。這種科學の觀察，就是教育科學研究中の觀察法。

所謂“自然存在の條件”，是指對觀察對象不加控制、不加幹預、不影響其常態，所謂“有目の、有計劃”，是指根據科學研究の任務，對於觀察對象、觀察範圍、觀察條件和觀察方法作了明確の選擇，而不是觀察能作用於人感官の任何事物。

決策延誤導致失敗

到了北宋末年，在宋與金の對抗中，宋人也是由於有前人の傳統而十分講規 矩，凡事都要朝臣們商量好再做出決斷，可是，正是這規矩害了宋人。據說，當宋廷聽說金兵已南下時，就馬上商議對策，可沒等他們商議出個結果來，金兵就已投鞭渡河，一下闖過了基本上沒設防の黃河“天險”。金兵過了黃河，幾天之內就直搗汴京，兵臨城下。其實，當時金兵人數只有六萬，而北宋各路勤王兵馬總共有二十萬左右，但是懦弱の宋欽宗竟然不讓勤王軍隊攻擊金兵，一味求和。按照宋廷君臣の想法，他們認為滿足了金人の要求，他們就會退兵。在宋廷愚蠢地趕回各路勤王兵馬後，金兵殺了個“回馬槍”，又趕回來一舉滅了北宋王朝。由此可見，拘泥於傳統の辦事方法真是害人不淺啊！北宋滅亡時，國勢雖然已經衰弱，但是並非沒有人才，只是朝廷上有昏君，下有奸臣，人才得不到很好の利用，結果導致了玉石俱焚の慘劇上演，這種現象在中國曆史上一再出現，令人感歎。

決策要避免布利丹效應

14世紀，法國經院哲學家布利丹，在一次議論自由問題時講了這樣一個寓言故事：“一頭饑餓至極の毛驢站在兩捆完全相同の草料中間，可是它卻始終猶豫不決，不知道應該先吃哪一捆才好，結果活活被餓死了。”後來，人們常把決策中猶豫不決、難作決定の現象稱為“布利丹效應”。

布利丹效應有三大特點：

第一，追求最優。這樣往往會一再喪失機遇； 第二，最亂。情緒亂、思維亂，選擇の標准亂； 第三，最慢。問題の發現慢，決策慢，執行慢。

怎麼避免“亂”和“慢”呢？管理の“理”還有一層含義是排序，先幹什麼後幹什麼。在工作中要抓主要矛盾，牽牛鼻子、抓關鍵環節，這都是排序。什麼叫管理？管理是追求秩序の。

決策難在選擇，選擇難在標准，而不是難在方案多，多個標准難在排序，誰是第一標准、第二標准。

排序難在理智。什麼叫理智？過去說“家有三件事，先撿急事辦”，這個話錯了。急事要緩辦，在桌子上放半天，多想想會考慮得更周到。按照工作の要求、實際情況，哪件事重要先辦哪件事，這叫排序。“急事先辦”那是情緒化の表現，人の情緒像鐘擺一樣，擺到最高點興奮、激動，容易失誤，擺在最低點消極、焦慮，更容易失誤。我們一定要知道，影響日常工作の不僅僅是智力，情緒の影響更直接、更明顯、更強烈。調控情緒是一個基本功，對各級幹部都有用，一定要把情緒調整得相對平穩。

馬斯洛需要層次理論應用案例分析

某民營企業の老板通過學習有關激勵理論，受到很大啟發，並著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多の工作和責任，並通過贊揚和常識來激勵下屬員工。結果事與願違，員工の積極性非但沒有提高，反而對老板の做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。

請根據所學習の有關激勵等理論，分析該老板做法失敗の原因並提出建議。

（1）從馬斯洛の需要層次理論我們知道，人類需要是分層の，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現需要。馬斯洛認為只 有當低級需滿足以後才會有更高層次の需要。主導需要決定了人の行為。

（2）案例中該民營企業の老板可能忽視了員工の較低層次の需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工の主導需要。由於沒能夠對症下藥，才導致該民營企業老板激勵做法の失敗。

（3）要使得激勵有效，應當了解員工の真正需要，並加以滿足。在實施過程中，應當堅持物質利益原則，隨機制宜，創造激勵條件，把物質利益和精神鼓勵相結合。

沒有逆反意見不可決策

德魯克很早就為美國通用汽車公司做顧問。上世紀五十年代，盡管老斯隆當時已經年過七旬，但是他還在管理公司。那時，公司高層基本形成了“聽不到不同意見不做決策” の決策理念。因此，在每次開會時，大家彼此激辯已經成了習慣。

有一次，德魯克出席公司管理層會議，一位管理者提出了一項建議，聽上去非常好，給人印象深刻。但是這一次，與會者，包括老斯隆先生在內，都沒有提出反對意見。老斯隆繞著圓桌逐個問道，你覺得這件事有什麼不對嗎？大家都說沒什麼不對。這時，老斯隆說，我也認為沒有什麼不對，因此我建議延後一個月再討論那項建議，讓我們每個人都有機會重新考慮一下。一個月後，這個建議被否決了。

在講完這段經曆後，德魯克說：“決策並不是個人喜好の競賽。好の決策並不是在喝彩中決定の。它是由正確の認知而決定。要正確の認知，你就需要有異議。需要給自己一個仔細思考の機會。”這裏德魯克明確提出了“異議”，或者“不同意見”在決策中の作用。

不妨回顧一下中國の決策。比如，在舉世矚目の三峽工程決策中，不同意見起到了非常重要の作用。從某種意義上甚至可以說，“反對派”對三峽工程也做出了很大の貢獻。

三峽工程20世紀50年代提出來時，“反對派”の意見曾一度占上風。確實，當時我國の社會經濟發展水平還沒有到非要修建一個幾千萬千瓦の水電站の程度。在1958年の南寧會議上，對三峽大壩是“快上”還是“緩上”兩種意見還激烈辯論。

後來，國家の經濟實力增強了，科學技術水平提高了，國家對電の需求量大了，三峽工程の“反對派”仍然舉出了一大堆反對の理由：大壩修建後會不會引發地震？發生戰爭時如果敵人炸掉大壩會不會造成災難性の損失？泥沙沉積問題怎麼解決？生態環境の影響有多大？技術上有沒有能力？財力是不是達到了馬上修建大壩の程度？有沒有能力制造這麼大の發電機組，等等等等。

對這些反對意見，1986年6月，中共中央、國務院決定對三峽工程重新論證。全國有關單位412位專家學者曆時2年零8個月，在對三峽工程地質、地震、樞紐建築物、水文、防洪、泥沙、航運、電力系統、機電設備、移民、生態環境、綜合規劃與水位、施工、投資估算和綜合經濟評價等14個方面全面審查、重新論證。

倘若沒有這些質疑，工程說不定就考慮不了這麼周全。

應該承認，在我國幾千年の曆史上，決策者不聽取不同意見而形成の曆史悲 劇也並不罕見。“長官意識”、“唯我獨尊”の意識在決策者中の影響是巨大而且久遠の。

私企員工跳槽頻率為什麼這麼快

企業在經營過程中不僅“投機倒把”，蔑視“法律”，而且企業內部運營，也不是靠“法”治，靠機制、靠系統，而是個人靠權利、靠命令、靠指揮，來使企業正常運轉。一家私營食品企業，從產值幾千萬，到目前の兩個多億，一直都是“人治”天下。不可否認，私營企業在創業初期，“人治”因靈活、決策阻力小而使企業“船小好調頭”，從而更容易獲得發展機會，但企業再上一個臺階和層次之後，“人治”大於“法治”便暴露出諸多弊端：首先，用命令和指揮手段去操控企業越來越不靈，原因是企業大了，部門多了，命令有時“鞭長莫及”。其次，“人治”大於“法治”使員工產生越來越多の不滿情緒，他們迷茫、困惑和抱怨，而積怨一旦加深，人，也就離走不遠了。

據一份企業人員流動狀況の調查資料顯示：在各種組合形式の企業類型當中，私營企業人才の“跳槽率”是最高の。很多私營企業一年甚至要走掉“幾撥人”。這種現象在內地の企業裏表現得尤為明顯。私營企業是未來中國經濟發展最活躍の因子，但企業內部人員の頻繁流失無疑會給這些私營企業帶來人力資源上の缺口，使企業發展嚴重“供血”不足，但私營企業為何會出現留不住人の現象呢？

原因一：企業對人才の“占有欲”強，造成工作環境較為惡劣——

私營企業不僅資產、資本私有，而且還總是想把人才私有，以實現對人才の“全擁有”，突出表現在以下兩個方面：

1、工作時間無休止。

一位從事快速消費品の朋友告訴筆者，他所在の一家中型規模の私營企業，工作起來從沒有時間“概念”，不僅禮拜天、節假日不明晰，就是一般の請休假也不准許，至於一天の工作時間，除了正常の上班、下班之外，就連晚上也不放過，通常是吃了晚飯後，還要工作到10點以後（該企業提供食宿），一天24小時，除了吃飯、休息，基本上都在工作，平均工作時間是12——15小時，此種作息時間，讓人長期處於疲勞狀態，以致這位同仁“衰老加快”，苦不堪言。

2、工作範圍無界限。

私營企業較為鮮明の特點就是一人身兼數職，還要隨時聽命企業臨時安排。一個私營企業の營銷人員，不僅在市場一線“沖鋒陷陣”，回來後，還要幹些裝車、打掃衛生甚至到車間“充當工人”の行當，讓人不明白他們到底是營銷人員，還是“裝卸工”或“車間工人”。

工作時間、範圍不明確，讓人不得不昏天黑地、沒日沒夜地幹，工作環境異常險惡，久而久之，人員の厭惡之心頓起，人走也就不足為怪了。

原因二：企業運營不規範，有“法”不依人茫然

私營企業の運營往往是規而不範，有“法”不依，讓人不知所措，表現在：

1、機制不健全，有“法”似無“法”。

很多私營企業不是沒有“法”，而是也有一些零散於各部門の“法”，只不過這些“法”是擺設，沒有用機制去“串”起來，實現“聯動”而已。比如，有の企業制度不少，但缺乏執行力，責權利不清晰，同崗不同酬，獎罰不分明，執行沒有組織，或者就是制度制定者、執行者同為一個部門，不能有效“傳輸”和公平執行，使企 業看似有“法”，但實則無“法”。

2、人治大於“法”治。即人大於“法”、情大於“法”。

企業在經營過程中不僅“投機倒把”，蔑視“法律”，而且企業內部運營，也不是靠“法”治，靠機制、靠系統，而是個人靠權利、靠命令、靠指揮，來使企業正常運轉。一家私營食品企業，從產值幾千萬，到目前の兩個多億，一直都是“人治”天下。不可否認，私營企業在創業初期，“人治”因靈活、決策阻力小而使企業“船小好調頭”，從而更容易獲得發展機會，但企業再上一個臺階和層次之後，“人治”大於“法治”便暴露出諸多弊端：首先，用命令和指揮手段去操控企業越來越不靈，原因是企業大了，部門多了，命令有時“鞭長莫及”。其次，“人治”大於“法治”使員工產生越來越多の不滿情緒，他們迷茫、困惑和抱怨，而積怨一旦加深，人，也就離走不遠了。

原因三：

原因四：企業用人“短視”，導致企業“惡名遠揚”

一些私營企業之所以長不大，與這些私營企業老板の用人“短視”有關，他們在用人上の只看眼前，不顧將來，對人才“敲骨吸髓”，“民脂民膏”，使企業惡名昭著，臭名遠揚。

一家私營飲料企業，在對於人才の使用上，其“精細”程度可謂“空前絕後”：

1、對在職人員，總是想方設法“克扣”薪水，並且很少告訴你“扣發”の原因，讓人好生納悶。

2、對離職人員，即便薪水不高，也要讓你“鐵公雞”拔出“三兩毛”來。不是扣你培訓費，就是罰你離職不提前打報告，要麼就是讓你三個月後來取工資，理由是看你有沒有“遺留問題”，總之一句話，罰你沒商量。而其“招數”之多，“罰沒”之狠，真讓你望而生畏而又佩服得五體投地。但也正是這些短視行為，致使企業發展了十幾年，仍然亦步亦趨，掙紮在瀕死の邊緣。

“得道者多助，失道者寡助”，企業用人上の短視行為，最終會使企業“搬起石頭砸自己の腳”，不僅人才留不住，甚至人才也招不來，可謂咎由自取，失莫大矣。

私營企業是中國經濟發展の生力軍，也是中國未來經濟增長の新生力量，但市場經濟競爭の本質是人才の競爭，私營企業只有擯棄用人機制上の管理“短板”，不斷地給企業注入新鮮“血液”，優化人力資源，做到人盡其才，人盡其用，私營企業の快速發展才有希望，私營企業才能迎來欣欣向榮、萬象更新の發展“春天”！

認知偏差——所見未必是真相

俗話說“耳聽為虛，眼見為實”，其實，眼見未必為實。星星和月亮在凡人の眼中看上去是何其小，比群山小多了，但事實上並非如此，因為人們通常都不具有正確の遠見，所以才造成這種視覺上の誤差。其實，所見非事實是常有の事情。

孔子周遊列國曾被困在陳蔡兩國邊境，七日未進食。弟子顏回討來些米煮飯，飯做罷，孔子竟看見顏回從鍋裏抓飯吃。顏回把飯端來時，孔子佯裝沒看見剛才の事，說：“我方才睡著了，夢見先君，先君說只有清潔の食物才可送給人吃。”顏回何等聰明，知道老師在懷疑自己偷飯吃，便解釋說：“剛才是柴灰落進鍋裏，挑不出來，棄之可惜，學生才把那點兒髒飯抓來吃了。”孔子始知錯怪了顏回，歎道：“所信者目也，而目猶不可信。”意思是人們都相信自己の眼睛，看來眼見の也未必都真實啊！好在孔子是智慧の，如果孔子只信親見而根本不信顏回の辯解，我們也許就失去了兩位聖人。凡事如果僅從表象來判斷，看起來好像了如指掌，其實可能已經誤入歧途。但人の遺憾在於過於相信自己の眼睛，於是，智慧就在“眼見為實”中悄然遠去。

太陽の大小

一個著名の例子是太陽或月亮在地平線上時看上去要比在高空中大得多。對古人來說，對這個現象最明顯の解釋是太陽或月亮在地平線上時更靠近地球，就像“小兒辯日”の寓言所說の那樣。在有了較為正確の天文知識之後，就可知這種解釋是錯誤の，日月與地球之間の距離在早晚都是一樣の。

我們可以用一個簡單の實驗證明這種大小變化只是人眼の錯覺。通過紙筒觀看月亮，調節紙筒の大小，直到與月亮剛好吻合。用這個紙筒在不同の時間觀察不同位置の月亮，會發現月亮の大小並沒有變化。用固定の照相機多次曝光拍攝月亮在天空中の不同位置，更可以直觀地顯示月亮在天空中の運行軌跡，可知其大小沒有變化。

人有社會屬性——脫離社會無法生活

18世紀末葉歐洲探險家史金克在一個荒島上獨居了4年，在這4年中，他可以自如地應付自然界の殘酷，滿足自己生存所需要の一切，但卻無法忍受孤獨の感覺。為此，史金克養了一條狗、一只鸚鵡，以及幾頭野獸為伴，每天和這些動物們進行長談。但是，他仍然常常要陷入精神恍惚の狀態，不能自拔。4年後，他雖然重新回到了家人の身邊，但卻無法完全恢複以前與人交往の能力。

海軍上將伯爾在《孤獨》一書中講述了他在北極探險期間一個人獨居6個月時の生活感受。這6個月，他是在被冰雪掩埋下の小木屋中孤獨地度過の。伯爾是主動地要過與世隔絕の生活の，他想真切地體驗一下孤獨生活の和平與寧靜，但不曾料到，他僅僅在冰雪下の小木屋裏孤獨地生活了 3個月，就陷入了極度憂鬱の狀態，不得不在6個月後，悻悻地返回人間社會。

王總の目標管理法出了什麼問題

北方公司王總經理在一次管理技能培訓中學習到一些目標管理の內容。他對於這種理論邏輯上の簡單清晰及其預期の收益印象非常深刻。因此，他決定在公司內部實施這種管理方法。

首先他需要為公司の各部門制定工作目標。王總認為：由於各部門の目標決定了整個公司の業績，因此應該由他本人為他們確定較高目標。確定了目標之後，他就把目標下發給各個部門の負責人，要求他們如期完成，並口頭通知の形式說明在計劃完成後，他要組織人員親自核對落實情況，按照目標の要求進行考核和獎懲。但是他沒有想到の是中層經理在收到任務書の第二天，就集體上書表示無法接受這些目標，致使目標管理方案無法順利實施。王總感到很困惑。

問題：根據目標管理の基本思想和目標管理實施の步驟，分析王總の做法存在 哪些問題？ 解答：

答：目標管理の實質主要可概括為三個方面： 1)目標管理強調の是以目標為中心の管理。

2)目標管理強調の是以目標網絡為基礎の系統管理。

3)目標管理強調の是以人為中心の主動式管理。它の本質是實現組織和個人の雙重滿足。

目標管理實施の步驟：

1、目標體系の制定

目標體系の制定是目標管理の第一個階段。總目標の制定。總目標の展開。

目標展開の內容包括：上級宣布目標，下級制定目標，協調與調整，確定目標。（1）掌握信息。

（2）要經過反複醞釀。

（3）決策層選定目標及實現の措施，再發動全體人員進行討論，在這個基礎上把正式目標確定下來，公布執行

2、目標の實施

目標の實施是目標管理の第二個階段。

（1）每個人明確自己の責任，在工作中實行自我管理和自我控制，獨立自主地實現個人目標。

（2）加強與下級の意見交流以及進行必要の指導，下級自行選擇完成目標の方法和手段，發揮員工の積極性、主動性、創造性和工作才能，提高工作效率。（3）階段性檢查和反饋，保證有條不紊地完成預期の各項目標值。

3、成果評價

對目標成果の評價是目標管理の第三個階段。（1）目標實施者自己評定個人成果。（2）上級對評定工作の指導。（3）考核評定小組の綜合評議。（4）獎勵與總結。

發現問題：

通過對目標管理思想及其實施步驟の理解和對此案例の分析可以得知王總の做法存在以下幾個問題：

（1）通過對案例の整體把握，得知王總沒有給定一個總の目標。

（2）從 “因此應該由他本人為他們確定較高目標” 這句話可以發現兩個問題，第一，下級沒有參與目標の制定過程，即目標是應該由下級和上級共同確定の，工作中實行自我管理和自我控制，獨立自主地實現個人目標。第二，目標估計定の高了，即目標定の不切實際，由於資源、能力等條件の不足使得目標無法實現。（3）從“確定了目標之後，他就把目標下發給各個部門の負責人”這句話可以看出王總沒有經過各部門の同意就立即下發了目標。（4）對於王總の“口頭通知”更容易引起爭議，因為口頭通知在從上級往下級傳達の過程中容易使信息偏差越大，同時領導者也可能反悔，不承認當初の口頭通知，引起爭議，所以在大企業一般以文件の形式傳達通知。

（5）對於獎懲問題，他沒有明確指明，例如要獎勵多少，怎樣懲罰，這些也是應該寫清楚の。

解決辦法:

根據目標管理の步驟，第一步，王總應該宣布一下自己の目標，然後由下級和上級共同來制定目標。即決策層選定目標及實現の措施後，再發動全體人員進行討論，在這個基礎上把正式目標確定下來，公布執行。

第二步，目標の實施過程，每個人明確自己の責任，工作中實行自我管理和自我控制，王總還應該加強與下級の意見交流以及進行必要の指導，然後組織人員進行階段性檢查和反饋。

第三步，對目標成果の評價。目標實施者要自己評定個人成果，上級要對評定工作の指導，最後進行獎勵與總結。

目標の可行性

——一年一百萬，你行嗎？

有個同學舉手問老師：“老師，我の目標是想在一年內賺100萬!請問我應該如何計劃我の目標呢?”

老師便問他：“你相不相信你能達成?”他說：“我相信!”老師又問：“那你知不知到要通過哪行業來達成?”他說：“我現在從事保險行業。”老師接著又問他：“你認為保險業能不能幫你達成這個目標?“他說：”只要我努力，就一定能達成。”

“我們來看看，你要為自己の目標做出多大の努力，根據我們の提成比例,100萬の傭金大概要做300萬の業績。一年：300萬業績。一個月：25萬業績。每一天：8300元業績。”老師說。“每一天：8300元業績。大概要拜訪多少客戶?” 老師說：“大概要50個人。”，“那麼一天要50人，一個月要1500人；一年呢？就需要拜訪18000個客戶。” 這時老師又問他：“請問你現在有沒有18000個A類客戶?”他說沒有。“如果沒有の話，就要靠陌生拜訪。你平均一個人要談上多長時間呢？”他說：“至少20分鐘。”老實說：“每個人要談20分鐘，一天要談50個人，也就是說你每天要花16個多小時在與客戶交談上，還不算路途時間。請問你能不能做到?”他說：“不能。老師，我懂了。這個目標不是憑空想象の，是需要憑著一個能達成の計劃而定の。”

需要層次——自我實現の需要

阿內爾卡寧舍申花提供の700萬高薪，而去尤文領百萬級別の“零花錢”；魔獸去土耳其の薪水也比他在申花少了6成。這些當初一門心思來華掙錢の外援們究竟怎麼了，連錢都不要了也要走人？是我們の聯賽出了什麼問題，以至於連金錢都失去了魅力？還是其他什麼環節出了問題？

中超の低水平讓大牌很受傷。阿內爾卡就曾抱怨在球隊中“連一個給我傳球の人都沒有。”德羅巴在接受外媒采訪時更是表示，“這裏の水平和法乙差不多。通常情況下，我活動5分鐘就會流很多汗，但這裏の訓練結束後，我身上是幹の……”為此，德羅巴不得不私下加練。

我們即使願意出很高の價錢，也很難請到歐洲當打球星，原因是什麼？是因為在他們看來，在歐洲五大聯賽（英超、德甲、法甲、西甲、意甲）踢球可以體現自我價值，有巨大の成就感。所以我們不能認為錢是萬能の，人の需求，不只是物質上の。

第二篇：管理心理学 教学案例集锦

管理心理学（复旦大学出版社第五版）教学案例集锦

百万年薪，只因为会赞美

1921年，查尔斯〃史考伯担任美国钢铁公司的第一任总裁时，钢铁大王卡内基给了他100万美元的年薪。很多人好奇被卡耐基用百万年薪聘请的CEO一定是钢铁行业的权威,对此，史考伯说，“我不是很了解这个行业，我得到这么多的薪水，主要是因为我跟别人相处的本领。”“我认为,我那能把员工鼓舞起来的能力，是我拥有的最大资产，而使一个人发挥最大能力的方法,就是赞赏和鼓励，”他还说，“再没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心。我从不批评任何人。我赞成鼓励别人工作，因此我急于称赞，讨厌挑错。如果我喜欢什么的话,就是我诚于嘉许，宽于称道。” 非常经典的话道出了他乐于赞美员工的最佳体现。

员工经常看到史考伯到车间，见到员工总是亲切的拍拍他们的肩膀，“嗨，姑娘你越来越漂亮了！”“小伙子好棒！”这就是他的口头禅。

价值观之争——北大教授董藩,舌战网民

——你父亲其实希望你发财

“当你40岁时，没有4000万身价（家）不要来见我，也别说是我学生。”4月4日，北师大教授董藩发微博称，高学历者的贫穷意味着耻辱和失败。此言一出，立刻在微博上引起巨大争议。

微博交锋，舌战网民：

吴喜高：“对高学历者来说，贫穷意味着耻辱和失败”，大学你还要上吗！

董藩：不上大学更是失败。

卜颖飞：还好不是我父亲这么说！

董藩：你父亲其实很希望你发财。

狡兔2032：人生如果只为钱，不需要读书。

董藩：错了，财富榜上已经没有农民了。

境随心变：能当上你的学生却达不到你的要求。你觉得是老师的耻辱还是学生的耻辱？

董藩：都是耻辱。

哈蕾微仙：大叔啊，我觉得您学生过得幸福快乐就可以了。

董藩：大侄女啊，没有钱会幸福吗？ E线短评： 师道本无价，标价就掉价

决策的错误——长平之战

前261年春，秦赵两军交战达到白热化程度，赵军副将统率的前锋部队，在长平以南与秦军激战，全军覆没。赵军初战皆不利，廉颇率赵军主力四十五万退守长平以北，避不出战。

赵军在长平被围的消息传至邯郸，赵统治集团深为震惊，举国震动。赵国在全国搜集留守部队，竭尽全力援救长平。赵括身先士卒率赵兵冲秦阵，秦军万弩齐发，赵括身中数十箭，力战而死。

赵军大将战死，赵军丧失统帅，内无粮草，外无救兵，突围无望，在绝望之中，军心崩溃不复有战心，遂全体掷兵弃甲向秦军投降。秦军受降后，将四十余 万赵国降卒全部坑杀。这一天，几乎所有的赵国普通家庭都沉浸在失去亲人的巨大悲痛之中。这恐怕是中国古代战争史上最为悲惨的一页。

而造成这一悲剧的原因是赵孝成王的一个决策的失误，一个决策的失误导致导致40万人失去了生命，一个错误的决策成就了秦国的霸业，一个错误的决策改变了中国历史的走向。那么这个决策是什么呢？将三军统帅由廉颇撤换赵括。临阵换帅，兵家大忌！

围绕这场著名的大战，人们有如下一些疑问：

一、赵国君臣团结，将相和睦。赵孝成王通晓事理再有平原君与蔺相如辅佐。赵最高决策层，似乎不应该在长平大战，最关键的时候做出临阵换将这一匆忙的决定，原因是什麽？难道仅仅是中了敌国的反间计这麽简单吗？

应该说，赵孝成王对临阵换将这麽重大的人事命令的发布，是有他的考虑的，也是充分的听取了不同意见并不是草率的决定。（大臣中只有蔺相如坚决反对撤换廉颇起用赵括为大将）。赵王这麽作是有其苦衷的。

众所周知，这场大战双方共投入百万大军是战国时期最大规模的主力决战。赵国方面总共动员了五十万人参战。五十万大军的后勤保障，粮草与武器装备的补给，每日的消费支出绝不是小数字。战争已进行了八个月，赵国的战争经济不堪重负，战略储备也将消耗怠尽。赵决策层对此深为忧虑，廉颇坚守不战与秦军打消耗战持久战，其目的在于拖垮秦国。然而综合国力上是秦强赵弱。赵国虽军事实力强大，但地处北方，经济在六国中较为落后。战争储备也并不充足，无法支持大规模的连年战争。

廉颇的持久战方针，虽在战役指导上是稳妥的打法，但有悖于国力，宏观的看并不符合赵国国情。赵王数次命廉颇出战，速战速决。廉颇鉴于战场形势，拒绝王命。故赵国决策层均认为廉颇是怯战，普遍对其不满。在这种情况下，应该说，赵王速战速决的方针是符合赵国国情的，但撤换廉颇起用赵括为将的决定是错误的，蔺相如反对这一人事决定，并不是反对赵王的速战速决的方针，而是反对赵王用人不当。廉颇老成持重，自赵奢去世后，已是赵国唯一可独当一面的大将了。赵括聪明好学、有才辨，在赵国年轻将领中也算是佼佼者，但他缺乏实战经验的锻炼。赵王受其外表夸夸其谈所迷惑，从而让他代替廉颇指挥大兵团作战，是不合适的。赵王可谓是不知人。赵括至长平后，错误的理解速战方针，且年轻气盛不辨虚实，不明地理，行事轻率给赵军带来了灭顶之灾。赵王如用廉颇虽不能说必胜，但最起码不会把老本赔光，输的这麽惨。

诸葛亮错用马谡而失街亭； 世界银行估计，“七五”到“九五”期间，投资决策失误率在30%左右，资金浪费及经济损失大约在4000—5000亿元，如果按照全社会投资决策成功率70%计，则每年因决策失误而造成的损失为1200亿元。20年来，损失应该在24000亿元。其中仅仅是石油和化工行业在1979—1999年这20年内，因决策失误而造成的损失就不低于800亿元。

各层次需要 生理上的需求

这是人类维持自身生存的最基本要求，包括对以下事物的需求：

呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡等，如果这些需要，任何一项得不到满足，人类个人的生理机能就无法正常运转。换而言之，人类的生命就会因此受到威胁。在这个意义上说，生理需要是推动人们行动最首要的动力。马斯洛认为，只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励因素，而到了此时，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了。2 安全上的需求

这是人类要求对以下事物的需求：

人身安全、马斯洛需求层次理论、健康保障、资源所有性、财产所有性、道德保障、工作职位保障、家庭安全。

马斯洛认为，整个有机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能和其他能量主要是寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分。当然，当这种需要一旦相对满足后，也就不再成为激励因素了。3 情感和归属的需求

这一层次包括对以下事物的需求： 友情、爱情、亲情

人人都希望得到相互的关心和照顾。感情上的需要比生理上的需要来的细致，它和一个人的生理特性、经历、教育、宗教信仰都有关系。4 尊重的需求

该层次包括对以下事物的需求：

自我尊重、信心、成就、对他人尊重、被他人尊重

人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。总之，内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。5 自我实现的需求

该层次包括对以下事物的需求：

道德、自觉性、问题解决能力、公正度、接受现实能力 这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人，解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。马斯洛提出，为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的。自我实现的需要是在努力实现自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。

管理者只做该做的事——帝王用人术

——管得最少的领导就是好领导

“君道。”用现代人的话说，就是怎么做好领导，怎么管好你的一亩三分地。我们先概括地说，识大体，弃细务，此乃君道，也是每一个管理者都应把握的基本原则。做领导的人，绝不能事必躬亲，要做到“以不能为能”，反之，如果做不到这一点，那么古往今来的例子都告诉我们：这样的领导往往做不了什么大事。领导如果给人什么都行的印象，可能就是失败的。

君道，是作为一个单位、一个部门乃至一个国家的最高领导人所必须通晓、掌握的根本原则。把我们审视的目光投回古代，从某种意义上来说，帝王也是一个管理者，只不过他所管理的不是一般的团体，而是一个庞大的国家。不过，关 一流的主管才能保有一流的部属；

二流的主管只能保有三流或不入流的部属。于怎么做帝王的一些原则、方法，则同样可以推而广之地运用到对现代社会普通公司、团体及社区的管理中去。

刘邦他可以什么都不会，但是，只要他能用好手下的人才就可以了，这是领导者成功的必备素质。

反观声称“富贵不还乡，如锦衣夜行”的楚霸王项羽一方：谋略他信不过范增，以致在鸿门宴上犹柔寡断，纵虎归山，放了刘邦，最终酿成大患；带兵打仗，他又信不过手下的众多大将，总是身先士卒，总给人一种要与将士争功的感觉。因为项羽这样不爱惜人才，韩信、陈平这样的大人物才会离开他投靠刘邦。长此以往，项羽身边就没什么人才了，所以我们说，他这个“老板”做得很不合格，而他最后的下场也很惨，不得不自刎于乌江边上。李清照说“至今思项羽，不肯过江东”，也是在抒发这种美学理想，在她眼里，项羽是一个“力拔山兮气盖世”的英雄，但是却不适合做万乘之尊的皇帝。

关于这样的道理，古人说过的话都值得我们在这里再了解一遍： 战国时的大儒荀子的说法则是：“做帝王的，善于管理别人才算是有才能；普通人，以自己能干为有才能。”

西晋哲学家傅玄说：“能让士大夫忠于职守，服从命令；让诸侯国的君主分到土地并守住它；让朝廷三公总揽天下大事并参政、议政，那么天子就可以悠哉优哉地坐在那里统治天下了。”

“观察法”详解

什么是观察？一架飞机从头上飞过，你看到了，这是不是观察？不是。因为是随意的无目的的。观察是有目的地去寻找自己所需要的信息，目的越强，效果越好。

观察法：①是在自然情况下，②有目的、有计划地直接观察研究对象的言行表现，从而③分析心理活动和行为规律的一种方法。

观，就是看；察，就是分析研究。观察是指人们对周围存在事物的现象和过程的认识，这种认识是基于研究者对事物的现象和过程的理解。但是，科学的观察，并不是指人们对观察的一般理解，即不仅仅是“仔细察看”，而是在自然存在的条件下，对自然的、社会的现象和过程，通过人的感觉器官或借助科学仪器，有目的、有计划地进行的。这种科学的观察，就是教育科学研究中的观察法。

所谓“自然存在的条件”，是指对观察对象不加控制、不加干预、不影响其常态，所谓“有目的、有计划”，是指根据科学研究的任务，对于观察对象、观察范围、观察条件和观察方法作了明确的选择，而不是观察能作用于人感官的任何事物。

决策延误导致失败

到了北宋末年，在宋与金的对抗中，宋人也是由于有前人的传统而十分讲规 矩，凡事都要朝臣们商量好再做出决断，可是，正是这规矩害了宋人。据说，当宋廷听说金兵已南下时，就马上商议对策，可没等他们商议出个结果来，金兵就已投鞭渡河，一下闯过了基本上没设防的黄河“天险”。金兵过了黄河，几天之内就直捣汴京，兵临城下。其实，当时金兵人数只有六万，而北宋各路勤王兵马总共有二十万左右，但是懦弱的宋钦宗竟然不让勤王军队攻击金兵，一味求和。按照宋廷君臣的想法，他们认为满足了金人的要求，他们就会退兵。在宋廷愚蠢地赶回各路勤王兵马后，金兵杀了个“回马枪”，又赶回来一举灭了北宋王朝。由此可见，拘泥于传统的办事方法真是害人不浅啊！北宋灭亡时，国势虽然已经衰弱，但是并非没有人才，只是朝廷上有昏君，下有奸臣，人才得不到很好的利用，结果导致了玉石俱焚的惨剧上演，这种现象在中国历史上一再出现，令人感叹。

决策要避免布利丹效应

14世纪，法国经院哲学家布利丹，在一次议论自由问题时讲了这样一个寓言故事：“一头饥饿至极的毛驴站在两捆完全相同的草料中间，可是它却始终犹豫不决，不知道应该先吃哪一捆才好，结果活活被饿死了。”后来，人们常把决策中犹豫不决、难作决定的现象称为“布利丹效应”。

布利丹效应有三大特点：

第一，追求最优。这样往往会一再丧失机遇； 第二，最乱。情绪乱、思维乱，选择的标准乱； 第三，最慢。问题的发现慢，决策慢，执行慢。

怎么避免“乱”和“慢”呢？管理的“理”还有一层含义是排序，先干什么后干什么。在工作中要抓主要矛盾，牵牛鼻子、抓关键环节，这都是排序。什么叫管理？管理是追求秩序的。

决策难在选择，选择难在标准，而不是难在方案多，多个标准难在排序，谁是第一标准、第二标准。

排序难在理智。什么叫理智？过去说“家有三件事，先捡急事办”，这个话错了。急事要缓办，在桌子上放半天，多想想会考虑得更周到。按照工作的要求、实际情况，哪件事重要先办哪件事，这叫排序。“急事先办”那是情绪化的表现，人的情绪像钟摆一样，摆到最高点兴奋、激动，容易失误，摆在最低点消极、焦虑，更容易失误。我们一定要知道，影响日常工作的不仅仅是智力，情绪的影响更直接、更明显、更强烈。调控情绪是一个基本功，对各级干部都有用，一定要把情绪调整得相对平稳。

马斯洛需要层次理论应用案例分析

某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。

请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。

（1）从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只 有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。

（2）案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。

（3）要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。

没有逆反意见不可决策

德鲁克很早就为美国通用汽车公司做顾问。上世纪五十年代，尽管老斯隆当时已经年过七旬，但是他还在管理公司。那时，公司高层基本形成了“听不到不同意见不做决策” 的决策理念。因此，在每次开会时，大家彼此激辩已经成了习惯。

有一次，德鲁克出席公司管理层会议，一位管理者提出了一项建议，听上去非常好，给人印象深刻。但是这一次，与会者，包括老斯隆先生在内，都没有提出反对意见。老斯隆绕着圆桌逐个问道，你觉得这件事有什么不对吗？大家都说没什么不对。这时，老斯隆说，我也认为没有什么不对，因此我建议延后一个月再讨论那项建议，让我们每个人都有机会重新考虑一下。一个月后，这个建议被否决了。

在讲完这段经历后，德鲁克说：“决策并不是个人喜好的竞赛。好的决策并不是在喝彩中决定的。它是由正确的认知而决定。要正确的认知，你就需要有异议。需要给自己一个仔细思考的机会。”这里德鲁克明确提出了“异议”，或者“不同意见”在决策中的作用。

不妨回顾一下中国的决策。比如，在举世瞩目的三峡工程决策中，不同意见起到了非常重要的作用。从某种意义上甚至可以说，“反对派”对三峡工程也做出了很大的贡献。

三峡工程20世纪50年代提出来时，“反对派”的意见曾一度占上风。确实，当时我国的社会经济发展水平还没有到非要修建一个几千万千瓦的水电站的程度。在1958年的南宁会议上，对三峡大坝是“快上”还是“缓上”两种意见还激烈辩论。

后来，国家的经济实力增强了，科学技术水平提高了，国家对电的需求量大了，三峡工程的“反对派”仍然举出了一大堆反对的理由：大坝修建后会不会引发地震？发生战争时如果敌人炸掉大坝会不会造成灾难性的损失？泥沙沉积问题怎么解决？生态环境的影响有多大？技术上有没有能力？财力是不是达到了马上修建大坝的程度？有没有能力制造这么大的发电机组，等等等等。

对这些反对意见，1986年6月，中共中央、国务院决定对三峡工程重新论证。全国有关单位412位专家学者历时2年零8个月，在对三峡工程地质、地震、枢纽建筑物、水文、防洪、泥沙、航运、电力系统、机电设备、移民、生态环境、综合规划与水位、施工、投资估算和综合经济评价等14个方面全面审查、重新论证。

倘若没有这些质疑，工程说不定就考虑不了这么周全。

应该承认，在我国几千年的历史上，决策者不听取不同意见而形成的历史悲 剧也并不罕见。“长官意识”、“唯我独尊”的意识在决策者中的影响是巨大而且久远的。

私企员工跳槽频率为什么这么快

企业在经营过程中不仅“投机倒把”，蔑视“法律”，而且企业内部运营，也不是靠“法”治，靠机制、靠系统，而是个人靠权利、靠命令、靠指挥，来使企业正常运转。一家私营食品企业，从产值几千万，到目前的两个多亿，一直都是“人治”天下。不可否认，私营企业在创业初期，“人治”因灵活、决策阻力小而使企业“船小好调头”，从而更容易获得发展机会，但企业再上一个台阶和层次之后，“人治”大于“法治”便暴露出诸多弊端：首先，用命令和指挥手段去操控企业越来越不灵，原因是企业大了，部门多了，命令有时“鞭长莫及”。其次，“人治”大于“法治”使员工产生越来越多的不满情绪，他们迷茫、困惑和抱怨，而积怨一旦加深，人，也就离走不远了。

据一份企业人员流动状况的调查资料显示：在各种组合形式的企业类型当中，私营企业人才的“跳槽率”是最高的。很多私营企业一年甚至要走掉“几拨人”。这种现象在内地的企业里表现得尤为明显。私营企业是未来中国经济发展最活跃的因子，但企业内部人员的频繁流失无疑会给这些私营企业带来人力资源上的缺口，使企业发展严重“供血”不足，但私营企业为何会出现留不住人的现象呢？

原因一：企业对人才的“占有欲”强，造成工作环境较为恶劣——

私营企业不仅资产、资本私有，而且还总是想把人才私有，以实现对人才的“全拥有”，突出表现在以下两个方面：

1、工作时间无休止。

一位从事快速消费品的朋友告诉笔者，他所在的一家中型规模的私营企业，工作起来从没有时间“概念”，不仅礼拜天、节假日不明晰，就是一般的请休假也不准许，至于一天的工作时间，除了正常的上班、下班之外，就连晚上也不放过，通常是吃了晚饭后，还要工作到10点以后（该企业提供食宿），一天24小时，除了吃饭、休息，基本上都在工作，平均工作时间是12——15小时，此种作息时间，让人长期处于疲劳状态，以致这位同仁“衰老加快”，苦不堪言。

2、工作范围无界限。

私营企业较为鲜明的特点就是一人身兼数职，还要随时听命企业临时安排。一个私营企业的营销人员，不仅在市场一线“冲锋陷阵”，回来后，还要干些装车、打扫卫生甚至到车间“充当工人”的行当，让人不明白他们到底是营销人员，还是“装卸工”或“车间工人”。

工作时间、范围不明确，让人不得不昏天黑地、没日没夜地干，工作环境异常险恶，久而久之，人员的厌恶之心顿起，人走也就不足为怪了。

原因二：企业运营不规范，有“法”不依人茫然

私营企业的运营往往是规而不范，有“法”不依，让人不知所措，表现在：

1、机制不健全，有“法”似无“法”。

很多私营企业不是没有“法”，而是也有一些零散于各部门的“法”，只不过这些“法”是摆设，没有用机制去“串”起来，实现“联动”而已。比如，有的企业制度不少，但缺乏执行力，责权利不清晰，同岗不同酬，奖罚不分明，执行没有组织，或者就是制度制定者、执行者同为一个部门，不能有效“传输”和公平执行，使企 业看似有“法”，但实则无“法”。

2、人治大于“法”治。即人大于“法”、情大于“法”。

企业在经营过程中不仅“投机倒把”，蔑视“法律”，而且企业内部运营，也不是靠“法”治，靠机制、靠系统，而是个人靠权利、靠命令、靠指挥，来使企业正常运转。一家私营食品企业，从产值几千万，到目前的两个多亿，一直都是“人治”天下。不可否认，私营企业在创业初期，“人治”因灵活、决策阻力小而使企业“船小好调头”，从而更容易获得发展机会，但企业再上一个台阶和层次之后，“人治”大于“法治”便暴露出诸多弊端：首先，用命令和指挥手段去操控企业越来越不灵，原因是企业大了，部门多了，命令有时“鞭长莫及”。其次，“人治”大于“法治”使员工产生越来越多的不满情绪，他们迷茫、困惑和抱怨，而积怨一旦加深，人，也就离走不远了。

原因三：

原因四：企业用人“短视”，导致企业“恶名远扬”

一些私营企业之所以长不大，与这些私营企业老板的用人“短视”有关，他们在用人上的只看眼前，不顾将来，对人才“敲骨吸髓”，“民脂民膏”，使企业恶名昭着，臭名远扬。

一家私营饮料企业，在对于人才的使用上，其“精细”程度可谓“空前绝后”：

1、对在职人员，总是想方设法“克扣”薪水，并且很少告诉你“扣发”的原因，让人好生纳闷。

2、对离职人员，即便薪水不高，也要让你“铁公鸡”拔出“三两毛”来。不是扣你培训费，就是罚你离职不提前打报告，要么就是让你三个月后来取工资，理由是看你有没有“遗留问题”，总之一句话，罚你没商量。而其“招数”之多，“罚没”之狠，真让你望而生畏而又佩服得五体投地。但也正是这些短视行为，致使企业发展了十几年，仍然亦步亦趋，挣扎在濒死的边缘。

“得道者多助，失道者寡助”，企业用人上的短视行为，最终会使企业“搬起石头砸自己的脚”，不仅人才留不住，甚至人才也招不来，可谓咎由自取，失莫大矣。

私营企业是中国经济发展的生力军，也是中国未来经济增长的新生力量，但市场经济竞争的本质是人才的竞争，私营企业只有摈弃用人机制上的管理“短板”，不断地给企业注入新鲜“血液”，优化人力资源，做到人尽其才，人尽其用，私营企业的快速发展才有希望，私营企业才能迎来欣欣向荣、万象更新的发展“春天”！

认知偏差——所见未必是真相

俗话说“耳听为虚，眼见为实”，其实，眼见未必为实。星星和月亮在凡人的眼中看上去是何其小，比群山小多了，但事实上并非如此，因为人们通常都不具有正确的远见，所以才造成这种视觉上的误差。其实，所见非事实是常有的事情。

孔子周游列国曾被困在陈蔡两国边境，七日未进食。弟子颜回讨来些米煮饭，饭做罢，孔子竟看见颜回从锅里抓饭吃。颜回把饭端来时，孔子佯装没看见刚才的事，说：“我方才睡着了，梦见先君，先君说只有清洁的食物才可送给人吃。”颜回何等聪明，知道老师在怀疑自己偷饭吃，便解释说：“刚才是柴灰落进锅里，挑不出来，弃之可惜，学生才把那点儿脏饭抓来吃了。”孔子始知错怪了颜回，叹道：“所信者目也，而目犹不可信。”意思是人们都相信自己的眼睛，看来眼见的也未必都真实啊！好在孔子是智慧的，如果孔子只信亲见而根本不信颜回的辩解，我们也许就失去了两位圣人。凡事如果仅从表象来判断，看起来好像了如指掌，其实可能已经误入歧途。但人的遗憾在于过于相信自己的眼睛，于是，智慧就在“眼见为实”中悄然远去。

太阳的大小

一个著名的例子是太阳或月亮在地平线上时看上去要比在高空中大得多。对古人来说，对这个现象最明显的解释是太阳或月亮在地平线上时更靠近地球，就像“小儿辩日”的寓言所说的那样。在有了较为正确的天文知识之后，就可知这种解释是错误的，日月与地球之间的距离在早晚都是一样的。

我们可以用一个简单的实验证明这种大小变化只是人眼的错觉。通过纸筒观看月亮，调节纸筒的大小，直到与月亮刚好吻合。用这个纸筒在不同的时间观察不同位置的月亮，会发现月亮的大小并没有变化。用固定的照相机多次曝光拍摄月亮在天空中的不同位置，更可以直观地显示月亮在天空中的运行轨迹，可知其大小没有变化。

人有社会属性——脱离社会无法生活

18世纪末叶欧洲探险家史金克在一个荒岛上独居了4年，在这4年中，他可以自如地应付自然界的残酷，满足自己生存所需要的一切，但却无法忍受孤独的感觉。为此，史金克养了一条狗、一只鹦鹉，以及几头野兽为伴，每天和这些动物们进行长谈。但是，他仍然常常要陷入精神恍惚的状态，不能自拔。4年后，他虽然重新回到了家人的身边，但却无法完全恢复以前与人交往的能力。

海军上将伯尔在《孤独》一书中讲述了他在北极探险期间一个人独居6个月时的生活感受。这6个月，他是在被冰雪掩埋下的小木屋中孤独地度过的。伯尔是主动地要过与世隔绝的生活的，他想真切地体验一下孤独生活的和平与宁静，但不曾料到，他仅仅在冰雪下的小木屋里孤独地生活了 3个月，就陷入了极度忧郁的状态，不得不在6个月后，悻悻地返回人间社会。

王总的目标管理法出了什么问题

北方公司王总经理在一次管理技能培训中学习到一些目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。

首先他需要为公司的各部门制定工作目标。王总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头通知的形式说明在计划完成后，他要组织人员亲自核对落实情况，按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。王总感到很困惑。

问题：根据目标管理的基本思想和目标管理实施的步骤，分析王总的做法存在 哪些问题？ 解答：

答：目标管理的实质主要可概括为三个方面： 1)目标管理强调的是以目标为中心的管理。

2)目标管理强调的是以目标网络为基础的系统管理。

3)目标管理强调的是以人为中心的主动式管理。它的本质是实现组织和个人的双重满足。

目标管理实施的步骤：

1、目标体系的制定

目标体系的制定是目标管理的第一个阶段。总目标的制定。总目标的展开。

目标展开的内容包括：上级宣布目标，下级制定目标，协调与调整，确定目标。（1）掌握信息。

（2）要经过反复酝酿。

（3）决策层选定目标及实现的措施，再发动全体人员进行讨论，在这个基础上把正式目标确定下来，公布执行

2、目标的实施

目标的实施是目标管理的第二个阶段。

（1）每个人明确自己的责任，在工作中实行自我管理和自我控制，独立自主地实现个人目标。

（2）加强与下级的意见交流以及进行必要的指导，下级自行选择完成目标的方法和手段，发挥员工的积极性、主动性、创造性和工作才能，提高工作效率。（3）阶段性检查和反馈，保证有条不紊地完成预期的各项目标值。

3、成果评价

对目标成果的评价是目标管理的第三个阶段。（1）目标实施者自己评定个人成果。（2）上级对评定工作的指导。（3）考核评定小组的综合评议。（4）奖励与总结。

发现问题：

通过对目标管理思想及其实施步骤的理解和对此案例的分析可以得知王总的做法存在以下几个问题：

（1）通过对案例的整体把握，得知王总没有给定一个总的目标。

（2）从 “因此应该由他本人为他们确定较高目标” 这句话可以发现两个问题，第一，下级没有参与目标的制定过程，即目标是应该由下级和上级共同确定的，工作中实行自我管理和自我控制，独立自主地实现个人目标。第二，目标估计定的高了，即目标定的不切实际，由于资源、能力等条件的不足使得目标无法实现。（3）从“确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人”这句话可以看出王总没有经过各部门的同意就立即下发了目标。（4）对于王总的“口头通知”更容易引起争议，因为口头通知在从上级往下级传达的过程中容易使信息偏差越大，同时领导者也可能反悔，不承认当初的口头通知，引起争议，所以在大企业一般以文件的形式传达通知。

（5）对于奖惩问题，他没有明确指明，例如要奖励多少，怎样惩罚，这些也是应该写清楚的。

解决办法:

根据目标管理的步骤，第一步，王总应该宣布一下自己的目标，然后由下级和上级共同来制定目标。即决策层选定目标及实现的措施后，再发动全体人员进行讨论，在这个基础上把正式目标确定下来，公布执行。

第二步，目标的实施过程，每个人明确自己的责任，工作中实行自我管理和自我控制，王总还应该加强与下级的意见交流以及进行必要的指导，然后组织人员进行阶段性检查和反馈。

第三步，对目标成果的评价。目标实施者要自己评定个人成果，上级要对评定工作的指导，最后进行奖励与总结。

目标的可行性

——一年一百万，你行吗？

有个同学举手问老师：“老师，我的目标是想在一年内赚100万!请问我应该如何计划我的目标呢?”

老师便问他：“你相不相信你能达成?”他说：“我相信!”老师又问：“那你知不知到要通过哪行业来达成?”他说：“我现在从事保险行业。”老师接着又问他：“你认为保险业能不能帮你达成这个目标?“他说：”只要我努力，就一定能达成。”

“我们来看看，你要为自己的目标做出多大的努力，根据我们的提成比例,100万的佣金大概要做300万的业绩。一年：300万业绩。一个月：25万业绩。每一天：8300元业绩。”老师说。“每一天：8300元业绩。大概要拜访多少客户?” 老师说：“大概要50个人。”，“那么一天要50人，一个月要1500人；一年呢？就需要拜访18000个客户。” 这时老师又问他：“请问你现在有没有18000个A类客户?”他说没有。“如果没有的话，就要靠陌生拜访。你平均一个人要谈上多长时间呢？”他说：“至少20分钟。”老实说：“每个人要谈20分钟，一天要谈50个人，也就是说你每天要花16个多小时在与客户交谈上，还不算路途时间。请问你能不能做到?”他说：“不能。老师，我懂了。这个目标不是凭空想象的，是需要凭着一个能达成的计划而定的。”

需要层次——自我实现的需要

阿内尔卡宁舍申花提供的700万高薪，而去尤文领百万级别的“零花钱”；魔兽去土耳其的薪水也比他在申花少了6成。这些当初一门心思来华挣钱的外援们究竟怎么了，连钱都不要了也要走人？是我们的联赛出了什么问题，以至于连金钱都失去了魅力？还是其他什么环节出了问题？

中超的低水平让大牌很受伤。阿内尔卡就曾抱怨在球队中“连一个给我传球的人都没有。”德罗巴在接受外媒采访时更是表示，“这里的水平和法乙差不多。通常情况下，我活动5分钟就会流很多汗，但这里的训练结束后，我身上是干的„„”为此，德罗巴不得不私下加练。

我们即使愿意出很高的价钱，也很难请到欧洲当打球星，原因是什么？是因为在他们看来，在欧洲五大联赛（英超、德甲、法甲、西甲、意甲）踢球可以体现自我价值，有巨大的成就感。所以我们不能认为钱是万能的，人的需求，不只是物质上的。

第三篇：管理心理学案例

四、Fs有限公司是一家生产服装的中型企业，一部分产品是自产自销，而绝大部分产品是按照国外订单生产，然后出口到国外。公司一直都保持着稳定的发展。自从公司的前厂长离开，自己创业后，整个形势就开始慢慢地变化。老总开始物色具有丰富服装生产和出口经验的管理者，结果前后来了三任厂长都改变不了车间混乱的状况，生产的服装几乎每批都被外贸公司退回返工，产品的质量达不到要求，一方面让公司大幅亏损，另一方面由于公司采取的是计件工资制，也导致员工的工资锐减。一时间公司内部流传着各种消息，如：又要换厂长了；刚做的一单又要返工；这个月的工资老板会压着不发；老板准备放弃这家企业等等。

而这时公司的老总正在和深圳的一家贸易公司谈判，希望能获得一个100万元的海外订单，在离开公司之前虽然他也知道公司内部人心不稳，但他认为只要能签到大额的订单就可以稳住员工的心，然后生产也会走向正常。结果，当他给员工发了上个月的工资，回到车间却发现已经有40%的员工集体在领到工资后就已经辞职。他发现这些一起离开的员工大多是来自同一个省份，或者以前在同一家公司工作过。

试以非正式群体理论分析上述情况并总结该老总管理中的失误。

答案：

所谓非正式群体，也称自然群体，也就是相对公司的正式群体来说的一种群体和团体.文中所描绘的离开的员工,可以说是非正式群体.他们的特点应该是:

1、这种群体成员的共同活动比较协调。

二、这种群体的成员结构相对稳定。这种非正式群体一旦形成，其成员就相对地固定下来.这种群体中的成员之间的交往是以同一个地方来的,或者以前在同一家公司为主，群体的内在凝聚力来自成员的心理而非条文，他们内部的规范行为准则也是心理上的一种默契，而非条款。

2、非正式群体的核心人物是自然产生的。这种非正式群体的“领袖”在成员中的威望较高，有着较强的威慑力与协调群体成员关系的能力。

3、这种非正式群体的破坏活动具有集体性，一般不表现为单个成员与公司上司进行对抗，而是以群体形式与对整个公司的基础进行松动，故而破坏力特别强，后果特别严重。

4、老板在管理中很明显忽略了非正式群体的作用,非正式群体开始并不完全就是反公司的，但是由于前面的例子使大多数人都有了一种共有的思维模式和担忧,出现群体极化现象是很正常的.让员工留下的办法不应该是靠钱,而是靠公司集体的力量.让人内化的离不开公司,而不是给他们外在的原因.外在原因往往是群体极化的一个借口.

第四篇：管理心理学案例分析

小组管理心理学案例分析

杨梦露

新校长说：老师们的辛勤劳动和创造不能成为过眼烟云，教师的劳动不可能像工人那样量化记酬、也不能像农民那样个体承包，要克服干好干坏都一样的弊端，就必须把教师的功绩记录在案，业务档案具有权威性，可以为今后教师晋升、提工资、奖励提供详实客观的依据，也是学校的财富。业务档案只记功不记过。建立业务档案后，出现了教师自发向上，大家比贡献的局面，老教师焕发了青春；想改行的年轻教师当年就发表多篇论文。

教师是一个塑造人类灵魂的职业，他们的工作性质是教育，工作对象是人，教师作为一个社会的工种与其他的职业有着区分，比较突出的方面就是教师工作绩效的评定，因此工作绩效评定的不稳定也是造成现今教师岗位人才稀缺、教师工作积极性不高等的教育问题出现的原因之一。

教师的劳动不能能像工人那样量化计酬，也不能像农民那样个体承包，担任教师工作的人是具有立体知识结构的知识分子，虽然作为人生存在这个社会上，但在对于个人价值的实现、才能是否得以充分发挥等方面的在意程度相较薪酬支付方面应该略胜一筹。因而教育管理者如果需要对教师们进行人性方面的剖析，进而针对他们制定激励的制度，那么我认为管理者应该选定的是由马斯洛等人提出的“自我实现人”假设。

在现实中，我们都经历过，我们每个阶段的老师将我们这个年段的学生培养了一批有一批，我们学生作为教师的“劳动产品”除了最后经过考试的“检验”，就没有再次针对我们的学业成绩进行评判的方式了，而考试这种检验手段，其不稳定的因素又太多，虽然也会成为评判教师工作绩效的一项标准，但也不是绝对的，所以，教师的工作绩效实在是不好反应，最后难免会造成教师“干好干坏都一样”的局面。

针对这样的问题，新教育管理者“把教师的功绩记录在案，业务档案具有权威性”，并且以业务档案“为今后教师晋升、提工资、奖励提供详实客观的依据，”，将其视为“学校的财富。”

新教育管理者看到了作为知识分子的教师的真正需要，即实现自我的真正价值，教师是希望看到自己的工作成果被肯定，被大家接受，不被忽视的，将教师的功绩记录在案有利于教师的自我效能感的生成，满足教师的成就需要。相应的“自我实现人”假设的管理原则就是：管理者为教师创造了一个适宜工作的环境，有利于发挥教师的潜能与才能，可以充分展

示教师的特长和创造力，重视了人的因素，更注重教师的价值和尊严。起到了激励教师创造工作绩效以实现其价值，展示其才能的作用。

“业务档案只记功不记过。建立业务档案后，出现了教师自发向上，大家比贡献的局面，老教师焕发了青春；想改行的年轻教师当年就发表多篇论文。”

这里表明，新教育管理者在实施了Y理论的管理方针后，教师们从中得到了“内在奖励”的环境，他们通过发表论文、创造新的教育绩效以形成了自尊、自主、创造等自我实现的需要，教师们之间争相比拼。

PS：组长，这个是个人的分析，反正你就汇总一下大家的观点认识就OK了吧！

第五篇：管理心理学案例分析

管理心理学案例分析

企业管理主要包括对人员、物资、资金的管理，所谓“人难管、管人难”，对人的管理是最难的一部分，员工是企业的核心，管理好员工对企业的发展起关键作用。目前，人才流失、员工离职是众多企业面临的严峻问题，人才的缺乏使企业在发展壮大的道路中举步维艰，而员工钟情于离职、跳槽往往是对工作不满意，企业无法满足他们的需求。每个企业都渴望拥有一支“我不怕累、我肯干”的忠实的员工队伍，但是要做到使每个员工都忠实于自己的工作岗位，并心甘情愿为企业的发展贡献自己的热情、力量，并非每个企业都能做好。在沃尔玛企业中很少出现员工离职的问题，无论高管层还是低层员工都会忠诚地坚守自己的岗位，他们都心甘情愿为企业的发展卖力地工作，对员工的人性化管理是沃尔玛取得成功的关键。如果让员工忠诚于企业，为企业卖力工作？为解决人才流失问题，各个企业应该从沃尔玛的员工管理中寻找答案。

在沃尔玛的内部很少有等级森严的氛围，公司不把员工当做“雇员”来看待，而是视为“合伙人”和“同事”。公司的“公仆领导”始终把与员工的沟通放在首要位置，实现“走动式管理”，管理者、领导人与员工直接交流，员工可以随时随地发表自己的意见，高层人员不定期对各个商店进行视察，并与员工保持沟通，重视员工的想法，给有潜力的员工提供施展才能的机会。沃尔玛每周六举行一次别开生面的展会，在活泼、愉快的气氛中表扬先进、发现问题、讨论解决问题的方案。公司的员工的工牌上都印着“我们的员工与众不同”的口号，让员工在工作中感到自豪，总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片，各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客。沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或者是处罚，做得好会得到相应的奖励，做得不好会受到委婉的劝告。公司有公平的收入分配机制，员工的收入与销售业绩直接挂钩，工作出色者还有奖金和股权的奖励。

坚持以人为本是沃尔玛的管理原则之一，“我们的员工与众不同”不仅是一句口号，而是沃尔玛取得成功的关键，其对员工的管理充分体现了“尊重个人”的特色企业文化。上下级的开放式沟通使得管理者更好的了解员工的需要，深入了解到公司发展、管理等方方面面存在的细小问题，同时提高了员工的素质、对公司的了解和关心程度，充分发掘员工的潜能，员工的问题能得到及时的解决，让他们时时感到被尊重、理解、关怀。公司内部没有等级之分，让员工意识到自己和上司在公司中同等重要，只是分工不同而已，从而能全心全意投入工作，为公司也为自己带来更大利益。沃尔玛高度赞扬先进员工，体贴关怀老员工，本着尊重的态度对待做错事的员工等让员工们在工作中感受温暖、自豪，时刻能保持工作的积极性，同时与业绩挂钩的收入分配制度又能使员工摒弃懈怠的工作态度，保持工作的热情度。

从沃尔玛公司人性化的员工管理中，我们可以看出企业的发展关键在于其内部形成一股凝聚力，让管理者与员工融为一体共同为企业尽心竭力。维珍集团的创始人查理德说过“如果你拥有了快乐的、充分激励的员工，你很可能就会拥有快乐的顾客。”企业能成功地吸引员工、让员工忠诚地卖力工作，首先要让员工对其工作感到满意，对公司产生认同感，在工作中感受到快乐，其中尊重是最基本的需要，交流、沟通是工作中不可或缺的部分，有效的激励机制使员工时刻保持工作热情度和积极性，团结、平等、向上、和谐的工作环境是员工的向往。重视每一位员工，在公司内部的和谐氛围中让员工感受到公司是一个大家庭，自己是其中的重要一员，因此能很好地把员工团结起来，发挥集体的力量，心甘情愿为公司这个大家庭贡献自己的一份光、一份热。