《组织行为学》读书报告（大全五篇）

第一篇：《组织行为学》读书报告

《组织行为学》读书报告

最近，阅读了斯蒂芬·P·罗宾斯和蒂莫西·A·贾奇著的《组织行为学》（第14版），使我受益匪浅。本书一共分四篇章，18章节，分别在个体、群体和组织的体系上做了详细的研究，本报告将以章节顺序浅谈内容和心得。

第一章什么是组织行为学

开篇第一章，从管理者的职能、角色和技能角度，来理解组织行为学这一概念。组织行为学是一个探讨个人群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些只是改善组织绩效。它的核心包括激励、领导行为和权利，人际沟通、群体结构与过程、学习、态度形成与知觉、变革过程、冲突、工作设计以及工作压力。达到用系统的研究完善直觉，尽可能的使用证据，使其贯穿在直觉和经验当中。与组织行为学先关的学科有心理学主要是关于个体、社会心理学和社会学构建群体体系、社会学和人类学构建组织结构体系；由于组织行为学属于经验归纳型学科，所以不存在绝对的真理，它的研究可以帮助我们未来，回应经济压力回应全球化、管理劳动力多元化、改善顾客服务、改善人际技能、激发创新和变革、应对“临时性”、在网络话组织中工作、平衡员工工作与生活、创造积极工作环境、改善道德行为。涉及到的领域包括：对领导行为的研究，即对领导人个性、行为方式及领导效能等方面的研究；对个体行为的研究，包括对人性的认识、对个体心理因素的认识，对人的需要的认识及有关激励理论的研究；对群体行为的研究，主要对群体的功能、分类、压力、规范、冲突、竞争、交流等方面的研究。这些都有利于实现管理者的人际交往角色和人际技能。概言之，组织行为学就是把研究个体、群体和结构对行为的影响所获的知识加以运用，使管理者的职能、角色和技能更为有实践意义。

管理者的职能包括计划、组织、领导和控制；管理者的角色分为人际角色、信息传递者角色以及决策角色；管理者的技能有技术技能、人际技能和概念技能。

章节最后介绍了开发组织行为学模型，包括因变量：生产率、缺勤率、流动率、组织公民行为（员工自觉从事的行为）和工作满意度；自变量：个体水平、群里水平和组织系统水平。

第二章组织的多元化

多元化包括深层次的表面层次的多元化和深层次的多元化。各个环境的表层次的和深层次的多元化影响了人们组织行为学的各个方面。歧视，是指注意到事物的差异，有辨别和区分之意；歧视的总类有歧视性的政策或做法、性骚扰、恐吓、嘲弄和侮辱、排斥以及非礼等。年龄、性别、种族和族群、残疾，是与组织行为学相关的主要的人口特征。劳动力市场正在走向老龄化。许多雇主认识到年长员工代表了一个高素质求职者的巨大潜在群体；年龄与离 职率、生产率、工作满意度有关。女性和男性之间在工作生产率方面没有显著差异但在男性领域表现出色的女性不受欢迎；在工作时间安排上存在差异，女性倾向于工作于生活平衡的工作；离职率和缺勤率方面，女性比男性高出许多。在雇佣环境中，面临绩效、晋升、加薪等问题时，员工倾向于帮助同种族的同事；不同种族对待平权行动不同。残疾影响其就业能力的认知。

能力、个人特征、多元化管理是用来描述组织有效地管理多元化的几个维度。能力因素会之间影响员工的绩效水平。个人特征包括了我们需要认识到我们或其他管理者可能有的隐含偏见。多元化管理指我们可以设计团队管理、招聘、雇佣、保留和发展实践活动，以充分利用多元化，提高组织的竞争优势。

第三章态度与工作满意度

态度由认知、情感和意向三部分组成，但态度并不实在决定行为。有时会产生认知失调的效用。而重要的态度是基本价值观、自我利益的反映，或是反映了一个人对于自己看重的个体或群体的认同。具体的态度易于预测具体的行为，然而，一般的态度倾向于最好地预示一般的行为。当社会压力在某种程度上非常强大时，态度与行为之间更可能出现差异。

工作条件、良好的人际关系、薪酬等是工作满意度的因素，对于贫穷的人或者生活在贫穷国家的人来说，薪酬更重要，但是，一旦到了富裕的生活水平，工作本身以及工作满意度更重要。工作满意度会因国家的不同而不同，其他文化的人们可能且确实形成了对工作满意度的判断。

态度是关于物体、人物和时间的评价性陈述，反映了一个人对某一对象内心的感受。态度由认知成分、情感成分和行为成分三部分构成；认知失调（行为决定态度），个体可以察觉到的两个或更多态度之间，或者行为和态度之间的任何不一致。人们在态度和行为之间寻求一致性，但没有人可以完全避免失调状态；调节变量：态度的重要性、态度的具体性、态度的可提取性、是否存在社会压力以及个体对于这种态度是否具有直接经验。

工作满意度，两种等效的测量工作满意度：

1、单一整体评估法；

2、工作要素综合评价法；引起工作满意的因素：工作条件和人格；具有积极核心自我评价的人比那些具有消极核心自我评价的人有更高的满意度。对工作不满意的四个反映，退出、建议、忠诚和怠工；退出：离开组织；建议：采取主动的、建设性的努力来改善工作条件；忠诚：被动乐观的等待环境有所改善；怠工：被动地听任事态越来越糟；工作满意度高能提高员工效率；倾向于主动的组织公民行为；能提高顾客满意度和忠诚度；与缺勤率成中等程度以下的负相关性；与流动率相关性高；消除工作场所中偏常行为。

第四章情绪与心境

情绪，是一种强烈的情感，它直接指向某个人或某个物。心境，则是一种比情绪更弱并且经常缺乏背景刺激的情感。情绪劳动指在人际交往过程中个体表现出令组织满意的情绪，是与情感有关的一个概念，对组织行为有重要的影响：情绪劳动是工作绩效的一个关键成分，在组织工作中，运用情绪劳动培养员工对工作、顾客的肯定性情感，有助于形成爱岗敬业、顾客至上的观念。

组织越来越多地选择它们认为具有高情绪智力的员工。情绪和积极心境能够促进有效的决策和提高创造力。

工作中情绪的管理不是简单的控制与改变，情绪管理体现的是关怀。员工积极的情绪可以有效的提高效率，消极的情绪会产生一些恶性循环。但是，对于情绪的管理应着重体现在了解员工不良情绪的来源，通过一些方法消除这些情绪。

情感事件理论是员工对工作中的事情产生情绪反映，这些反映又影响到他们的工作绩效和满意度。情绪对理解员工行为具有重要价值；员工和管理人员不能忽视情绪及其已发的事件，即使他们看上去微不足道，因为它们会聚少成多。

因此，对于员工情绪的管理方法有：善于发现员工的情绪状态；组织员工多参加集体活动，员工之间互相关爱，互相帮助，应该多鼓励和肯定。

第五章人格与价值观

大五模型中的各项因素分别为：倾性：这一维度描述的是个体对关系的舒适感程度。外倾者倾向于喜欢群居、善于社交和自我决断。内倾者倾向于封闭内向、胆小害羞和安静少语。随和性：这一维度描述的是个体服从别人的倾向性。高随和性的人是合作的、热情的和信赖他人的；低随和性的人是冷淡的、敌对的和不受欢迎的。责任心：这一维度是对信誉的测量。高度责任心的人是负责的、有条不紊的、值得信赖的、持之以恒的。在该维度上得分低的人很容易精力分散、缺乏规划性，且不可信赖。情绪稳定性：这一维度刻画的是个体承受压力的能力。积极的情绪稳定性者倾向于平和的、自信的和安全的；消极的情绪稳定性者倾向于是紧张的、焦虑的、失望的和缺乏安全感的。经验的开放性：最后一个维度针对个体在新奇方面的兴趣和热衷程度。开放性非常高的人富有创造性、凡事好奇、具有艺术的敏感性；处于开放性维度另一个极端的人很保守，对熟悉的事物感到舒适和满足。

责任心也可称为责任感，即个体对责任的感知和感受。它是社会个体从责任赋予者那里接受责任之后，内化于本人内心世界的一种心理状态，这种心理状态是个体履行责任行为的精神内驱力。高责任心的个体有高组织性和自律性。在许多组织环境中，责任心都是十分重要的。在大多数组织的大多数工作中，责任心可以预示较高的绩效。

第六章知觉与个体决策

归因理论指对个体的不同判断取决于把特定行为归因于何种意义的解释，当观察某一个体行为时，总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因引起的。归因理论取决于三个因素：区别性，一致性和一贯性。

归因理论对组织行为方面有重要的指导意义。如果把失败归因于自己努力不够这个相对稳定的内因，则可能增强今后的努力和持续行为；如果把失败归因于不稳定的外因，如偶然生病或其他事故等，一般不会影响人的积极性，可能增强今后的努力与持续性行为；如果把 失败归因于工作任务重、难度大等稳定性的外因，则可能降低行为者的自信心、成就动机、努力程度和行为的持续性。对组织行为规律有重要的指导意义。在组织活动中，各级领导者要注意树立通过改变人的思想认识来改变人的行为的工作方针，对成功者和失败者今后行为的引导，尽可能的把成功与失败的原因归因于不稳定因素。对于成功者而言，不能将成功完全或主要归因于他们智力水平高、能力强，要引导他们注意不稳定的内因和外因，如他们最近的工作努力、各方面的支持配合、工作任务容易完成、个人情绪状态良好等。对失败者来说，要防止他们将失败归因于他们太笨、能力太差、水平太低，要引导他们注意不稳定的内因和外因，如他们最近精力不够集中、情绪不够稳定、没有和各方面协调配合好、领导指导不力等等。这样，使成功者不骄不躁，保持清醒的头脑，以利于以后的工作；使失败者有继续工作的信心，坚持不懈的努力工作，争取成功的可能。

常见的决策偏见有，过度自信的偏见，锚定偏见，验证偏见和易获性偏见。错误有承诺升级错误，随机错误，风险厌恶和后视偏见。

第七章基本的动机概念

动机是一种过程，指个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和持续性。强度、方向和持续性是动机的三个关键因素。

关于动机的理论有：需求层次理论，X理论和Y理论，双因素理论，麦克莱兰的需求理论。需求层次理论，假设每个人内心存在5种需求：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求；当一种需求基本满足之后，下一层需求就会成为主要需求。较高级需求：社会需求、尊重需求和自我实现需求；较低级需求：生理需求和安全需求；较高级需求是个体内在满足，较低级需求是个体外在满足。X理论:员工生来不喜欢工作，必须加强控制，基于较低需求主导个体行为；Y理论员工视工作为休息基于较高需求主导个体行为；

双因素理论（激励-保健理论），人与工作是一种基本关系，而人对工作的态度在很大程度上决定着工作成功与否；导致工作满意的因素（主要内部因素）与导致工作不满意（主要外部因素）的因素是相互独立的，而且截然不同（消除不满意因素未必有激励作用）；保健因素（因素充分，对满意不满意影响较小）：管理质量、薪酬水平。公司政策、工作环境、与他人关系和工作稳定性；

麦克莱兰需求理论关注三种需求：成就需求、权利需求、归属需求；最优秀的管理者拥有高权利需求和低归属需求。

自我决定理论，人们喜欢感觉到他们能够控制自己的行动，因而任何事情，当它使自己以前享受的任务变得更像是一种义务而非自主选择的活动是，都会破坏动机（小孩踢球案例）。认知评价理论，假设外部奖励会降低人们对工作的内在兴趣。自我一致性，人们追求目标理由与自己的兴趣及核心价值观的一致性程度（追求理由为内在兴趣，实现目标可能性更大，除了外部奖励，还要有其他理由去从事某项工作）。

目标设置理论揭示了目标的具体性、挑战和反馈对员工的影响；明确的目标能够提高工作绩效，困难的目标一旦被人们所接受，会比容易目标带来更高的工作绩效；有反馈比无反馈能够带来的更改的工作绩效。目标和绩效其他三项因素，目标承诺，任务特点和民族文化； 目标设定；目标管理（目标阶梯）中四要素，目标的具体性、参与决策、明确的时间期限、绩效反馈；

自我能效理论（社会认知理论），个体对自己能够完成某项任务的一种信念；自我效能水平越高，个体完成任务就越有信心。目标设置理论和自我能效理论是互补的；提高自我效能的4个方面：过去成功的经验、替代榜样、口头说服、唤醒；

强化理论，强化塑造行为，不考虑个体内部状态，仅仅关注个体采取某种行动会带来什么后果；具体行为出现后如果能提供令人满意的结果，就会增加这种行为的发生的频率，如果不被奖励或受到惩罚，则不大可能继续重复。社会学习理论，人们可以通过观察和直接经验两种途径学习观点，榜样学习是社会学习的核心内容，榜样学习四个过程：

1、注意过程；

2、保持过程；

3、动力复制过程；

4、强化过程。

公平伦理组织公平，组织公平，对工作场所公平的整体感知（不同的参照对象，不公平之后6种行为）；分配公平，对结果公平的感知；程序公平，对结果的判定过程的公平性的感知；互动公平，个体对尊重以及尊重的感知程度；

期望理论，以某种特定方式和行事的意愿强度取决于我们对某种特定结果及其吸引力的期望程度。其关注三种关系，努力绩效关系，绩效奖励关系，奖励个人目标关系。

第八章动机：从概念到应用

工作特征模型包括以下五个维度：技能多样性、任务完整性、任务重要性、工作自主性、反馈。如果一项工作包括前三个特征，我们可以预测员工会觉得他们的工作是重要的、有价值的和有意义的。同样，如果员工拥有工作自主性，任职者会感到自己对于结果负有责任；如果给员工及时反馈，员工更了解自己的工作效果如何。这些特征确实会导致更高、更令人满意的工作绩效。

工作激励潜能分数的高分，可以预测，员工的工作动机、绩效和工作满意度都会受影响，缺勤率和流动率也会下降，即导致更高、更令人满意的工作绩效。

工作轮换，将员工定期从一项工作转移到另一项工作，这些工作通常处于同一级别，技能要求也十分相近；它可以减少工作的枯燥性、提高员工的积极性，并且有助员工更好地理解他们的工作对组织的贡献；缺点，培训成本高，团体成员总要适应新成员。工作丰富化，提高员工对工作任务的规划、执行和评估的控制程度来扩展工种；它能够减少缺勤和离职成本，提高员工的满意度，但是不是所有的都会产生相同的效果。

弹性工作时间，灵活的、弹性的工作时间安排，给与员工一定的自主权来决定上下班时间；可以降低缺勤率和提高生产效率水平；缺点对全方位服务的工作不适应。

工作分享，让两个或多个员工共同分担一项传统上每周40小时的工作；可以避免人员过剩而裁员，增加了灵活性、工作积极性和满意度；缺点，找出最合适的员工协调工作。

远程办公，不用乘车上下班，工作时间灵活，穿着随意，不受或几乎不受同事的打扰；最适宜远程办公的三类工作，常规的信息处理任务、移动式活动、专业的及其他与知识有关的任务；远程办公与上司做出的绩效评估之间存在正相关性；上司很容易忽视或低估那些平日里很少见到的员工所作出的贡献。社会关系和工作环境与其他的工作设计特征同样重要； 提升工作绩效的社会特征有，相互依存、社会支撑、工作之外与其他人进行交流和互动；

员工参与，一种参与过程，利用员工的投入来增强他们对组织成功的承诺；包括参与管理、代表参与；其与Y理论相一致；

奖励激励员工：建立薪资结构、通过浮动工资方案奖励员工、建立福利组合、内部奖励等。

第九章群体行为的基础

群体指的是为实现特定目标而组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多个体。有正式群体和非正式群体之分。

群体的规范和地位会影响个体的行为，一是规范，就是群体成员共同接受的一些行为标准。群体规范让成员知道自己在特定情境下应该做什么，不应该做什么。一旦群体规范被群体成员认可并接受，它们就能够影响群体成员的行为，而只需要最低限度的外部控制。不同的群体、社区和社会具有各自不同的规范。二是地位，指的是他人对于群体或群体成员的位置或层级进行的一种社会界定。它渗透到社会的各个角落。即使是最小的群体也会形成一系列角色、权利和仪式来区分其成员。当个体感觉到对自己地位的看法与其他人对自己地位的看法存在差异时，地位会成为一项重要的激励因素，而且会产生显著的行为后果。

第十章理解工作团队

组织为了更加有效果和有效率地开展竞争而进行结构重组时，它们将团队当作利用员工才能的一种更好的方式。在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的永久构成更为灵活，反应也更迅速。团队能够被快速地组合、配置、重新聚焦和解散。员工参与具有激励作用，团队能够促进员工参与一线的工作决策。团队是管理层增强组织中的民主气氛、提高员工积极性的一种有效手段。

把有效团队的关键成分分为三大类，第一类：资源和其他外界条件，包括充分的资源、领导和结构、信任的氛围、绩效评估与奖励体系；第二类：涉及团队的构成，包括成员的能力、成员的个性、分配的角色、多元化、团队规模、成员的灵活性、成员的偏好；第三类：过程变量，它们是团队内能够影响团队效果的事件，包括共同目的、具体目标、团队效能、冲突水平、社会惰化。

团队比传统的部门结构等永久构成更为灵活，反应更迅速，对团队成员具有激励作用。工作群体，为实现特定目标而组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或则更多群体；工作团队，通过成员共同努力能够产生积极的协同作用，团队成员的努力会导致团队绩效远远大于个体绩效之和。团队类型有，问题解决型团队、自我管理型团队、跨智能团队和虚拟团队。

团队有效性模型，外部条件（充分的资源、领导和结构、多团体体系、信任的分为、绩效评估和奖励体系）、团队构成和过程（成员的能力（三类：技能、决策和关系）、成员个性、分配的角色、多元化、团队规模、成员偏好）、团队过程（共同的计划和目的、具体目 标、团队效能、心智模型、冲突水平、社会惰化）；使个体成为团队选手：甄选、培训（打造）和奖励（激励）。

第十一章沟通

沟通过程中的有八个关键部分：发送者、编码、信息、渠道、解码、接受者、噪音、反馈。正式沟通和非正式沟通的区分主要看沟通渠道是否正式，正式渠道由组织建立，传递与员工的工作活动有关的信息，非正式渠道，传递个人信息或社交信息等其他形式的信息。各种渠道在传递信息的能力上有差异的，从渠道丰富度角度看，面对面交谈的得分最高，因为它在沟通过程中传递的信息量最大以及“就在面前”的私人接触；对渠道的选择还取决于信息是不是常规的。管理者可以采用丰富度高的渠道对常规信息进行有效沟通。而对非常规信息来说，在沟通中只有选择丰富度高的渠道才有效。所有非常规、模糊度高的信息，需要使用能同时传递大量信息的沟通渠道。人际沟通的方法有口头沟通、书面沟通、非语言沟通。

第十二章领导

领导，主要应对变化，通过提出未来愿景以确定前进方向，并把该愿景灌输给其他人并鼓励他们克服各种障碍，促使大家齐心协力实现该愿景。领导的角色包括团队领导、导师、自我领导、道德领导。在理解群体行为方面，领导发挥着核心作用。

领导的特质理论，强调的是个人品质和特征；行为理论，认为领导可通过培养而成。特质可以预测领导者和领导能力，而不是真正有效地区分有效和无效的领导者；行为理论，领导者在关怀维度上得分高其下属也会有更高的工作满意度和积极性，并且更加尊重该领导者。

魅力型领导，“魅力”是个体的一种特定的人格品质，该个体因为该品质区别于普通人，并且会被视为拥有超凡才能的人。超人或者至少是拥有非凡权力或特征的人；变革型领导，鼓舞下属将个人利益升华为组织利益，并对下属产生超乎寻常的深远影响。变革型领导的以下因素表现出全球普适性：愿景、远见、提供鼓励、值得信任、充满活力、积极性、主动性。在任何文化中，无论魅力型领导还是变革型领导，愿景都是重要的，但是形成和传达愿景的方式会随着文化的不同而改变。

第十三章权力与政治

导致政治行为的因素有个人因素和组织因素。个人因素包括高自我监控、内控型、高马基亚粒里主义、对组织的投资、感到的其他工作机会、对成功的期望。组织因素包括资源的重新分配、晋升机会、缺誊任、角色模糊、绩效评估体系不明确、零和的报酬分配体系、民主化决策、高度的绩效压力、自私自利的高层管理者。

印象管理是指个体试图控制他人对自己形成的印象。印象管理技巧包括从众、讨好、借口、道歉、自我推销、强化、吹捧；面试中，推销自己和恭维面试官和寻找双方共同点有利于表现更好；绩效评估中，逢迎和绩效评估成正相关，自我推销似乎具有反作用。第十四章冲突与谈判

冲突过程是对立或失调-认知和人格化-行为意识-行为-结果。

谈判分为分配谈判和综合谈判，两者是有区别的。在目标上，分配谈判的目标是本方获得尽可能多的“蛋糕“，综合谈判的目标是把“蛋糕”做大，使双方都能获得满足。在动机上，分配谈判是零和，综合谈判是双赢。在焦点上，分配谈判是立场，综合谈判是利益。在利益上，分配谈判是针锋相对，综合谈判是存在共同利益。在信息共享上，分配谈判低（信息共享会让另一方占优势）综合谈判高（信息共享可以让双方找到满足各自利益的方法）。在关系持续时间上，分配谈判是短期综合谈判是长期。

第十五章组织结构的基础

组织结构的六个关键要素是工作专门化、部门化、指挥链、控制跨度、集权与分权、正规化。组织的结构关系会影响员工的态度和行为。在一定程度上，组织为员工减少了模糊性；组织结构会影响员工的态度，并激励和帮助他们实现更高的绩效水平；组织结构也会在一定程度上限制和控制员工的活动，如，高度的正规化和工作专门化的组织结构不会为员工提供多少自主性，员工行动的自由空间很小。相反，如果组织结构的特点是有限的专门化、低度的正规化和较宽的控制跨度，组织会为员工提供较大的自由，从而使员工的行为更多元化。

第十六章组织文化

组织文化指的是组织成员共享的一套能够将本组织与其他组织区分来的意义体系。主要有以下七项特征：

1、创新与冒险。员工在大多程度上受到鼓励进行创新和冒险；

2、关注细节。员工在多大程度上被期望做事缜密、仔细分析和注意细节；

3、结果导向。管理层在多大程度上重视的是结果和效果，而不是为了实现这些结果所使用的技术与过程；

4、员工导向。管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织成员的影响；

5、团队导向。工作活动在多大程度上围绕团队而不是个体进行组织；

6、进取心。组织成员的进取心和竞争性如何；

7、稳定性。组织活动在多大程度上强调维持现状而不是成长和发展。

灵性文化的特点有以下四点：

1、强烈的目的感。灵性组织围绕着一个有意义的目的来塑造它们的文化；

2、信任与尊重。灵性组织以相互信任、诚实和开放为特点；

3、人性化的工作实践。灵性组织的这些实践包括弹性工作时间、基于群体或组织的报酬、收入和地位差距的缩小、员工权利的保障、员工授权以及工作安全；

4、对员工情绪和意见的容忍。

第十七章人力资源政策与实践

绩效评估的主要目的是帮助管理层制定常规的人力资源决策；绩效评估可以用来确定培训和开发的需求；绩效评估可以向员工提供关于本组织如何看待其工作绩效的反馈。组织不断调整自己的工作场所以及符合多元化员工队伍的不同需求，其中一种措施是提供各种工作时间安排方案和福利，如，基于时间的战略、基于信息的战略、基于金钱的战略、直接服务、文化变革战略；组织应当花更多精力帮助他们清晰划分出自己的生活空间和区域。

第十八章组织变革与压力管理

推动变革的力量有有劳动力队伍的性质、技术、经济冲击、竞争、社会潮流、世界政治。有计划的变革的目标是：

1、致力于提高组织适应外部环境变化的能力；

2、致力于改变员工的行为。

变革也有来自个体和组织的阻力。来自个体的阻力：习惯，安全感，经济因素，对未来的恐惧，选择性的信息加工。来自组织的阻力：结构惰性，有限的变革范围，群体惰性，对专业知识的威胁，对已有权力关系的威胁。

个体的管理压力的方法：

1、善于管理自己的时间；

2、进行非竞技性的体育活动；

3、自学一些放松技术来减轻压力；

4、扩大自己的社交网络。

组织管理压力的方法：

1、调整任务要求和角色要求；

2、可以增加培训以增强个体的自我效能，进而缓解工作紧张感；

3、提供绩效反馈；

4、重新设计工作，从而为员工提供更多的职责、更有意义的工作、更大的自主性和更多的信息反馈；

5、在那些直接关系到员工工作绩效的决策中为员工提供发言权，增强员工对其工作的控制，并帮助员工减轻角色压力；

6、增强与员工的正式组织沟通，有助于减少角色模糊和角色冲突，从而减轻角色压力；

7、实施健康计划。

第二篇：组织行为学读书报告

组织行为学读书报告

老师在上星期再一次强调了学习报告的作业后我便开始着手准备了。首先我大致的看了一遍教材后决定以企业员工满意度为主题进行论文的查找，在找到几篇相关文章后，通过阅读对比，我最终决定以《注重员工满意度 提高国企管理水平》这边论文来写我此次的报告。

文章以员工满意度为主题介绍了员工满意度的概念及其对企业管理的重要作用，并分析了影响企业员工满意度的因素，最后通过从企业员工满意度中技能测评与薪酬激励设计、员工培训两方面的角度的分析提出了如何挖掘国有企业现有的人力资源，强化员工有效管理的思路，为促进国有企业管理水平的提高提供了一条切实可行的方法。以下是对文章的具体分析：

一、引出员工满意度的概念：员工在企业中的经历满足员工需要而产生的一种喜悦的心理状态。员工在企业的经历越能满足员工的需要，员工的满意度就越高。

二、说明员工满意度对企业的重要作用：

1、知识经济的发展，使得人力资本在经济发展中的地位得以提高，员工已成为了企业的中心；

2、随着知识地位的提高，员工正成为核心能力的重要载体；

3、企业员工的满意度情况，影响他们的士气从而会影响他们的工作绩效;

4、企业员工的不满意可能导致负面影响。

三、分析影响员工满意度的因素：劳动报酬、工作内容、培训与提升、员工管理、工作群体、工作条件

四、以面对面沟通、书面调查沟通等方式了解员工满意度情况，提出解决方案来解决国企人力资源管理的问题。

五、最后对全文进行归纳总结。

通过这次对文献的学习，我体会到想要做好一份研究报告需要有一定的思路不能毫无章法可言：首先要对具体情况进行分析，明确目标是什么，确定主题；其次搜寻备选方案，多找一些资料反复推敲验证评价后再得出结论；最后对资料进行研究得出结论。

第三篇：组织行为学报告

组织行为学实验报告

——王吉喆

听了王老师一学期的组织行为学，整体感觉是，这是一门不错的管理人的理论和方法论。首先，它对公司、团队甚至一个小群体中存在的行为现象做出了合理解释，并提出一系列理论，比如知觉与归因、情商、能力、态度、价值观等；而后，针对组织中不利于组织发展的行为现象，它又给出了解决办法，比如激励、沟通、领导等。

管理作为一门实践性非常强的学科，平日所学一方面是把基础知识学扎实，能够举一反三进而融会贯通，另一方面就是王阳明的核心思想——知行合一，也就是学以致用，让知识真正成为一个人的力量。而我们的实验课恰好配合课堂教学相得益彰。下面讲一下我对实验课的感受。

第一次实验课的内容主要是团队建设，建立自己的团队名称、口号、文化精神等，并展示出自己的特色。说实话，作为一个大二的学生再来做这些东西时，确实感觉很幼稚，心中有种抵触情绪——所谓“来得容易去得快”，如果一个团队在短短一个小时之内完成了团队建设，那么这个团队必然是不长久的，而且当初想好的队名、口号，在几天之内就忘得一干二净，若不是我们组的QQ群名称就是“擎天”，我还真不记得组名是什么。我想，我们组的其他成员、其他组的不少人也都是这样。因为在这个初建的团队里，我们没有什么伟大的理想来作支撑，唯一的任务就是完成课堂学习任务，而这种任务给我们的唯一激励就是最后的分数。（当然，有的游戏还是很有意思的，比如用报纸做衣服。这也可以算作一种激励。）因此，这种团队在一起做一些鸡毛蒜皮的小事，成员之间很难建立起深厚的感情，彼此之间走得不会很近。

对于一个企业来说，它拥有自己现成的文化特色，喜欢他的人加入，不喜欢的可以拒绝，只为高薪酬或抱有其他目的而进入的人如果不及时调整自己，即从众的话，便会感受到群体压力，最终退出。而对于初创公司来说则较难一些，因为在一起的人不一定价值观相同，志向有大有小，处事风格各异，因此在创业初期大家性格、技能互补，同甘共苦能够坚持下去，但发展到一定阶段后便会面临危机。对于我们班级里的团队也一样，随机安排的人价值观差异很大，仅关于队名、口号的讨论就稍有争执，但毕竟这个团队是做给人看的，而不是自己发自内心的想拥有这样一个组织，因此，互相妥协一下，也就OK了。这种速成的团队，就像是我们考试周之前的突击一样，迅速完成了本身需要很久才能完成的任务，但实际收效甚微。正如张晓峰老师说的，“所有速成的东西都是没有核心竞争力的，因为你能速成，别人

也能速成。”

虽然这种团队没什么意义，但在团队建设过程中，一个人的领导组织能力、沟通协调能力都会在期间彰显出来，而这个人也基本会得到大家的认可从而担任组长。根据领导者的权威观，组长的诞生是符合巴纳德的“权威接受论”，即领导者的权威主要来源于个人影响力，而非职位权利；待其担任组长后，他的权威仍是源自于个人影响力的，因为一个大一的学生来领导大一和大二两个群体的学生，单靠发号施令、强制性影响力是不可能让大家心服口服，相反，可能会造成组织矛盾，从而对整个团队的发展不利。

领导的作用主要有三个：指挥、协调和激励。在我们的团队当中，组长起了非常大的作用，比如人员分工安排。当然在重大问题上还是群策群力，大家共同商量对策。对于上台展示、参与活动等，大家往往不愿上去，这时候也需要组长的激励。所谓一份责任，担任组长的人往往比其他人更积极，付出的更多，面对一些外部的不公平不但自己要忍住，还要安慰小组成员，因此很不容易。

团队建设、展示完成后，第一次实验课还进行了一场人椅游戏。游戏过程中，选人是第一步，不管是参与的还是监督的。这个游戏我在参加“西部阳光支教团”面试时玩过，规则稍有不同，就是大家的腿不需要并在一起，那时候我们一边坚持着一边唱歌，唱了好几首，印象最深的是《团结就是力量》。到最后结束时，所有组的时间大部分都是十二三分钟。但在这次课上，我们组的时间为不到2分钟，小组失败的直接原因是一个较胖的女生坚持不住，自己率先站了起来，导致整个团队的失败。顾及到面子问题，大家都没有之间说出来，但对那个女生明显抱有不满情绪，我也认为这是她个人原因。由此想到老师讲归因时提到常见的归因偏差，里面有一条就是观察者与行为者的归因不一致，即“行为者往往把自己失败的行为归因于情景，而他人则归因于该人的个人倾向。”我想，我们可能就是犯了这个错误吧！虽然这样安慰自己，但心里还是认为这是那个女生个人原因造成的。

归因偏差中还有一条是涉及个人利益与否导致归因不一致。由于该女生的失败导致了团队整体的失败从而影响其他成员，因此大家对她做个人归因；如果她的失败对我们毫无影响的话，估计我们对她做内部归因的比例也会相应减少。

除此之外，影响人椅时间长短的根本原因还是大家坐姿是否正确，如果能正确坐好的话，那么大家都不会累；而如果没有坐对，则有的人轻松有的人很累。这涉及到一个技巧问题，我们花了几分钟时间也没研究出究竟该如何坐，在此也不再赘述。

鉴于以往经历，本来我想让大家一起唱歌，或者放音乐给大家听，从而达到分散注意力、增强凝聚力的作用。但有人小声“嘘”了一下，示意我别出声——大家宁愿静坐干耗着。我认为因为在一个班里大家都很熟，面对要一起唱歌这种事必然有所顾忌，不好意思显扬自己。这也是为什么老师一开始让我们分组时尽量把互相认识的人都分散开。在熟人面前保守，在陌生人面前可以无所顾忌地表现，我觉得这也是人的天性之一。

最后，在教室这种近似封闭的环境中玩这个游戏本身也会使大家坚持的时间缩短。教室相对室外环境来说很压抑，人在这种环境下自然会紧张一些，而紧张就容易产生疲劳。本来人椅坐不好就很容易累，加之紧张，一些体力弱的同学很快就坚持不住了。

两次课之间，由于我们在中心，不方便见面，大家在QQ群里讨论过几次关于课前热身活动的方案。恰好班里前几天刚刚组织过一次“三走活动”，里面几个活动不错，大家都玩得很开心，譬如萝卜蹲，我们就直接借鉴过来；大一时我参加过better公司的人际交往培训课，课前就有热身活动，大体流程为：所有人围成一个大圈，朝同一个方向走，步伐一致，边走边喊：“一只螃蟹爪八个，两头尖尖这么大壳儿，眼一挤，脖一缩，爬呀爬呀过沙河。”此时主持人喊一声“打麻将”，则一人当桌子，四个人围起来，落单的人挨罚；喊“下象棋”则一人当桌子两个人围着，以此类推。总之，虽然期间没有跟大家有太多接触，但大家还是通过QQ交流了不少。

到了第二次实验课，热身活动中不错的一个是做相反动作，一方面在最初让大家都参与进来，另一方面这个活动本身也锻炼思维，讨人喜欢。相反，比划猜、跳舞等活动就逊色一些。热身后进行了小组案例讨论，案例内容好老套很简单，但由于大家水平有限，从细微之处挖掘不出很多东西来，所以这个案例对大家来说还是有一点难度的。针对四个问题，我们队不得不再分成两个小组，分别讨论一二和三四题。所谓“人多力量大”，群众的智慧有时候真会超出一个人的想象，看似一个无厘头的题目，在大家你一言我一语的过程中轻松解决，但面对谁上去讲大家有互相推攘了一番。作为大二的学长，按理说这种机会是该让给学弟学妹们的，尤其是平常很少发言、展示的同学。作为管理学院的学生，如果以后想在这个领域做点什么，从大一开始锻炼还不晚。但还是碍于面子吧，不常上讲台的更不愿上去讲，也不敢，紧张。最终，还是组长上去讲的。说实话，作为组长是没有这个责任的，但由于她情商高，口才好，能从容不迫侃侃而谈，因此几乎每次上去的人都是她（当然如果人手不够，我们大二的面孔也偶尔会出现在讲台上）。强大的人愈发强大，而在这方面处于弱势的人更加弱，从而造成严重的两极分化。为什么大四毕业后有的人投出的简历犹如泥牛入海杳无音信而有的人手拿十余份offer？差距，在大一时就表现出来了。当然，如果要想改变这种局面的话，还来得及。

个人感觉，案例讨论的过程是相互学习、相互认识、交流思想的最好方法，几个人面对

面的交流，思想的碰撞远比做游戏来得实在。也正是在这个过程中，我又重温了大一管理学的知识，并将管理学、组织行为学和这学期所学的人力资源知识相结合，几个知识点逐渐形成一个知识体系（比如以马斯洛需求模型展开的员工多种需求），而非零散的知识碎片。但同来的一位大二的女生则说，这个案例讨论一点意思也没有，过程中没有学到什么东西，虽然她们也讨论出了问题答案。

用报纸做衣服的游戏过程中，我们组最重要的是团队战略。虽然这么说有点夸张，但这是实实在在的——同样是用报纸做衣服，由于我们团队成员的艺术感都不是很好，衣服效果就不会很出色，那么怎样在其他方面超过其他团队呢？我们选择的是在故事情节上做文章，就是展示的过程要有新意。这在公司战略上称为“专一化战略”，即瞄准市场上一小份额，做好做精，避免与其他竞争对手面对面冲突，避实击虚。

做衣服、设计情节的过程中我们都想办法让过程变得搞笑、迎合时代胃口，由此采取了反串、两性的情节，出乎意料的是，四个小组都采用了结婚这个主题，如八戒与媳妇、王子与公主等，内容表现大同小异，只不过有的复杂有的简单而已。应该说，能让两个班里绝大多数的人想到一起的话题并不多，而这一次展示，大家都心照不宣地选择了这个话题，可见时代的潮流并不乐观，社会的文化很轻浮。

牙签穿皮筋这个游戏有点无节操，对我这种矜持的男生来说不太适合，所以我抱的态度是“且将冷眼观螃蟹”——看大家玩。虽然是九零后，但感觉自己不属于这个时代——不能有效地学习，也不能疯狂地玩。很羡慕那些平日学习轻轻松松，一玩起来毫无顾忌的人，这是潇洒自在。

正如老师上课时说的，牙签穿皮筋这个游戏没有在事前说好规则，以至于大家在为其他组制造困难时吹气到人家脸上或直接把皮筋吹了下来。以小见大，中国社会上有很多企业是这样恶性竞争的。由于法律（游戏规则）不完善，大家尽可能地利用漏洞相斗，而不管道德的约束。企业（团队）在竞争过程中，如果能够双赢是最好的，譬如两个团队在比赛时不捣乱，甚至帮助对方来完成任务。这样的话相对其他四个小组来说，我们这不就是最好的两个了吗？但实际上，一方面由于人的欲望是无限的，另一方面对对方不相信，按照经济学的解释，双方就会陷入“囚徒困境”，只选择最有利于自己的——干扰对方，其结果自然也是双方都受损。

最后一堂课关于领导的讨论与之前案例分析过程差不多，在此不作详细描述。

总结一下，当初之所以选王老师的课，是因为同学普遍评价高。而听过之后也有这样的感觉，就是课堂内容丰富充实、很长见识，老师讲课有激情、模仿过去的场景非常生动。相

对来说，有的老师则希望你把知识学到身上，而自己讲授的很少。个人认为这是不利的，因为大一大二尚处于一个学习的阶段，知识的积累最为重要，像作展示锻炼演讲能力，以后有的是机会锻炼；发表自己看法，现在一无所知，发表的看法也很粗浅，纯粹是浪费大家时间。因此，我觉得在王老师课上学到的东西还是很多的。但实验课上并没有学到很多实质性的东西，或许做游戏时创造力有所锻炼吧。

第四篇：组织行为学报告

实验报告

实验项目： 激励的手段与方法 姓名：刘竞争 学号： 213108044 班级： 0821311 姓名： 王涛 学号： 213108077 班级： 0821311 姓名： 刘洋 学号： 213108013 班级： 0821311 实验地点： 9112教室 实验课程名称： 组织行为学 指导教师：

赵明铎 日期： 2010-12-4

一、实验目的：

1、促进理论与实践全面结合。

2、增强学生管理中的组织行为能力。

3、提高教学效率，引发学习兴趣，激发学生的学习积极性和创造性思维。

二、实验内容： 根据如下案例：

案例内容：白泰铭在读大学时成绩不突出，老师和同学都以为他今后无多大作用。他读完日语专业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。上班头两年，小白对工作兢兢业业。随着他的业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上来了。到去年他就己经是推销员中的姣姣者。尽管今年他的定额比去年提高了２５％，但到十月中旬他就完成了全年的任务。不过他觉得

自己的心情并不舒畅，令他最烦恼的事，莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。可偏又听说别的合资公司都搞竞赛和有奖活动，有的老板还亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭，并向公司内所有单位通报竞赛结果。以前并不关心排名的小白，如今却重视起来了。他觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。在日本老板拒绝了他的建议后，小白就辞职去另一家化妆用品公司了。

根据所学理论知识学生分组讨论案例，回答以下问题：

１、小白为何不同意公司现有的付酬制度？试用亚当斯的公平论来解释

２、小白能否算一位高成就激励者？试用麦克利兰的标准来说明。

三、实验结果：

1、因为小白做出成绩并且取得报酬之后，不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心所的报酬的相对量。虽然小白认为自己的工资高，还是固定的，但是他将自己获得的“报酬”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）和自己的“投入”（包括教育、努力及耗用在职务上的时间等）的比值与组织内其他人作比较后，发现自己工作突出，而且是推销员中的姣姣者，却和别人的工资一样，从而认为公司现有的付酬制度不公平。本问题用到了亚当斯的相关公

式： Op/Ip

2、小白不能算一位高成就激励者。根据麦克利兰的需要理论，具有强烈的成就需要的人渴望将事情做得更加完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。从公司不告诉大家干得好坏，没个反应；没有像别的合资公司都搞竞赛和有奖活动，请最佳推销员到大酒店吃一顿饭，并向公司内所有单位通报竞赛结果，可以看出小白虽然追求个人成就感，但是他却对于公司现有的付酬制度不满，说明他还是看重物质奖励的。

四、收获或心得体会：

最近这几周我们在进行《组织行为学》课程实训，在本次实训中我学习到了很多东西，学习态度很积极。

我们组一共三个人，每个人选一个案例进行分析，我所选择的是第二个案例，关于“激励的手段和方法”的，这里面涉及到了“亚当斯的公平论”和“麦克利兰的标准”，由于上课时我认真听课，而且对于《组织行为学》很感兴趣，这个案例对于我来说不算很难。

首先，我对整个案例进行了细致的分析，并联系实际，运用上课时所学的理论知识设身处地的思考，成功的解决了

案例所带来的问题。其实这门课并不难，都是联系实际的问题，而且很有趣，对我们以后的工作很有帮助。

总而言之，通过这次实训让我学到了不少东西，收获颇丰，在老师的亲切指导下通过本次实训运用所学的理论知识终于对实际案例进行了有价值的分析，锻炼了自己分析问题的能力，摸索到了对于学习过程中不曾注意到的细节，对于本科的学习也明确了方向，平时上课的时候学习的都是一些理论知识，理论学的再好如果不用的实际事务上也是没用的，理论与实践相结合才是硬道理！《组织行为学》是一门很有用的学科，学好这门学科对以后的工作有很大的帮助。我希望我们的同学在以后的日子里能更好的发挥自己的才能，把握自己的每一次机会，大胆的给出自己的想法，勇于创新。

第五篇：组织行为学课程报告

组织行为学课程报告

浅谈自身目前可能的人格、价值观、态度、需要、动机、沟通特点及

适合我的员工激励方式、组织结构类型

摘要：通过组织行为学的学习，分析自身的人格、价值观、态度、需要、动机、沟通特点并且简要分析这些对自身以后的工作将会带来的障碍，同时分析叙述适合我的员工激励方式、组织结构类型。

关键字：组织行为学 人格 价值观 态度 需要 动机 沟通 激励 组织结构

正文：在关培兰编著的《组织行为学》教材的第一章中，有这样一段阐述该门学科的文字：“组织行为学是研究组织中人的心理行为规律的一门学科。研究和学习组织行为学的目的，是在掌握一定组织中人的心理和行为的基础上，正确认识人的行为，理解人的行为，预测人的行为，引导人的行为，控制或改变人的行为，以便调动人的积极性和创造性，提高组织的工作绩效。运用科学手段，对人做出科学客观的诊断，以便了解自己，完善自己，了解他人，理解他人，激励他人。”于我而言，我学习了组织行为学的收获大概便是了解自己，完善自己罢了。我没有雄心去当一位领导者，所以预测和引导甚至是控制改变人的行为于我而言是没有信心去做的。学了这门课程，我要会的就是了解、完善自己，了解、理解他人。

下面我大概就我自身的人格、价值观、态度、知觉与归因方式、需要、动机、沟通特点等方面，分析且谈谈自己的想法。

首先是人格。

人格：人格又称个性心理，它是个性动力系统和个性心理特征的有机组合。其核心是由气质、能力和性格组成的，使个体区别于他人的个性心理特征——他们表现着我们每个人的独一无二和始终如一。

我做了老师提供的AB型人格的测试，测试的结果不太出乎我的意料，我是B型人格，得分为91分，而据测试的描述，得分90分一下者为极端B型人格，我的人格已接近了。B型人格：从来不曾有时间上的紧迫感以及其他类似的不适感、认为没有必要讨论自己的成就和业绩，除非环境要求如此、充分享受娱乐和休闲，而不是不惜一切代价实现自己的最佳水平、充分放松而不感到内疚。并且在霍兰德职业人格类型中，我自认为我比较偏向于艺术型，喜欢不受常规约束，以便利用时间从事创造性的活动。不拘小节，自由放任。这样的人格对于以后我的工作将带来必不可少的障碍，因为从未有时间的紧迫感，认为没有必要讨论自己的成就和业绩，所以对于工作的积极性不会太高，对于自己的工作状态及水平不会有太高的要求，以至于没有上进心，在工作岗位上势必会碌碌无为，平淡无奇，没有建树。

再者是关于价值观的。

价值观是指一个人对周围的客观事物（包括人、事、物）在满足需要方面的有用性、重要性、有效性的总评价和总看法。价值观代表一系列的理念和信念：从个人或社会的角度来看，某种具体的行为类型或存在状态比与之相反的行为类型或存在状态更可取。（包含判断成分，反映了一个人关于正确和错误、好与坏、可取和不可取的观念。）价值观和价值体

系决定了你对事物的态度和渴望，是人们一切行为的根本心理基础，是指导人们行为的准则。老师给出的奥尔波特的六种价值观中，我觉得我倾向于审美型和社会型，重视外形协调与和谐均称的价值，强调对人的热爱，对他人和群体的关心。在老师向我们提供的终极价值观及工具价值观的调查中，我的终极价值观位列前三位的是：家庭安全，舒适的生活，国家安全。而工具价值观的前三位是：心胸开阔，欢乐，富于想象。记得当时有位女生起来说到自己的排序时，老师对她的评价是家庭型的。我的排序也和她相差无几。

我觉得就我的价值观而言，我是比较自我的，比较故小家，而不太把自己与国家大事甚至身边的人过分紧密联系。就我本身而言，我追求的不是高职位，而是自由的生活。在我的价值观中，事业等等都不是最重要的，重要的是家庭和欢乐及无忧虑。

我认为这样的价值观带来的障碍，同我的人格带来的障碍是相近的，没有过高的事业追求，缺乏上进心，对于工作是得过且过，但是追求舒适的生活。这样的价值观使我不能从事过分枯燥严谨的工作。

然后再谈谈我的态度。

态度是指主体对特定对象作出价值判断后的反应倾向——要么喜欢，要么不喜欢。态度包括：认知，情感，行为。

我对于一个人的态度常常源于别人所言，我很容易听信他人的言语，将他人的情感带入自己的态度中，使自己不能有正确的态度去认识一个人或物。

然后是需要。

需要是有机体内部一种缺乏且渴望求得满足的主观状态，通常分为物质需要和精神需要，需要可以对行为产生动力性和激励性影响。卡内基说：“ 世界上唯一能够影响对方的方法，就是给他所要的东西，而且告诉他，如何才能得到它。”

马斯洛将需要分为五个层次：生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，成就需要。这是由低向高排列的，最低层次便是生理需要，最高则是成就需要。

而我的需要也是同这五个层次相同的，首先要保证自己的生理需要，所谓民以食为天，如果没有能力糊口，没有多余的钱去看病，那么后面的四个需求也就没有存在的可能；当生理需要满足后，自然会有更高的要求。就需要而言，为了满足基本的需要，我会努力工作，不是为了争权夺利而只是为了满足自己的物质需要，实现了物质需要才有精力实现精神需要，我的价值观是希望自由的生活，不被束缚，但这一切都的建立在我的物质需要得到满足的情况下。连温饱都不能保障，也没有能力，没有资格谈精神。

再则是动机。

动机是有机体在外在诱因刺激下，内在需要不断强化至一定强度，为满足需要而进行活动的主观心理状态。

动机可以分为身体方面的，与环境的关系，与别人的关系，自我方面。

我在这四个方面的动机：1.身体方面：获得愉快的味、嗅、声音等感觉经验，极少锻炼，身体常有不舒服的状态。2.与环境的关系：回避危险的动物和可怕的丑恶讨厌的物体，保持一个稳定、鲜明、可靠的环境。3.与别人的关系：回避人与人之间的冲突恶化敌意。4.自我方面：把自己与别人或与理想的我比较时，回避产生的自卑感，和失败的情感。

这些动机给我带来的障碍在于，没有健康的身体，也就没有充沛的精力投入工作。对于环境及与人的关系我大都选择回避，没有积极的去参与。使我不能很好的融入工作的环境及人际圈中去。而对于自身，虽然有理想，但是觉得是无法实现的，自卑对自己没有信心，做事畏手畏脚。

最后是关于沟通方面。

沟通可分为：1.个人内部沟通, 指自我对话、自己与自己交流的过程。2.人际沟通, 指发生在两个人或数人之间的信息传递与相互理解的过程。3．群体沟通, 指群体成员之间的意

义分享和目标整合过程4.公共沟通, 指利用个人公共关系权力，说服影响公众的过程。5.大众沟通, 指利用大众媒体影响公众的过程６．跨文化沟通, 指具有不同文化背景的成员之间进行信息传递和意义分享的过程。

沟通在组织中的作用 1.信息传递2.准确传递各项决策与计划，并使管理者全面把握人员的情况，提高管理的效能3.体现并实现组织成员对管理工作的充分参与,发挥激励员工的作用4.缓解组织内任何变革的阻力，有利于组织发展5.有助于创建组织内良好的人际关系，增加员工的满意感，具有心理保健作用６．满足了员工的归属需要，并及时提供员工身心发展的信息．

我在沟通中常出现的问题有这些，信息表达方面的表达能力不佳，词不达意，口齿不清，或者字体模糊，使人难以了解发讯者的意图，语义的差异。很多时候自己与人沟通是，明明内心里的想法是好的，可说出来去不是那么回事了。总是事后啰嗦的说很多去补救，惹得别人误会自己心里也不好受。

老师提供的美国管理协会的 “良好沟通的十项建议”是值得我学习的：

１.既沟通前先澄清概念；２.检查沟通的真正目的；３.考虑沟通时的一切环境因素；

４.计划沟通内容时应尽可能取得他人的意见；５.沟通时应简化语言，既注意内容，也要注意语调；６.尽可能传递有效信息；７．进行跟踪反馈和敦促；８.沟通时不仅着眼于现在、还应着眼于未来；９.管理者应言行一致；１０应该成为一个好听众。

谈完了关于自己目前可能的人格、价值观、态度、需要、动机、沟通特点及它们可能带来的障碍。我想再谈谈适合我的员工激励方式、组织结构类型。

先说员工激励方式。激励是通过外界的刺激（外因）使人的内在动机（内因）发生强化作用，从而增强人的内驱力以完成行为目标。工作激励：组织通过一系列的激励性制度设计以有效实现组织及其成员个人目标的系统过程。激励的实质在于通过有效的外在刺激来引发内在动机，达到激发潜能、发挥能力、努力工作、实现组织目标的目的。

员工激励的出发点应是通过系统地设计适当的工作环境和工作氛围，以满足员工的需要。要达到好的激励目的，就应该了解员工的需求，比如薪资，成就等方面。每个人都有自己的物质需求和经济利益，物质激励就是通过满足个人物质利益的需求，来调动其完成任务的积极性。成就激励，员工都会有不同程度的自我实现的愿望，企业应使工作本身对于员工而言更具意义和挑战性。荣誉满足了人们的自尊需要，是一种激发人们积极进取的内在精神办量。企业应重视运用表扬、认可等荣誉激励手段。

对于我来说薪资和一定的赞美是很重要的，所以适合我的激励方式就应该是，提高一定的薪资待遇，并且适时的给予赞美。在物质及成就上给与了我满足，我就觉得应该努力为公司工作，不然会辜负公司给予我的报酬和肯定。

然后是组织结构类型。

组织结构分为： 1.直线型组织结构 2.职能型组织结构3.直线一参谋型组织结构4.分部制组织结构5.委员会

就我个人而言，我比较希望我所在的公司是直线型组织结构。.直线型组织结构：又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。优点：①结构简单，命令统一；②责权明确；③联系便捷，易于适应环境变化；④管理成本低。缺点：①有违专业化分工的原则；②权力过分集中，易导致权力的滥用。

我希望在直线型组织结构中加上一些委员会式的优点，领导应该在一段时间内听取下属对于工作和公司的意见和建议。因为我不是一个有创造性的人，没有活跃的头脑，可以听从上级的命令做事而不会自己找事做。所以这样的组织结构比较适合我。而听取下属意见，我认为这是每个公司高层都应该定期做的。

在学习了组织行为学这门课程后，我对自己的行为方式有了一定的了解，对于自己在人格和价值观方面的缺陷导致的障碍也被自己发现，在以后的工作中，我将努力克服，翻越这些障碍。

参考资料：

１.关培兰 《组织行为学》 中国人民大学出版社