管理心理学案例分析1[大全]

第一篇：管理心理学案例分析1[大全]

管理心理学案例分析

张哲是一个名牌大学高材生，毕业后在一家大厂工程部负责技术工作，工作诚恳负责，技术能力强。然而，工作快四年了，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。

厂长吴群，一个有名的识才的老厂长。4年前，张哲调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎张哲工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是吴厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这确实使张哲当时工作更卖劲。两年前，厂里有指标申报工程师，张哲属于有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的同事。他想问一下厂长，谁知，厂长却先来找他了：“张工程师，你年轻，机会有的是”。去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，吴厂长当着客人的面赞扬他：“张工程师是我们厂的技术骨干，是一个有创新的„„”这的确让张哲兴奋，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他，大胆起用年轻人，然而„„最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，张哲决心要反映一下住房问题，谁知这次吴厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“张工程师，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。深夜，张哲对着一张报纸的招聘栏出神。第二天一早，吴厂长办公台面上放着一张小纸条：

吴厂长：

您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。

请对该案例进行分析?

根据马斯洛的需要层次理论，人类的需要分为五个不同的层次，它们分别是生理需要、安全需要、社交需要、尊重的需要和自我实现需要。人的本性之一，就是有着一种满足自己需要的欲望。一旦需要有了明确的目标，就会立即转化为动机，从而激发人们去行动。所以说需要是人的行为之源，是人的积极性的基础和原动力，也是激励的依据。对于处于生理需要层次的人群进行激励使用必要的物质奖励就足够了，而对于自我实现需要层次的人群进行激励则必须运用成就激励理论中的知识，根据其工作能力安排适合其发挥潜力的工作机会，并按照其绩效进行相应的肯定和物质奖励。而对于安全和尊重需要层次的人群则需要采用赫兹伯格双因素理论中的保健因素（薪金、职位、地位、公司政策等）来加以激励。总之，激励方式应因人、因地、因时而制宜，人的特质千差万别，领导者应采用最适宜的方式来进行激励，而不是一味照搬，这样就会失去激励应有的效果。

在该案例中厂长吴群虽然在精神上和工作上给予了张哲很大的鼓励、支持和信任，但他却不了解或忽略员工的所思所想，以及员工存在的实际问题，在管理过程中没有采用适宜的方式对员工进行激励，最后导致张哲离开。吴群厂长正是没有很好地运用马斯洛提出的需要层次理论，没有很好地根据本厂员工的实际情况来制定和实施激励政策，最终导致人才流失的局面。

激励是企业领导者的一项主要工作之一。所谓激励，就是领导者遵循人的行为规律，根据激励理论，运用物质和精神相结合的手段，采取多种有效的方式方法，最大限度的激

发下属的积极性、主动性和创造性，以保证企业目标的实现。在现代知识经济时代，企业的一个显著特点就是骨干员工在企业中的作用越来越重要。员工因为拥有知识资本，所以在工作上他们的独立性和自主性比较强。他们往往具有较高的成就欲望，愿意从事具有挑战性、创新性和前沿开拓性的工作，希望在工作中不断地提高和发展自己并得到社会和企业的认可，得到在生活中理解和关心，进而实现自身的价值，满足自我实现的需要。如何对骨干员工进行有效地激励，已成为企业发展过程中一个非常关键的问题。

然而，吴群厂长恰恰忽略了这一点，张哲是技术骨干，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房，张哲的感受和需求，吴厂长显然没有意识到。虽然厂长在精神和工作上单纯地鼓励和支持，这的确让张哲兴奋一阵，但几年时间过去了，随着职称、工资、房子一样都未解决，而非企业骨干人员却都能得到照顾，这时的张哲，当然会产生心理失衡，最后选择离开。

这个案例给我们的启示是：激励方式应因人、因地、因时而制宜，人的特质千差万别，领导者应采用最适宜的方式来进行激励，而不是一味照搬，这样就会失去激励应有的效果。如何避免案例中的问题，对员工实施有效地激励，不同的员工有不同的需求，作为企业领导者，平时要经常与员工及其周围人士沟通，通过与其周围员工或其朋友的沟通，可以更全面的了解员工的真实需要与愿望，还要善于观察，综合不同方面准确把握员工的现实内在需求。在制定激励政策之前，要对员工的所有需求做认真地调查，分析了解企业员工的需求困难，它们是处于哪一个层次，在确定了这些因素后，再制定有效的激励政策。根据员工的岗位奉献，确定并及时实施相对应的奖励的内容、方式等。针对骨干员工的特点，我们应该对传统的激励方法进行改进，采取灵活多样的激励制度，坚持精神激励和物质激励相结合的原则。即物质方面的有形激励，包括薪酬制度、绩效工资制度、奖金制度、股票期权及有形服务和福利等各个方面。精神方面的无形激励，主要是包括向骨干员工授权，对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展、进一步提高个人能力的机会，以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等，其目的旨在向员工提供实现自我的机会。每个人会自觉不自觉地把自己付出的劳动和所得的报酬与他人付出的劳动和得到的报酬进行社会比较。如果当他发现自己收支比例与他人收支比例相等，便认为是公平的，因而心情舒畅，努力工作。如果他发现不平衡时，就会产生情绪，引起追求他所意识的公平与合理。如果满足不了这种公平的欲望，他就可能从其他方面寻找公平，由此分散精力，影响本职工作的积极性、主动性和创造性，降低对组织的贡献。张哲的例子就是一个很好的说明。这同时反映了，在制定政策和进行人力资本管理时必须保持公平公正，确保政策执行和进行人力资本管理的有效性。在新经济时代，人力资本是价值创造的基础。人本管理又是人力资本管理的基础，是企业管理中“以人为中心”的管理。人力资本管理是营造、获得和保持企业自己的核心竞争力，得以在如此激烈残酷的市场竞争中生存和发展的手段和方法。所以，如何做好人力资源管理，如何运用激励方法、制定政策，是每一位企业领导者面临的最首要的问题，也是必须认真思考的问题。

第二篇：管理心理学案例分析

No.1当核心高管突然提出离职

高层管理人员一定不能轻易地流露出任何怕恐情绪

企业人员正常流动有利于公司的新陈代谢，但核心人员的流失会对公司的管理造成一定的影响和损失，MBT公司的COO突然提出辞职，就是公司缺乏人力资源危机管理的意识，没有作好相应的对策。

当COO突然提出辞职，我认为公司高层管理人员按照下面的方法就能处理好这场危机：

1.高层管理人员要保持镇定，在这场人员危机中，应该说高层管理不安和感受到的压力比其他人更大，尽管如此，高层管理人员一定不能轻易地流露出任何惶恐情绪。管理者在危机中要明确自己是“顶梁柱”。自己若是倒了，就别指望整座大厦还能撑多久。

事实上，在危机中，人们感兴趣的往往不是事情本身，而是高层管理对事情的态度，这时候，几乎所有员工的目光都会不自觉地集中到组织中主要领导身上，领导的每一个细微的动作和表情都会传递出种信息，员工就会对此猜测企业的真实状况到底如何，如果让员工察觉到连管理层都失去信心，企业再采取任何措施都很难让员工保持稳定的心态。本案例中的人力资源总监池向阳“焦头烂额”就说明，MBT的高管层并没有在这场危机中保持必要的镇定，这样只会加剧公司内部的不稳定情绪。

2.高层管理人员要表示关注和关心

高层管理者在危机中要保持稳定，并不是说管理者对危机事件不闻不问，毫不关心。相反，管理者要表现出对危机时期的格外关注和对员工的加倍关心，如果管理者表现得好像什么也没有发生，若无其事，不仅不会减轻员工的惶恐感，还会更加加重员工的猜疑心态，一些员工会觉得管理者没有人情味，对企业失去更多信心。管理者在危机中就好像家长一样，对自己的员工要比平时给予更多的关心和鼓励。这时，管理层就不应该只顾自己的事务，应多花一些时间和自己的员工在一起，而且，如果危机已经暴露无疑，高层管理人员就不应该再度隐满，反而要及时正式地向员工通报COO离职情况和COO离职后续任人选拔的进度，告诉大家，事情虽然已经发生了，但迟早会被解决的，这有助于员工在COO离职事情中保持正常心态。作为CEO及人资源总监，对危机中的焦点人物——COO并没有表现出想和他进行面谈的意向，对潜在的接替者——负责运营事务的第二号人物胡兵，在其因家中有事休假时，也没有表现出适当的慰问及关注，显见其人力资源管理失败。

3.留心细微之处，注意员工的要求

当核心管理人员提出辞职后，公司高层管理者应及时深入第一线，了解员工的情绪和与员工有关的各种情况，哪些人员即将随COO而去，了解他们对这事情的看法，他们对公司的建议，把员工当成这件事情的主角，进一步挽留即将跟随COO而去的人员。可惜的是，MBT的高管层好像对此并没有意识到。

4.加强人才继任规划

除了选拔COO继任人选，公司还要加强核心人员的继任规划，避免在以后的核心人员离职后造成对公司的影响。MBT并没有做好这方面的工作：潜在继任者居然也可能追随COO而去，显然是公司并没有关注核心员工的职业生涯发展。如果核心员工对未来，或者对企业的信心和希望经过多次失落后已经不再抱有希望，那么核心员工与企业结成长期合作的可能很显然将化为泡影。

5.加强知识管理

加强知识管理就是不断将人才的经验积累成企业文化和知识，当人才离开企业时，将会留下他的经验、办事方式和思维方式。MBT公司没有建立知识管理制度，没有将COO的经验积累成企业文化和知识，当COO离开企业时也带走了他的知识和经验，MBT必然会觉得茫然无措。

最后，要解决MBT公司COO辞职的问题和面临的发展问题，我认为根子在公司的决策层，关键要有一位优秀的CEO。吴XX作为MBT公司的CEO，如前所述领导能力、决策水平有其非常明显的局限性，加上人力资源总监管理能力上的明显缺陷，说明公司没有形成高质量、高效率能的决策班子，也没有形成良好的决策机制，尤其是缺乏针对核心管理层和核心员工的整套管理制度、办法和预案。

老师的建议：

1、从案例中看出，领导者与核心人员之间的沟通问题，人力资源总监给领导者传递了一些可能是错误的信息，导致领导层可能会做出错误的判断。

2、对管理层核心人员的激励方式不适合，不应采用对普通员工的奖金式的激励方式，可以考虑多种有效的激励放松，比如股权激励的方式

3、沟通方式上的问题，邮件的方式不是沟通的好方式，应该采取面谈的方式

4、培养多些后备人才。

5、企业文化的问题。

No.2公司员工利用公司资源干私活怎么办？ 奖罚分明，不能摸棱两可

作为公司总经理，李姗玲在发现员工对外兼职后，与技术部、人力资源部二位经理协商解决办法，这并没有错，然而，她带着很强的感情色彩，试图自己去解决员工在外兼职的问题，就犯了第一个错误。她应该果断地将这件事交给她的人力资源部经理去处理，再采取相应措施。其次，她的这一折衷式处理方式，实际上是很愚蠢的，并

没能解决员工在外兼职的问题，而且有可能助长这种行为。李姗玲应该明白，在许多专业性服务行业特别是在互联网公司，员工兼职已经是很普遍的事，问题在于小吕等三个员工的做法是否已经越过了公司所能容忍的界限而已。对小吕等这种情况，关键在于如何给他们三人一个明确的公司立场，以形成明确的员工行为导向，而不是“模糊”处理。要知道，模糊处理带有很大的风险性。我们分析一下员工在外兼职的动机。从心理学上说，员工出外兼职不外乎有二个动机。一是金钱，如果现有收入不能满足员工的生活所需，他们就会想尽办法通过兼职以提高收入，解决生活困难。这一动机谓之“限制动机”。另一个是兼职者能从兼职工作中得到一些利益，如学习机会、挑战等。谓之“工作差异动机”。在本案中，小吕实际上是二者兼而有之。首先，小吕的兼职行为首要目的是金钱。在现有收入无法解决其需求时，自然会寻求挣钱的机会。可以说，这是许多兼职者的原始动机。李姗玲忽视了这一动机的存在，在沟通不是很愉快的情况下，也就没有很好地了解这些兼职者的心态。其次，小吕的兼职行为应该说越过了公司所能容忍的界限。为什么？在公司产品开发组夜以继日地投入开发中时，作为骨干员工，居然在晚上利用公司的资源做私活，必定会影响他们在第二天的工作。从这个角度上说，小吕的行为是公司不能容忍的。毕竟，如果他们能将精力全力投入到产品开发中，他们一定会做得更好。第三，小吕仍属于一个敬业的员工，他能将兼职过程中的所学及时应用到本职工作中，其员工忠诚仍是无可非议的。李姗玲也没有正视这一点的事实。然而，李姗玲作出了如此“模糊”的处理。她的这种处理方式有可能导致：

一、挫伤员工的敬业精神。作为开发组成员，小吕等三个已经尽责尽职并加班加点地做出了很多牺牲，此种行为虽然不一定值得鼓励，但至少他们的所为最后没有得到公司的任何肯定。对年轻员工的挫伤可想而知，并有可能导致这几位员工对公司的离职倾向，将其推至极端。

二、有可能助长兼职行为。员工的付出没有得到相应回报时，其兼职的“限制动机”在实际上就得到了某种程度上的鼓励。要知道，在外兼职的员工一般情况下都是能力比较强的员工。而如果公司对其加班行为予以一定的肯定并对其晋职加薪，他的心理一定会得到某种平衡而较好地抑制了其兼职动机。

三、形成错误的员工行为导向。没有一个经理会容忍员工利用公司资源做私活，但公司明令禁止显然是不可取的，实际上也不可能行得通。公司既然已经发现这一现象的存在并且不是少数，而对骨干员工所为却“睁一只眼闭一只眼”的话，有可能使员工误认为公司对这一行为是容忍的，从而滋生错误的员工行为导向。实际上，李姗玲应对小吕等人按原计划作出晋职加薪的同时，对其兼职行为也予以一定的惩罚性措施。这样就可以明白无误地告诉公司员工：公司对兼职行为是不允许的，但对其工作业绩还是肯定的。只有这样，才能影响和制止员工的兼职行为。然后，李姗玲应该好好反思一下公司的绩效评估与激励机制。一边是多个部门经理反映这几个员工在超负荷工作，实际是他们有很多精力与时间是在外兼职而且做得很出色。为什么会出现这种情况？经理们大多仍在依靠表面的现象和模棱两可的自我评估来衡量员工的工作效率。此外，多位员工长达几个月的加班加点工作，公司却漠视这一事实的存在，这在很大程度上打击了员工的工作热情。优秀员工在外兼职也就顺势而为了。作为人力资源部，是否也该思考一下公司的激励机制是否存在问题呢？ 老师建议：

1、建立有效的激励机制

2、激励的力度是否足够

3、可能激励制度是缺失的4、可采取不点名地通报批评方式，逐步建立完善的管理机制。No.3项目管理实施的困惑 现状和问题

从案例提供的信息来看，顺德PLD出现了许多问题，这些问题从人力资源管理来看，主要有以下三点： 组织结构问题

顺德PLD的组织结构是矩阵制结构，即每个岗位有两位上司：一位是横向的上司，一位是纵向的上司。案例中项目经理的横向上司是顺德PLD的总经理，纵向上司是PLD中国区工程项目总监。但是，由于该项目地处顺德，顺德PLD总经理应该多管一点。可是，事实上，项目经理是向中国区工程项目总监汇报。另外似乎顺德PLD的运营总监对此事十分着急，但是从组织结构图来看，他和项目经理是平级的。显然，顺德PLD的矩阵制组织结构的缺陷造成了职责不明的后果。员工的沟通问题

案例显示，顺德PLD的项目组存在严重的沟通问题，主要有以下几个方面：项目组廖经理与运营总监的沟通问题；廖经理与生产经理的沟通问题；廖经理与财务经理的沟通问题；廖经理与下属工程师的沟通问题。这些沟通问题的存在，严重影响了项目的顺利完成 项目运作问题

案例显示，在项目的各个阶段，都存在一些运作问题。主要有：前期立项调查不够，致使工期一拖再拖；行动计划的制定与执行有问题，预算一加再加；公关问题没有足够重视，与当地供电局的关系欠佳就是一个明证。问题的根源

顺德PLD的项目管理产生的问题不是一朝一夕形成的。究其原因，问题的根源主要有两点： 组织的人力资源管理政策和实施有较严重的问题

从案例来分析，顺德PLD的人力资源管理地位较低下，远远没有达到战略性的高度，例如：其它的部门均为总监，而HR部门的只是经理；其它的部门次一级都是经理，而HR部门的只是主管。而且，由于组织的人力资源管理政策不明朗，因此，身为HR主管的刘先生，竟不清楚组织结构，这听起来让人难以相信。

顺德PLD的工作分析显然没有作或者没有作好，否则就不会产生项目组廖经理与其它各位经理之间的矛盾。此外，公司的培训也存在问题，如项目管理技能、领导科学与艺术、沟通技能、如何授权、企业文化等等方面的培训严重

不足。

廖经理的管理技能不能适应工作的需要

从案例分析，可知项目组的廖经理缺乏以下管理技能： 计划技能：如预算一再变动；

沟通技能：如和协作的经理、下属工程师都缺乏沟通；

激励技能：如对骨干工程师的心理需求不了解，可能导致他们“跳槽”；

授权技能：如不信任下属，大权小权全部独揽，结果，自己忙得不可开交，工程师们却几乎没有任何权利； 公关技能：如与当地供电局的关系较差。解决途径

顺德PLD的项目组问题如果不解决，可能会使这个项目最终失败。解决问题可以从两个层面来思考： 从郭先生的层面来解决问题 1）进一步了解存在的问题；

2）向运营总监汇报，并希望运营总监再向上反映情况；

3）与廖经理进一步沟通，婉转地提出问题的根源，以及解决的方法； 4）通过力所能及的努力，协调各方面的关系，使项目能尽可能好地完成。从顺德PLD的层面来解决问题 i.全面整合人力资源管理系统；

ii.健全项目前期准备工作和计划程序 iii.培训廖经理的管理技能；

iv.与廖经理深入就目前问题探讨解决方案； v.撤换廖经理，挑选能胜任该岗位的人员

No.4 赛智软件公司的组织结构（P340）

分析思路：企业的组织结构、部门设置要与企业的业务特点、组织规模、员工能力相匹配才能促进组织运作效率的提升，随着企业的发展和战略的调整，组织结构也必须相应变革否则必然影响经营业绩，这是一般规律。依此思路从企业实际情况出发找准问题的关键，所提建议和措施才具有针对性和可行性，才有可能有助于解决问题。分析要点：

1． 赛智公司是一家由技术人员为主的民营高科技企业，创业初期的组织结构是简单的职能型结构，特点是专业分工明确但横向沟通协调存在一定障碍。由于规模小、人员精干，运作良好，但高层主管重视技术却管理意识不强埋下隐患。

2．赛智公司目前的主要问题是员工的士气不高，服务质量下降和员工的流失率居高不下导致公司经营业绩下滑，一些新的项目难以开展。在公司业务扩展、人员增加的情况下，现行的职能型结构已经不能适应企业发展的需要，因为从开发客户、签订合同到软件设计，再到采购设备、安装调试、售后服务和技术支持的完整业务流程被人为地分散在多个职能部门中，部门之间的权责界限不明，相互抱怨导致运作效率低下。

3．通过调整薪酬结构拉开收入差距、调动关键人才积极性的思路是正确的，但是仅仅根据资历划分等级确定报酬的方法弊大于利，半年一次的评级可能加剧人员之间的矛盾冲突。建议：1 是强化工作业绩的考核，将薪酬收入与实际绩效和对组织发展的贡献挂钩，才能在留住人才的同时促进组织绩效的增长。2 是调整组织结构重新整合业务流程，明确界定各部门之间的权责界限。

4．下一步的组织结构调整可分两步走，第一部先改成矩阵式组织，在纵向上依据主要目标客户设置银行、海关、民航和税务四个业务经理，横向上将软件部、网络部合成一个部门，采购部、工程部合并，客户服务部、研发部、行政部保留。

5．由业务经理从各职能部门组合人员组成项目团队，以项目团队为单位进行业绩考核，分配奖金。员工的基本薪酬保证达到同行业平均水平或略高，收入差距主要依照项目多少和项目完成情况的奖金差额拉开。

6． 第二步，视业务发展情况在矩阵式基础上进一步改为事业部制，依主要目标客户设置事业部，将客户服务与技术支持整合到事业部内，给予各事业部经理更大的经营自主权，公司层只保留研发部与行政部、增加资金部提供服务（参见图 1）。

7． 随着组织规模扩大和业务扩展，职能型结构的组织沟通不畅是有一定普遍性的问题，各部门追求部门目标，缺少对全局的把握和不对最终结果负责往往使整体绩效下降，需要及时变革组织结构并调整考核和激励方法。

第三篇：管理心理学案例分析

枪打出头鸟

如果一棵树在树林中长得过于高大，必定是风先摧折的对象；如果一个土堆高过岸头，流水必定会将它推平。同样，一个行为出众的人，必然会遭到许多世俗之人的诽谤。俗语中的“枪打出头鸟”说的就是这个道理。

上述这种行为现象其实是人类忌妒情感的一种表现，它在当今社会普遍存在。心理学上认为，忌妒情感从人与人之间的竞争关系中孕育，其根源在于占有欲没有得到满足。在面对“人好我差，人有我无”这样的现象时，潜意识中便希望占有他人的东西。当无法占有时，便去破坏他人的东西，力图使他人和自己一样。忌妒他人的人常有挫折感和忿忿不平的情绪，这种情绪很容易互相感染，所以他们常常抱团去对付那些优秀的人。“木秀于林，风必摧之”就是这个原因。由忌妒而产生的造谣中伤、孤立他人的种种行为都属于消极行为，对人有害，于己无益。

忌妒者应该改变自己的思维方式和不良行为。同时作为被忌妒者，我们应该做到以理性的方式应对忌妒者的攻击行为。最佳的应对是我们努力做得更好，拉大与忌妒者的距离。如此下来，别人的忌妒就转化成为对我们的钦佩。从心理学的角度来看，如果我们被人忌妒，说明我们做得还不够好。所以，当我们发现别人在忌妒自己时，我们一方面应当高兴，因为这证明自己很出色；另一方面，别忘记更加努力提高自己。记得保持谦逊的举止，这对那些见不得你好的人，也有一定的安慰作用。

扶不扶

案例：2011年9月2日，武汉市88岁的李大爷，在离家不远的菜场口迎面摔倒后，无人敢扶他，1小时后，老人因鼻血堵塞呼吸道窒息死亡。

自从南京彭宇案发生以后，相当长时间内，国人看到摔倒老人都不敢主动上前去伸一下援助之手，大家都害怕被老人讹诈。当助人为乐的传统美德到了这样尴尬的地步，到了必须要事前拍照或答应不会讹诈做铺垫的时候，还有几个人愿意出头救人呢。

旁观者在这些事件中拒绝提供帮助的行为，值得我们国人进行深刻的思考。除了害怕被讹诈以外，从社会心理学角度分析，有以下三种解释：

一、社会抑制作用：社会上每个人对所发生的的事情都有着一定的看法并采取相应的行动。但当有他人在场时，个体在行动前就会更加小心地评估个人行为并和他人进行比较，以防出现尴尬难堪的局面。比较结果当他人都不采取行动时，就会产生对个体利他行为的社会抑制作用。

二、从众心理：一个人不仅会以他人看法来评估某一情境，而且在行为举止方面也倾向于模仿他人行动。这种情况在特殊情况下更为突出。个体在面对老人摔倒的情况下，即使意识到有责任上前帮助，但若别人没有行动的话，个体往往会遵从大家一致的表现。

三、责任扩散：在紧急情况下，当有他人在场时，个体不去救助受难者的社会代价会减少。见死不救产生的罪恶感、羞耻感、责任会扩散到其他人身上，个体责任会相对减少。随着帮助人的责任被扩散到每个旁观者身上，每个人都减少了帮助的责任，就容易造成等待别人去帮助或互相推诿的情况。

第四篇：管理心理学案例分析

管理心理学案例分析

企业管理主要包括对人员、物资、资金的管理，所谓“人难管、管人难”，对人的管理是最难的一部分，员工是企业的核心，管理好员工对企业的发展起关键作用。目前，人才流失、员工离职是众多企业面临的严峻问题，人才的缺乏使企业在发展壮大的道路中举步维艰，而员工钟情于离职、跳槽往往是对工作不满意，企业无法满足他们的需求。每个企业都渴望拥有一支“我不怕累、我肯干”的忠实的员工队伍，但是要做到使每个员工都忠实于自己的工作岗位，并心甘情愿为企业的发展贡献自己的热情、力量，并非每个企业都能做好。在沃尔玛企业中很少出现员工离职的问题，无论高管层还是低层员工都会忠诚地坚守自己的岗位，他们都心甘情愿为企业的发展卖力地工作，对员工的人性化管理是沃尔玛取得成功的关键。如果让员工忠诚于企业，为企业卖力工作？为解决人才流失问题，各个企业应该从沃尔玛的员工管理中寻找答案。

在沃尔玛的内部很少有等级森严的氛围，公司不把员工当做“雇员”来看待，而是视为“合伙人”和“同事”。公司的“公仆领导”始终把与员工的沟通放在首要位置，实现“走动式管理”，管理者、领导人与员工直接交流，员工可以随时随地发表自己的意见，高层人员不定期对各个商店进行视察，并与员工保持沟通，重视员工的想法，给有潜力的员工提供施展才能的机会。沃尔玛每周六举行一次别开生面的展会，在活泼、愉快的气氛中表扬先进、发现问题、讨论解决问题的方案。公司的员工的工牌上都印着“我们的员工与众不同”的口号，让员工在工作中感到自豪，总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片，各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客。沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或者是处罚，做得好会得到相应的奖励，做得不好会受到委婉的劝告。公司有公平的收入分配机制，员工的收入与销售业绩直接挂钩，工作出色者还有奖金和股权的奖励。

坚持以人为本是沃尔玛的管理原则之一，“我们的员工与众不同”不仅是一句口号，而是沃尔玛取得成功的关键，其对员工的管理充分体现了“尊重个人”的特色企业文化。上下级的开放式沟通使得管理者更好的了解员工的需要，深入了解到公司发展、管理等方方面面存在的细小问题，同时提高了员工的素质、对公司的了解和关心程度，充分发掘员工的潜能，员工的问题能得到及时的解决，让他们时时感到被尊重、理解、关怀。公司内部没有等级之分，让员工意识到自己和上司在公司中同等重要，只是分工不同而已，从而能全心全意投入工作，为公司也为自己带来更大利益。沃尔玛高度赞扬先进员工，体贴关怀老员工，本着尊重的态度对待做错事的员工等让员工们在工作中感受温暖、自豪，时刻能保持工作的积极性，同时与业绩挂钩的收入分配制度又能使员工摒弃懈怠的工作态度，保持工作的热情度。

从沃尔玛公司人性化的员工管理中，我们可以看出企业的发展关键在于其内部形成一股凝聚力，让管理者与员工融为一体共同为企业尽心竭力。维珍集团的创始人查理德说过“如果你拥有了快乐的、充分激励的员工，你很可能就会拥有快乐的顾客。”企业能成功地吸引员工、让员工忠诚地卖力工作，首先要让员工对其工作感到满意，对公司产生认同感，在工作中感受到快乐，其中尊重是最基本的需要，交流、沟通是工作中不可或缺的部分，有效的激励机制使员工时刻保持工作热情度和积极性，团结、平等、向上、和谐的工作环境是员工的向往。重视每一位员工，在公司内部的和谐氛围中让员工感受到公司是一个大家庭，自己是其中的重要一员，因此能很好地把员工团结起来，发挥集体的力量，心甘情愿为公司这个大家庭贡献自己的一份光、一份热。

第五篇：管理心理学案例分析

小组管理心理学案例分析

杨梦露

新校长说：老师们的辛勤劳动和创造不能成为过眼烟云，教师的劳动不可能像工人那样量化记酬、也不能像农民那样个体承包，要克服干好干坏都一样的弊端，就必须把教师的功绩记录在案，业务档案具有权威性，可以为今后教师晋升、提工资、奖励提供详实客观的依据，也是学校的财富。业务档案只记功不记过。建立业务档案后，出现了教师自发向上，大家比贡献的局面，老教师焕发了青春；想改行的年轻教师当年就发表多篇论文。

教师是一个塑造人类灵魂的职业，他们的工作性质是教育，工作对象是人，教师作为一个社会的工种与其他的职业有着区分，比较突出的方面就是教师工作绩效的评定，因此工作绩效评定的不稳定也是造成现今教师岗位人才稀缺、教师工作积极性不高等的教育问题出现的原因之一。

教师的劳动不能能像工人那样量化计酬，也不能像农民那样个体承包，担任教师工作的人是具有立体知识结构的知识分子，虽然作为人生存在这个社会上，但在对于个人价值的实现、才能是否得以充分发挥等方面的在意程度相较薪酬支付方面应该略胜一筹。因而教育管理者如果需要对教师们进行人性方面的剖析，进而针对他们制定激励的制度，那么我认为管理者应该选定的是由马斯洛等人提出的“自我实现人”假设。

在现实中，我们都经历过，我们每个阶段的老师将我们这个年段的学生培养了一批有一批，我们学生作为教师的“劳动产品”除了最后经过考试的“检验”，就没有再次针对我们的学业成绩进行评判的方式了，而考试这种检验手段，其不稳定的因素又太多，虽然也会成为评判教师工作绩效的一项标准，但也不是绝对的，所以，教师的工作绩效实在是不好反应，最后难免会造成教师“干好干坏都一样”的局面。

针对这样的问题，新教育管理者“把教师的功绩记录在案，业务档案具有权威性”，并且以业务档案“为今后教师晋升、提工资、奖励提供详实客观的依据，”，将其视为“学校的财富。”

新教育管理者看到了作为知识分子的教师的真正需要，即实现自我的真正价值，教师是希望看到自己的工作成果被肯定，被大家接受，不被忽视的，将教师的功绩记录在案有利于教师的自我效能感的生成，满足教师的成就需要。相应的“自我实现人”假设的管理原则就是：管理者为教师创造了一个适宜工作的环境，有利于发挥教师的潜能与才能，可以充分展

示教师的特长和创造力，重视了人的因素，更注重教师的价值和尊严。起到了激励教师创造工作绩效以实现其价值，展示其才能的作用。

“业务档案只记功不记过。建立业务档案后，出现了教师自发向上，大家比贡献的局面，老教师焕发了青春；想改行的年轻教师当年就发表多篇论文。”

这里表明，新教育管理者在实施了Y理论的管理方针后，教师们从中得到了“内在奖励”的环境，他们通过发表论文、创造新的教育绩效以形成了自尊、自主、创造等自我实现的需要，教师们之间争相比拼。

PS：组长，这个是个人的分析，反正你就汇总一下大家的观点认识就OK了吧！