第四章 绩效管理习题

第一篇：第四章 绩效管理习题

第四章

绩效管理

一、单项选择题(请将正确答案的序号填写在括号内，每小题只有一个正确答案)1．强迫选择法不能避免（）。

A.苛严误差

B．个人偏见

C．中间倾向

D．宽厚误差 2．评价中心技术不包括（）。

A．管理游戏

B．个人报告

C.财务分析

n自主式小组讨论 3．成绩记录法具备（）的优点。

A．有效性

B．全面性

C．经济性

D．准确性

4．针对考评时出现的优先和近期效应，所采取的克服方式不包括（）。

A．了解全面资料

B.掌握近期信息

C．科学系统的考评评价 D．以近期信息代替全期信息5．以下指标中，（）不宜用于评价企业推销人员。

A.市场占有率

B．销售利润率

C．合同履行率

D．管理成本增长率 6．设计绩效考评指标体系的步骤如下，排序正确的是（）①工作分析；②指标调查；③理论验证；④修改调整 A.①②③④

B．③①②④

C.①③②④

D．②③①④ 7．对考评标准进行多种要素综合计分时，不宜选用（）。

A.连乘积法

B．系数相乘法

C.简单相加法

D.算术平均法 8．平衡计分卡从（）四个维度衡量企业业绩。

A.财务、客户、内部流程、学习与成长

B．财务、美誉度、内部流程、适应能力 C.战略、客户、内部流程、学习与成长

D．战略、美誉度、内部流程、适应能力 9．如果对绩效指标的跟踪和监控耗时过多，可运用的改进措施是（）。A.缩短考核周期

B．增加人力、物力

C．设置更为全面的指标 D．由跟踪“正确率”指标转为跟踪“错误率”指标

10.关于360度考评的保密性说法正确的是（）。

A．各维度的权重数值不能公开

B．考评结果只有企业高层领导知道 C．下级不能获知上级对自己的评价结果

D.上级不应知道每个下级对自己的评分 11．绩效考评的对象，目的和性质不同，绩效考评指标的结构和（）也不相同。A．技术

B．工作成果

C．划分层次

D.结果

12．（）管理法是以企业总体发展战略所确认的方向和目标根据。A．COB

B．MBA

C．EMBA

D．OEC 13.所谓（）就是对企业的人、事、物、时间、空间进行全面清理。A.控制

B．清理

C.日清

D．日结

14．采用（）可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏误。A．强迫选择法

B．导向法

C．结构式叙述法

D．结果导向型方法 15．大多数员工被评为不合格或勉强合格，在绩效考评中采用的是(．)方式。A.苛严误差

B。标准误差

C.正偏误差

；D．绝对误差 16."以时点代时段”，“只见树木，不见森林”是说（）。A.优先效应

B．近期效应

C.实用效应

D．替代效应 17．关于绩效考评要素说法不正确的是（）。

A．评价指标必须在20种

B．每个考评等级的标准有明确定义 C.指标要易于考评者理解和掌握；

D.运用2／8法则寻找关键业绩指标

18.360度考评的方案主要强调（）客观地对员工进行考评 A.全面

B．成果

C．全方位

D．行为 19．下列关于合成考评法描述错误的是（）。

A.该方法考核的是团队而不是员工

B．该方法既重视岗位责任也注重员工个人潜能开发 C.该方法使用的表格过于复杂不便于考核执行D．该方法考评等级简单，考评者便于分析判断 20.下列关于强迫选择法的描述错误的是（）。

A．该方法可以尽量避免评价过程中的偏见

B．该方法能够做到定量化考评

C．该方法不容易使考评者揣测考评内容的倾向性 D.该方法在企业人力资源开发中难以发挥作用 21．下列关于工作经验的描述正确的是（）。

A．“工作经验”因人而异，标准不一难以考核

B．“工作经验”属于品质特征型绩效考评指标 C．“工作经验”属于行为过程型绩效考评指标

D．“工作经验”属于工作结果型绩效考评指标 22．绩效考评指标体系的建立是有效地（），实现企业绩效管理目标和要求的重要前提和基本保证。

A．确定绩效考评

B.执行绩效考评

C.组织绩效考评

D.评价绩效考评 23.（）是最富盛名的促进创造力的技法之一。

A.个案研究法

B.面谈法

C.总结经验法

D．头脑风暴法 24.绩效考评标准是指对员工绩效进行考量评定分级分等的（）A．依据

B.准则

C．质化

D．尺度

25．一般情况下，应以员工（）作为能达到的水平作为绩效考评指标的评定标准。A．40％～50％

B．50％一60％

C．60％～70％

D．70％～80％ 26．绩效考评标准一般分为两种，一种是综合等级标准，另一种是（）。A．等级划分标准

B．分解提问标准

C．独立并列标准

D．参照标准 27.（）建立在测评尺度为等距水平或假设具有等距水平的基础之上；

A．多种要素综合计分法

B．简单要素计分法

C．系数相乘法

D．百分比系数法

28．在人力资源管理绩效指标独立术语中将KPI称为（）。

A.关键绩效指标

B.绩效指标

C．绩效体系

D.变量绩效考核

29．罗伯特·S‘卡普兰教授的平衡计分卡简称为（）；

A．BSC

B．BCS

C．CSB

D．SBC

30．财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的（）进行监控。

A．绩效水平

B.平衡计分卡

C．总体战略

D.战略目标

31．（）就是通过多方面信息的采集和处理，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。

A．关键绩效指标

B．关键分析法

C标杆基准法

D.关键竞争法

32．20世纪80年代，（）考评方法日趋完善，成为跨国公司人力资源管理与开发的重要工具之一。

A．绩效

B．360度

C．365度

D．全方位

二、多项选择题(请将正确答案的序号填写在括号内，选项中有两或两上个以上正确答

案，多选、错选、少选均不得分)1．绩效考评的效标主要包括（）。

A.行为性效标

B．优越性效标

C．特征性效标

D．一般性效标

E.结果性效标

2．为保证“日清日结法”的有效实施，必须坚持的原则有<)。

A．闭环原则

B．比较分析原则 C不断优化原则

D.控制成本原则

E．设定目标原则

3．宽厚误差产生的原因可能有（）。

A．评价标准过低

B．考评标准主观性太强

C.指标太多，涉及面广

D.主管为了缓和关系，给下属过高的评价

E.考评者与被考评者进行多次沟通

4．绩效考评指标体系的设计原则包括（）。

A．简洁性原则

B．科学性原则

C经济性原则

D．明确性原则

E．针对性原则 5．绩效考评标准的设计应遵循的原则有（）。

A.定量准确

B．先进合理

C．突出特点

D．简洁扼要

E．公平民主

6．战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的区别主要为（）。

A．前者以战略为中心，后者以控制为中心

B．前者结合财务指标和非财务指标，后者以财务指标为主

C．前者有助于形成团队合作精神，后者有助于控制管理成本

D.前者来源于组织的战略目标与竞争的需要，后者与组织战略的相关度不高。

E．前者是组织内部自上而下对战略目标的层层分解，后者根据以往的绩效产生 7．关键绩效指标的可测性是指（）。

A.数据资料真有准确性和可靠性

B．数据资料具有公正性

C．数据资料要易于采集

D．各指标标准有明确的界定

E．各指标标准有简便易行的计算方法

8.KPI指标体系的设计主线包括（）。

A.组织结构层级

B．区域人事布局

C.主要业务流程

D．主营业务种类

E．产品生命周期

9．关于360度考评，以下说法正确的是（）。

A．强调客观考评员-F

B．下级评价比上级评价更重要

C．强调全方位对员工进行考评

D.注重考核员工的行为结果，而非行为过程

E．如果没有反馈，难以达到提高绩效的目的，10．常见绩效考评体系组织类型有哪些（）。

A.生产性组织

B．技术性组织

C．管理性组织

D.服务性组织

E．辅助性组织

11．行为导向型的考评方法，包括（）。

A．主观考评方法

B．排列法

C．选择排列法

D.强制分配法 E．结构式叙述法

12.结果导向型的绩效考评方法，主要有（）。

A．目标管理法

B。绩效标准法

C．短文法

D．直接指标法

E．劳动定额法 13．综合型的绩效考评方法，主要有（）。

A．图解式评价量表法

B.合成考评法

C．日清日结法

D评价中心法

E．评估中心法

14．合成考评法的特点包括（）。

A．它所考评的是一个团队而不是某一个员工．212

B．考评的侧重点具有双重性

C．表格现实简单便于填写说明

D．考评团队员工个人潜能E．考评量表采用了三个评定等级 15．海尔公司始终秉承一个核心和三个原则的管理理念具体是()。

A．永远在变的法则 B.闭环原则 C，比较原则 D.开发市场原则E．不断优化的原则 16．图解式评价量表法也称()。

A.图表评估尺度法 B．尺度评价法 C.图尺度评价法 D．业绩评定表法 E.信度法 17．企业所采用多种多样不同形式的劳动定额包括(．)。

A．工时、产量、综合定额 B．单项、看管、服务定额 C．工作定额 D.计划、设计定额 E.现行和不变定额 18．评价中心技术主要采用()方法。

A.实务作业或称套餐式练习B．自主式小组讨论 C．个人测验 D．面谈评价 E.管理游戏与个人报告 19.采用宽厚误差的原因有()。

A．采用了主观性很强的考评标准和方法 B护短心理 C水至清则无鱼，人至察则无徒

D.尽量避免产生长久的、消极的影响 E.对于优秀的业务骨干有失误也要保护 20．企业在绩效考评中采用“偏紧误差”的原因是(，)。

A.可能是因为评定标准过高造成的 B．惩罚那些难以对付不服管理的人” C迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据

D．压缩提薪或奖励人数的比例 E．自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准 21．按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为()。

A．生产岗位 B。技术岗位 C管理岗位 D．服务岗位 E.辅助岗位 22．下列有关短文法的描述正确的是()。

A.该方法是一种结果导向型的考评方法 B.该方法减少了考评的偏见和晕轮效应

C该方法减低了考评的趋中和过宽的评价误差

D．该方法有利于激发员工的表现，开发其技能 E．该方法有利于员工之间的比较 23．常见的考评分布误差有()。

A．宽厚误差 B．苛严误差 C.集中倾向 D．中间倾向 E．分散倾向 24．非监督类岗位分为()几种具体的绩效评价标准书。

A.高级管理人员 B.高级人员 C．中层人员 D．一般人员 E.推销员 25．绩效考评中不同性质指标构成的考评体系有()。

A.品质特征型的绩效考评指标体系 B．行为过程型的绩效考评指标体系 C.工作结果型的绩效考评指标体系 D。实际产出为基础的考评指标体系 E.考评期完成任务的绩效考评体系

26．调查表中对评价要素和指标的需要程度的判定可以分为()档。A．两档 B．三档 C．四档 D．五档 E．多档 27．常见问卷调查法的具体步骤包括()。

A．详细采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料 B．列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标 C．设计调查问卷 D．发放调查问卷 E.回收调查问卷 28．绩效考评指标体系的设计方法包括()·

A．要素图示法 B.个案研究法 C.面谈法 D.头脑风暴法 E．经验总结法 29．使用头脑风暴法进行集体讨论时，应遵守的基本原则是()。A.任何时候都不批评别人的想法 B．任何时候都批评别人的想法

C．思想愈激进愈开放愈好 D．强调产生想法的数量 E．鼓励别人改进想法 30.绩效考评指标体系的设计程序可分为()。

A.岗位分析 B理论验证 C进行指标调查 D.进行必要的修改 E 进行必要的调整 31．绩效考评标准量表的设计可分为()类。

A.名称量表 且等级量表 C．等距量表 D．比率量表 E.考评量表 32．构建一个完整的关键绩效指标和标准体系应具有的基本特点是()。A.能够集中体现团队与员工个人的工作产出 B．集中体现创造的价值

C．明确界定关键性工作产出即增值指标的权重 D，采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率 E．能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现 33．选择关键绩效指标的原则包括()。

A。整体性 B．增值性 C．可测性 D.可控性 E．关联性 34．确定工作产出，应遵守的基本原则是()。

A.增值产出的原则 B．客户导向原则 C结界优先的原则 D．设定权重的原则

E．研究结果的价值原则 35． 目标分析法包括()。

A.确定战略的中目标和分目标 B．进行业务价值树的决策分析

C．确定企业总体战略目标 ’ D．关键绩效； E．各项业务关键驱动因素分析 36．KPI的标准水平可作出的区分是()。

A.先进的标准水平B．平均的标准水平C.基本的标准水平D．激励的标准水平 E．非激励的标准水平

37．审核关键绩效指标的要点包括()。A．工作产出是否为最终产品 ’

B．多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性 C.关键绩效指标的总和是否可以解释被考评者80％以上的工作目标 D．关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性 E．关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间 38．确定KPI体系设计的方法是()。

A.依据平衡计分卡的设计思想构成KPI体系 B．运用平衡计分的设计思想KPI体系 C．根据不同部门所承担的责任确立KPI体系 D．根据企业工作岗位分类建立KPI体系 E．驱动性指标对过程的描述建立KPI体系 39．360度考评方法包括()。

A．上级评价 B．同级评价 C.下级评价、D．客户评价 E．自我评价 40．360度考评方法的优点包括()等。A.360度考评具有全方位、多角度的特点

B．360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑层次的胜任特征 C.360度考评有助于强化企业的核心价值

D．360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流 E．促进员工个人发展 41．360度考评的缺点包括()。

A.360度考评侧重于综合评价 B．360度考评的信息来源渠道广 C.360度考评收集到的信息比单渠道评价方法要多得多 D．360度考评法有可能趋向于机械化或追逐文字材料

E．在实施360度考评的过程中，会带来组织成员忠诚度下降等现象 42．互联网的360度考评的优势包括()。A．克服地域差异给绩效考评带来的问题

B．网络系统可简化评价管理工作，降低评价过程的复杂性 C.保持了整个评价过程的适时性和动态性 D．大大降低了评价成本 E．实现了资源共享

43．360度考评的实施程序包括()。

A.评价项目设计 B．培训考评者 C．实施360度考评 D．反馈面谈 E．效果评价 44．平衡计分卡的基本概念可以理解为()。A.平衡计分卡是一个核心的战略管理工具 ； B．平衡计分卡是一个核心的战略执行工具，C．平衡计分卡是一个先进的绩效衡量的工具

D.平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式 E．平衡计分卡也是一种理念十分先进的“游戏规则；

实操题

1.在A公司总部会议室里，王总经理正在听取本年度公司绩效考评执行情况的汇报，其中有两项决策让他左右为难。一是年度考评结果排在最后的几名员工却是平时干活最多的人，这些人是否按照原有的考评方案降职或降薪？别一个是下一阶段考评方案如何调整才能更加有效？

A公司成立仅4年，为了更好地激励和评价各级员工，在引入市场化用人机制的同时，建立了一套新的绩效管理制度。它不但明确了考评的程序和方法，还细化了“德、能、勤、绩”等项指标，并分别做了定性的描述，考评时只需对照考评人的实际行为，即可行出考评的最终结果。但考评中却出现了以下问题；工作比较出色和积极的员工，考评成绩却被排在后面，而一些工作业绩平平或者很少出错的员工却都排在前面，特别是一些管理人员对考评结果大排队的方式不理解，存在抵触心理。为了弄清这套新制度存在的问题，王总经理深入调查，新自了解到以下情况：

我部总共有20个人，却负责公司60台大型设备的维护工作，为了确保它们安全无故障地运行，检修工需要按计划分散到基车辆设备部李经理快人快语：“我认为本考评方案需要尽快调整，考评指标虽然十几个，却不能真实反映我们工作的实际。层各个站点上进行设备检查和维护。在工作中，不能有一点违规和失误，任何一次失误，都会带来不可估量的生命和财产损失。” 记帐、报表等项工作要求万无一失，但这些工作无法与“创新能力”这一指标及其评定标准对应，如果我们的工作没有某项指标规定的内容，在考评时，是按照最高还是按照最低成绩打分？为此，在考评中沿用了传统的民主评议方法，我对部门内部人员参加考评没有意见，但让部门外的其他人员打分是否恰当？财务工作经常得罪人，让被得罪过的人考评我们，能保证公平公正么？”

听了大家的各种意见反馈，王总经理陷入了深深的思考之中。请根据本案例，回答以下问题：

（1）该公司在绩效管理中主要存在着哪些亟待改进的问题？（10分）

（2）请针对该公司绩效管理存在的诸多问题，提出具体对策。（10分）

2.MBS是一家美国知名的电脑公司，去年在人员的绩效管理上，MBS公司取消了以往绩效七级考核的评等方式，而改采用新的四级（1、2、3、4）评等方式，并实行钟形的绩效考评原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2等。

MBS公司将这种新的绩效管理方案定名为：个人业务承诺（Personal Business Commitments—PBC）制度，除了由各级主管做年终绩效考评外，员工亦可自己另外寻找6位同事，以匿名方式通过电子信箱进行考评，亦称之为“360度反馈”。员工个人表现被除评为第3等时，代表本人未达成业务承诺（PBC），你必须更努力工作，以达更佳的业绩。如果得到特别差的4等时，你可能被给予“6个月留公司查看”的处罚（当然，被除数评为4等的人在公司占极小的比例）。评等2代表你达成目标，是个符按照PBC绩效考评体系的要求，年初该公司的每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标的基础上，在部门经理的指导下制定自己的PBC，并列举出下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体第一个承诺：承诺必胜（Win）。这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志，并且竭力完成。市场占有更重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果。第三个承诺：承诺团队精神（team），即各个不同单位和岗位之间，默契配合，不能出现无谓的矛盾的冲突，绝不能在顾客面前让顾客产生疑惑。这种绩效考核对一般MBS公司成员具有重要意义，而对负有管人责任的各级主管，则需要根据员工意见调查（Employee Opinion Survey），高阶主管面谈（Executive Interview），门户开放 财务部韩经理更是急不可待：“财务部门的工作基本上都是按照会计准则和业务规范来完成的，凭证、单据、统计、核算、合要求的好员工，得到1等的人称为[水上飞]（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错过什么事情。行动，这相当于员工与公司签订了一个一年期的业绩合同。员工在制定绩效计划时，自己应按下列三个领域设定的年度目标；率是最重要的绩效评等考量。第二个承诺：承诺执行（execute）.这里强调六个字，即行动、行动、行动，不光看你“怎么说”，政策（Open Door Policy）的反馈，另加一个评等系数，并且占有整体评等50%的权重。

请您结合本案例，回答以下问题：

（1）根据该公司个人业务承诺（PBC）即三个承诺的考评体系要求，采用定性表述，给出PBC的四级评等标准，并填入表1的第二栏中。（8分）

表1 MBS公司个人业务承诺（PBC）考评等效标准表

考评等级评等标准

PBC—1 PBC—2 PBC—3 PBC—4

（2）对该公司所推行PBC考评法进行剖析，说明其优点和不足。（12分）

第二篇：绩效管理提百分习题

单项选择题

1.获得专利权的项目数属于()的绩效考评指标。A.行为过程型 B.品质特征型 C.工作结果型 D.工作方式型

2.采用()所获得的考评结果，可用于决定一些非激励性的工资待遇。A.先进标准 B.平均标准 C.基本标准 D.落后标准

3.对于科技性组织绩效的考评，主要的考评指标是()。[2010年5月二级真题] A.工作成果 B.工作过程 C.工作方式

D.工作过程和工作成果 4.绩效管理的核心是()。A.绩效考评 B.绩效沟通 C.绩效监控 D.绩效面谈

5.为了实现绩效考核“定量准确的原则”，评分应尽可能采用()。A.名称量表 B.等级量表

C.等距量表 D.比率量表

6.与战略导向KPI体系相比，一般绩效评价体系的考评目的以()为中心。[2010年5月二级真题] A.目标 B.控制 C.战略 D.激励

7.为避免个人偏见等错误，可采用()。A.360度考评 B.180度考评 C.上级考评 D.客户考评

8.绩效考评工具失常的主要客观原因是()。A.绩效目标不明确 B.考评指标设计不规范 C.工作分析不到位 D.绩效考评标准不明确

9.()不能纠正绩效考评中的晕轮误差。A.建立精确的考评标准体系 B.建立完善的数据处理系统 C.对考核者进行适当的培训 D.建立严谨的工作记录制度

10.“以近代远”的绩效考评偏差属于()。

A.优先效应 B.首因效应 C.后继效应 D.近期效应

11.关键绩效指标作为绩效考评的指标与标准的结合体，它必须具备的条件是()。A.定型化、结果化 B.定型化、行为化 C.定量化、结果化 D.定量化、行为化

12.“医师的诊断水平和医术”的效标属于()绩效考评效标。[2012年11月二级真题] A.行为性 B.特征性 C.结果性 D.品质性

13.提取KPI的程序包括：①分析工作产出；②审核指标和标准；③修改和完善；④设定考评标准；⑤提取和设定绩效考评指标。排序正确的是()。[2011年5月二级真题] A.①④③⑥② B.①⑥②③④ C.①④②⑥③ D.①⑤④②③

14.以下不属于行为导向型考评方法的是()。[2012年11月、2011年5月二级真题] A.强制分配法 B.强迫选择法 C.成对比较法

D.直接指标法

15.没有绝对的零点，只能做加减运算，不好做乘除运算的绩效考评方法是()。[2010年5月二级真题] A.比例量表 B.等距量表 C.等级量表 D.名称量表

16.360度考评方法的缺点不包括()。A.相对而言成本较高 B.信息一致性差 C.定性评价比重较大 D.结果有效性差

17.()不属于绩效考评结果的分布误差。[2013年5月二级真题] A.宽厚误差 B.严苛误差 C.中间倾向 D.相似偏差

18.()是最常见的考评者。A.员工的上级管理者 B.客户 C.同级 D.员工本人

19.在下述情形中，最容易体现出绩效评估中的晕轮效应的是()。

A.小张拥有硕士学位，其经理对他的工作成果的评价总是高于对学历较低的其他员工的评价

B.小王在最近的一次谈判中表现突出，他的主管在业绩评估时给他的各项分数都比较高 C.学习成绩优秀的学生，常常被老师视为遵守纪律和品行优良的模范，容易得到“三好学生”之类的荣誉

D.新上任的总经理是个老成持重的人，他对工作态度谨慎的下级总是比较欣赏 20.()是绩效考评要素选择的前提和基础。[2010年5月二级真题] A.岗位分析 B.工作描述 C.员工面谈 D.岗位评价

21.用“甲等”、“乙等”、“丙等”、“丁等”表示不同的考评等级，这属于()。A.量词式的考评标准 B.等级式的考评标准 C.数量式的考评标准 D.描述式的考评标准

22.设计绩效考评指标体系的程序包括：①理论验证；②工作分析；③指标调查；④修改调整。正确的顺序是()。[2012年11月、2011年5月二级真题] A.②③①④ B.③①②④ C.②①③④ D.①②③④

23.关于个案研究法，下列叙述不正确的是()。

A.个案研究法是通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系

B.个案研究可分为典型人物研究和典型资料研究两种形式

C.典型资料研究就是以典型人物或事件的文字资料为直接研究对象，通过对这些材料的总结分析，归纳出绩效考评要素体系

D.选择典型人物和资料时，必须选择成功的典型人物和资料，不能选择失败的典型人物和资料

24.下列行为或意图，()不会产生考评的苛严误差。[2011年5月二级真题] A.考评标准过低

B.惩罚一些不服管理的员工 C.压缩提薪人员的比例 D.为裁员提供有说服力的证据

25.对员工进行考评时，如果前一名被考评者甲被认为是表现“差”，即使被考评者乙的表现一般，考评者仍然会给出较高的评分。这种误差被称为是考评的()。[2011年5月二级真题] A.相似偏差 B.后继效应 C.对比偏差 D.晕轮效应

26.大多数员工被评为不合格或勉强合格，在绩效考评中采用的是()方式。A.苛严误差 B.标准误差 C.正偏误差 D.绝对误差

27.在设计KPI时，解决“工作产出项目过多”的问题，不宜采用的方法是()。[2013年5月二级真题] A.设置更为全面的指标体系 B.比较产出结果对组织的贡献率 C.删除与工作目标不符合的产出项目

D.合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更高的类别

28.()是通过多方面信息的采集和处理，对企业成功的关键点进行跟踪和监控。

A.关键绩效指标 B.关键分析法 C.标杆基准法 D.关键竞争法

29.以()为基础的绩效考评指标体系，能清楚地说明组织或员工在考评期内完成的工作任务及其对组织贡献的大小。A.实际投入 B.工作行为 C.实际产出 D.工作方式

30.一般情况下，应以()能达到的水平作为绩效考评指标的评定标准。A.全体员工 B.多数员工 C.少数员工 D.个别员工

31.()面谈是在一次面谈中，采取灵活变通的方式，从一种面谈形式转换过渡到另一种形式的面谈。A.单向劝导式 B.综合式绩效 C.双向倾听式 D.解决问题式

32.一般而言，基于信息化绩效考评系统的构成不包括()。A.绩效考评后台系统 B.绩效计划设计系统 C.绩效考评实施系统

D.绩效结果分析系统

33.考评的()是指评定结果呈负偏态分布，大多数员工被评为优良。[2013年5月二级真题] A.偏紧误差 B.中间倾向 C.宽松误差 D.标准误差

34.绩效评价结果最主要的用途是()。A.用于招募与甄选 B.用于人员调配

C.用于人员培训与开发决策 D.用于确定和调整员工薪酬

35.在KPI指标和指标值的设定上，不可以选择的参照企业是()。[2013年5月二级真题] A.本行业领先的最佳企业 B.世界500强企业 C.行业内中等水平的企业 D.中国500强企业

36.关于基于信息化绩效考评，下列说法错误的是()。A.信息化系统可简化考评管理工作，降低考评过程的复杂性 B.保持了整个考评过程的适时性和动态性 C.受公司信息化程度影响大 D.增加了绩效考评的公开程度

37.()一般作为生产性组织的主要绩效考评指标。[2011年11月二级真题] A.工作效率 B.成本控制

C.工作过程 D.工作成果

38.关于绩效沟通的方式，下列说法错误的是()。

A.正式的绩效沟通是企业管理制度规定的各种定期进行的沟通 B.非正式的绩效沟通是员工与管理者在工作过程中的信息交流过程 C.正式绩效沟通的最大优点在于它的及时性

D.非正式绩效沟通中，面谈是管理者与员工之间最主要的沟通方式

39.()是指能将绩效优秀者与绩效一般者区分开来的个体潜在的深层次特征。A.行为特征 B.胜任特征 C.心里特征 D.外貌特征

40.对于管理性组织和服务性组织的考评，一般不采用的指标是()。A.工作方式 B.工作产出 C.组织气氛 D.工作效率

41.()不是由考评者的主观性带来的。[2013年5月二级真题] A.对比偏差 B.自我中心效应 C.分布误差 D.评价标准误差

42.()要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机。A.双向倾听式面谈

B.绩效计划面谈 C.单向劝导式面谈 D.绩效指导面谈

43.()主要针对那些完成任务所需的知识技能比较缺乏的员工。A.指示型辅导 B.方向型辅导 C.沟通型辅导 D.鼓励型辅导

44.客户投诉率属于()的绩效考评指标。[2011年11月二级真题] A.行为过程型 B.品质特征型 C.工作结果型 D.工作方式型

45.整个绩效管理周期中历时最长的是()过程。A.绩效计划 B.绩效监控 C.绩效考评 D.绩效反馈

46.绩效考评指标设计的前提和基础是()。A.制定企业总体战略 B.明确绩效考评的指标来源 C.制定人力资源战略 D.进行岗位分析与评价

47.克服分布误差的最佳方法是()。

A.目标管理法 B.配对比较法 C.强迫分布法 D.合成考评法

48.在绩效考评和反馈阶段，员工与主管进行沟通主要是为了()。A.对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价

B.员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法 C.主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正 D.跟踪了解整改措施的落实情况，并提供相关支持

49.对于()的绩效指标，设定的考评标准通常是一个范围。A.数量化 B.质量化 C.描述性 D.目标化

50.()效标更适用于评价人际交往频繁的工作岗位。[2013年5月二级真题] A.行为 B.结果 C.特征 D.综合

51.()是基于胜任特征的考评方法，使用这种方法得出的结果更全面、深刻。[2011年11月二级真题] A.平衡计分卡 B.行为定位法 C.评价中心法

D.360度考评

52.语言表达能力属于()的绩效考评指标。A.行为过程型 B.品质特征型 C.工作结果型 D.工作方式型

53.关于绩效考评结果的具体应用，下列说法错误的是()。

A.基于考评结果的培训体系设计和薪酬体系的变动是绩效考评结果应用最主要的两个方面 B.绩效考评和培训系统的联系，主要体现在培训实施上

C.员工培训的需求分析可以从战略层次、组织层次和个人层次进行

D.基于绩效考评结果的薪酬变动主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确定两个方面 54.考量员工如何执行上级指令的效标属于()。A.行为性效标 B.特征性效标 C.结果性效标 D.品质性效标

55.劳动定额法属于()的绩效考评方法。A.品质导向型 B.结果导向型 C.行为导向型 D.综合型

56.被考评者上一考评期内的评价结果对本期评价产生影响，这种考评误差属于()。[2011年11月二级真题] A.后继效应

B.晕轮误差 C.个人偏见 D.优先效应 多项选择题

57.管理者进行绩效监控主要承担的任务有()。

A.通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持，并修正工作任务实际完成情况与目标之间的偏差

B.根据组织内外环境的变动，实时调整绩效监控的手段和措施 C.借鉴绩效监控的结果优化完善组织的机构设计 D.为绩效考评制定详细的标准

E.记录员工工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效考评提供信息 58.下列各项中，描述不够清晰的有()。A.两年内降低成本100万元 B.做好本部门的日常管理工作 C.在3年内使本公司利润提高14% D.定期征求成员的意见，不固执己见

E.员工平均参与培训时间不少于每年72小时 59.绩效沟通的内容包括()。A.绩效计划沟通 B.绩效辅导的沟通 C.绩效监控中的沟通 D.绩效反馈沟通 E.绩效改进沟通

60.绩效管理评估的指标包括()。

A.被评估的人数 B.信息质量

C.绩效管理制度满意度 D.总体成本/收益比

E.单元层次和组织层次的绩效 61.考评者培训的内容主要包括()。A.考评者误区培训

B.关于绩效信息收集方法的培训 C.绩效考评指标培训

D.关于如何确定绩效标准的培训 E.考评方法培训

62.设计绩效考评指标体系应遵循的基本原则包括()。[2012年11月二级真题] A.简洁性原则 B.明确性原则 C.针对性原则 D.科学性原则 E.经济性原则

63.绩效沟通的重要性体现在()。A.有助于更好的制定人力资源管理战略 B.能够为下一步的绩效考评提供依据 C.通过沟通，才能设定共同认可的绩效目标

D.通过沟通，才能在履行目标职责过程中不断勘误，提高效率 E.通过沟通，才能使绩效目标考核思想深入人心，考核结果令人信服 64.利用客户关系图来提取KPI，能够()。[2013年5月二级真题]

A.分析客户的满意度标准 B.了解企业的内外客户

C.掌握为客户所提供的具体产出 D.了解企业的市场占有率

E.设定考评标准来衡量团队或个人绩效

65.审核关键绩效指标的要点包括()。[2011年11月二级真题] A.是否具有可操作性 B.是否留有可以超越的空间 C.工作产出是否为最终产品

D.多个考评者参与，结果是否可靠、准确 E.KPI能否解释被考评者50%以上的工作目标

66.绩效考评方法在实际应用中，可能出现的偏误有()。[2013年5月二级真题] A.后继效应 B.统计误差 C.个人偏见 D.优先效应 E.晕轮误差

67.头脑风暴法应该遵循的基本原则包括()。［2012年11月二级真题] A.鼓励别人改进想法 B.依靠个人的冷静思考 C.思想愈激进愈开放愈好 D.强调产生想法的数量

E.任何时候都不批评别人的想法

68.管理者在进行绩效沟通时需要掌握的技巧包括()。

A.沟通时应该具体 B.应注意员工的情绪 C.注意倾听，少说多听 D.沟通应及时 E.沟通应具有建设性

69.绩效考评方法的对比分析可以从()等方面进行。A.经济性 B.可行性 C.规范性 D.功能性 E.有效性

70.设计绩效考评标准时，应遵循的基本原则包括（）。[2013年5月二级真题] A.突出特点 B.普遍通用 C.先进合理 D.简明扼要 E.定量准确

71.绩效考评指标的来源主要包括()。A.组织战略与经营规划

B.竞争对手企业的绩效考核指标 C.部门职能与岗位职责 D.绩效短板与不足

E.行业通用的绩效考核指标

72.自我中心效应的具体表现为()。

A.相似偏差 B.优先效应误差 C.对比偏差 D.晕轮效应误差 E.共同偏差

73.制定KPI要遵循SMART原则，SMART由五个英文单词的首字母组成，下列“字母一单词”的组合，相匹配的是()。[2011年5月二级真题] A.S-Specific B.M-Measurable C.A-Attainable D.R-Reasonable E.T-Technical 74.品质主导型考评方法的优点包括()。A.操作简单

B.能够激励员工提高技能或培养职业需要的个人素质 C.开发成本小，反馈功能好，具有较强的连贯性 D.实施成本低廉

E.标准设定和描述比较容易

75.人力资源管理部门应设计出完善的考评者培训制度，通过培训者考评达到()目的。A.使考评者认识到绩效考评在人力资源管理中的地位和作用，认识到自身在绩效考评过程中的作用

B.统一各个考评者对于考评指标和考评标准的理解 C.使考评者理解具体的考评方法

D.避免考评者误区的产生，使考评者了解如何尽可能地消除误差与偏见 E.帮助基层员工学习如何进行绩效反馈和绩效指导

76.关键绩效指标可分为()。A.数量指标 B.质量指标 C.成本指标 D.时限指标 E.收益指标

77.绩效考评指标体系的设计方法包括()。A.要素图示法 B.个案研究法 C.面谈法 D.头脑风暴法 E.经验总结法

78.以下属于绩效考核的特征性效标的有()。A.领导技能 B.员工可靠度 C.沟通能力 D.员工忠诚度 E.工作态度

79.选择关键绩效指标的原则包括()。A.整体性 B.增值性 C.可测性 D.可控性 E.关联性

80.绩效考评结果过于苛刻，对组织和个体来说()。A.有利于激发员工们的斗志 B.容易增加工作压力 C.容易造成紧张的组织气氛 D.降低工作的满意度 E.有利于调动员工的创造性

81.以下关于战略导向的KPI体系的说法正确的有()。A.KPI体系以控制为中心 B.财务与非财务指标相结合 C.战略目标自上而下分解 D.最大限度激发员工的斗志 E.强调对员工行为的激励

82.绩效考评造成宽厚误差的原因主要是()。[2013年11月二级真题] A.考评标准和方法的主观性强 B.评价标准过低

C.拟压缩提薪或奖励人数比例 D.评价标准过高

E.为缓和上下级关系，给被考评者过高的评价

83.下列关于比率量表的说法，正确的有()。[2013年11月二级真题] A.量表中没有绝对零点 B.采用的统计方法较为单一 C.是测量水平最高的量表 D.测量结果可以进行四则运算 E.测量结果可以计算几何平均数

84.等距量表是一种绩效考评标准量表，以下说法正确的有()。[2011年11月二级真题] A.有绝对零点 B.数量差距相同

C.数量差距以相同的比例变化 D.没有绝对零点

E.在一个变量上对事物进行分类

85.关于360度反馈评价，下列理解错误的是()。A.一般采用署名的方式 B.有利于促进员工的职业发展 C.可以据此确定员工的任务绩效水平D.可以对被评价者有更深入、更全面的了解 E.能够增强员工的自我意识，提高自我管理效能

86.采用总体评价法对企业绩效管理系统进行评价时，应从()内容人手进行调查研究与分析。A.总体的信息分析 B.总体的功能分析 C.总体的结构分析 D.总体的文化分析 E.总体的方法分析

87.为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可以采用()。A.德尔菲法 B.座谈法 C.问卷调查法 D.查看工作记录法 E.总体评价法

88.绩效监控的有效性主要取决于()。A.管理者领导风格的选择和绩效辅导水平B.组织战略制定的合理性和有效性 C.组织文化与员工素质的匹配性 D.管理者与下属之间绩效沟通的有效性 E.绩效考评信息的有效性

89.KPI必须具有可测性，也就是说()。[2013年5月二级真题] A.指标要易于获取 B.数据资料要准确可靠 C.数据资料要体现增值性 D.各指标标准要有明确的界定 E.各指标要有简便易行的计算方法

90.根据面谈的具体过程及特点，可将绩效面谈分为()。A.解决问题式面谈 B.单向劝导式面谈 C.绩效考评式面谈 D.双向倾听式面谈 E.综合式绩效面谈

91.绩效考评结果的应用范围包括()。A.用于招募与甄选

B.用于绩效面谈时间的确定 C.用于人员调配

D.用于人员培训与开发决策 E.用于确定和调整员工薪酬

92.按岗位在企业生产过程中的地位和作用不同，可以将其分为()。[2011年5月二级真题] A.生产岗位 B.服务岗位 C.技术岗位 D.管理岗位 E.基层岗位

93.360度考评方法的优点包括()等。A.360度考评具有全方位、多角度的特点

B.360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征 C.360度考评有助于强化企业的核心价值观 D.360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流 E.促进员工个人发展

94.基于信息化绩效考评系统中，绩效考评后台系统的主要功能包括()。A.搭建组织架构 B.构建考评体系 C.设定考评标准 D.明确考评权限 E.管理考评结果

95.绩效辅导中，优秀的指导者应在()层次上发挥作用。

A.与员工建立一对一的密切联系，向他们提供反馈，帮助员工制定能“拓展”他们目标的任务，并在他们遇到困难时提供支持

B.营造一种鼓励员工承担风险、勇于创新的氛围

C.为员工提供学习机会，使他们有机会与不同的人一起工作 D.制定和完善考评要素、考评指标和绩效目标

E.与行业协会的组织者和管理者共同优化标准体系 96.KPI的标准水平可作出的区分是()。A.先进的标准水平B.平均的标准水平C.基本的标准水平D.激励的标准水平E.非激励的标准水平

97.绩效管理系统总体评估的具体内容包括()。A.对管理制度的评估 B.对绩效管理体系的评估 C.对组织结构的评估

D.对绩效考评指标体系的评估

E.对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评估

98.从实验心理学和测量学的角度看，按照测量水平的不同，考评量表可以分为()。[2011年5月二级真题] A.类别量表 B.等距量表 C.位次量表 D.等比量表 E.比率量表

99.在制定绩效考评指标体系时，非监督类岗位分为()等几种具体的绩效评价标准书。A.高级管理人员 B.高级人员 C.中层人员

D.一般人员 E.推销员

100.效益差额法的计算公式为B=T·N·（Xt-X0）-N·C，其中，()是值得计算的最关键的因素。A.T B.N C.Xt D.X0 E.C 101.绩效考评效标是指评价员工绩效的指标及标准，具体包括()。[2012年11月二级真题] A.优越性效标 B.特征性效标 C.结果性效标 D.行为性效标 E.一般性效标

102.一般来说，绩效管理评估问卷的内容包括()。A.基本信息 B.调查日期 C.问卷说明 D.主体部分 E.意见征询

103.常见问卷调查法的具体步骤包括()。

A.详细采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料 B.列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标

C.设计调查问卷 D.发放调查问卷 E.回收调查问卷

104.战略导向的KPI体系的意义体现在()。[2012年11月二级真题] A.具有战略导向的牵引作用 B.是企业实施战略规划的重要工具 C.能够最大限度地激发员工的斗志

D.能够调动全员的积极性、主动性和创造性 E.是激励和约束企业员工行为的一种新型机制 105.常见的考评尺度主要包括()。A.量词式的考评标准 B.等级式的考评标准 C.数量式的考评标准 D.描述式的考评标准 E.定义式的考评尺度 106.目标分解法包括()。A.确定战略的总目标和分目标 B.进行业务价值树的决策分析 C.确定企业总体战略目标 D.关键绩效

E.各项业务关键驱动因素分析

107.为了对员工进行有效的辅导，管理者应选择的绩效辅导时机是()。A.当员工需要征求管理者的意见时 B.当员工希望管理者解决某个问题时

C.当管理者发现了一个可以改进绩效的机会时

D.当员工通过培训掌握了新技能时，如果管理者希望他能够将新技能运用于工作中，就可以辅导他使用这种技能 E.绩效面谈时

108.提取关键绩效指标的方法包括()。[201】年11月二级真题] A.综合指标法 B.关键分析法 C.目标分解法 D.岗位分析法 E.标杆基准法 简答题

109.简述设定关键绩效指标时常见的问题以及纠正方法。[2011年1 1月二级真题] 110.简述绩效反馈面谈的程序和技巧。111.简要说明提取关键绩效指标的程序和步骤。[2010年5月二级真题] 相关试题：在审核关键绩效指标和标准时应当关注哪些要点？ 112.在企业人力资源管理师培训教程中，总共介绍了四大类20多种绩效考评方法，这些方法各具特点，各有各的适用范围。请问：在选择时可以从哪些方面对其进行分析比较？[ 2007年1 1月二级真题] 113.试述基于信息化绩效考评的优势与不足。114.简述360度考评的内涵和特点。115.简述绩效考评指标体系设计的程序以及绩效考评标准的设计原则。[2008年1 1月二级真题] 116.简述避免考评者误差的方法。117.在实施360度考评方法时，应密切关注哪些问题？[2007年5月二级真题] 118.说明在绩效考评活动中可能出现的各种偏误。综合分析题

119.某知名家具公司的产品销售一直采用代理商模式。随着竞争环境的变化，公司高层领导决定在保留原有营销方式的同时，组建一支属于自己的专职营销队伍。去年公司正式组建了销售部，招聘了20名推销员。经过一年多的努力，这些人员给公司带来了较好的销售业绩，但是对这些推销员的考评工作却未走上正轨。人力资源部经理经过近一个月的时间为推销员设计了一套包含20多项指标的绩效考核体系。在征询意见时，销售部经理认为，这套体系所包含的指标过多过杂，需要进行认真的推敲与修改。[ 2011年5月二级真题] 请结合本案例回答以下问题：

(1)在设计推销员绩效指标体系时，可采用哪些具体方法？(2)在确定推销员绩效指标时，一般可包括哪些工作步骤？(3)该公司推销员的绩效指标太多，该如何进行调整？

(4)虽然需要调整该公司推销员的绩效指标，但是有些指标是必不可少的，请列举至少四项适用于推销员的KPI? 120.F食品公司是一家销售额为3亿元人民币、总部设在北方某大城市的合资食品公司，以生产冰激凌、饼干等食品为主，员工总数为800人，外方合作伙伴是一家著名的国际食品公司。过去4年来，该公司的业务一直以平均每年70%以上的速度增长，但同时也面临着激烈的国

内与国际竞争的压力，其中最大的压力来自本土企业的低价竞争。如果不降价，该公司产品的平均价格将比本土竞争对手高出40%。

为了保持产品的竞争力，该公司打算降低产品价格。然而，如果仅仅采取降低价格手段，利润率肯定会下降，这是公司不愿看到的。因此，降低现有产品的运营成本就成了该公司在降价之后保持竞争力和维持利润率的一种战略选择。但是，公司的高层也意识到，降低价格不是保持竞争力的长久之计，长期成功的关键在于加强新产品的开发。如果公司能够持续不断地开发出本地竞争对手不能提供的新产品，那么凭借公司的品牌知名度和顾客忠诚度，仍然能够以较高的价格出售产品，维持以往的利润率。

可以说，这家公司的战略目标是清楚的。它要实现两个目标：一是提高运营的效率，具体做法是把现有产品的运营成本降低20%，以抵消降价对利润率的影响；二是建立产品领先优势，为此必须至少把新产品的平均开发周期缩短20%～30%，同时还要保证新产品的销售额占到当年产品销售总额的40%。

然而，F食品公司在提出新战略6个月后，不管是降低运营成本还是开发新产品，都没有取得多大的成效。运营成本与上一年同期相比，不仅没有降低，反而上升了。按照计划早该推出的新产品，也迟迟不能推出。请回答下列问题：

(1)F食品公司不成功的主要原因是什么？(2)F食品公司应采取什么方法来应对？ 121.在A公司总部会议室里，王总经理正在听取本公司绩效考评执行情况的汇报。其中有两项决策让他左右为难，一是考评结果排在最后的几名员工却是平时干活最多的人，这些是否按照原有的考评方案降职或降薪？另一个是下一阶段考评方案如何调整才能更加有效？

A公司成立仅4年，为了更好的鼓励和评价各级员工，在引入市场化用人机制的同时，建立了一套新的绩效管理制度，它不但明确了考评的程序和方法，还增加了“德，能，勤，绩”等项指标，并分别做了定性的描述，考评时只需对照被考评人的实际行为，即可得出考评的最终结果。但考评中却出现了以下问题，工作比较出色和积极的员工，考评成绩却被排在后面，而一些业绩平平的员工却被排在前面，特别是一些管理人员对考评结果大排队的方式不理解，存在抵触心理。

为了弄清这套新制度存在的问题，王总经理深入调查，亲自了解到以下情况：

车辆设备部李经理快人快语：“我认为本考评方案需要尽快调整，考评指标虽然十几个，却不能真实反映我们工作的实际，我部总共有20个人，却负责公司60台大型设备的维护工作，为了确保它们安全无故障的运行，检修工需要按计划分配到基层各个站点上进行设备检查和

维护，在工作中，不能有一点违规和失误，任何一次失误，都会带来不可估量的生命和财产损失。”

财务部韩经理更是急不可待：“财务部门的工作基本上都是按照会计准则和业务规范来完成的，凭证、单据、统计、核算、记账、拟表等项工作要求万无一失，但这些工作无法与‘创新能力’这一指标及其评定标准对应，如果我们的工作没有某项指标规定的内容，在考评时，是按照最高还是按照最低成绩打分？此外，在考评中用了传统的民主评议方式，我对部门内部人员参加考试没有意见，但让部门外的其他人员打分是否恰当？财务工作经常得罪人，让被得罪过的人考评我们，能保证公平公正么？”

听了大家的各种意见反馈，王总经理陷入了深深的思考之中。[2009年5月二级真题] 请根据本案例，回答以下问题：

(1)该公司在绩效管理中主要存在着哪些等待改造的问题？(2)请针对该公司绩效管理存在的诸多问题，提出具体对策。122.某公司管理不善，秩序混乱，员工工作积极性不高，公司成本一直在上升，经公司讨论决定年底对员工考核，采取了以绩效考核为核心的考核内容，实行“末位淘汰制”。在实施初期良好，确实改善了员工的工作态度。但是随着“末位淘汰制”的进行，也显现出一些问题，工作做得多的人，出错率较高，坚持原则的人，得罪人最多。公司大多数中层领导对淘汰这种方法意见非常大，认为如果做得多的人被淘汰，以后谁还做那么多工作？如果坚持原则的人被淘汰，以后谁还敢说真话。公司项目部业绩一直很好，在1 0月份就完成了全年业绩，但是却有两位员工并列末位，项目部领导一时很难做出决定。公司以绩效考核为核心考核内容，使得各部门领导在考核时左右为难，很难做出决定。[ 2011年5月二级真题] 请结合本案例，回答以下问题：

(1)请结合案例说明该企业的“末位淘汰制”主要存在哪些问题？(2)请结合对“末位淘汰制”的综合评析，提出改进意见。123.某知名科技公司对员工绩效考评制度进行了调整，取消了以往七个等级(A、B、C、D、E、F、G)的评等方式，取而代之是四级(1、2、3、4)评等方式。员工如被评定为1等，说明该员工超越了原定目标；如果评为4等，说明该员工业绩很差。数据显示被评为4等的员工所占比例很小，大部分员工都被评定为2等。

新的绩效考评制度规定，除了由各级主管做年终绩效考评外，员工还可以另外寻找6位同事，以匿名方式对他们进行考评，称之为“360度反馈”。

每年年初，员工都要在充分理解公司的业绩目标和本部门KPI的基础上，在主管的指导下制订自己的绩效计划，并列出自己在“实现业绩目标、执行方案和团队合作”这三个方面所需要采取的具体行动，这相当于员工与公司签订了一份绩效合同。[2013年5月二级真题] 请您结合本案例，回答下列问题：

(1)采用定性表述，为该公司设计绩效考评结果4-4级的等级标准，填入表4-4。

(2)对该公司新的绩效考评制度进行剖析，说明其优点和不足。124.G企业正在进行绩效考评，图4-4是该公司A、B、C三位考评人员的打分结果。

请据此分别分析这三位考评人员的考评误差，并分析该误差会给企业带来哪些不良影响。

125.李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员，该部门的考评方法采用的是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现打分，每个员工最高分为1 00分，上级打分占30%，同事占70%。在考评时，20多个人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。

(1)该部门在考评中存在哪些问题？(2)产生上述问题的原因是什么？ 126.今年，A公司对所有职能部门实施了绩效管理制度，强调了员工绩效的量化考核，并根据绩效评估的结果，对原有的薪酬结构进行了调整，将绩效考核结果与浮动工资直接挂钩。此外，在销售部门和研发部门还实行了末位淘汰制（即连续三个季度部门排名在最后三名的员工，将被辞退）。A公司每年都会进行员工满意度调查，以便为改进管理工作提供依据。本次的满意度调查问卷采用的是5分等级评分，调查的维度分别是工作认可度、工作报酬、培训与发展、工作环境、工作关系、安全感和信息沟通共七个方面的内容。调查对象为公司全体员工。今年与去年的调查结果如图4-2所示。

。

请回答以下问题：

(1)请根据图4-2所示的结果对该公司今年的员工满意度状况进行总体分析。

(2)图4-3所示是该公司四个主要部门的满意度评分状况，您觉得哪些维度是值得重点分析的（请列出三个）。并说明选择这些维度的理由是什么。在这些维度中，请重点分析销售部门和研发部门的评分情况产生的原因。

(3)结合评分结果，请在人力资源管理方面为研发部门提出下一步的改进建议。

127.A公司是一家大型国有企业，经过多年的积累和发展，在业内已具有较高的知名度，目前公司现有员工二千人左右。公司采用职能式组织架构，公司总部只设职能部门，下设若干子公司，分别从事不同的业务。近年来，随着国家对国有企业管理方式的改革，A公司按照现代化企业制度的要求对公司进行了改制，建立了新的市场化的管理制度，并加强了公司的绩效考核工作。

绩效考核工作是A公司改制后重点开展的一项工作。公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。

A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。

考核内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。

对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。

对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其他部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。问题：

根据提供的A公司绩效考核情况，就其绩效考核情况拟写一份绩效考核效果分析报告。（字数要求：800字）

第三篇：时代光华——绩效管理实务习题答案

学习课程：绩效管理实务

单选题

1.技能评估的目的是：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D决定员工是否升职提升部门绩效以人为本与员工有效沟通

2.下列关于标准的论述哪个是正确的?回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D强调重复性对要达成的结果的一个表述更适用于经理和专业员工等涉及个人项目的工作一次确立

3.BEST反馈的第一步是？回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D表达后果描述行为征求意见着眼未来

4.下列哪一项不是设定目标的要素？回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D多用表现力强的形容词保证目标说明准确采用简单而有意义的衡量标准用精确的描述性的语言

5.下列哪一项不是接受反馈的方法？回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D要开明不要防卫性太强要包容不要独断专行充分表达自己的想法要平等不要有优越感

6.员工发展规划中雇员的职责有：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D分析技能需要与经理讨论发展计划和目标给经理以建议和咨询提供培训课程

7.下列选项中哪个属于绩效管理中人力资源管理部的角色分工？回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D开发绩效考核系统设定绩效目标参与结果的运用提供绩效反馈

8.绩效考评结束后，有的员工全盘接受考评结果并准备离职，怎么办？回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D引入“第三者”采用“反馈五步骤”真心感谢员工保持合作的态势

9.下列哪一项反映了雇员比较法的优点？回答：正确

1.A

2.B具有较好的连贯性和可靠性有利于雇佣的反馈

3.C

4.D容易做出雇佣决策有效指导雇员行为

10.绩效管理会给个人带来的利益是：回答：错误

1.A

2.B

3.C

4.D导向性更好的利用培训时间和预算减免不良行为对管理方式的反馈

11.造成员工离职的两大因素是：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D就业安全感不够；工资太低无法分享信息；绩效奖金不合理同一线经理不合；不合理的绩效考核系统内部晋升机会少；对公司的长期战略不满

12.如何避免“像我”误区？回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D强制分布法目标管理对象自己的人要格外注意，并用关键事件法记录正态分布曲线

13.怎样避免“趋中趋势”误区？回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D关键事件法正态分布的曲线强制分布法做职位分析

14.怎样避免相比错误？回答：正确

1.A

2.B

3.C关键事件法同自己的短期目标作比采用目标管理的方法，尽量采用人跟目标比

4.D强制分布法

15.下列哪一个是严厉性误差产生的原因？

1.A为了激励员工

2.B负激励

3.C表现自我4.D调离岗位

回答：正确

第四篇：人力资源管理二级绩效管理必备习题

一、绩效考评的效标与方法有哪些？

答：效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。绩效考评的效标有三类：

（1）第一类属于特征性效标，即考量员工是一个什么样的人，侧重点是员工的个人特质，如忠诚度、可靠度、沟通能力、领导技巧等。

（2）第二类属于行为性效标。其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。

（3）第三类属于结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务和生产了哪些产品，其工作成效如何？”。结果性效标最常见的问题是若干质化指标难以量化。

绩效考评的方法，按照所选择的效标不同，可以分为五种类型。除品质主导型的考评方法外，还包括三种类型：

（1）行为导向型的考评方法，包括：主观考评方法，主要有排列法、选择比较法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。

（2）结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。

（3）综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法（含有6种技术：实务作业或套餐式练习、自主式小组讨论、个人测验、面谈评价、管理游戏、个人报告）。

二、合成考评法的含义和特点有哪些？

答：合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法，它有以下几个特点：

（1）它所考评的是一个团队而不是某个员工，说明该公司更加重视集体的凝聚力，立足于团队合作精神的培育。

（2）考评的侧重点具有双重性，既考虑到岗位职责和本岗位的现实任务，又注重对团队员工个人潜能的分析与开发。

（3）表格现实简单便于填写说明。

（4）考评量表采用了三个评定等级，即“极好、满意和不满意”，（注意，这个地方容易出选择题），使被考评者更容易分析判断实际工作中什么是“正确的”，什么是“错误的”。

三、绩效考评方法在实际应用之中，可能出现的偏差有哪些？

答：由于绩效考评对象与考评的方法的多样性，在绩效考评的过程中出现各种各样的问题在所难免。绩效考评的正确性、可靠性和有效性，主要受以下7种问题的制约和影响：

1、分布误差（1）宽厚误差或宽松误差（2）苛严误差（3）集中趋势和中间倾向

2、晕轮误差：因某个人格上的特征掩盖了其他人格上的特征。

3、个人偏见：基于被考评者个人的特征，因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。

4、优先和近期效应：优先效应指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价。近期效应是指考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价。

5、自我中心效应：考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。

6、后继效应（记录效应）：考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。

7、评价标准对考评结果的影响等：工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度，对考评方法即工具运用和考评的结果具有重要的影响和制约作用。

四、绩效考评指标体系的类型有哪些？

答：

一、类型主要包括（1）适用不同对象范围的考评体系（2）不同性质指标构成的考评体系。

（1）适用不同对象范围的考评体系：

1、组织绩效考评指标体系：生产型组织的绩效考评、技术性组织的绩效考评、管理性组织的绩效考评和服务性组织的绩效考评。

2、个人绩效考评指标体系：在明确岗位工作的类别、性质和特点的情况下，应从人员品质特征要求、工作行为表现和产出结果等三个方面，建立个人绩效考评指标。

（2）不同性质指标构成的考评体系：

1、品质特征型的绩效考评指标体系；

2、行为过程型的绩效考评指标体系：以反映员工在劳动工作过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标体系；

3、工作结果型的绩效考评指标体系：用实际的产出结果，包括物质性的实物产品和精神性的非实物的成果。

五、绩效考评标准的设计原则和种类有哪些？

答：绩效考评标准在设计时，应遵循以下原则：

1、定量准确原则：考评指标凡是能够量化的，应尽可能量化；

2、先进合理的原则：考评标准不但要反映企业单位的生产技术和管理水平，还应当具有一定的超前性。

3、突出特点原则：考评标准应针对不同的岗位，以及承担本岗位工作的所有被考评人的素质结构的特点而制定。

4、简洁扼要的原则：绩效考评的各项标准的定义、计算公式和说明，应尽量使用人们常用的大众化语言和词汇，表达力求简明扼要。

绩效考评标准一般有两种：

一种是综合等级标准：将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合，根据反映考评指标综合程度的不同，按顺序进行等级划分并指派一定的分值。

另一种是分解提问标准：将反映指标内涵和外延等诸方面的特征独立并列，对独立并列的特征采用一定的标书方式进行提问，考评者可以根据提问的内容作出具体的判断。

绩效考评标准量表的设计也相当重要，它可以分为四类：

1、名称量表：最低的形式，根据一般原则派给事物某一类别的数字或其他特征。

2、等级量表：派给事物某一类别的数字或特征，但这些数字和特征具有等级或序列的特征。

3、等距量表：除了具有类别和等级量表的特征外，还要求一定数量差距在整个量表的阶梯上都是相同的。

4、比率量表：在量表中的测量水平是最高的，一个量表除了具有类别、等级和等距量表的特征外，还有一个只有实际意义的绝对零点。其统计方法，除了与等距量表相同外，还可以使用几何平均数和相对差异量等统计方法。

六、关键绩效指标的意义、特点和原则是什么？

答：

1、绩效指标（KPI）的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标，建立战略导向的KPI体系的意义有：

（1）使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用。

（2）通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效地传播企业地总体发展战略，成为实施企业战略规划地重要工具。

（3）彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。战略导向的KPI体系更加强调对员工的行为激励，最大限度地激发员工地斗志，调动全员地积极性、主动性和创造性。

2、关键绩效指标应具有以下几个特点：（1）能够集中体现团队与员工个人地工作产出，即所创造的价值；

（2）采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率；（3）明确界定关键性工作产出即增值指标的权重。

3、选择关键绩效指标的原则有5个，分别是：

1、整体性；

2、增值性；

3、可测性；

4、可控性；

5、关联性。

七、战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别在哪里？（4条，容易出问答题和选择题）

答：（1）从绩效考评的目的来看，前者是以战略为中心，指标体系的设计和运用都是为战略目标服务的；而后者是以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，为了更好地控制员工个人的行为。

（2）从考评指标产生的过程来看，前者是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生；而后者通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生。

（3）从考评指标的构成来看，前者是通过财务和非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则，指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程。而后者是以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。

（4）从指标来源看，前者来源于组织的战略目标与竞争的需要，有助于推进组织战略的实施；而后者与组织战略的相关程度不高，来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正，与个人绩效的好坏密切相关。

七、平衡计分卡的基本概念和特点是什么？

答：平衡计分卡（BSC）就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评，从而为

企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。它从四个不同角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长，来衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。其特点有四个：

1、平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。

2、平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。

3、平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。

4、平衡计分卡也是一种理念十分先进的“游戏规则”，即一种规范的管理制度。

八、提取关键绩效指标的方法、程序和步骤是什么？

答：

1、提取关键绩效指标的方法有三种：

（1）目标分解法：确定战略的总目标和分目标、进行业务价值树的决策分析、各项业务关键驱动因素分析。

（2）关键分析法：通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键绩效模块，再把业绩模块层层分解为各项具体的指标。

（3）标杆基准法：将企业自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的、最具有影响力的或竞争力的企业的关键绩效行为做基准，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。

2、提取关键绩效指标的程序和步骤有5个，分别是：

（1）利用客户关系图分析工作产出

（2）提取和设定绩效考评的指标：运用SMART原则，即具体的、可度量的、可以实现的、现实的、有时间限制的。

（3）根据提取的关键绩效指标设定考评标准（4）审核关键绩效指标和标准（5）修改和完善关键绩效指标和标准

九、360度考评方法产生的内涵、实施程序和存在优缺点是什么？

答： 360度考评方法又称为全视角考评方法，它是由被考评者的上级、同事、下级和（或客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提供绩效等目的的考评方法。它包括：上级评价、同级评价、下级评价、客户评价和自我评价。1实施程序：1评价项目设计：

1、进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法；

2、编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。

2培训考评者：

1、组建360度考评者队伍，由被考评者自己选择或由上级指定，不管如何选择，都应得到被考评者的同意；

2、对选拔出的考评者进行如下考核：沟通技巧、考评实施技巧、总结评价结果的方法、反馈评价结果的方法等。

3实施360度考评：

1、实施考评，对具体过程进行监控和质量管理。

2、统计评价信息并报告结果。

3、对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训。

4、企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题，指定改善绩效的行动计划。4反馈面谈。

5效果评价。

1、确认执行过程的安全性；

2、评价应用效果；

3、总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问题，不断完善整个考评系统。

优点有：（1）具有全方位、多角度的特点；（2）考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征；

（3）有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系。

（4）采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性。

（5）360度考评充分尊重组织成员的意见，有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。

（6）加强了管理者与组织员工的双向交流，提供了组织成员的参与性。（7）促进员工的个人发展。缺点有：（1）侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少。所以应该经常与关键绩效评价相结合，让评价更全面。

（2）信心来源渠道广，但是从不同渠道得到的并非总是一致的。（3）增加了收集和处理数据的成本。

（4）在实施过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等。

十、基于互联网的360度考评的优势和面临的问题是什么？

答：优势有：（1）能克服地域性差异给绩效考评带来的问题。（2）网络系统可以简化评价管理工作，降低评价过程的复杂性。

（3）保持了整个评价过程的适时性和动态性。（4）大大降低了评价成本。

面临的问题有：（1）受公司网络化程度影响大；（2）存在网络安全隐患。

第五篇：绩效管理

让考核从模糊走向清晰

2014-2-18 来源：商振保 作者：商振保

绩效考核的最佳实践

——向朋友们推荐新疆博乐市税务局绩效考核的成功案例

推荐者：张国祥

绩效考核难度大、失败率高，不说是世界性难题，至少也可以讲是世纪性难题。从天外伺郎的《绩效主义毁了索尼》，到王石的《绩效主义是脓包》，无不在向人们传达这样的信息：绩效考核稍有不慎，就会搞得单位民怨沸腾。在公务员系统搞绩效考核难度之大更是可想而知！然而，新疆博乐市税务局却实实在在把绩效考核引进了公务员系统，并且大获成功！这不能不说是一个奇迹。公务员系统都可以把绩效考核搞好搞成功，反过来是不是可以给企业管理者更多启迪、更多帮助？

新疆博乐市税务局的领导们吸取中外绩效管理之所长、克服他人失败之所短，大(续致信网上一页内容)胆创新、博采众长、锐意改革，以部门对成员考核为突破口，把绩效考核工作具体化、标准化，系统化、工具化，用事实说话，极大地调动起全局上百各族干部的工作积极性和主动性，让全局面貌焕然一新。目前已成功运行了52个月。

新疆博乐市税务局绩效考核的成功也给中国中小企业管理创新提供了极为有益的借鉴和启示：立足本单位实际、广泛发动全员参与，形成上下认同的考核标准，让员工成为考核的主体，考核操作简单明了，任何单位或企业都可以谱写管理创新篇章。

商振保先生的文章《让绩效考核从模糊走向清晰》即将在《中国税务》上发表，笔者在祝贺之余，也希望分享给企业朋友，在征得商先生同意之后，笔者转发此文，以飨读者。

让考核从模糊走向清晰

——新疆博乐市国税局如何让绩效考核在组织中起效

【内容摘要】为何政府口头上注重实效，却奖励了那些专会做表面文章之人？为何政府强调考核要以绩为主，却往往凭主观印象评价成员？为何政府掀起“效能风暴”,“风暴”之后，一些人“出勤不出工、出工不出力、出力不出效”低效依然？答案是政府缺失一副管理的透镜——恰当的考核。博乐市国税局2009年大胆尝试绩效考核，特别是在以部门对成员的考核为突破口，将考核理论上的复杂,转化为系统化、流程化、标准化、简单化和工具化的可执行操作,找到了恰当的考核，那就是对被考核者来说的：看清真实面目，给出客观评价，实现多劳多得；成功的让机关效能发生了可喜的变化。好人不一定有好报，但好报一定造就好人，建立绩效考核机制，就是创造产生好人的土壤，从这个意义上来说，创新来自于最具体验感的基层草根，而不是高高在上的管理者。

【关键词】绩效考核；问题；研发；收获；建议。

为何政府口头上注重实效，却奖励了那些专会做表面文章之人？为何政府强调考核要以绩为主，却往往凭主观印象评价成员？为何政府掀起“效能风暴”,“风暴”之后，一些人“出勤不出工、出工不出力、出力不出效”低效依然？答案是政府缺失一副管理的透镜——恰当的考核。美国当代绩效考评专家迪恩·斯彼德在《绩效考评革命》中指出：恰当的考核，小的变化都清晰可见。那么，对一个组织来说，什么才是恰当的考核？博乐市国税局以部门对成员考核为突破口，通过的实践与实战得出：看清真实面目，给出客观评价，实现多劳多得。

一、考核存在的问题

尽管国税系统的考核历经二十多年，无效考核、模糊考核，甚至负效应考核时有发生。比如：不干的分高，干的分低；多干多错，少干少错，不干不错。主要表现形式如下：

（一）考核扣分，方向“跑偏”。各级政府部门考核其实就扣分，如新疆国税所有被考核者以1000分为基本分，不达目标要求就相应扣分。这种以完美假设为前提的考核，直接导致三个结果：不干一定得分，干了可能扣分；干的越多扣的越多，干的越少扣的越少；把抓“坏蛋”当成考核目的，差错决定结果，差错决定成绩，差错决定排名。

（二）考核成员，成为盲点。考核分三级，即上级对本级考核，本级对部门考核，部门对成员考核。一般来说，针对不同对象，考核的方式、方法和指标也会有很大差别。然而，现实中对成员一般照搬照抄对组织的考核，甚至不考。

（三）考核方向，本末倒置。《公务员法》规定对公务员要全面考核“德能勤绩廉”，重点考核工作实绩。“德能勤廉”是因，“绩”是果；“德能勤廉”做的是与否，主要通过“绩”来检验；由于“德能勤廉”难以量化,绩又不好把握,于是测评虚的当主考,扣点实的做副考。

（四）考核虽有，徒有其表。不考不行，考了无果，考核只是为了安抚上级，这样的结果，如果再与评先、评优、奖励等直接挂钩，必然出现负效应。于是应付考核、被动考核、消极考核、机械考核，甚至放弃考核，最后权力干预成了不得不用的手段。

综上所述，当前绩效考核似乎的问题是扣分，是打钩打叉，是重点不在实绩，特别是不针对成员。其实质是理念上走错了方向，技术上拿错了工具，操作上拾错了“宝贝”。因此，对绩效认知上的错误，导致在错误的地方永远找不到正确的答案。

二、考核研发的“七步”

博乐市国税局07年开始对绩效考核进行研究，09年10月对成员实行“加分为主，减分为辅”考核，对部门实行的KPI百分比考核，终在该局“七步”成诗！

第一步，解决“干什么”的问题——确定考核指标。对成员来说干什么就考什么，对部门来说重视什么就考什么。09年１月份开始，将各部门岗位和岗位下的工作事项逐一梳理，共列出工作岗位42个，列明工作事项1163个，明确了各岗位职责下具体都有哪些“活”，确定了对各部门考核的关键指标。

第二步，解决“怎么干”的问题——《工作标准说明书》。企业管理实战专家张国祥说：“流程到位，傻瓜都会，流程是能将说变成做的唯一途径。”对所有考核指标弄清流程、确认时限、划分类型、固定分值，从而确立了上下认同的考核标准。用时达5个多月，书写完成43万余字的县市局《工作标准说明书》。

第三步，解决“干得怎么样”的问题——《考核指标分值确定办法》。分值按考核指标的重要程度、耗时程度、风险程度、难易程度、辛苦程度、频繁程度和稀缺程度七个原则，结合十个工作类型设定了分值区域，确定了考核指标分值，从而完成考核指标最关键的量化。

第四步，解决“干了什么”的问题——《考核申报表》。次月3日前被考核者根据《工作标准说明书》，只要在EXCEL《绩效考核申报表》填报上月指标完成量，绩效也就自动生成完。由于操作方便简单，让成员成为考核的主体,为考核注入了强大的活力。

第五步，解决“出了错怎么办”的问题——《考核扣分办法》。把过错定性为过作为、慢作为、不作为、伪作为和乱作为五大类，统一扣分表格,统一扣分性质,统一扣分口径，统一扣分标准。对过作为从轻；对慢作为略重；对不作为、伪作为和乱作为从重；划分了过错的直接责任人、主管科长和科长不同扣分额度。

第六步，解决绩效“如何实现”的问题——考核流程。部门主管根据个人申报，结合实际，审核成员申报的真实性与准确性；部门内勤对成员汇总排队，分配人均300元绩效奖，人事科审核后并在网页阳光公布。

第七步,解决“质疑声”的问题——绩效答疑。考核必然涉及成员利益，他们的各类问题，管理者定期回答，这是管理者的义务，也是对成员的尊重。公开质疑、网上回答、有效沟通和达成共识。目前已完成《绩效答疑》30期，解答问题181条。

三、考核的收获

由于“工作有记录、过程可监控，结果可核查，绩效可考核”，规则面前人人平等，干多干少和干好干坏，在绩效考核的透镜下一目了然、水落石出。

（一）自我管理的能力强了。由于考核实行的是自我申报，自我收集资料，自我记录日志，自我填报绩效报表。月月排名、月月兑现、月月公开；主动反映工作实绩成了一种必须行为，我的业绩，我做主；要“挣分”，靠本领，有本领，靠学习。

（二）主动“找事”的人多了。“加分”体现的是从无到有，从有到优，干什么得什么，干的多可能扣得也多，但得的也多，不干则一分没有。只有多干、干好，才能多得分，才能使自己的排名靠前。于是主动工作、主动下户，主动向纳税人打招呼的人多了。

（三）管理者有权威了。不积极、不主动和不负责曾是一些成员的自画像，过去“不想干”、“不愿干”变成了现在“争着干”、“抢着干”，甚至觉得上司给自己安排工作就是对自己的信任和照顾，于是心怀感激,油然而生；工作交办顺了，成员借口少了，科长有权威了。

（四）团队的面貌变了。考核由神秘变得透明，过去考核的主体是领导，现在考核的主体是自己，人人会算，个个都懂。大家误会少了，理解多了；懈怠少了，主动多了；冷漠少了，微笑多了；整体的精神面貌变了。

（五）积极的价值观形成了。通过考核这个公开平台，成员之间既是合作的同事关系，也是正常的竞争对手，一时的干好不算什么，只有持久的干好才会凸显出来，能干能挣不是出风头，能干、想干、多干成了多数成员的主流价值观。

（六）评先评优有“标尺”了。过去“表现怎么样，领导说了算”；现在“表现怎么样，自己说了算”。考核结果成了干部选拔、评先评优、人才培养的重要依据。如成员评先评优，绩效排名要在本科成员中上，方能进入候选人资格。

（七）廉政自律强化了。纪检监察人员通过对《工作标准说明书》学习，基本掌握了易出执法风险点的流程和操作，如税额核定、纳税评估、行政处罚、公务采购和资产拍卖等风险点，从而在这些关键环节会监督、能监督、愿监督和敢监督了。

（八）政令执行畅通了。通过对过作为、慢作为、不作为、伪作为和乱作为的精准定位，恶性过错大幅减少。正如杰克·韦尔奇所说“成员不会做你要求的事，但一定会做你检查和考核的事。”

(九)人员配备更合理了。哪个科室忙？哪个科室闲？过去如同雾里看花，没人说的清楚。有了自行申报，就有了量化的比较，根据工作发生的频率,就能做出谁忙谁闲的判断。

管理的起点是考核，以考管人、以人干事，以事看德、以德论人。因此，考核是关键，但要想成功，必须在“三关”上有所突破：理念上理清思路、找对方向；技术上方法得当、看清真相；操作上直接了当、简单明了。

四、考核推进的建议

2009年10月10日记者胡军采访了北大纵横资深管理专家胡学谦说：绩效考核素有“世界级的管理难题”之称，调查表明，外资企业90%有绩效考核，其中70%感觉有效；而被调查的内资企业只有70%有绩效考核，但其中却90%都感觉基本无效。

（一）推进之前要学习。绩效考核必须是在岗位规范、流程清晰、目标明确的前提下才能推行。而考核指标要一一设计，能量化的必须量化，不能量化的也要精细化。它是一门科学，需要知识、经验、悟性与现实的融会贯通。向有实战经验的专家学习，向已经成功的企业学习，在实战中学习，理论联系实际。没有理论，就上升不到高度；没有实战，就挖掘不出成果。

（二）成员考核要强化。无论组织战略多么宏大，部门指标多么完备，成员都是最终的决定因素。如果不激活组织中最底层、最细小、最原始的细胞——成员考核，即使考核设制再完美、再精致，这样的考核其实也就是披着考核外衣的伪考核。

（三）部分薪酬要绩效。“排队”与“分赃”是职业经理人管理至胜的两大法宝，“排队”就是绩效管理，“分赃”就是薪酬管理。新优道的姚绍龙一针见血的指出：“只讲文化，不讲薪酬就是耍流氓。”绩效与薪酬越粘合，对工作推动就越有力。奖励指向哪，行为重点就在哪。

（四）试点成果要软件。尽管该局用EXCEL表格就能将绩效考核上下贯通、运行流畅。但是在这个大数据时代，传统耗时费力的事在网上实时就能搞定,特别是通过软件，能将好的理念、思路、方式、方法和制度形成长效的固化机制，形成真正意义上的实践成果和理论成果。

真正的考核不仅是减法，还有加减乘除；不仅是避短，还要扬长；不仅是扣钱，更是发钱；不仅针对团队，更要针对成员；不仅要有压力，更要有动力；不仅是抓“坏蛋”，更要树榜样！不仅是单赢，更要是共赢；不是少数得利，多数人吃亏，反而是多数人得利，少数人吃亏！

德鲁克说：“一切管理都是绩效管理，管理者最终管的是绩效。”好人不一定有好报，但好报一定造就好人，建立绩效考核机制，就是创造产生好人的土壤。再好的想法，如果操作执行繁重复杂,就难以落地生根。博乐市国税局通过实战和实践的尝试，将考核的复杂,变为系统化、流程化、标准化、简单化和工具化的可执行的操作,找到了恰当的考核，并将考核清晰起来，实现了从理论到实践，从企业到政府的华丽转身。正如冯仑所说“创新来自于最有体验感的基层草根，而不是高高在上的管理者。”

参考文献：美国绩效考评专家迪恩·斯彼德《绩效考评革命》；张国祥《用流程解放管理者》、《企业规范化管理技术之绩效考核技术》；姚绍龙的《绩效解码》；德鲁克《卓有成效管理者》。

绩效管理为何力不从心？

2014-4-4 来源：《才富》 作者：若海

绩效管理是人力资源中的重要一环，在人力资源领域已经成为了明星词汇，也在潜移默化中成为企业等级的一个重要标志。绩效，阐释了一个企业生存的来源——有绩效、有产出、有盈利，所以绩效管理是企业更好生存的关键点。但各企业是否真的能Hold住绩效管理，发挥绩效推手作用，带动公司战略发展的神奇效果呢？让我们用案例来说明。

案例：绩效管理为何力不从心？

中部某大型企业随着规模扩大、业务增长，为了激励员工而从外部引进绩效管理，通过公司高层和人力资源管理部的全力助推，在集团内部成立绩效管理小组，搭建绩效考核机制。考核过程如下：月初由员工做该月的工作计划，并得到上级确认，月末首先进行自评，然后由上级进行评分，最后汇总到人力资源部，由绩效管理小组制定各等级的评定标准，根据自评与上级评进行等级划分，共包括“A、B、C、D”四个等级，A级员工将获得工资的10%作为奖金，B级、C级员工不奖不罚，D级员工将扣除工资的5%作为惩罚。通过几年的推行，绩效考核机制在公司已经固化，这种考核形式也已经成了惯性，刚开始各部门的员工对绩效考核的结果很在乎，人人争当A级员工，员工工作的积极性越来越高，工作也更加高质高效地完成。

但是一年后，这种考核方式暴露出一些弊端。员工在月初做绩效考核时将各自的表单写得满满的，希望领导看到自己没有功劳也有“苦劳”，能打个高分。这样一来，考核过程中免不了人情分。而绩效管理小组由于繁重的工作量，不再那么严格地执行绩效评定标准，出现拍脑袋执行的情况。

诊断：究竟哪个环节出了问题？

该公司的绩效管理体系能坚持两年实属不易，虽然也发挥了不少作用，但不得不说该企业绩效考核管理制度还有很大的改善空间。具体分析该企业绩效管理主要存在以下病根：

1、考核内容没有突出重点

大家都知道绩效考核需要指标，而且是KPI指标，但是该企业绩效文化使员工将考核内容堆砌，一一罗列，而不是根据公司目标层层分解下达的指标和重点工作计划来执行。绩效考核只是考核关键指标和重点工作，其他的日常工作只是辅助关键指标和重点工作目标达成的过程，不应该列入考核表中。

2、考核过程中没有重视沟通

如果用一句话来定义绩效管理，非常简单，绩效管理是“上下级之间持续进行的对话过程”。下级与上级在制定绩效计划时需要沟通，以达成一致的考核内容与评价标准；在计划实施过程中需要沟通，以关注绩效计划的进度与员工的想法，帮助员工成长，建立工作默契；在绩效考核时需要沟通，双方对该月绩效达成情况进行检视，保证双方评价客观公正。

3、员工的绩效由“局外人”来定论，实施不当

员工绩效考核结果由人力资源部来定夺，而来自各部门成员的绩效考核小组为了给每位员工公平公正地评级，需对每位员工的绩效考核数据进行复查，并计算最后成绩。但是由于跨部门的不了解，或有些工作内容无法量化评估，或缺乏可参考的数据„„这时候就只能是考核小组根据员工的自评与上级评分来判断，带有很大的主观性和偏差。实际上，HR在这个过程中应该充当第三方协助的角色，而不是拍案定论的法官。

(续致信网上一页内容)

4、绩效管理小组定位错误

该企业人力资源部和其他部门的角色存在冲突，该企业认为绩效管理是人力资源部门的事情，各部门只需期初填写考核表格，期末填写完成情况，剩下的工作都是人力资源部门的事情，人力资源则需闭门孤军奋战，完成其余所有事情。事实上，人力资源管理者是企业人才战略开发与实施的推进者，是各部门的合作伙伴，不是人才战略机制的执行者。

5、忽略绩效文化建设的重要性

由于企业人力资源管理水平有限，大部分时间花在琐碎的事务性工作上，没有精力也没有能力进行员工培训、绩效管理、薪酬设计这些增值业务上。绩效考核的结果也只是为了“奖优罚差”，“赶着”员工把工作做好。至此，绩效考核只是一个空壳，没有发挥实质性的作用。

方法：搭建与战略管理、组织管理、员工成长结合的绩效管理体系

那么，到底怎么样做绩效才是既让公司满意，又让员工乐意接受的呢？

拒绝空降和泛滥、指标来源需有据可寻

据以上情况分析，该企业绩效考核的内容太过随意，真正的绩效管理体系的搭建通常需要以下几个环节：

第一环节，组织梳理，为绩效考核奠定框架基础。在实施绩效管理之前，企业首先要对公司的组织结构、部门职责、岗位设置和岗位职责进行梳理。组织中的“职责空白、管理汇报关系混乱”等现象是制约绩效管理的关键。该企业让HR作为考核人，既忽略了其他各职能部门的管理者，又容易出现员工间工作重叠或职责空白。若只是为了“管”员工而考核，就不能使组织效能更优。

第二环节，战略梳理，层层分解，让员工明确个人对公司战略目标达成的贡献点。企业未来1-3年要往哪个方向发展？要达成什么目标？要在哪几个方面做到差异化？在哪些方面形成独具特色的竞争力？这是企业的战略规划，也是指导绩效管理工作、制定考核指标的指南针。该企业考核的是员工日常的工作项，没有融入到企业战略和运营体系当中，也没有和员工职业发展结合起来。最终，员工不明确个人努力的价值，没有与公司荣辱与共的融合感，也无法促进战略目标的实现。

第三个环节，绩效考核指标梳理。所谓关键绩效指标，一定是与战略落地、企业运营和员工成长紧密结合的，要做到关注重点，不能像该企业一样，眉毛胡子一把抓。通过提取关键绩效考核指标，形成考核表，员工在工作中则更有目标性。甚至员工在填写考核表时，还可标记出1~2项否决性指标，作为后续考核评优的必要条件，这样更能保证关键绩效指标的有效达成。

动态过程，效果更佳

前面三步仅解决了考核指标来自哪里，考核指标是什么等问题，后续大量工作需要绩效互动来完成。绩效互动是绩效执行的核心环节，是指上级和下属针对如何完成绩效考核指标所进行的持续沟通，目的是帮助下属进一步理解考核指标的内涵，理解考核指标与公司战略目标的关系，理解考核指标与工作职责履行的关系，帮助员工梳理工作思路、形成工作计划、提供工作方法和工具、协调资源、提供支持，帮助员工把思想和行为逐渐调整到绩效考核的导向上来。

绩效互动不仅是体现在绩效执行的过程中，在考核周期末，管理者还要与员工进行绩效面谈。绩效面谈是双方一次正式的面谈机会，在绩效面谈会上，双方对员工过去一个周期的绩效进行充分的沟通，对员工的优点、不足和改进措施达成共识。

绩效面谈的关键在于双方的投入程度、开诚布公的心态以及上级关心下属的态度。

对于该企业，绩效面谈是一个新的环节，刚开始，可通过人力资源管理者在旁协助，告知绩效面谈的关键点与面谈内容，逐步养成各部门主动开展绩效面谈的习惯。

规范标准，放手执行，更能皆大欢喜

对绩效的考核环节，人力资源管理者需要制定清晰的绩效考核标准，制定评价维度，每个等级有明确的说明，这样不管是人力资源管理者来考评还是各部门管理者来考评，都能更加客观公正。此外，对于考核评优，也应设置不同的等级，针对不同员工工作内容的多少、难易程度，其评优的定位是不一样的，应有所区分。

此外，对考核人的鉴定，应该是最了解员工工作的人去考核，毋庸置疑应该是各位员工的直属领导，这样为员工与上级的绩效互动创造机会。人力资源管理者保证各部门管理者的考核权力，管理者才更愿意配合执行绩效考核，人力资源管理者在汇总考核数据时进行数据审核，为考核的公平公正性增添一层保障，员工更能接受考核结果，这样不仅各部门的工作量减少，且皆大欢喜，何乐而不为呢？

结果应用需创新，激励才能更到位

目标和激励一定是关联的，有什么样的目标就要有什么样的激励。而绩效的激励形式不仅仅体现在赤裸裸的薪资上，货币奖金或惩罚是具有“胡萝卜+大棒”的效果，但是并不具有持久性，获得正激励的会很开心，获得负激励的不仅仅是不开心，很可能带来工作的负面影响。此外，有奖金后，员工会希望有更大的奖励。否则奖金的吸引力会慢慢减弱，因此，绩效考核的激励形式需要创新。

该企业可以通过创新评优的奖励，如公费旅游、公司特色的产品、深造学习的机会、晋升调薪、评奖评优等来激励优秀员工。对获得差评的员工，重点不是在惩罚上，而是帮助其提高。对这部分员工，先进行限期提升：通过制定针对性的发展计划、开发培训为员工创造提升的机会。后期若无提高，可实行末位淘汰的机制。

总之，绩效管理是战略、组织、人的完美结合，不和战略管理、组织管理、员工成长结合的绩效管理没有价值，为了“管”人而设置的绩效考核会大失民心，最终会被企业高层抛弃，回到起点从头做起。虽然，目前还很难找到一个放之四海而皆准的绩效管理体系，但以上四个方面作为绩效管理体系的主线，只有遵循以上的原则，企业才能轻松做绩效，让组织和员工一起成长。