第一篇：管理学概论重点_邵冲版本
2011年考研复习资料
《管理学概论》邵冲 版本
冯 洋
2010年7月18日总结
《管理学概论》记忆重点
第一章：管理基础：
一、组织：
★★
1、组织的概念：组织是具有既定目标和正式结构的社会实体.“既定目标”：是指组织是为获得预期成果设计的。“正式结构”：表示组织任务是由组织成员分工完成的。“社会实体”：是指组织是由人群组成的。
2、组织的特征：
①目的：每个组织都有目的，没有目的的组织不存在。以最少的资源投入提供符合需要的产出（如产品和服务）。②人员：组织由人群组成；（组织是由两个或两个以上的人组成的。）③管理：要达到组织目的必须分工合作（管理），其结果是形成组织的正式结构。组织中必须有些人从事协调他人的活动。
3、组织是人类集体协作的产物。
组织形成的原因：人类为了克服个人能力的限制而有意识集体协作的结果。
协作的作用：①协作能够扩大或增强个人的能力（即协作能够完成个人想完成、但又无法单独完成的任务）； ②可以缩短目标的实现的时间。
二、管理：
★★
1、管理是一种社会活动，它是在协作劳动过程中产生的一种社会性职能。
2、管理是协作的需要。
任何协作过程中的管理工作都包含三个基本因素： ①通过协作要取得的预期效果；
②为了获得预期效果而进行的各种活动； ③对各种活动进行协调和指挥。
3、马克思的“管理二重性”：
一方面，管理是由共同劳动的社会结合的性质产生的，只要是协作劳动，客观上就需要管理；另一方面，管理又是从共同劳动过程的资本主义性质即对抗性质产生的。
4、管理既包括生产力合理组织方面的问题，也包含生产关系和上层建筑调整完善方面的问题。
①、管理是由社会化大生产而产生的社会职能，是有效地组织社会生产力所必需的社会职能；②、管理作用的发挥又受到许多社会因素的影响。
三、管理者：
1、管理者是在协作过程中协调他人活动，并对组织完成预期任务负有责任的人。管理者在协调他人活动时要进行各种管理活动和管理工作。
2、管理者的分类：
按照管理者在组织中的层次，可以把管理者划分为基层管理者、中层管理者和高层管理者三种类型。
①基层管理者：主要负责监督工作现场，保证计划的顺利实施。（人数最多）②中层管理者：主要负责贯彻执行高层管理者确定的政策，根据政策制定行动计划。③高层管理者：主要负责制定政策，决定组织发展的大致方针。（人数最少）• 按照管理者所负责的组织活动的范围，可以把管理者划分为一般管理者和职能管理者两种类型。
3、管理的任务与目标：
① 管理者的基本任务是设计和维护一个环境，使处身其间的人们能在集体内一道工作，以完成的预定使命和目标。
② 需要管理者去设计和维护的工作环境包括物质环境和精神环境两个方面。既要搞好物质文明建设，也要搞好精神文明建设。
③ 管理者的目标是用最少的资源投入完成他们的任务，或者说是用现有资源更高质量地完成他的任务。
④ 管理工作是指管理者在协调他人活动的过程中所从事的、能够使他对组织完成预期任务做出贡献的各种活动。
⑤ 管理就是通过其他人，或同其他人一道把该办的事情办成。
四、管理职能：
1、管理职能：管理者为了实现预期目标所从事一些相互关联的活动。管理的本质是协调。计划工作（planning）组织工作（organizing）领导工作（leading）控制工作（controlling）：
• 计划工作：确定目标及选择实现目标的计划的决策过程。• 组织工作：建立组织结构与明确组织关系的过程。• 领导工作：引导和促使组织成员履行职务的过程。
• 控制工作：使实际行动与计划保持一致并按计划实现目标的过程。
2、管理角色分析：
• 人际关系角色：管理者与各种人发生各种联系时所担当的角色，包括①挂名首脑（履行必要的例行任务）②领导者③联络者（建立并维护外部接触）。
• 信息角色：管理者在获取、处理和传递各种信息资源时所起的作用，包括①监听者，②传播者（在内部传播）③发言人（外部宣布）
• 决策角色：管理者对一系列重大或突发问题作出决定并付诸实施所起的作用，包括①创新者（组织变革的发起者和设计者）②应急者（意外事件的应付）③资源分配者④谈判者。
五、效能与效率
• 效能（effectiveness）：指选择正确目标的能力，以及实现预期目标的程度。
效率（efficiency）：指目标实现过程中资源的利用情况。
• 管理的目的就是以最少的资源来达到预定的目标，或者是运用现有的资源最大限度地实现预定的目标。
• 组织绩效就是指组织的共同目标和组织成员的个人目标实现的程度。• 组织应当在实现共同目标的同时，也尽可能满足组织成员的个人需求。• 人员的满足感是指组织成员的个人动机或目标得到满足的程度。
• 管理绩效是指管理者在从事管理工作上的表现，它与管理者在工作中表现出来的能力是直接相关的。
• 管理绩效是影响组织绩效的重要因素，但并非是惟一的因素。在相同环境下，管理得法的组织的绩效必然优于那些管理差劲的组织。
第二章：管理思想：
一、管理思想发展缓慢的原因：
①工商业在历史上长期受人们的鄙视。②早期经济学家研究上的偏颇。
③社会科学的研究成果不能及时地应用于管理领域。④认为管理是一种艺术而不是一门科学的传统观念。
二、创立理论需要解决的问题：
• 企业的成功被认为是取决于企业家的个人素质，而不是非个人性质的管理程序。• 当时很难把管理、技术和商业三项了职能区分开来。
• 当时在企业管理人员中流行的观点是如何将工人改变成为完全没有个人性格的企业的奴仆。
三、管理理论的创立：
★★科学管理产生的历史与时代背景
• 资本主义由竞争走向垄断，产业结构由以轻纺工业为主转向以重化工业为主，企业规模及其复杂程度都超过以往历史任何时代。
• 生产效率低是19世纪末、20 世纪初美国企业遇到的最大挑战。
NO.1、泰罗（F.Taylor，1856-1915），工程师。
• 古典管理理论（19世纪末——20世纪40年代）的代表人物之一。
• 19世纪末叶，泰罗及其朋友首创科学管理制度，并在美国推广科学管理运动；被人誉为“科学管理之父” ★★泰罗的贡献：
• 提出“管理是一门技术”的新论断，将管理由经验转变为科学。
• 人类历史上，第一次用科学的、系统的方法研究管理问题，创造了一个享誉世纪的名词： Scientific Management。• 开后世界管理科学之先河。
1、科学管理的基本思想：
①由劳资对抗转向劳资合作；
②由凭经验行事转向依据科学行事； ③由人才第一转向制度第一。
2、科学管理的主要制度：
• 制定工作定额； • 挑选和培训工人；
• 工作方法、生产工具标准化； • 差别计件工资制； • 计划与执行分离； • 职能工长制。
3、科学管理的局限：
①把工人当作“经济人”，忽略了工人的社会性、心理性需要；忽略了工人群体之间的关系；
②研究指导思想上，让人被动地适应机器，而不是把机器设计的更符合人性的需要。③见物不见人，忽视了人在管理工作中的能动作用。NO.2、法约尔（Henri Fayol，1841-1925），工程师，总经理。• 20世纪早期最有影响的管理思想家之一。• 古典管理理论的代表人物。★★法约尔的主要管理思想： ① 明确管理的概念，将管理与经营区别开来，明确管理概念。② 总结14条管理原则。
14条管理原则分别是：分工；权利与责任；纪律；统一指挥；同意领导；个人利益服从集体利益；报酬；集中；等级链；秩序；公平；人员的稳定；首创精神；人员的团结。③ 建立理论框架。最早把管理当作是一个过程而不仅仅是一套规则和结构。NO.3、梅奥(George Elton Mayo，1880-1949)，大学教授。
• 创立人际关系理论，对20世纪40、50年代的管理理论和实践产生深远影响。
1、★★霍桑实验：
• 验证泰罗提出的“劳动条件好生产效率高”的论点 • 照明试验
• 继电器室试验 • 大规模访谈计划
2、★★人际关系学说的主要观点：
① “社会人”假设；工人并非单纯追求金钱收入，还有社会心理方面的需求，友情、安全感、归属感和受人尊重等。
②“士气”的概念；士气对生产效率的影响。③重视非正式组织的作用。
3、人际关系理论的贡献：
①纠正了科学管理忽视人的因素的偏颇，开辟了研究企业和工作场所中人的行为的新域； ②强调管理人员必须考虑工作环境的人性和社会因素。
人际关系理论的局限：
①忽视了物质经济利益对人的行为的影响，夸大了人际关系、感情等因素的作用。
②把工人的行为心理化，忽视了权力关系，把劳资关系看作是沟通和领导问题，而不是利益协调。
NO.4、巴纳德（Chester Barnard，1886-1961），总经理。
• 对组织理论和领导进行了具有深远影响的开拓性研究。
1、★★巴纳德的主要理论观点
• 协作系统的性质。
• 组织的基本要素：信息沟通；共同目标；为组织目标做出贡献的意愿。
• 经理的职能：建立和维持一个信息联系的系统；从组织成员那里获得必要的 服务；确定组织的目标。
• 效力（达到协作的目标）和效率（满足参与者的个人要求）。
四、管理理论的发展：
①行为科学学派②管理科学学派③过程管理学派④系统管理学派⑤权变管理学派
1、行为科学学派：
• 行为科学是指运用自然科学的实验和观察方法，对人（和低等动物）在自然和社会环境中的行为进行研究的任何学科。得到公认的行为科学有心理学、社会学、社会人类学以及在观点和方法上与之类似的其他学科的部分。• 对组织中人的行为进行研究的科学称为组织行为学。
2、管理科学学派：
• 管理科学产生的历史与时代背景：数学、统计学在企业经营管理中的应用；系统论、信息论、控制论的发展；电子计算机的出现和发展。
• 管理科学的主要研究领域：运筹学；生产与作业管理；信息系统；电子商务。★★管理科学学派的主要特点： • 1．强调决策是管理的中心；
• 2．以追求最大经济效益为目标； • 3．运用数学模型； • 4．使用电子计算机。★★管理科学的贡献和局限
• 对管理学的定量化、数量化和科学化做出了贡献。• 忽视了管理工作的复杂性、多因素影响等特点。
• 不能很好地解释和预测组织中人的行为，有时还受到实际情况难以定量化的限制。
3、管理过程学派：
一般认为，管理过程学派源于法约尔。法约尔提出的管理的五个要素，实际上就是管理的五种职能。这五种职能构成了一个完整的管理过程，所以把法约尔作为管理过程学派的创始人。
管理理论的丛林：
• 1961年，哈罗德·孔茨阐述了管理理论的各种学派，这些学派在历史渊源和理论内容上互相影响和联系，形成了盘根错节、争相竞荣的“管理理论的丛林”。
• 孔茨承认每个学派都对有贡献，但又指出行为学派和管理科学学派只是一种管理方法。他认为过程学派的方法能够包含和综合各种管理理论。
4、管理系统学派： a、组织是一个由相互联系的若干要素所组成的开放系统； b、组织又是更为广阔的社会系统的一个分系统，它在与环境的相互影响中取得动态平衡； c、组织从外界环境接受能源、信息、物质等各种投入，经过转换，再以产品或劳务的形式向外界环境输出产品。
• 这种把组织看作是一个开放系统的观点，为管理者提供了一种思想方法，即把组织的内部和外部环境的各种因素看作是一个有机整体。
• 管理者必须从组织整体出发，研究组织与环境之间的关系，研究组织的各个部分之间的关系，使组织的各个部分之间以及组织和外界环境之间保持动态平衡。
• 卡斯特和罗森茨韦克将组织看作是一个由目标和价值、结构、技术、社会心理、管理等五个分系统组成的开放的社会技术系统。各学派都是孤立地对组织的各分系统进行研究，缺乏整体研究。
• 必须以整个组织系统作为研究管理的出发点，综合运用各种管理理论的知识，研究一切主要的子系统及其相互关系。
5、权变管理学派：
• 管理没有一套绝对正确的方法，也不存在普遍适用的理论，哪种理论和方法有效，要视组织的实际情况和所处的环境而定。
• 组织各子系统之间，组织与环境的主要变量之间存在相互依存、相互影响的关系。环境是自变量，组织是因变量。因变量随自变量的变化而变化。
6、业务流程再造： 迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮认为，某些企业在运作相当时期后，必定有一些过时的制度和工序，这些不符合环境需要的制度和工序不能局部性和分开来处理，因为可能涉及到企业的基本价值观和经营哲学，因此必须重新思考，重新设计，进行彻底的改革，才能有效地提高生产力。
7、全面质量管理：
• 强烈地关注顾客； • 坚持不断地改进；
• 改进组织中每项工作的质量； • 精确地度量； • 向雇员授权。
8、多元文化与管理：
• 组织成员的背景越来越多元化，组织将由不同性别、民族、种族和国籍的人群组成。人员的多元化必然带来文化的多元化。文化的多元化既是一种挑战也是一种资源。• 文化差异对管理者提出了前所未有的挑战。如果组织能够管理好文化差异，可以提高组织的绩效，建立起竞争优势。
第三章：组织与环境：
一、组织环境的性质：
1、组织环境：是指组织外部对组织运行构成的影响或潜在影响的各种因素。
组织的管理者识别、理解和把握各种环境因素的水平，以及他们对环境因素的变化做出反应的能力，是影响组织绩效的关键所在。
组织的任务环境：由组织环境中可能影响组织活动的其他特定组织构成；
组织的一般环境：由组织环境中可能影响组织及其他任务环境的非特定的因素构成。
任务环境直接影响组织的日常经营活动和绩效，与组织的相关程度最高。各种力量来源：消费者、竞争者、供应商、分销商和监管者。消费者：是指购买组织产品或服务的个人或组织。
竞争者：是指提供与组织相同或类似产品或服务的其他组织。（组织要面对行业内的其他竞争者；组织还要面对行业内的新进入者；组织也要面对来自提供替代产品或服务的组织的竞争。）
供应商：是指组织投入原料（如原材料、零部件、机器设备、资金、人员和信息）的提供者。（供应商是否按照组织要求保质保量按时的供货；供应商讨价还价能力。）
分销商：是指组织产品或服务的销售者。
监管者：从中央到地方各级政府中制定和实施影响组织经营活动的条规的特定监管机构。
2、组织的一般环境：
政治、经济、社会、技术。
政治环境：
• 政治环境主要来自政界和政府机构的领袖的态度和行为；政府制定的政策；国家颁布的各种法律和法规。
• 政府促进工商业发展的作用：资助；补贴；税收优惠；资助研发；特别税率；购买企业的商品和服务。
• 政府制约工商业发展的作用：制定保护雇员、消费者和社区利益的法律和法规；制定产业政策。经济环境： 资本、劳动力、价格水平是经济环境中的三个基本因素。具体是指：资本、劳动力、价格水平、政府的财税政策、顾客 需要：没有得到某些满足的感受。欲望：指具体满足物的愿望。
需求：对有能力购买并愿意购买的某个具体产品的欲望。社会环境：社会态度、信念和价值观 技术环境：
①技术对提高生产率和人民生活水平的正面影响； ②伴随技术开发所引起的问题。
3、企业的社会责任：
• 社会义务：指企业在追求经济利益的同时尽了法律所要求的义务。• 社会响应：指企业响应社会公认的价值准则，优先处理最受社会关注的事务的能力。• 社会责任：指企业在追求经济利益的同时也追求有利于社会的长远目标的义务，而不仅仅是法律所要求的义务。社会责任与社会义务：
• 社会责任是工商企业追求有利于社会的长远目标的义务，不是法律和经济所要求的义务。
• 社会义务是指工商企业尽了法律和经济所要求的义务，达到了法律的最低要求。企业追求社会目标仅限于社会目标有利于企业实现其经济目标的程度。社会责任与社会响应：
• 社会责任：对企业来讲就是认真地考虑公司的每一项决策对社会的影响。
• 社会响应是指企业以对自己和社会都有利的方式，把公司的经营活动、方针政策同社会环境联系起来的能力。或适应社会环境变化的能力。
4、反对企业承担社会责任的论据
• 违反利润最大化的原则 • 淡化了企业的使命 • 有人要付出代价 • 经理的权力过大
• 经理缺乏决定社会事务的专长
5、道德伦理观：
• 道德是指规定行为是非的惯例或准则。• 有三种道德观：功利观；权利观；公正观。功利观：按照结果判断是非； • 有利于提高效率和生产率；
• 会导致资源配置不合理；少数人的利益被忽视。权利观：尊重与保护个人自由和特权； • 保护个人的自由和隐私；
• 形成过分墨守规章的习惯，阻碍生产力的提高。公正观：按照社会公正判断是非； • 保护利益攸关者；
• 助长降低风险承诺、创新和生产率的权利意识。
6、如何改善商业道德行为 • • • • • • • 选择性招聘 制定道德准则 高层的表率作用 有明确和现实目标 道德培训
全面的绩效评价 独立的社会审计
第四章：目 标
1、计划工作的性质：计划工作是确定组织的目标和选择实现目标的最佳计划的决策过程。
2、计划工作的过程：
分析机会 确立目标
建立前提条件 制定计划 编制预算
3、目标管理的定义：
根据企业在一定时期的总方针，确定企业的总目标；将目标层层分解，逐级展开，通过上下协商，制订出各部门、每个人的目标；用总目标指导分目标：用分目标保证总目标，建立一个自上而下层层展开，自下而上层层保证的目标体系，形成一种全员参加、全程管理、全面负责、全面落实的管理体系。目标管理的过程:1.目标设置2.目标实施3.目标评估
4、目标管理的特点：
• 1．目标体系 • 2．自我控制 • 3．分权管理 • 4．成果标准
目标管理是一种依据目标体系由各个组织成员根据其工作意愿自我设置目标，并在实施过程中进行自我控制的管理方法。
目标管理的优点：
①促使经理去考虑怎样为目标而进行计划，而不是仅仅为了安排工作而进行计划。②有助于明确组织机构的作用和职权关系。③有助于诱发人们对自己的工作成效承担责任。
④通过目标管理建立起来的目标体系提供了明确、具体的控制标准。
目标管理的缺点：
①过分强调结果可能会产生不道德的行为。②过分强调短期目标而产生短期行为。③过分强调定量目标而忽视定性目标。④缺乏灵活性。
⑤需要投入足够的时间。
5、平衡计分法：是一套考察组织绩效的全面评价系统，它调节短期目标与长期目标、财务目标和非财务目标、股东利益和其他利益相关者的平衡，从而实现组织的可持续性发展。平衡计分法的衡量框架构成：财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习与成长层面。平衡计分法的步骤：①阐明并诠释远景和战略 ②沟通与连接战略目标和指标
③计划、制定目标值并协调战略行动方案 ④加强战略反馈与学习
第五章:计 划：
1、计划：计划是组织为达到预期目标而拟定的未来的行动方案和行动方针。
2、计划的前提条件：是指计划在未来实施时的预期环境。（这些前提条件包括会影响计划运转的将来的和已知条件的假设或预测。拟定前提条件就是对组织在计划实施进程中的内外环境加以认识。）
3、预测：是指对不确定的或不知道的事件做出叙述。（是计划的重要的基本假设和前提。）经济预测：是对特定时期内的经济活动水平或状况的预测。（经济预测对企业之所以非常重要，是因为企业的产品或服务或多或少都与经济活动的水平或状况有关。）经济预测有两种主要方法：1．重要经济指标法2．经济计量模型法 销售预测是以产品或价值表示的在一定时期内的预期销售量。销售预测的必要性：一个企业的存亡与否取决于消费者对其产品或劳务的持续稳定的需求；销售预测是所有其他预测和计划的基础，销售预测的方法分为定量技术和定性技术两类。
4、对计划工作的一些不正确看法：
计划赶不上变化 作计划浪费时间
不作计划也能完成任务 计划越多越好
长期计划有较大弹性，允许管理者从根本上调整组织的目的和手段，可以在不受固定承诺限制的假定下经营；
短期计划缺乏弹性，组织结构和战略都是固定的，管理者仅能影响资源的调配和应用各种技术完成排定的各项事务。
战略计划是对如何实现战略目标所进行的谋划，它是组织最基本的计划，也是制定其他计划的依据。
作业计划是战略计划的实施计划，其作用是将战略构想转变为实际的行动，是具体执行计划，是实际执行和现场控制的依据。
整体计划又称“主计划”、“总计划”，是以整个组织为范围进行的全面计划。职能计划则是以某个部门的业务为范围进行的计划。
5、战略作为反映企业经营的一种概括性概念，泛指企业中带有全局性、长远性和根本性的行动谋划和对策研究。战略的层次：
公司层次：组织将从事什么事业？ 事业层次：事业如何在市场上竞争？
职能层次：各个职能领域如何支持事业层次的竞争战略？ 三个层次的战略协调对增强整体战略效果具有关键性意义。
6、战略计划的过程： 确定目标 识别现行战略 环境分析 资源分析
战略机会与威胁的识别 确定战略改变的程度 战略决策
7、公司层战略的制定：
稳定战略（stability strategy）指维持企业的经营现状。 成长战略（growth strategy）指扩大企业的经营规模。
紧缩战略（retrenchment strategy）包括放慢企业发展的步伐、缩小企业的规模、退出某个经营领域，也包括通过提高工作效率或降低生产成本改善绩效表现。
8、事业层次战略的制定：
迈克尔·波特将增加竞争优势的两种基本形式低成本和差异化，与企业经营范围进行组合，推导出三种竞争战略，即：（1）成本挂帅战略；（2）差异化战略；
（3）集中战略（成本集中和差异化集中）。
9、备用计划：
常备计划：是为重复发生的、经常出现的活动制定的行动准则或方针，是建立一致性的行为模型的重要工具。
常备计划类型：
㈠政策：是指领导组织成员决策的一般准则。政策的来源：来自上级的制定；来自下级的请示；来自有关人员的领悟；来自外界的影响和压力
㈡程序：是指指导组织成员按顺序、有步骤地处理具体事务的准则。㈢规章：是指组织成员在某种情况下是否采取某种行动的准则。（规章的本质在于反映了一种必须或无须采取某种行动的管理决策。）
10、专用计划：是专门为完成特定目标而制定的计划，目标达到，计划也不复存在。规划：是为实施既定的行动方针而设计的综合性计划，它由实施既定的行动方针所必需的目标、政策、程序、规章、任务委派、行动步骤、资源分配以及其他要素构成。预算：是用数字表示预期结果或资源分配的计划，也可以看做是数字化的计划。
11、计划的灵活性：
计划的灵活性原则要求管理者具备的能力：①在不花过多的钱和避免出现矛盾的情况下，能改变原定的计划，使计划有回旋的余地；②不管环境发生什么变化，甚至原定计划失误，还能使计划沿着既定的目标前进。
计划的灵活性原则的应用在下列情况将受到限制：①情况紧急需要当机立断而无法考虑计划工作的灵活性；②使计划具有灵活性可能花钱太多，以致由于灵活性而得到的好处可能补偿不了它的费用支出；③根本无法使计划具有灵活性的情况，或者遇到的困难太大以致使灵活性行不通的情况。
第六章：决 策
1、决策是为达到预期目标，从若干个行动方针的备选方案中选择合理方案的分析判断过程。
（决策不仅仅是做出选择，而是一个发现问题、认识问题、解决问题的过程。）
2、决策过程：①发现与确定问题②制定备选方案③选择方案④评价方案
3、程序化决策是指对重复性的日常事件所作的决策，它所要解决的是经营活动中经常出现的问题。（程序化决策适合应用各种决策模式，因为程序化决策所要解决的问题简单和确定，可做出准确的预测或确定事件发生的概率。）
非程序化决策适于应用判断、直觉和创造力，因为非程序化决策所要解决的问题复杂和不确定，无法做出准确的预测或确定概率。（非程序化决策是指对非重复性的新颖事件所作的决策，它常用来解决以往没有经验可资依据的新问题。）
4、计划工作的格雷沙姆定律：
在高层主管的管理工作当中，程序化活动有取代非程序化活动的倾向。
如果一位领导人的工作中包含程序化决策和非程序化决策，那么会出现强调程序化决策而损害非程序化决策的倾向。
高层主管应当主要关心非程序化决策，授权中下层主管处理程序化决策。决策的一般模式
决策模式是指用于计划工作的数学方程式。 决策模式的一般形式：
Pij＝f（Ai，Sj）
式中Ai代表决策方案，Sj代表自然状态，Pij表示i方案在j自然状态下的结果。决策的环境
所有的决策都是在至少有某些不确定因素的环境下制定的，其程度从相对确定到相对不确定。
确定条件：决策者掌握完全的信息。 不确定条件：决策者不掌握任何信息。 风险条件：决策者掌握部分信息。
5、集体决策：
提高集体决策质量的方针：①精心组建决策集体②鼓励建设性冲突
③采用先分歧、后一致的分析方法④确保对决策过程的领导、组织的环境： 1．鼓励学习
2．鼓励内部竞争
3．鼓励开放自由的沟通 4．容忍失败 5．支持创造者
7、激发创造力的技术：
㈠头脑风暴： 由美国创造工程专家奥斯本发明。
实际上是一种别开生面的小组畅谈会。有助于减轻压抑，发挥创造力。
㈡德尔菲技术：是一种专家集体判断法，但是并不将专家们集合在一起面对面地发表意见，以防止相互见面所造成的影响和干扰。可以使参加决策的人独立性、自由地进行思考，做出判断。
㈢名义集体技术：是一种集体讨论法。面对面交流。
第七章：组织结构：
1、组织工作：是明确组织成员的职务以及职务之间的相互关系的过程。职务：是为个人担任的任务而设计的职位或岗位。
职务对管理工作的意义：它体现了组织的目标和计划，体现了主要责任或有关业务活动的明确概念，体现了处理问题的权限或职权范围，以及体现了执行任务所需的信息和资源。
组织工作的目的：是建立和维持一个适宜的职务结构，即通过职务结构和职权关系的设计和保持，使每个人都知道谁应该做些什么，以及谁应该对哪些后果负责，排除由于混乱和任务不明确而给工作造成的障碍，建立一个默契配合的工作环境。
2、组织工作的效能和效率：
如果能促使个人在达到组织目标的过程中做出贡献，那么该组织结构就是有效能的。
如果能促使人们用最小的失误或资源完成目标，则该组织结构就是有效率的。
3、组织工作的过程：
①任务分析②职务设计③层次/部门划分④职权授予⑤协调配合⑥配备人员
4、正式组织：正式组织是指在一个正式组织的企业中有意形成的角色职务结构。
非正式组织是指并不是由正式组织所建立或所需要的，而是由于人们互相联系而自发形成的个人和社会关系的网络。
※正式组织与非正式组织的区别：正式组织可以用组织图来显示。5 职务设计：是将任务、职责和责任组合成一件完整职务的方法。
职务广度：是指一项职务包含的任务的数量。（广度大的职务重复性低）
职务深度：是指一项职务所包含的决策权的大小。（包括工作的计划权、执行权和控制权）职务专业化的基本思想：通过限制一项职务构成的任务的数目和任务的变化，实现最大程度的专门化、最大程度的重复和最少的训练时间。
6、职务再设计是通过改变具体职务的内容，增加工作者的工作经验和提高生产力。
职务再设计的方法：
①职务轮换：是指工作者的活动有所变化，消除工作中的厌恶感。
优点：扩大组织成员的视野，使其学到各种经验，获得多种技能。
缺点：增加培训费用，工作者换新工作时，该工作的生产效率会降低。
②职务扩大化：是增加水平方向的工作内容，也就是增加职务中任务的数目以及工作周期重复的频率。
③职务丰富化：是让工作者对其工作拥有较大的控制权，同时参与某些通常由其管理者承担的职责，如计划和评估。
※职务丰富化与职务扩大化区别：职务扩大化只是通过消除单调乏味的重复操作的方法来使工作变得更加多样化，它只是扩大了职务范围，增加一些相类似的任务，没有增加责任。职务丰富化的目的在于把挑战性、重要性和成就感注入到下级的例行性工作之中，使他们不会对工作产生厌恶感。
7、管理幅度：指一个管理者能够直接管辖的人员的数目。
（管理幅度受限制的原因：资源的限制；生理的限制。管理幅度的限制是形成组织层次的主要原因。）
8、影响管理幅度的因素：
①计划的程度和性质②授权的程度和性质③下属所受教育与训练④信息沟通的方法⑤客观标准的运用⑥组织变革的速度。
9、管理幅度与组织层次的关系： 组织层次与管理幅度成反比，与组织规模成正比。
在组织规模一定的情况下，管理幅度越宽，组织层次越少。 在管理幅度一定的情况下，组织规模越大，组织层次越多。
10、竖直组织结构的特点：管理幅度窄，组织层次多。
优点：有利于横向协调，可以向下级提供直接具体的指导、晋升的机会多因而激励性大； 缺点：信息沟通慢、工作效率低、管理成本高（需要较多管理人员）。扁平组织结构的特点：管理幅度宽，组织层次少。优点：信息沟通快、办事效率高、管理成本低；
缺点：横向协调差、不能向下级提供详细具体的指导、缺乏激励性（晋升机会少）。※扁平化：是通过减少人员、部门和层次等缩小组织规模，以达到同时提高组织的效能和效率的目的。
11、部门划分的方法：
按职能划分部门
按流程或设备划分部门 按产品划分部门 按区域划分部门 按顾客划分部门
12、职能结构的特点：①部门之间实行专业分工②部门之间的关联性较强③管理者的职业化倾向。
分部结构的特点：①各部门实行自给自足②部门之间关联性弱③管理者“多面手”倾向。
部门划分方法的选择考虑的因素：
①业务的差异化程度和业务量②对效率或反应力的要求③任务的性质④环境的性质。
13、项目结构：是那些为环境所迫需要不断地创新才能在竞争中生存的组织所采用的一种组织结构。
职能结构：是为执行标准化工作而设计的。分布结构：注重的是最终的产出成果而非创新。项目结构与职能结构的异同：
同：需要聘用具有专门知识和技能的成员，然后授予他们足够的决策权力。异：项目结构希望专家利用其专门知识和技能解决一些从未接触过的问题。
职能结构下专家独自处理问题，项目结构是依赖专家集体的力量。
※ 项目结构是把专家们的知识和技能进行“杂交”，使之能够产生技术上的突破，从而达到创新的目的。
※ 采取项目结构的主要影响因素：复杂和变动的环境。
14、矩阵结构：是一种兼容了项目结构和职能结构特性的混合结构。
优点：①它打破了组织中原有的职能部门的界限；
②它打破了组织层级原则和统一指挥原则。
项目管理缩小职权差距的途径：①与职能部门的管理者建立并密切关系，说服他们给予必要的支持和帮助；②要求上级授予自己充分的正式职权，使职权与职责平衡。矩阵结构与项目结构的区别：项目结构不设职能部门
矩阵结构优点：灵活性、适应性强，特别是按项目要求把具有各种专才的人员抽调在一起，可避免各职能部门之间沟通不畅、配合困难的弊端，有利于加快项目的完成。
矩阵结构的缺点：双重指挥，如果职能部门的管理者与项目组的管理者意见不合，会影响项目组的工作。
矩阵结构主要适用于设计、研制开发等需要创新的工作。
15、组织设计的新形式：
①网络组织特点是将组织的业务（包括生产、销售、会计等）通过承包合同交给不同的专门组织去承担，组织只保留人数有限的成员，主要工作是制定政策和协调与各承包商的关系。缺点是：组织对各承包商的控制有限。
②集群组织特点：将组织成员编成20-50人的集群，每个集群包括不同专业的人才，大家紧密合作，负责一项业务计划或主要管理一项产品。
③水平化组织是根据工作流程或经营过程（而非职能部门）设计组织结构，基本的组织单位是过程组，组和组之间环环相扣，各自承担特定的职责来完成整个经营过程。高层管理主要是协调各组的工作，加强他们之间的联系而非由上而下地发号施令。组织的最终目的是通过权力下放与合理管理安排工作，提高组织的总体效能。第八章：组织关系：
1、权力：是指改变个人或团体行为的能力。某一个人或团体有能力影响另一个人或团体的行为，这种能力就是权力。
2、权力的基础：①强制权②奖赏权③法定权④专家权⑤认同权
强制权、奖赏权和法定权取决于一个人在组织中的地位。
3、职权是指以正式职位和对奖惩的控制为基础的、要求下级服从的权力。（职权是人们凭借较高的地位而拥有的权力。职权同处在这一地位的具体的人无关。地位并不是权力的唯一来源。）
4、职权的来源：
上级授权说 下级接受说
管理者的职权在组织中并不是绝对的，要达到组织的目标，仅仅拥有职权是不够的。
5、直线职能与参谋职能：
直线职能指对完成组织目标负有直接责任的部门或人员，通常把生产、销售、财务划为直线职能。
参谋职能指提供各种支援，保证直线职能最有效地发挥作用的部门或人员。通常把人事、采购、会计、维修等划为参谋职能。※直线职权指决策权、指挥权和命令权。参谋职权指建议权、咨询权或服务权。
直线职权是组织的基本职权；是一种完整的职权。
参谋职权是辅助性的职权；一种有限度的、不完整的职权。
参谋人员包括个人参谋和专业参谋两种类型。个人参谋专为高层管理者提供服务。专业参谋为各级直线主管提供专业性建议与服务。
使用参谋人员的好处：参谋人员可以提供专门知识和建议；参谋人员可以协助直线管理者提高效率；可以听到不同的意见。
使用参谋人员的弊端：削弱直线职权的危险；缺乏责任；空想；破坏统一指挥的原则；使管理工作复杂化。
参谋职权的类型：①咨询权②强制咨询权③同意权④职能职权
6、指挥体系：直线制：适宜规模较小、业务单一或不需要精细管理的组织。
职能制：可以充分发挥和利用专业人才的作用。破坏了统一指挥的原则。直线-职能制：直线管理者行使指挥权，确保统一指挥。但可在业务范围内向直线管理者提供咨询和建议。
7、有效利用参谋职权的原则：
①明确职权关系
②鼓励直线人员听取参谋人员的意见 ③及时向参谋人员提供有关信息 ④采用完全参谋制度8、9、判断分权程度的基础：
下级决策的数量 下级决策的范围 下级决策的重要性
下级的决策是否需要审核
10、集权的好处：
集中使用资源
强化对组织的控制 统一政策
利用规模经济的好处
11、集权的弊端：
降低决策的质量和速度 降低组织的应变能力
致使高层管理陷入日常管理事务 降低组织成员的工作热情
12、分权的好处：
减轻高层管理的负担
鼓励下级制定决策和承担责任 可以对不同部门的业绩进行比较 促进规律通才的培养
有助于适应快速变化的环境
13、分权的弊端：
难以实行统一的政策 增加了协调的复杂性 可能导致权力失控
可能受到没有合格管理人才的限制 可能受到控制技术不足的限制 可能得不到规模经济的好处
14、影响分权/集权的因素：
①决策的代价②政策的一致性③组织的规模④组织的成长⑤管理哲学⑥人才状况⑦控制的可能性⑧职能领域⑨组织的动态特征。
15、授权就是管理者将份内的某些工作托付给下后（或他人）代为履行，并授予被托付人完成工作所必要的权力。
授权的要素：①确定预期结果②分配任务（职责）③授予职权④要求下级承担责任
16、授权的原则：
①根据目标授权原则②例外原则③统一指挥原则④责任绝对原则⑤权责对等原则。
17、正确的授权态度：
① 肯接纳下属的意见②肯放手让下属干③允许下属犯错误④充分信任下属 授权的好处：
a可以使管理者摆脱日常事务，集中精力处理重要的事务。b可以培养人才。
c可以调动下级的工作积极性。
格言：判断一位管理者是否优秀，要看他不在场时他的部门是如何运作的。
18、授权的步骤：
① 决定什么工作需要授权 ②选择被授权人 ③交代工作 ④排除被授权者的工作障碍 ⑤追踪和控制 ⑥评估绩效 ※职权与职责对等的原则：
职权是执行任务时的自决权，职责是完成任务的义务，因此，职权应该与职责相符。 职责不能大于也不能小于职权，反之，职权不能大于也不能小于职责。※督促下级授权的方法；
领导带头
扩大管理幅度，强制授权 将授权与晋升挂钩，强制授权 实行目标责任制 制定职位说明书
19、配合实际上就是协调，是协调在组织工作中的反映。
配合的程度取决于各项活动之间的相互依存程度。不同人员或群体之间的联系越是密切，配合问题发生的可能性越大。
各个部门之间的相互依存关系：联营式；连续式；互惠式。20、协调与配合的方法：
①规章和程序②指挥链③组织结构④联络员⑤协调员⑥委员会⑦非正式沟通
21、配合的原则：
1．依存性原则2．差异性原则3．预期性原则4．专业化原则
22、影响协调与配合的影响因素：
①部门之间的依存方式②部门之间的差异③环境的性质④任务的性质⑤分权的程度 第九章：任 用
1、任用：是对管理者进行有效地配备、考评和培养，以充实组织结构中的管理职务。
2、管理职务设计：①职务范围要适当②工作量要饱满，职务内容要有挑战性
③根据任务设计职务④兼顾多方面的要求。
管理职务的评价：①排队法②职务因素法
管理人员的选拔：①面试②测验③评价中心
管理人员的考评方法：①传统的品质考评②目标考评③管理原理考评④全方位考评
管理人员的在职培养：
①有计划的提升②职务乱换③设置助理职位④临时提升⑤参加委员会⑥辅导
管理人员的其他培养方法：敏感训练；报告会；大学管理课程；商业游戏；电子学习。第十章：激 励
1、个人行为的影响因素：感知；个人因素；工作群体和动机。
感知的曲解：①选择性感知②定型化③光环效应④投射
个人因素：人格；自我观念；能力
2、沙因的人性假设理论的内容：①理性经济人②社会人③自我实现人④复杂人
孔茨人性假设的看法：
①人起着不同作用②没有一般人③个人的尊严是重要的④把人作为整体来考虑
3、激励就是激发动机，或者说是调动员工努力工作的积极性。激励是一系列的连锁反应。这个连锁反应是：感觉到有需要，由此产生要求或要达到的目标，然后造成紧张感（即未满足的欲望），于是引起行动以达到目标，最后是要求得到了满足。古典激励理论：
• 胡萝卜加大棒：指运用奖励和惩罚两种手段去诱发人的行为。
• 作为激励因素的金钱：①金钱的激励作用因人而异②金钱不仅是一种激励因素也是吸引和留住人才的手段③平均主义的做法会削弱金钱的激励作用。
如何让金钱激励作用更有效：金钱刺激与个人的工作表现或绩效挂钩，使金钱的分配能够反映每个人的工作绩效；金钱分配应该拉开档次。
双因素理论：赫茨伯格（美）
• 保健因素：对员工并不能起激励作用，但非有不可，否则会产生不满。• 职务内容因素：这类因素有产生满足感的潜在能力，是真正的激励因素。
• 管理人员应先向职工提供保健因素，消除不满，然后再提供激励因素，增加他们对工作的满意感。在缺少保健因素的情况下，激励因素的作用也不会很大
成就需要理论：麦克莱兰（美）
• 权力的需要 • 归属的需要 • 成就的需要
• 成就需要高的人要比那些不高的人上进得更快些。
• 归属需要高的管理人员对协调个人活动和与人共事方面很重要。
需要层次理论：马斯洛（美）
马斯洛与赫茨伯格的激励理论的比较：
期望理论：
两个前提：①人们会主观地决定各种行动所期望的结果的价值，所以，每个人对结果的期望各有偏好；②任何对行为激励的解释，不但要考虑人们所要完成的目标，也要考虑人们为得到偏好的结果所采取的行动。
期望模型三因素：努力—绩效预期；绩效—结果预期；效价
期望模型：
※期望模式：
弗鲁姆将上述关系简化为下列公式：
M=E×ΣIV 在上式中，M代表激励，E代表期望，I代表关联性，V代表效价。上述公式有时也被简写为：
M=E×V 动力=效价×期望率 期望理论应用举例：
王志刚是一家通讯公司的工程师，上级领导准备交给他一项科研项目。王志刚完成任务的可能性为80%，完成这项任务对王志刚有两个好处，一是可以得到加薪，可能性为100%，重要性为5；二是有可能被提拔为研究室主任，可能性为70%，重要性为10。请问王志刚完成任务的激励性有多大？
答案：M= 0.8×[(1×5)+(0.7 × 10)] = 9.6 强化理论：
• 强化理论认为，要改变人的行为必须改变其行为的结果。这是因为，人的行为在很大程度上取决于行为所产生的结果。
• 那些能产生积极或令人满意的结果的行为，以后会经常得到重复；那些会导致消极或令人不满意的结果的行为，以后再得到重复的可能性很少。
强化原则：
• 要设立一个目标体系； • 要及时反馈和及时强化；
• 要使奖酬成为真正的强化因素； • 要多用不定期奖励； • 奖惩结合，以奖为主；
• 因人制宜采取不同的强化模式。
公平理论：个人对报酬结构是否觉得公平是重要的激励因素。
目标设定理论：
目标通过四个途径提高效率：
①设定困难的目标是的人更加努力工作；
②设定目标使得下级清楚上级对他们的要求，把精力和时间用在正确的方向上； ③设定目标可以延长下级的工作持久力，进而改善他们的工作表现； ④目标使得人更仔细地完成工作的方法，在工作进行前作出详细的计划。设定目标注意的问题：
①困难适中②目标明确③及时反馈④必须让下级投入到实现目标的努力中。
第十一章：领 导
1、领导：是对他人施加影响、激励和鼓励，并引导他人的活动朝着有利于共同目标实现的方向发展的过程。（领导就是管理者对下属施加影响，使下属心甘情愿地、满腔热忱地、满怀信心地位实现组织目标努力的过程。）
领导的影响力来源：强制权；奖赏权；法定权；专家权和认同权。
2、领导的作用：
领导工作在组织中起着协调个人需要和组织要求的作用。一方面有周密计划、精心设计的组织结构和有效的控制体系；另一方面，组织的成员有被人了解和激励的需要，有为实现组织的目标尽其所能作出共享的需要。
3、领导的艺术：①影响力②激励能力③鼓舞能力④营造气氛的能力。
领导的品质：①智慧②管理才干③创造力④自信心⑤自我性。
4、领导研究的行为理论：
利克特的管理方式：
① 压榨-权威式领导： 领导者非常专制，对下属很少信任；
② 开明-权威式领导：领导者对下属抱有一种屈尊就教式的信任和信心； ③ 协商式：领导者对下属抱有相当大的单非十足的信心和信赖。④ 参与式：领导对下属在一切事务上抱有充分的信心和信赖。（利克特认为最有效）
管理方格论： 罗伯特.布莱特和简.穆顿提出。
① 对生产最大关心的领导是：9.1 ② 对人最大关心的领导是：1.9 ③ 对生产和人都不关心的领导是：1.1 ④ 对生产和人都关心的领导是：5.5 ⑤ 对生产和人极为关心的领导是：9.9
5、领导研究的情境理论：
菲德勒的有效领导的权变模型：
影响领导者能否有效地进行领导的环境因素有：
① 职位权力：是指领导人的职位权力在什么程度上使群体成员遵从他的指挥； ② 任务结构：是指任务能给明确阐述清楚，并将任务交给下属负责的程度。③ 上下级关系。
领导者影响下属最有利的情况：领导者深受下属喜爱；领导者拥有有力的权力地位；所要完成的工具具有高度组织性。领导者影响下属最不利的情况：领导者不受爱戴；没有权力地位；面临缺乏组织性的工作。
6、领导制度：
①首长负责制：决策权和指挥权集中，实行一元化管理。
优点：决策迅速；指挥灵敏；责任明确；工作效率高。
缺点：风险大（决策失误，损失巨大）；责任重。②集体领导下的首长负责制：决策权和指挥权分离。
优点：集思广益
缺点：责任不明确；责权不平衡。
③集体领导制：委员会制的集体领导制度，决策权和指挥权集中于委员会。
第十二章：沟 通
1、沟通：是人与人之间交流思想、观点、意见、态度以及交换情报资料的过程。（沟通的重点在于：信息的交换和信息含义的传送）
2、沟通的过程：
①发送信息②传送信息③接收信息④排出干扰⑤反馈
3、组织沟通：
组织中信息沟通流向：向下沟通；向上沟通；横向沟通和斜向沟通。
组织中沟通媒介：
①书面形式:备忘录、报告书等。
优点：发生争执时有据可查；长期保存；可供反复推敲和研究 缺点：时效性不高；易导致歧义；易被忽略。②口头形式：口头形式的沟通。
优点：迅速交流得到反馈信息；有助于了解情况；下属觉得受到重视，积极性增强 缺点：容易以讹传讹；花时间；时间安排不便 ③非语言形式：手势、面部表情、身体姿势等方式
4、非正式沟通：通过非正式沟通的组织关系进行的沟通。
非正式沟通的特点：①信息传递速度非常快；②沟通的信息会被严重扭曲。
5、组织中的沟通网络：是指由若干环节的沟通路径所组成的总体结构。
①链式②轮式③Y式④环式⑤全通道式
6、沟通的障碍：
①组织的层次②专业化③地位差异④信息超负荷。
7、与个人有关的沟通障碍：
①缺乏准备②未经澄清的假设③语意曲解④表达不清⑤自卫性过滤
⑥不善于聆听与过早判断⑦猜忌、威胁和恐惧的气氛⑧缺乏适应变化的时间。
8、改善沟通的途径：
①改善聆听②改善面对面的沟通③改善沟通媒介的选择④改善书面沟通
第二篇：管理学概论复习重点
1、管理的概念：是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。
特征：
1、管理是人类有意识有目的的活动。
2、管理应当是有效的。
3、管理的本质是协调。
4、协调是运用各种管理职能的过程。
2、（选择填空）管理原理的特征：客观性、概括性、稳定性、系统性
基本原理：系统原理、人本原理、责任原理、效益原理
3、（选择填空）管理的基本方法有哪几个：
法律方法、行政方法、经济方法、教育方法、技术方法
4、决策的定义：管理者识别并解决问题以及利用机会过程。
决策的原则：满意原则而不是最优原则。
决策的依据：信息，信息的数量和质量直接影响决策水平
5、决策的类型：
1、长期决策和短期决策
2、战略决策、战术决策与业务决策
3、从决策主体看，集体决策与个人决策
4、从起点看，初始决策与追踪决策
5、从涉及的问题看，程序化决策与非程序化决策
6、从环境可控程度看，确定型决策、风险型决策与不确定型决策
6、决策的特点：目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性
7、决策的过程：
1、诊断问题，识别问题
2、识别目标
3、拟定备选方案
4、评估备选方案
5、做出决定
6、选择实施战略
7、监督和评估
影响因素：环境、过去决策、对风险态度、伦理、组织文化、时间
8、（选择填空）决策的方法：
（一）集体决策方法:
1、头脑风暴法
2、名义小组技术
3、德尔菲技术
（二）有关活动方向的决策方法：
1、经营单位组合分析法
2、政策指导矩阵
（三）有关活动方案的决策方法：
1、确定型决策方法
2、风险型决策方法
3、非确定型决策方法
9、计划的概念： 名词上：计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。
动词上：计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。
内容：(5W1H)what—做什么？目标与内容
why—为什么做？原因
who—谁去做？人员
where—何地做？地点
when—何时做？时间 how—怎样做？方式、手段
10、计划与决策的关系：
1、决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
2、在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时候甚至是不可交织在一起的。
11、计划的层次体系图会画
12、计划的编制过程：
1、确定目标：是决策工作的主要任务
2、认清现在：认识现在的目的在于寻求合理有效的路径，也即实现目标的途径
3、研究过去
4、预测并有效地确定计划的重要前提条件
5、拟定和选择可行性行动计划：拟定、评估、选定
6、制订主要计划：将计划用文字形式正式的表达出来
7、制订派生计划
8、制订预算，用预算使计划数字化
13、目标管理的基本思想：
1、企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。
2、目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会共同起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来指导业务和衡量各自的贡献的准则。
3、每个企业管理人员或工人的分目标就是上企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献
4、管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。
5、企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
14、目标的性质：层次性、目标网络、多样性、可考核性、可接受性、挑战性、伴随信息反馈性
15、目标管理的过程：
1、制定目标
2、明确组织的作用
3、执行目标
4、成果评价
5、实行奖惩
6、制定新目标并开始新的目标管理循环
16、滚动计划法概念：即根据计划的执行情况和环境变化情况定期修改未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。
17、网络计划技术：即把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。
18、企业资源计划（ERP）：是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理原理，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
四个阶段：1960年开环的物料需求计划（MRP）—1970年闭环的物料需求计划（MRP）—1980年制造资源计划（MRPⅡ）—1990年企业资源计划（ERP）
19、管理幅度：任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的，这个有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度。
管理层次（自己了解，与组织规模成正比，与管理幅度成反比）
形态：扁平结构形态和锥形结构形态（太多 p285）20、组织设计原则：
1、因事设职与因人设职相结合的原则。
2、全责对等的原则。
3、命令统一的原则。
基本任务：
1、职务设计与分析
2、部门划分
3、机构的形成
21、职能部门化：
依据：根据业务活动的相似性来设立管理部门
优点：
1、专业化分工，使各部门管理人员专心研究产品的开发和制造，或积极努力地探索和开发市场，或分析和评估资金的运作。
2、有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性。
3、有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高。
缺点：
1、不利于指导企业产品结构的调整。
2、缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养。
3、可能使本来相互依存的部门之间的活动的不协调，影响组织整体目标的实现。
22、产品部门化：职能部门内部，不同的工作人员按产品的类别来划分工作任务，然后随着产品需求和生产量的发展再采取产品部门化的形式。
优势：
1、能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来。
2、有利于企业及时调整生产方向。
3、有利于促进企业内部竞争。
4、有利于高层管理人才的培养。
缺点：
1、需要较多具有总经理那样能力的人去管理各部门。
2、各部门主管可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥。
3、产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力。
23、区域部门化：是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。
优点：可以更好的针对各地区的劳动者和消费者的行为特点来组织生产和经营活动。
24、矩阵组织：是一种由横纵两套系统交叉形成的复合结构组织。横向是只能系统，纵向是专门为完成某项专门任务的而组成的项目系统。
优点：
1、有很大的弹性和适应性，可以根据工作的需要集中各种专门知识和技能，短期内迅速完成重要的任务
2、项目小组集中各种人才，便于知识和意见的交流，能促进新的观念和设想的产生。
3、可以促进各个部门间的协调和沟通。
缺点：项目组织的成员是根据工作的进展情况临时从各部门抽调，其隶属关系不变，从而不仅可以使他们产生临时观念，影响工作责任心，而且由于要接受并不总是保持一致的双重领导，在工作中可能无所适从。
25、权力的性质和特征：p310 绝对集权：意味着组织中的全部权力集中在一个主管手中，组织活动的所以决策均由主管作出，主管直接面对所有执行者，没有任何中间管理人员，没有任何中层管理机构。
绝对分权：意味着全部权力分散在各个管理部门，甚至分散在各个执行、操作者手中，没有任何集中的权力，因此主管的职位显然是多余的，一个统一的组织也不复存在。
第十章 人员配备
1.人员配备：人员配备是为每个岗位配备适当的人，也就是说，首先要满足组织的需要；同时，人员配备也是为每个人安排适当的工作，因此要考虑满足组织成员个人的特点、爱好和需要。
2.人员配备的任务：
人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的角度去考察。（1）从组织需要的角度去考察：
①要通过人员配备使组织系统开动运转。②为组织发展准备干部力量。③维持成员对组织的忠诚。
（2）从组织成员配备的角度去考察：
①通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用。②通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高。
3.人员配备的工作内容和程序：（1）确定人员需要量。（2）选配人员。
（3）制定和实施人员培训计划。
4.人员配备的原则：（1）因事择人原则。（2）因材器使的原则。（3）人事动态平衡的原则。
5.管理人员选聘的标准：（1）管理的欲望。
（2）正直、诚信的品质。（3）冒险的精神。（4）决策的能力。（5）沟通的技巧。
6.管理人员的选聘程序和方法：（1）公开招聘。（2）粗选。
（3）对粗选合格者进行知识与能力的考核：
①智力与知识测验。②竞聘演讲与答辩。③案例分析与候选人实际能力考核：“处理公文测验”，“无领导小组讨论”。④民意测验。⑤选定管理人员。
7.外部招聘的优缺点： 优点：
①被聘干部具有“外来优势”。
②有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。③能够为组织带来新鲜空气。缺点：
①外聘干部不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，因此需要一段时期的适应才能进行有效的工作。
②组织对应聘者的情况不能深入了解。
③外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工的打击。
8.内部提升的优缺点： 优点：
①利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性。②有利于吸引外部人才。
③有利于保证选聘工作的正确性。④有利于使被聘者迅速展开工作。缺点：
①引起同事的不满。
②可能造成“近亲繁殖”的现象。
第十一章 组织力量的整合
1.正式组织和非正式组织的区别：
正式组织的活动以成本和效率为主要标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并通过对他们在活动中的表现予以正式的物质与精神的奖励或惩罚来引导他们的行为。因此，维系正式组织的，主要是理性的原则。而非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准。它要求其成员遵守共同的、不成文的行为规则。因此，维系非正式组织的，主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素。
2.非正式组织的积极作用及不利影响： 积极作用：
①可以满足职工的需要。
②人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。
③非正式组织虽然主要是发展一种工作之余的、非工作性的关系，但是它们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常重视的。
④非正式组织也是在某种社会环境中存在的。就像对环境的评价会影响个人的行为一样，社会的认可或拒绝也会左右非正式组织的行为。不利影响：
①非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。
②非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。③非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。
3.直线关系与参谋关系：
直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。
4.委员会的存在理由：
（1）综合各种意见，提高决策的正确性。
①集体讨论可以产生数量更多的方案。
②委员会工作可以综合各种不同的专门知识。
③集体讨论，可以互相启发，从而可以完善各种设想以及决策的质量。（2）协调各种智能，加强部门间的合作。（3）代表各方利益，诱导成员的贡献。（4）组织参与管理，调动执行者的积极性。
第十二章 组织变革与组织文化
1.组织变革：
组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。
2.组织变革的动因：（1）外部环境因素：
①整个宏观社会经济环境的变化。②科技进步的影响。③资源变化的影响。④竞争观念的改变。（2）内部环境因素：
①组织机构适时调整的要求。②保障信息畅通的要求。③克服组织低效率的要求。④快速决策的要求。
⑤提高组织整体管理水平的要求。
3.组织文化：
组织文化是被组织成员广泛认同、普遍接受的价值观念，思维方式、行为准则等群体意识的总称。
组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
4.组织文化的特征：（1）超个体的独特性。（2）相对稳定性。（3）融合继承性。（4）发展性。
第十三章 领导与领导者 1.领导：
领导就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
2.领导的三要素：
（1）领导者必须有部下或追随者。
（2）领导者拥有影响追随者的能力或力量。
（3）领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。
3.领导的作用：（1）指挥作用。（2）协调作用。（3）激励作用。
4.领导者的素质：（1）思想素质
（2）业务素质：应具有管理现代企业的知识和技能。
业务知识：
①应懂得市场经济的基本原理。
②应懂得管理的基本原理、方法和各项专业管理的基本知识。③应懂得生产技术和有关自然科学、技术科学的基本知识。
④应懂得政治思想工作、心理学、人才学、行为科学、社会科学等方面的知识。⑤应能熟练应用计算机、信息管理系统和网络，及时了解和处理有关信息。业务技能：
①较强的分析、判断和概括能力。②决策能力。
③组织、指挥和控制的能力。
④沟通、协调企业内外各种关系的能力。⑤不断探索和创新的能力。⑥知人善任的能力。
5.领导方式的连续统一体理论（坦南鲍姆和施密特）：
七种典型的领导方式： ①经理作出并宣布决策。②经理“销售”决策。
③经理提出计划并允许提出问题。④经理提出可以修改的暂定计划。
⑤经理提出问题，征求建议，作出决策。⑥经理决定界限，让团体作出决策。
⑦经理允许下属在规定的界限内行使职权。坦南鲍姆和施密特认为，上述方式孰优孰劣没有绝对的标准，成功的经理不一定是专权的人，也不一定是放任的人，而是在具体情况下采取恰当行动的人。当需要果断指挥时，他善于指挥；当需要职工参与决策时，他能提供这种可能。
6.管理方格理论（布莱克和穆顿）：
五种典型的领导方式： ①9.1型方式（任务型）。②1.9型（乡村俱乐部型）。③5.5型（中庸之道型）。④1.1型（贫乏型）。⑤9.9型（团队型）。
作为一个领导者，既要发扬民主，又要善于集中；既要关心企业任务的完成，又要关心职工的正当利益。只有这样，才能使领导工作卓有成效。
7.权变理论（菲德勒）：
权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。换句话说，领导和领导者是某种既定环境的产物。
8.领导艺术：
（1）做领导的本职工作。
（2）善于同下属交谈，倾听下属的意见。
①即使你不相信对方的话，或者对谈的问题毫无兴趣，在对方说话时，也必须悉心倾听，善加分析。
②要仔细观察对方说话时的神态，捉摸对方没有说出的意思。
③谈话一经开始，就要让对方把话说完，不要随意插话，打断对方的思路，岔开对方的话题，也不要迫不及待地解释、质问和申辩。
④如果你希望对某一点多了解一些，可以将对方的意见改成疑问句简单重复一遍，“是这样吗？”“为什么？”这一问将鼓励对方作进一步的解释和说明。
⑤如果对方诚恳地希望听到你的意见，你必须抓住要领，态度诚恳地就实质性问题作出简明扼要的回答，帮助他拨开心灵上的云雾，解开思想上的疙瘩。
⑥领导者必须控制自己的情绪，不能感情用事。（3）争取众人的信任和合作。
①平易近人。②信任对方。③关心他人。④一视同仁。
（4）做自己时间的主人。
①记录自己的时间消耗。②学会合理地使用时间。③提高开会的效率。
第十四章 激励
1.激励的过程：P425
2.力场理论（卢因）： 把人看作是在一个力场上活动的，力场内并存着驱动力和遏制力，人的行为便是场内诸力作用的产物。
领导者对在“力场”中活动的职工行为的引导，就是要借助各种激励方式，减少遏制力，增强驱动力，提高职工的工作效率，从而改善企业经营的效率。
3.需要层次理论（马斯洛）： 基本论点：
（1）人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。换言之，已经得到满足的需要不再能起激励作用。
（2）人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才会出现。马斯洛将需要划分为五级：
（1）生理的需要。（2）安全的需要。（3）社交的需要。（4）尊重的需要。（5）自我实现的需要。
4.期望理论（V·弗鲁姆）：
只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。
5.公平理论（亚当斯）：
主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。人们将通过两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性，即横向比较和纵向比较。
6.强化理论（斯金纳）：
人的行为是其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，这种行为会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱直至消失。因此管理者要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。
7.激励模式（波特和劳勒）：
（1）个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励的概率的影响。
（2）个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力的程度，还受到个人能力的大小以及对任务的了解和理解程度的影响。
（3）个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价指标准，尽量剔除主观评估因素。
（4）个人对于所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉。
（5）个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。
8.激励的方法：
（1）委以恰当工作，激发职工内在的工作热情。
①工作的分配要能考虑到职工的特长和爱好。②工作的分配要能激发职工内在的工作热情。
（2）正确评价工作成果，合理给予报酬，形成良性循环。（3）掌握批评武器，化消极为积极。
①明确批评目的。②了解错误的事实。③注意批评方法。④注意批评的效果。
（4）加强教育培训，提高职工素质，增强进取精神。
第三篇：管院出题老师邵冲管理学教学大纲
管理学原理教学大纲
课程名称：管理学原理（Principles of Management）课程类别：专业基础课（必修）
编
号：14102013 计划学时：42 授课对象：本科
专
业：管理学院各专业 编
写：邵冲
修订日期：2008年8月31日
课程性质与教学目的
本课程是工商管理专业的基础课程。本课程的教学目的是使学生初步具备运用现代管理知识观察、分析和解决工商企业管理问题的意识和能力，并为进一步学习其它管理课程打好理论基础。通过本课程的教学，要求学生牢固掌握管理学的基本概念、原理和方法，掌握在不同情景下灵活运用所学知识解决实际管理问题的基本技巧，了解国内外管理思想的最新发展动态。
教学方式与方法
以课堂讲授为主，根据教学需要安排一些讨论和案例分析。鼓励独立思考，鼓励提问和发言，鼓励师生之间和同学之间探讨问题，鼓励调查研究。
教材与阅读书目
1.邵冲编著．管理学概论（第3版）．广州：中山大学出版社，2005 2.（英）斯图尔特·克雷纳．管理必读50种．海口：海南出版社，1999 3.（美）迈克尔·麦特森、约翰·伊万舍维奇编．管理与组织行为经典文选（第7版）．北京：机械工业出版社，2000 4.（美）肯·艾佛逊．实话实说．广州：广东经济出版社，1998 导言（2学时）
课程目的与教学基本要求：
1.一般掌握管理的科学性与艺术性
2.一般掌握管理学的学科性质
3.一般掌握管理学的研究对象
4.一般掌握管理学的学科体系课程内容： 1.管理是科学也是艺术（1/3学时）
2.管理学的研究对象（1/3学时）3.管理学的学科体系（1/3学时）导言阅读材料： 1.乌家培：经济学与管理学的关系，《管理科学学报》第3卷第2期（2000年6月），82～83页。
2.续增：“管理学的属性与学科定位”，《清华管理评论》2000年第5期。
3.孙继伟：“经济学与管理学的区别”，《经济学家》，1998.3，22～25页。
课程目的与教学基本要求：
1.第1章 管理学基础（2学时）
牢固掌握组织的必要性
2.牢固掌握组织绩效、效力、能率等概念 3.牢固掌握管理的必要性和重要性
4.一般掌握管理者的不同类型
5.一般掌握管理者的任
6.牢固掌握管理工作的性质
7.一般掌握管理过程的四项主要职能
8.一般掌握管理者应该担当的角色 9.牢固掌握管理绩效、效能、效率等概念
课程内容：
1.1为什么需要组织
1.1.1组织的概念和特征 1.1.2组织的形成与作用
1.1.3组织的绩效 1.2为什么需要管理
1.2.1管理的产生
1.2.2管理的性质
1.2.3管理的范围
1.2.4管理的作用 1.3谁是管理者
1.3.1管理者的类型
1.3.2管理的任务
1.3.3管理的绩效
1.4管理者做什么
1.4.1管理职能分析
1.4.2管理角色分析
作业：理论与实践互动练习（教材第16～17页）案例分析：新上任的车间主任（教材第17～18页）第1章阅读材料：
1.王淑英：“对马克思主义管理二重性理论的再认识”。
第2章 管理思想（2学时）
课程目的与教学基本要求：
1.一般了解管理思想发展迟缓的原因 2.一般掌握泰勒科学管理的主要思想及对管理思想发展的主要贡献
3.一般掌握法约尔的主要管理思想及对管理思想发展的主要贡献 4.一般掌握梅奥的主要管理思想及对管理思想发展的主要贡献 5.一般掌握巴纳德的主要管理思想及对管理思想发展的主要贡献 6.一般了解战后5个主要管理学派的基本思想，它们的主要贡献和局限性
7.一般了解管理理论发展的动态融合趋势 课程内容：
2.1管理思想发展缓慢的原因
2.1.1管理思想发展缓慢的原因
2.1.2科学管理的先驱者 2.1.3建立管理理论需要解决的三个问题
2.2管理理论的创立
2.1.1泰勒的科学管理思想
2.2.2法约尔的一般管理理论
2.2.3梅奥的人际关系学说
2.2.4巴纳德的协作社会系统理论
2.3管理理论的发展
2.3.1行为学派
2.3.2定量学派
2.3.3过程学派 2.3.4系统学派
2.3.5权变学派
2.4管理思想的发展趋势 2.4.1组织与环境
2.4.2全球化和管理
2.4.3业务流程再造 2.4.4全面质量管理 2.4.5多元文化与管理
作业：理论与实践互动练习（教材第37页）案例分析：轮盘的比喻（教材第38～40页）阅读材料：
1.（美）哈罗德·孔茨：“再论管理理论丛林”，毛蕴诗译，《外国经济管理》1981年第5、6期。
2.张玉利：“经济发展和文化演进是走出管理丛林的灯塔”，《科学管理研究》1993年2期，第37～45页。
3.刘宝宏：“管理理论学派纷争的原因探悉”，《经济管理》2004年第19期。
第3章 组织与环境（2学时）
课程目的与教学基本要求：
1.牢固掌握环境、一般环境、任务环境的概念 2.牢固掌握任务环境的主要构成因素 3.牢固掌握一般环境的主要构成因素 4.一般掌握组织与环境的相互关系 5.一般掌握社会责任、社会响应和社会义务等概念 6.一般掌握反对和支持企业承担社会责任的理由
7.牢固掌握道德的功利观、权利观和公正观的含义 8.一般了解提高企业道德水平的途径 课程内容：
3.1组织环境的性质 3.2组织的任务环境
3.2.1消费者
3.3.2竞争者 3.2.3供应商
3.2.4分销商
3.2.5监管者
3.3组织的一般环境
3.3.1政治环境 3.3.2经济环境
3.3.3社会环境
3.3.4技术环境
3.4组织与环境的关系
3.4.1环境对组织的影响
3.4.2组织对环境的反应 3.5社会责任与管理道德
3.5.1社会义务、社会响应和社会责任
3.5.2企业是否应该承担社会责任 3.5.3社会责任与利益相关者
3.5.4管理道德观
3.5.5道德行为的改善 作业：理论与实践互动练习（教材第58页）案例分析：奥兰有限公司（教材第59～60页）第3章阅读材料： 1.S·普拉卡什·赛提：“经济全球化与跨国公司——在上海外国语大学的讲演”（节选）。2.李东生：“经济全球化与中国企业的机遇和挑战——2003年9月19日的演讲”。3.李仲生：“人口老龄化与经济发展”，《人民日报》2004年11月16日第14版。4.刘吉：“企业家和政治的关系——2003年12月7日在中国企业领袖年会上的演讲”。5.刘裕国：“麻雀成为国家级保护动物 专家揭露‘消亡’谜底”。6.程必忠：“沃尔玛股东行贿？”，21世纪经济报道，2003.12.17。
第4章 目标（2学时）
课程目的与教学基本要求：
1.一般掌握计划工作的性质和过程 2.一般掌握宗旨、使命和愿景的含义 3.一般掌握使命陈述的内容构成和确定 4.牢固掌握目标的基本原理 5.一般掌握目标设立的传统方法的特点和局限性 6.牢固掌握目标管理的过程、特点和优缺点 7.一般了解平衡计分卡的构成和管理过程
8.一般了解平衡计分卡的价值 课程内容：
4.1计划工作的性质和过程
4.1.1计划工作的性质
4.1.2计划工作的过程 4.2组织的宗旨和使命
4.2.1什么是组织的宗旨和使命 4.2.2如何陈述组织的使命 4.2.3如何确定组织的使命
4.3目标的基本原理
4.3.1目标的作用
4.3.2目标的焦点
4.3.3目标的多样性
4.3.4目标网络
4.4目标设立与目标管理
4.4.1传统的目标设立过程
4.4.2什么是目标管理
4.4.3目标管理的过程 4.4.4目标管理的特点
4.4.5对目标管理的评价
4.5平衡计分卡
4.5.1为什么需要平衡计分卡
4.5.2平衡计分卡的构成 4.5.3平衡积分卡管理过程
4.5.4平衡计分卡的价值 作业：理论与实践互动练习（教材第80～81页）案例分析：宝利大酒店（教材第81～82页）第4章阅读材料：
第5章 计划（2学时）
课程目的与教学基本要求： 1.一般掌握计划的必要性 2.一般掌握计划的前提条件 3.一般掌握如何确定计划的期限 4.一般掌握公司战略、事业战略和职能战略的概念 5.一般了解SWOT在战略分析中的应用 6.牢固掌握持续性计划的性质和类型 7.牢固掌握一次性计划的性质和类型 8.一般掌握保持计划的灵活性和弹性的方法
课程内容：
5.1计划的必要性 5.2计划的前提条件
5.2.1什么是预测
5.2.2经济预测
5.2.3销售预测 5.3计划的期限
5.3.1如何确定计划的期限 5.3.2长期计划和短期计划
5.3.3滚动计划 5.4战略计
5.4.1战略的性质与层次
5.4.2公司战略
5.4.3SWOT分析与公司战略选择
5.4.4事业战略
5.4.5职能战略 5.5持续性计划
5.5.1持续性计划的性质
5.5.2持续性计划的类型
5.5.3持续性计划的运用
5.6一次性计划
5.6.1一次性计划的性质
5.6.2一次性计划的类型
5.6.3计划的灵活性
5.6.4备用计划
作业：理论与实践互动练习（教材第101页）案例分析：苏星公司（教材第101～103页）第5章阅读材料：
1.赵振宇：“从程序设置看过程和结果——在华中科技大学的讲演”（节选）。
第6章 决策（2学时）
课程目的与教学基本要求： 1.牢固掌握决策制定的性质 2.牢固掌握决策过程的主要步骤
3.一般掌握合理决策和有限合理决策的概念 4.一般掌握程序化和非程序化决策的概念
5.一般掌握确定决策、不确定决策和风险决策的概念 6.一般掌握支付矩阵和决策树两种决策方法 7.一般掌握效用理论及其对决策的意义
8.一般掌握集体决策的好处和局限性
9.一般了解提高集体决策有效性的途径 10一般了解创造力在决策过程中的作用
11.一般了解集体决策的三种技术 课程内容： 6.1决策过程
6.1.1决策过程的基本阶段
6.1.2决策的合理性
6.2组织决策
6.2.1程序化决策和非程序化决策
6.2.2计划工作的格雷沙姆定律 6.3不确定情况下的决策方法
6.3.1决策模式的一般形式 6.3.2支付矩阵
6.3.3决策树
6.3.4效用理论
6.4集体决策
6.4.1集体决策与个人决策的比较
6.4.2集体决策的有利因素与不利因素 6.4.3提高集体决策质量的方针
6.5决策与创造力
6.5.1组织成员的个人创造力 6.5.2组织的创造性环境
6.5.3激发创造力的技术
作业：理论与实践互动练习（教材第124页）案例分析：滨城制鞋厂（教材第125～127页）第6章阅读材料： 1.奚恺元：“前景理论——在复旦大学和中欧工商学院的演讲”（节选）。
第7章 组织结构（2学时）
课程目的与教学基本要求：
1.一般掌握组织工作的性质和过程
2.一般掌握正式组织结构的复杂性、正式化和集中度等概念 3.一般掌握正式组织和非正式组织的联系与区别 4.牢固掌握职务深度、职务广度的概念
5.一般了解职务设计的主要方法 6.一般掌握管理幅度有限的原因
7.牢固掌握影响管理幅度的因素 8.一般掌握组织层次形成的原因
9.一般了解组织结构设计的扁平化趋势 10.牢固掌握部门划分的五种方法
11.一般掌握职能结构和分部结构的特点 12.一般掌握项目结构和矩阵结构的特点
课程内容：
7.1组织工作的性质和过程
7.1.1组织工作的性质7.1.2组织工作的过程 7.2正式组织与非正式组织
7.2.1正式组织
7.2.2非正式组织 7.3职务设计
7.3.1职务广度和深度7.3.2职务专业化7.3.3职务轮换、职务扩大化和职务丰富化 7.4管理幅度与组织层次
7.4.1管理幅度的起因7.4.2管理幅度的影响因素 7.4.3扁平结构与陡峭结构7.4.4组织结构的扁平化
7.5部门划分
7.5.1部门划分的方法7.5.2职能结构的特点7.5.3分部结构的特点7.5.4部门划分方法的选择 7.6项目结构和矩阵结构7.6.1项目结构7.6.2矩阵结构7.6.3组织设计的新形式 作业：理论与实践互动练习（教材第148页）
案例分析：金氏建设发展有限公司（教材第148～149页）
第8章 组织关系（2学时）
课程目的与教学基本要求：
1.一般掌握权力和职权的联系和区别 2.一般掌握职权来源的两种观点及其对管理者行使职权的意义 3.一般掌握直线与参谋概念的含义 4.牢固掌握指挥系统的三种类型和每种类型的优缺点 5.牢固掌握参谋职权的四种类型 6.牢固掌握分权/集权的性质
7.一般掌握判断分权程度的基础 8.一般掌握分权/集权的影响因素 9.牢固掌握授权的性质和原则 10一般掌握协调配合的七种方法
课程内容： 8.1职权
8.1.1职权的性质 8.1.2职权的来源 8.2职权的类型
8.2.1直线职权与参谋职权的性质8.2.2指挥系统
8.2.3参谋人员及其职权
8.3分权/集权
8.3.1分权/集权的性质
8.3.2分权/集权程度的判断基础 8.3.3分权/集权的影响因素
8.3.4分权与集权的平衡 8.4授权
8.4.1授权的性质8.4.2授权的原则8.4.3授权的艺术
8.4.4授权的步骤
8.5协调与配合
8.5.1协调与配合的性质8.5.2协调与配合的方法8.5.3协调与配合方法的选择 作业：理论与实践互动练习（教材第171页）
案例分析：利得工业清洁公司（教材第171～172页）
第9章 任用（2学时）
课程目的与教学基本要求： 1.一般掌握任用工作的性质 2.一般了解管理职务研究在任用工作中的作用 3.一般了解职务设计的基本准则
4.一般了解职务评价的三种方法 5.一般掌握管理者的三种技能 6.一般掌握内部提升和外部招聘两种政策的利弊 7.一般掌握招聘、选拔、安置、提升的概念
8.一般了解选拔的三种方法
9.一般了解彼得原理及其对选拔的意义 10.一般了解三种评价方法的利弊
11.一般了解培养管理者的过程和方法
课程内容：
9.1任用工作的性质 9.2管理职务研究
9.2.1管理职务分析9.2.2管理职务设计9.2.3管理职务评价 9.3管理人员的配备
9.3.1管理人员的需要分析
9.32管理人员的技能与素质要求 9.3.3管理人员的招聘
9.3.4管理人员的选拔 9.35彼得原理
9.3.6卢桑斯的研究 9.4管理人员的评价
9.4.1传统的品质评价法9.4.2目标评价法
9.4.3孔茨建议的评价法
9.4.4全方位评价法
9.4.5评价的目的和用途 9.5管理人员的培养
9.5.1管理人员的培养过程 9.5.2管理人员的在职培养 9.5.3管理人员的其他培养方法
作业：理论与实践互动练习（教材第191页）案例分析：李德林（教材第191～193页）
第10章 激励（2学时）
课程目的与教学基本要求：
1.一般掌握个人行为的四项影响因素 2.一般掌握人性假设的三种主要理论 3.一般掌握需要层次理论、双因素理论和成就需要理论 4.一般掌握期望理论、公平理论、目标设定理论和强化理论
5.牢固掌握四种主要的激励因素 课程内容：
10.1个人行为的影响因素 10.1.1认知 10.1.2个人因素 10.1.3工作群体 10.1.4动机
10.2人性假设理论
10.2.1麦格雷戈的X理论和Y理论 10.2.2沙因的人性假设理论 10.2.3孔茨对人的本性的看法 10.3激励的需要理论 10.3.1需要层次论 10.3.2双因素理论 10.3.3激励需要理论 10.4激励的认知过程理论 10.4.1期望理论 10.4.2公平理论 10.4.3目标设定理论 10.4.4强化理论 10.5激励因素 10.5.1金钱刺激 10.5.2正强化 10.5.3参与管理 10.5.4职务丰富化
作业：理论与实践互动练习（教材第213页）案例分析：童友玩具厂（教材第213～215页）
第11章 领导（2学时）
课程目的与教学基本要求： 1.一般掌握领导的性质和作用
2.一般了解构成领导艺术的要素 3.一般掌握领导研究的品质论方法及其局限性 4.一般掌握领导行为理论的三种理论
5.一般掌握领导情景理论的三种理论 6.一般了解领导理论的最新观点
7.理解领导制度设计的三种形式及其优缺点
8.一般了解厂长负责制
9.一般掌握委员会的性质、功能、权力和地位 课程内容：
11.1领导的性质与作用 11.1.1领导的性质 11.1.2领导的作用 11.1.3领导的艺术
11.2领导研究的品质理论 11.2.1斯托格迪尔的研究 11.2.2吉塞利的研究 11.3领导研究的行为理论
11.3.1以运用职权为基础的领导作风 11.3.2利克特的管理方式 11.3.3管理方格图理论 11.4领导研究的情境理论
11.4.1菲德勒的有效领导的权变模式 11.4.2赫塞-布兰查德的情境领导模型 11.4.3途径-目标理论 11.5领导理论的新观点
11.5.1个人魅力型领导理论 11.5.2转换型领导理论 11.6领导制度
11.6.1领导制度的三种类型
11.6.2委员会管理与个人管理的比较 11.6.3厂长负责制 11.6.4委员会
作业：理论与实践互动练习（教材第236页）
案例分析：红旗轻工设计院（教材第236～237页）第11章阅读材料：
1.詹姆斯·柯林斯：“明星与领导力——为什么明星式的领导对组织有害”。2.罗慧兰：“女性性别优势与管理风格”，《中华女子学院学报》2001年第3期。
第12章 沟通（2学时）
课程目的与教学基本要求： 1.一般掌握沟通的性质和目的 2.牢固掌握沟通的过程及其影响因素
3.一般掌握沟通的信息流向，并能说明每种信息流向的作用 4.一般掌握沟通的信息媒介，并说明每种信息媒介的优缺点 5.一般掌握正式沟通和非正式沟通，并说明各自的特点 6.一般掌握各种信息沟通网络，并说明每种网络的特点 7.一般掌握改善沟通的措施
8.一般了解指挥的性质和发布命令的方式 课程内容：
12.1信息沟通的性质和过程 12.1.1信息沟通的性质与目的 12.1.2信息沟通的过程 12.2组织中的信息沟通 12.2.1组织中的信息流向 12.2.2组织中的信息沟通媒介 12.2.3组织中的信息沟通渠道 12.2.4组织中的信息沟通网络 12.3信息沟通的障碍
12.3.1与组织有关的沟通障碍
12.3.2与个人有关的沟通障碍 12.4改善信息沟通的途径 12.4.1信息沟通检查
12.4.2信息沟通的改善建议 12.5指挥
12.5.1指挥的性质 12.5.2命令的发布方式
作业：理论与实践互动练习（教材第255～256页）案例分析：迷你企业（教材第256～257页）
第13章 控制基础（2学时）
课程目的与教学基本要求： 1.一般掌握控制工作的性质
2.牢固掌握控制的过程 3.牢固掌握控制的三种类型 4.一般掌握开放系统和封闭系统的控制体系 5.一般掌握控制过程与人的行为的关系 6.阐述控制对人的行为可能产生的消极作用
7.一般掌握导致产生消极控制行为的原因
8.一般掌握诱发对控制的积极行为的方法
9.一般掌握组织控制的三种策略 课程内容：
13.1控制工作的性质 13.2控制的过程 13.2.1确定标准 13.2.2衡量绩效
13.2.3比较绩效与标准 13.2.4采取纠正措施 13.3控制的类型 13.3.1预先控制 13.3.2同步控制 13.3.3事后控制
13.4开放系统和封闭系统的控制体系 13.4.1开放系统的控制体系 13.4.2封闭系统的控制体系 13.5控制过程对人的行为的影响 13.5.1控制的消极行为反应 13.5.2抵制控制的原因
13.5.3诱发对控制的积极行为 13.6控制的策略
作业：理论与实践互动练习（教材第275页）
案例分析：宏桥金属零件厂（教材第275～277页）
第14章 控制技术（2学时）
课程目的与教学基本要求：
1.一般掌握预算的性质、种类和方法
2.一般了解预算工作中的可能存在的危险倾向 3.一般了解资产负债表和损益表在组织整体控制中的作用 4.一般了解审计在组织控制中的作用和主要形式 5.一般了解责任中心的性质和类型 6.一般了解费用中心、利润中心和投资中心的绩效衡量方式 7.一般了解程序控制在控制中的作用
8.一般了解信息系统在控制中的作用 课程内容： 14.1预算控制
14.1.1预算的性质 14.1.2预算的种类
14.1.3预算工作中的危险倾向 14.1.4预算编制方法 14.2财务控制
14.2.1资产负债表 14.2.2损益表 14.3审计控制
14.3.1外部审计与内部审计 14.3.2经营审计 14.3.3管理审计 14.4责任中心
14.4.1责任中心的性质 14.4.2责任中心的类型 14.4.3费用中心的控制 14.4.4利润中心的控制 14.4.5投资中心的控制 14.5程序控制
14.5.1程序控制失灵的原因 14.5.2改进程序控制的准则 14.6信息控制
14.6.1控制对信息的要求 14.6.2管理信息系统
14.6.3控制系统的设计准则
作业：理论与实践互动练习（教材第296页）
案例分析：中南航空公司（见教材第295～297页）
第15章 内化控制（2学时）
课程目的与教学基本要求： 1.一般掌握赋权的性质和原则 2.一般掌握组织文化的作用 3.一般了解组织文化的构成要素 4.一般了解价值观的基本原则 5.一般了解组织文化的四种基本类型 6.一般了解如何通过目标和自我控制进行管理 7.一般了解如何通过团队建设进行管理 8.一般了解如何通过参与进行管理
课程内容： 15.1赋权
15.1.1为什么要赋权 15.1.2赋权的性质 15.1.3赋权的原则 15.2组织文化
15.2.1组织文化的性质
15.2.2组织文化的构成因素 15.2.3组织文化的基本价值观 15.2.4组织文化的类型 15.3目标与自我管理
15.3.1目标管理概念的提出 15.3.2目标管理的理论基础
15.3.3如何通过目标和自我控制进行管理 15.4自我管理团队 15.4.1什么是团队 15.4.2自我管理团队 15.5参与管理
15.5.1什么是参与管理
15.5.2参与管理如何影响组织效率 15.5.3高度参与型组织
15.5.4如何建立高度参与型组织
作业：理论与实践互动练习（教材第313页）
案例分析：网络房产代理公司（教材第314～315页）第15章阅读材料： 1.曹伟容：“管理新概念：赋权管理”，粤港信息日报。
第四篇：管理学概论期末复习重点
管理学概论期末复习重点
考纲：
名词解释（5个 十分）单项选择（20个 20分）简答（6个 40分）论述（2个 30分）
1.管理的概念：
管理就是由一个或多个的人协调他人的活动，以达到组织的目标。2.管理的职能：
计划与决策（决定组织的目标以及如何最好的实现目标）组织（组织活动和资源以促进目标的达成）
领导（指挥员工并将其引导向有利于组织目标实现的方向）控制（监督和调整组织的活动以有利于目标的实现）3.管理者的技能：
技术技能（与从事工作或行业有关的专业知识和专业技能）人际技能（与他人相处、沟通和交流的能力）概念技能（归纳、总结、和抽象思维的能力）4.成功的管理中什么是管理的效率和有效性：
管理的效率（组织资源优化利用的程度——是否正确的做事）
管理的有效性（组织资源用于实现组织目标的程度——是否做正确的事）5.科学管理理论
（1）代表人物：弗雷德里克.泰罗（2）主要管理思想：
科学管理的根本目的是：提高工作效率，发展生产力
提高工作效率的重要手段：用科学的管理方法（泰罗的管理制度）代替旧的经验式管理
实施科学管理的核心：是要求劳资双方在思想观念上来一次彻底的变革（3）泰罗管理制度：（科、制、科、刺、管）科学的制定工作定额
制定并实施标准化的工作方法 科学的选择并培训工人
刺激性的报酬制度——差别计件工资制 管理职能与操作职能相分离
6.法约尔的十四条原则（分、权、纪、统、统；个、报、集、等、秩；分、权、主、集）
分工、权威、纪律、统一命令、统一行动；
个人服从集体、报酬公平、集权、等级链、秩序； 平等、人员稳定、主动性、集体精神
7.霍桑实验的结论：（工、存、提、要）
工人是社会人（作为复杂的社会系统成员、金钱并不是刺激积极性的唯一的动力，社会和心理因素等方面构成的动力，如安全感、归属感、相互尊重和友情，对劳动生产率有极大的影响）
存在“非正式组织”（工人中的非正式组织具有特殊的感情倾向和领袖人物，以一种默契左右着工人的行为）
提倡新型的领导风格（新型的领导风格就是通过满足工人的合理需要，加强正式组织内部的经济需要与非正式组织的社会需求之间的平衡，从而鼓舞工人的“士气”，达到提高生产效率的目的）
要关心工人（管理人员应该设身处地的关心下属，沟通感情，让工人能心情舒畅的工作、提高生产效率）附：霍桑实验的意义：
为管理学者揭示了一个很重要的研究方向：组织中人的因素可能产生积极作用也可能相反
霍桑实验第一次把工业中的人际关系问题提到首要位置，并且提醒人们在处理管理问题时要注意人际关系的因素，这无疑对管理学理论的发展产生了重大意义 8.需要层次理论：（生、安、社、自、自）
生理的需要（人类维护自身生存的最基本的要求）
安全的需要（包括心理、劳动、职业、环境、经济等方面的要求，如希望解除生病、失业、破产、意外灾难及养老等经济生活的担忧。）
社交的需要（包括社交和归属的欲望，希望得到别人的安慰和支持，离群独居会感到痛苦）
自尊的需要（尊重需要包括对成就或自我价值的个人感情，也包括别人对自己的赏识或尊重。如成就、声望、地位和晋升机会）
自我实现的需要（自我实现需要的目标是自我完成，或者是实现一个人的潜能，实现个人理想、抱负，做一些自己认为有意义的事情）9.社会系统学派的主要观点： 代表人物：彻斯特.巴纳德
正式组织的协作基础是：成员协作的意愿、共同的目标和信息联系
经理人员的职能是：选拔并用好人员、建立组织的目标、建立和维护组织的信息系统
10.决策理论学派的主要观点： 代表人物：赫伯特.西蒙
决策工作贯穿于管理的全过程，管理即决策 决策有程序化和非程序化之分
人是有限理性的，决策的标准不是最优而是满意 11.权变理论学派的主要观点： 代表人物：弗里德.菲得勒
不存在一成不变、普遍适用的管理理论和方法
有效的管理方式应与具体的环境相适应，随着环境的变化而调整 附：管理科学学派的主要观点： 代表人物：斯宾塞.布法 组织是“经济人”
管理的问题可以用数学模型来刻画，且存在最优解 计算机是重要的工具
12.组织的任务（行业）环境
行业现有的竞争者（同业竞争的态势和程度、自身的行业地位）
行业潜在的进入者（进入壁垒的大小：规模经济的大小、技术壁垒、政策壁垒）替代品的生产者（新技术、新材料的发明；替代品的出现；产品被替代程度）产品和服务的用户（用户讨价还价的能力：用户的集中程度、发展新用户的难度）生产资料的供应商（供应商讨价还价的能力：供应商的竞争程度、选择新供应商的难度）
13.计划的目的与作用（方向、风险、效率、标准）为组织行动提供方向
减少未预测变化的影响——降低风险
减少浪费和冗余——优化资源的利用并提高工作效率 为控制工作提供标准
14.影响计划制定的因素：（目标、环境、资源、时间）
目标的确定（战略目标的确定、目标的层次分解：子目标的确定）
环境的复杂与变化（信息的不充分和不确定、人的有限理性：影响对问题的分析和判断）
资源的限制（人、财、物各项资源都是有限的）时间的限制（计划周期的长短、计划工作的时限）
15.（决策）按所面临环境的不确定性划分：（知道那些属于哪类）确定性（环境是稳定的或变化不大。企业组织中确定状态下的生产计划、分配方案、库存计划等决策）
风险型（概率确定型，能够确定为各种自然状态的概率。当决策问题的一方为自然状态且自然状态所发生的概率能确定）
完全不确定型（概率不确定型，不能确定各种自然状态的概率。当决策的一方为自然状态，且自然状态所发生的概率不能确定）
16.影响决策的因素：（环境、文化背景和组织文化、经验、能力、风险态度、认知和价值观、时间）环境的复杂性和稳定性
决策者的文化背景和组织文化 过去的经验 决策者的能力
决策者的风险态度 认知观和价值观 时间的限制
17.组织工作的本质：
以合理的方式对各项活动和资源进行组合安排的过程 工作设计 工作分配
权力、责任分配 人员配备
18.组织类型按组织的灵活性划分：（掌握二者区别）（工作分工和角色、部门划分和规章制度、上级对下级、基层人员自主权）
（1）机械型组织（组织的工作分工和角色都比较明确，部门划分和各种规章制度比较严格。上级对下属实行严密的监督，强调严格的纪律和命令。基层人员拥有较少的自主权，主要听从上级的命令，按照规章制度行事，以确保组织的运作有序和高效率。例如麦当劳）
（2）有机型组织（组织的工作分工和部门划分以及管理制度具有一定的灵活性，易于随时调整。权力被下放、分散到中层和基层管理者手中，以鼓励他们承担责任。基层人员拥有较多的自主权，以及时地应对环境的变化，从而确保组织适应环境的能力。）
19.组织设计的原则：
因事与因人设计相结合（职位的设立必须与具体的工作相对应，但也要考虑人的特点和人与工作的相适应）
责权对等（权力必须有对相应的责任的约束）
命令统一（一个下级只能接受来自一个上级的命令和指挥）20.组织设计的依据： 组织的环境 组织的规模 组织的发展阶段 组织的技术 组织的战略 附：
（1）对于多变的环境，组织应更具灵活性和柔性，即有机型组织 对于稳定的环境，组织应更规范和更具有刚性，即机械型的组织（2）技术类型与组织结构间的关系（单件小批量，大批大量，连续生产）
（管理层次、高层管理幅度、基层管理幅度、经理人员的比例、技术人员的数量、规范化程序、集权程度（基层自主性）、书面沟通的数量、结构类型）（3）战略对组织设计的影响（保守型战略、风险型战略）
（集权与分权、计划管理、高层管理人员构成、信息沟通）
不同组织结构具有不同的组织功能，不同的组织战略要求组织要具有不同的功能和不同的业务活动，从而影响管理职务的设计，并需要相应的组织结构和组织安排来支撑。
组织的设计要为组织战略的实施服务，必须服从组织所选择战略的需要。设计适应战略要求的组织结构，是战略实施和实现组织目标的前提。组织的设计要为组织战略的实施服务，必须服从组织所选择战略的需要。设计适应战略要求的组织结构，是战略实施和实现组织目标的前提。21.部门化：（概念）
定义：将组织的活动或人员划分为可管理的部门 职能部门化（按活动的相似性划分）
产品部门化（将有关同一产品的生产经营的所有活动放在同一个部门中管理）区域部门化（将不同区域的活动放在不同部门管理）22.管理层次和管理幅度：（概念）管理层次（组织中权利等级的层级数）
管理幅度（向一级主管直接汇报的下级人数）附：影响管理幅度的因素 上下级的工作能力
工作的内容和性质（主管所处管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度、下属的工作难度）
工作条件（助手、辅助办公手段）工作环境（工作环境的稳定性）
23.基本的组织结构：（各自的优缺点）职能式结构 事业部制结构 矩阵式结构
（1）职能结构的优缺点 优点：
实现管理的专业化 维护组织的统一性 缺点：
各部门的贡献不易区分 部门间难以协调（2）事业部制结构 优点：
有利于组织活动的调整 有利于促进组织内部的竞争 缺点：
不利于统一指挥
过分的分权可能导致难以控制（3）矩阵式结构 优点：
增加了组织的灵活性
提高了组织人力资源的有效利用 缺点：
违反了组织命令统一的原则
24.人员选聘的来源：（各自优缺点）外部招聘（由外部的人才市场选聘合适的人员，配备在需要的岗位上）内部提升（从组织内部选拔合适的员工，安排在需要的岗位上）（1）外部招聘 优点：
为组织带来新的冲击、新的理念、方法、经验，有利于提高组织活力 缺点：
选错人的几率高
对组织不熟悉，需要有适应期 对内部成员的打击（2）内部提升 优点：
提高正确选择的概率
较短的适应期，有利于工作的迅速开展 增加了组织成员的发展空间，鼓舞士气 缺点：
近亲繁殖，不利于组织的创新与保持活力
25.人员考评的目的和作用：（确定报酬、人事调整、人员培训、内部沟通）为确定报酬提供依据 为人事调整提供依据
为人员培训提供依据（通过考评可以了解哪些人员在哪些方面不满足要求，从而知道哪些人在哪些方面需要培训和改进）
促进组织内部的沟通（考评的结果可以使组织了解自己的成员，同时也使成员了解自己可组织的要求，从而促进了信息的沟通）26.培训的目的和作用：
传递信息（通过培训可以传递组织对成员的要求，使其了解什么才是合格的成员）改变态度（培训不仅使成员增加知识、提高技能，更重要的是改变工作行为和态度）更新知识 发展能力
27.领导的影响力：（区别）（1）职位影响力
由于拥有职位所赋予的强制性权利而可以影响他人的能力 法定权力、奖励权力、强制权力、专家全力（2）非职位影响力——个人影响力
与职位无关，在群体内自然形成的可以影响他人的能力 28.影响职位权力和非职位权力的因素（1）影响职位权力的因素
传统因素（下级要服从上级的观念）
职位因素（职位权力的强制性产生的敬畏感）资历因素（管理者的资历和经历所形成的权威）
（2）影响非职位权力的因素（品、才、知、感、作）品德因素（领导者的品格、道德）才能因素（领导者的能力、才干）知识因素（领导者的知识和专长）感情因素（领导者与他人的人际关系）作风因素（领导者的领导风格）29.领导者与管理者的区别
管理者拥有职位所赋予的合法的强制性权力，可以对下属进行命令、指挥并影响其行为
领导者的权力更多的是建立在个人影响力和模范作用的基础之上。领导者可能没有正式的职位和职位所赋予的合法权力，其主要依靠个人影响力影响他人 管理者不等同于领导者，一个领导者也不一定是管理者 一个合格的管理者应该同时是一个领导者 30.管理方格 两个维度
形成不同的组合——领导方式 五种典型的领导方式：（1）1.1型—贫乏型管理 最差
（2）9.1型—任务型管理 士气低落，独裁式领导（3）1.9型—俱乐部型管理
纪律松散、效率低下，放任式领导（4）5.5型—中间型管理
没有全部投入，只求两方面都过得去（5）9.9型—群体合作型管理
努力使部下个人利益的满足与企业目标的实现有效的结合起来，因而士气旺盛、关系和谐、工作出色，是最有效的领导方式 31.领导的权变理论中的生命周期理论：
（1）领导者应随着下属的不同和变化，采取不同的领导方式（2）下属的成熟度：能力和工作意愿 没有能力也没有意愿工作 有意愿但没有能力
有能力但不愿被指挥工作 有能力并且愿意工作
（3）命令型（高工作低关系）—>说服型（高工作高关系）—>参与型（低工作高关系）—>授权型（低工作低关系）
32.领导的权变理论中的菲得勒的权变模型（1）领导风格（任务导向、关系导向）（2）LPC问卷关于最不喜欢的同事的问卷（3）情景因素：
上下级关系（领导者与被领导者的关系）——是否相互信任、相互尊重、相互喜欢 任务结构——下属的职责是否明确划分并被理解 职位权力（领导者所处职位的职权和组织支持）——权力的强调（4）中间以人为中心，两边以工作为中心的指令性（5）基本的解释：
有利的环境可以促进任务完成，但改善环境是一个长期的过程。当环境不利时，难以通过在短期内改变环境，来促进工作和目标的完成。33.领导的权变理论中的路径目标理论（1）路径目标领导过程：
辨别下属的需要——设置合适的目标——与目标相关的奖励——对下属提供实现目标的协助——下属满意、受到激励、接受领导——产生有效的工作绩效——员工与组织都实现自己的目标（2）理论框架
目标的设置——领导要为下属设立合适的目标
路径的改善——领导要为下属实现目标提供必要的指导和支持 领导风格的选择——根据下属的特点，要运用相应的领导方式（3）可行的领导行为：
指导型领导（让下属知道期望他们的是什么，完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体的指导）
支持型领导（关心下属的需要，营造愉快的工作环境）
成就取向型领导（领导设置具有挑战性的目标，并期望下属实现自己的最佳水平）参与型领导（领导与下属共同嗟商，在决策前充分考虑下属的建议）（4）权变因素
环境的权变因素（任务结构——工作任务划分的明确程度；正式权力系统——权力关系明确和层级分明的程度；工作群体——是否存在激烈的内部冲突）
下属的权变因素（控制点——内控和外控；接受他人影响的意愿；自我认知的工作能力）
（5）理论的引申假设
与具有高度结构化和安排好的任务相比，当任务不明或压力过大时，指导型领导会带来更高的满意度。
当下属执行结构化任务时，支持型领导会带来员工的高绩效和高满意度。
组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导性行为。
当工作群体内部存在激烈的冲突时，指导性领导会带来更高的员工满意度。内控型下属对参与型领导更为满意。外控型下属对指导型领导更为满意。
当任务结构不清时，成就取向型领导会提高下属的期望水平，使他们坚信努力必会带来成功的工作业绩。34.理论的核心和关键点
领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。有效的领导者应通过指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属理清路程中的各种路障和危险，从而使下属更顺利的完成工作 35.关于领导理论的新观点（1）魅力领导论
该理论将领导者的成功，归因为其所具有的领袖气质和个性特征。House认为，魅力领导有3各重要特征：高度自信、支配他人的 倾向、坚定不移的信念。关键特点：
自信：领袖魅力的领导者对他们的判断和能力充满信心。远见：有理想的目标，对未来充满希望。
清楚表述目标的能力：明确地陈述目标，并使他人明白。对目标的坚定信念：具有奉献精神，敢于冒险和自我牺牲。不循规蹈矩：行为新颖，反传统，反规范。
变革的代言人：激进变革的代言人，不是传统和现状的卫道士
环境的敏感性：能够对环境的制约和变革所需的资源进行现实的评估。（2）交易型领导
交易型领导者通过明确角色和任务要求来指导或激励下属向着既定的目标活动。领导者的奖励是下属的服从的交换条件。
权变奖励：努力与奖励交换原则，良好的绩效是奖励的前提，承认成就。通过例外管理（主动）：监督、发现不合规范与标准的行为，并加以改正。通过例外管理（被动）：只有在没有达到标准时，才进行干预。自由放任：放弃责任，回避决策。（3）变革型领导
变革型领导者是鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益，并能对下属产生深远的影响。
变革型领导者与交易型领导者有本质的区别，交易型领导者聚焦于领导的管理方面，业绩监控、纠正错误和奖励等。变革型领导则是要将追随者从自我中心的个体变成忠于群体的成员，激发其取得超出预期的成绩。
领袖魅力：提供远景和使命，灌输荣誉感，赢得尊重和信任。
感召力（愿景激励）：对追随者寄予很高期望，激励他们投身于实现组织愿景的事业中去。领导者利用信条和情绪感染力来凝聚组织成员，以取得比个人利益更大的成就。
智力激发： 激发追随者创造和革新的意识，对已有的信念和价值观提出质疑，支持 尝试新理论、新方法来解决组织的问题。
个别化关怀：关注每一个人的需要，针对每个人的不同情况，给予培训、指导和建议。
36.激励理论
（1）需要层次理论 同8.（2）双因素理论
保健因素（外在因素）：不满意—>非不满意 ；个人生活、人际关系、工作环境、工资薪水、公司政策、管理监督
激励因素（内在因素）：非满意—>满意 ；工作本身、责任、成就、承认、发展机会 37.期望理论
（1）激励力=效价×期望
效价：（某种需要的心理价值）个人对自己所采取的行动将会达到的某一成果或目标的估价（有正值有负值）
期望：（某种需要得以满足的可能性）某一特定行动导致预期结果（或目标）的可能性大小（或叫概率）（介于0~1之间）（2）理论解析
付出的努力是否能有良好的绩效； 良好的绩效是否能得到应有的奖励；
得到的奖励是否符合和满足自己的需要； 38.正式沟通与非正式沟通：（概念）
正式沟通（通过组织正式设计的方式和渠道进行的信息交流）非正式沟通（依赖于私人间的关系所进行的信息交流）39.（1）正式沟通的优缺点： 优点：
沟通方式比较规范、有保证、约束力强、形式严肃、易于保密等，可以使信息沟通保持权威性。缺点：
中间环节多、传播路线刻板、缺乏灵活性、沟通速度较慢、信息易损耗和失真等等。（2）非正式沟通的优缺点 优点：
沟通形式不拘，信息传递直接明了，沟通速度很快，容易及时了解正式沟通难以提供的“内幕新闻” 缺点：
沟通过程难以控制，信息常常不完整，可能导致小集团、小圈子，影响组织的凝聚力和人心稳定等。
40.有效沟通的障碍&41.有效沟通的管理 选择性接收——学会倾听 沟通的技巧——了解对方
沟通者间信任程度——建立彼此平等、信任的关系 沟通者间的相似程度——沟通的制度化 沟通者间职位的差别——减少沟通的层次 信息传递的链条——多渠道沟通 42.有效控制的原则 及时性 准确性
经济性（收益和投入之间进行比较）标准合理 重点控制
强调例外（控制反常现象，有效而不忙碌）43.组织变革的原因 竞争环境的变化
社会文化因素的变化 政府管制的变化 技术的变化 战略目标的变化
44.组织变革的内容：
组织结构——权力关系、协调机制、部门调整 工作任务——工作的重新设计
管理和运行技术——工作过程、工作方法、生产技术 人员——态度、期望、认知、行为 45.组织变革的阻力（1）来自个人的阻力 认知、观念和习惯
对未知的恐惧和不确定性风险 利益的调整
（2）来自组织的阻力 权力的重新划分 资源的重新分配
原有结构和关系的打破 46.组织诊断
（1）组织需要变革的征兆 决策失误——坐失良机
沟通不畅——不协调、人事纠纷
业绩不佳——无效率、得不到正常发挥 缺乏创新与活力——组织停滞不前（2）诊断重点 组织目标 组织结构 领导方式 控制系统 权力关系 集权与分权
47.组织发展（概念）
通过系统地运用行为科学技术，有计划地、整体范围地促进组织的健康和运作效率 1.管理的概念： 2.管理的职能 3.管理者的技能
4.成功的管理中什么是管理的效率和有效性 5.科学管理理论（1）代表人物（2）主要管理思想（3）泰罗管理制度 6.法约尔的十四条原则 7.霍桑试验的结论 霍桑实验的意义 8.需要层次理论 9.社会系统学派（1）代表人物（2）观点 10.决策理论学派（1）代表人物（2）观点 11.权变理论学派（1）代表人物（2）主要观点 附：管理科学学派（1）代表人物（2）观点
12.组织的任务（行业）环境 13.计划的目的与作用 14.影响计划制定的因素
15.（决策）按所面临环境的不确定性划分 16.影响决策的因素 17.组织工作的本质
18.组织类型按组织的灵活性分为 19.组织设计的原则 20.组织设计的依据 附：
（1）多变的环境、稳定的环境
（2）技术类型与组织结构间的关系
（单件小批量，大批大量，连续生产）
（管理层次、高层管理幅度、基层管理幅度、经理人员的比例、技术人员的数量、规范化程序、集权程度（基层自主性）、书面沟通的数量、结构类型）
（3）战略对组织设计的影响（保守型战略、风险型战略）
（集权与分权、计划管理、高层管理人员构成、信息沟通）巴拉巴拉
21.部门化概念及分类 22.管理层次和管理幅度 附：影响管理幅度的因素
23.基本的组织结构及各自优缺点 24.人员选聘的来源及各自优缺点 25.人员考评的目的和作用 26.培训的目的和作用 27.领导的影响力及区别
28.影响职位影响力和非职位影响力的因素 29.领导者与管理者的区别 30.管理方格
31.领导的权变理论中的生命周期理论
32.领导的权变理论中的菲得勒的权变模型 33.领导的权变理论中的路径目标理论（1）过程
（2）理论框架
（3）可行的领导行为（4）权变因素
（5）理论的引申假设 34.理论的核心和关键点 35.关于领导理论的新观点 36.激励理论（1）（2）
37.期望理论及理论解析
38.正式沟通与非正式沟通的概念
39.正式沟通与非正式沟通各自的优缺点 40.41.有效沟通的障碍及管理 41.42.有效控制的原则 43.组织变革的原因 44.组织变革的内容 45.组织变革的阻力 46.组织诊断
（1）组织需要变革的征兆（2）诊断重点 47.组织发展
第五篇：管理学概论
管理学概论
课程内容: 导论——管理概念、职能，管理学内容、特点及教学方法，管理者的角色和技能；中外管理思想与理论发展；道德与社会责任
决策——概念、类型、过程、方法；计划——计划分类、过程，战略性计划，目标管理 组织——结构设计，人力资源管理，变革与文化；领导——领导概念、理论，激励，沟通 控制——控制概念、过程、类型、方法；管理创新——创新概念、过程与组织
第一章 导论
第一节管理的概念与作用 管理的概念：
1.什么是组织：是由两人以上组成的有一定活动目的和系统性结构的实体。
组织的要素：两人以上；目标；结构
自从出现人群组织，管理就产生了。管理是人类活动中最重要的活动之一。
2.什么是管理：管理是在特定的环境下的社会组织中的管理者通过计划，组织，领导，控制等职能的发挥来有效地协调包括人力资源在内的一切可以调动的资源，以实现预期组织目标的过程。
(一)*“管理是人类在改造世界过程中，为达到一定＿＿＿而进行的＿＿＿人与自然、人与人之间关系的实践活动。” * “管理就是决策。”（西蒙）
*“通过其他人来完成工作的（艺术）。”（玛丽·帕克·福莱特）*“管理就是实行计划、（组织）、指挥、（协调）和控制。”（法约尔）
*“管理就是设计和保持一种良好____，使人们在群体里____地完成既定的____。”（孔茨）
（二）“管理这一术语指的是和其他人一起并且通过其他人来切实____地完成活动的过程。*”（斯蒂芬·P·罗宾斯等）
* “管理是由一个或多个人来____他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而 进行的各种活动。”（小詹姆斯·唐纳利等）
* “通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来（协调）人力、物力和财力等资源，以期 更好地达成组织（目标）的过程。”（徐国华等）
管理定义的含义：
管理的环境：条件；限制 管理的载体：社会组织 管理的目标： 管理的手段：配置和使用资源
管理的过程：活动（职能）管理的本质与核心：协调
3.管理工作：独立进行，有别于作业工作，又为作业工作提供服务
作业工作：直接面向生产对象，科研对象，服务对象的工作（从本质上来讲，是通过协调他人的努力并同他人一道实现组织的目标）
管理人员的工作，从本质上说，是通过（协调）他人的努力并同他人一道实现组织的目标。
4.管理的应用范围：
“管理是由心智所驱使的唯一无处不在的人类活动。”——戴维.B.赫尔茨
管理普遍适用于任何类型的组织：营利性组织——工业企业、商业企业等；非营利性组织———政府、军队、学校等。修身、齐家、治国、平天下 5.管理的作用：
（一）*在人类历史上，还很少有什么事比（管理）的出现和发展更为迅猛，对人类具有更为重大更为激烈的影响。——彼得·德鲁克
（二）*“日本人能出人头地的一个主要原因即在于他们的（管理）技能”—理查德.帕斯卡尔和安东尼阿索斯《日本企业管理艺术》
*美国前国防部长麦克纳马拉曾说：“美国经济的领先地位三分靠技术、七分靠（管理）。” *美国银行曾在其出版物《小型企业通讯》中指出：“最终分析表明，90%以上的失败企业，是由于管理无能和缺乏经验。”
（三）*先进的管理和先进的科学技术——推动现代社会经济发展的“两个车轮” *管理——工业化的催化剂和经济发展的原动力
*朱镕基：“对管理的重要性，宣传得还太少，要大力宣传加强企业的经营管理，要大力提 倡振兴中国的管理科学，要总结中国管理实践的经验。”
第二节管理的职能
1.管理的四种基本职能：
计划：规定了（方向）和任务，对组织（）活动进行的一种预先筹划
组织：规定了任务由谁去完成，谁向谁报告，为执行计划形成并维持合理的分工（）关系
领导：调动积极性、创造性，指挥、（）和激励组织成员努力工作 控制——保证目标和任务的实现，确立目标、衡量（）、纠正计划执行中的偏差
2.管理职能之间的关系：决策，协调，创新处于核心地位，控制，计划，领导，组织环绕
第三节管理学的内容、特点与学习方法
1.为什么要学习管理学？
管理在社会生产生活中的地位和作用：
树立管理意识；培养管理观念；获取管理知识；提高管理能力 2.管理学的内容与特点：
管理学：是一门系统地研究管理活动的基本规律和方法的科学。
研究对象：管理活动中共性的普遍的管理原理和管理方法
特点：一般性、综合性(管理学涉及的学科领域：哲学、心理学、人类学、社会学、政治学、经济学、历史、生理学、伦理学、数学、统计学、运筹学、系统论、会计学、工艺学、计算机科学、教育学、法学„„)、历史性与实践性、科学性与____性(有效的管理者＝理论掌握＋技巧运用;管理的科学性：已形成一套理论知识体系，为指导管理实践提供了原理、原则、方法。管理的（）性：不仅是一种知识，更是一种实践。涉及人的因素。)、管理的二重性(管理的二重性:生 产 过 程;生产力生产关系;自然属性社会属性;管理的一般职能与管理的特 殊职能；管理的基本职能：计划、组织、领导、控制；社资相同，社资不同
自然属性：与生产力发展水平相关，社会属性：与生产关系、社会文化相关)、不精确性、软科学性
3.如何学好管理学？
思维方法：理论联系实际的方法；从本身、当下做起
第四节管理者的分类、角色、技能与培养
1.谁是管理者？
*管理者(Manager)：负责掌管组织（资源）的使用和（协调）他人的活动以达到组织（目标）的人。
*在一个现代组织里，每一个知识工作者如果能 够由于他们的职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性地影响该组织经营及达成成果的能力者，即为管理人员。——彼得·F·德鲁克
2.管理者的分类：
高层管理者；中层管理者；基层管理者 后勤；研发；生产；营销；财务；人力；资源 2.管理者的角色理论（明茨伯格）： 三个方面，10种角色描述
人际关系 ： 代表人角色，领导者角色和联络者角色（象征性首脑，履行例行的社会法律义务；指导并激励人们努力达到共同目标；建立维护外部关系网络）
信息传递：监督者，传播者，发言人（寻找、获得、筛选内外信息；传递、共享内外信息； 向内外发布组织信息）
决策制定：企业家，混乱驾驭者，资源分配者，谈判者(寻求问题和机会，发起变革和方案策划；处理重大意外**，排除和化解矛盾；配组织的各种资源；企业内、外部重要谈判中代表)3.管理者的素质要求：品德，知识水平，能力
4.管理者的技能要求：
技术技能：指使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。人际技能：指与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。概念技能：又称决策技能，是指综观（组织）、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与（）因素间相互影响和作用关系的能力。
5.管理者层次与技能要求：
高层管理者，中层管理者，基层管理者（人际技能，技术技能，概念技能）
6.管理者的培养：美国哈佛商学院（HBS）是制造“职业老板”的工厂，美国500家 大财团中，近2/3的决策经理毕业于HBS„„
哈佛商学院院长麦克阿瑟训辞：人的一生只做一个企业经理、银行家、学者、企业 家，挣许多钱是不够的。除了事业上成功之外，你们还应设法帮助许许多多被生活遗弃的善良人。
哈佛大学校训：为增长智慧走进来，为更好地为祖国和同胞服务走出去。管理者的培养：有效的管理者=理论掌握+技巧运用+思想化
管理者的培养方法：理论知识的学习，管理技能训练，实践锻炼，生活中体会„„
第二章 管理思想与理论发展
第一节西方管理思想与理论的发展
早期管理思想：早期管理思想—工业革命前: 古巴比伦《汉莫拉比法典》 古埃及：中央集权的专制政权 古罗马：《十二铜表法》 古希腊：苏格拉底，色诺芬《家庭经济》；柏拉图《理想国》 欧洲文艺复兴时期：莫尔《乌托邦》，马基雅维利《君主论》 早期管理思想—工业革命后: 亚当·斯密的(劳动分工观点)和经济人观点 小瓦特和博尔顿的(科学)管理制度 马萨诸塞车祸与所有权和(管理)权的分离 欧文的人事管理
巴贝奇的(作业)研究和报酬制度 汤尼的(收益)分享制度
哈尔西的奖金方案
古典管理理论：1.科学管理理论： 科学管理理论
1．内容：（1）工作（定额）原理（2）标准化原理（3）（能力）与工作相适应原理（4）差别计件工资制（5）（计划职能）和执行职能相分离 科学管理的关键：泰勒认为: 科学管理不同于追求效率的运动，„„雇主和工人之间都必需进行一场（）。这场伟大的革命就是双方把注意力从（）剩余的问题上移开，转向（）剩余上，以友好合作和互相帮助来代替对抗和斗争，共同使剩余额猛增，以致工人工资和制造商的利润都大大增加。
2.科学管理理论的传播与发展：卡尔·巴思；亨利·劳伦斯·甘特；吉尔布雷斯夫妇；莫里斯·库克；亨利·福特
3.对泰勒科学管理理论的评价
贡献：科学实践精神；效率优化思想和科学方法 局限：“（经纪人）”假设；仅重技术因素，忽视（心理）因素；仅个别具体作业效率问题，忽视整体
组织管理学理论：管理职能和整个组织结构 1.企业活动类别和人员能力结构
企业的六种基本（）活动：技术商业财务会计安全管理 2.管理者应具备的品质和能力：身体智力道德知识经验 3.管理工作的五大职能：计划组织指挥（领导）控制
4.一般管理的14条原则：劳动分工；权力与（责任）；集权分权适度；纪律；统一指挥；统一领导；报酬合理；等级链与跳板；秩序；公平；人员稳定；首创精神；集体精神 5.对法约尔一般管理理论的评价
贡献：为管理学提供了科学的理论构架；强调管理的一般性；实用的管理原则；提出管理知识可以教育
局限：管理原则缺乏弹性；未考察组织与（）的关系
理想行政组织理论
1.理性-合法的（权威）是理想组织形式的基础 2.特征：明确的（分工）；（严格）的层级制；正式选拔人员；职业化管理者；正式程序、（）和制度；非人格性、理性准则
理想行政组织理论 纪律性；能够取得高（）；理性；精确性；稳定性；可靠性
对韦伯的“行政组织理论”的审视
贡献：提供了正式组织原型和很好的指导原则；分工、管理者（职业）化升迁、人员选拔等思想
局限性：未必适合于非常规的灵活组织活动；等级森严，机构缺乏（）；可能妨碍人员潜能及创造性的发挥；非人格化特征，忽视人的（）因素
社会系统理论巴纳德 组织是一个合作系统，“组织是两人或两人以上有意识加以（协调）的活动或效力系统。” 组织存在的三个基本条件：明确的目标；（协作）的意愿；良好的（沟通）组织效力与组织效率原则
行为管理理论：人际关系理论主要内容 梅奥，《工业文明的人类问题》
工人是“（社会人）”，而非“（经纪人）”；存在（非正式）组织；共同的感情、规范和倾向 生产效率主要取决于（工人的态度）与人际关系 满意感 —>士气—>生产效率 人际关系理论的贡献
1.教育管理者和监督者改变（）和监督方式 2.提倡参与决策，改善人际关系，提高士气 3.加强意见（）
4.面谈和调解制度 5.改变干部的标准
6.重视、利用和倡导各种（）组织 人际关系理论的局限性
1.过分强调（非正式）组织的作用
2.过多强调感情的作用
3.过分否定（）报酬、工作条件、外部监督 等影响
行为科学学派
在人际关系理论基础上发展
应用现代科学知识来研究人类行为（）的综合性学科。
代表人物：亚布拉罕·马斯洛；弗雷德里克·赫兹伯格；维克托·弗鲁姆等
数量管理理论：1.运筹学2.系统分析3.决策科学化也称“定量管理学派”
核心是把运筹学、统计学、系统分析和电子计算机技术等用于管理决策和提高组织（）。特点：科学化；最优化；简捷化 应用：运营/作业管理；管理信息系统MIS；决策支持系统DSS；企业资源计划ERP
系统管理理论：（系统：有若干相互依存的部分以一定形式组合而成的有机整体）运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和（模式）进行分析的理论。
.开放性.整体性.层次性.动态性
权变管理理论：.研究组织与（环境）的关系，确定各种变量的关系类型和结构类型。强调随机制宜、随机应变。.权变变量：（环境）的不确定性等；组织规模；任务/技术的性质；（个体）差异；职位和权力
第二节
中国古代管理思想
1.中国古代的管理实践：商鞅变法；万里长城；文景之治； “一举三得”重建皇宫（北宋丁谓）；都江堰等大型工程 2.中国传统文化的基本特征：入世精神；伦理中心；重（义）轻利；中庸之道；重视名节 勤俭传统；廉洁意识；任人唯（贤）；辩证思维；家庭观念 核心：仁
3.中国古代管理思想：以（人）为本；天时地利人（和）；修身齐家治国；义利两全，富民强国；穷究事理，先（）后事；事在四方，要在中央；不谄不渎，上下同（）；知人善任，赏罚严明；刚（柔）并济，德刑并用；孝悌为仁之本 *有子曰：“其为人也孝弟，而好犯上者，鲜矣；不好犯上，而好作乱者，未
之有也。君子务本，本立而道生。孝弟也者，其为仁之本与（欤）！”——《论语·学而篇》
第三节
当代管理理论新发展
1.全面质量管理：由顾客（需求）和（期望）驱动企业持续；不断改善的管理理念；关注顾客注重持续改善；关注流程；（精确）测量；授权于（员工）
2.学习型组织：发展形成了持续的学习、适应和（变革）能力的组织。即具有自我学习能力以快速适应（）变化，进行 自我调整的柔性组织。五项修炼：（系统）思考；自我超越；改善（心智）模式；建立共同愿景；团队学习
3.精益思想：精益生产方式(Lean Production)，即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起（利益共享）共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的（供应）链。
精益思想：根据用户需求定义企业生产价值，按照（价值）流组织全部生产活动，消除muda，使保留下来的、创造（价值）的各个活动流动起来。
4.企业流程再造：所谓企业流程再造是指“针对企业业务流程的（基本）问题进行反思，并对它进行（彻底）的重新设计，以便在成本、质量、（服务）和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展。”
5.核心能力理论
资源基础理论，认为企业的战略应该建立在企业的核心资源（有价值、（稀缺的）、不完全模仿和不完全替代上）。
核心能力：组织内的集体知识和集体（学习），尤其是（协调）不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。
第三章 企业道德与社会责任
第一节道德与崇尚道德的管理
1.概述：道德通常是指那些用来明辨(是非)的规则或原则。
道德在本质上是规则或原则，这些规则或原则旨在帮助有关主体判断某种行为是正确的或错误的，或这种行为是否为组织所接受。组织的道德标准要与(社会)的道德标准兼容。2.四种道德观 功利观
观点：决策要完全依据其(后果)或(结果)做出。其目标是为尽可能多的人谋求尽可能多的利益。
评价：.一方面，功利主义对(效率)和生产率有促进作用，并符合（利润)最大化的目标。另一方面，它会造成(资源)配置的扭曲。导致一些(利益)相关者的权利被忽视。权利观
观点：决策要在尊重和保护个人基本权利（如隐私权、言论自由权和游行自由权等）的前提下做出。
评价：保护了个人的基本权利。在组织中会产生对(生产率)和(效率)不利的工作氛围。公平观
观点：管理者按公平的原则行事。
评价：它保护了(弱势)群体的利益。可能不利于培养员工的风险意识和(创新)精神。综合观
观点：主张把(实证)和规范两种方法并入到商业道德中综合了两种“契约”：适用于社会公众的一般契约，这种契约规定了做生意的程序；适用于特定社团里的成员的特殊契约，这种契约规定了哪些行为方式是(可接受)的。
评价：商业道德观与其他三种的区别在于，它要求管理者考察各行业和各公司(现有)的道德准则，从而决定什么是对的、什么是错的。3.崇尚道德的管理的特征：把遵守道德规范看作(责任)；以(社会)利益为中心；以组织的(价值观)为行为导向；自律；超越(法律)；重视利益相关者利益；重视人为()遵守道德规范不仅是获利的手段，更是组织的(一项责任)，组织所推崇的，并为全体成员所认同的()；不仅从组织自身角度，更从(社会)整体角度考虑问题，组织与利益相关者是相互依赖的；不仅把人看作手段，更是(目的)，组织行为(目的)是为了人；超越了(法律)的要求，能让组织取得卓越的成就；能够自律，对行为进行自我调节
第二节
管理者道德行为的影响因素
1.道德发展阶段：
道德发展的三个层次：
最低层次——前惯例层次：个人只有在其(利益)受到影响的情况下才会做出道德判断。中间层次——惯例层次：道德判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的(期望)。最高层次——原则层次：个人试图在组织或社会的(权威)之外建立道德准则。层次
阶段
前惯例层次：决策的依据是本人(利益)，这种(利益)是由不同行为方式带来的奖赏和惩
罚决定的。
1.遵守规则以避免受到物质惩罚。
2.只在符合你的直接(利益)时才遵守规则。
惯例层次：受他人(期望)的影响。包括对法律的遵守，对重要人物(期望)的反应，以及对(他人)的一般感觉。
3.做你周围的人所期望的事。
4.通过履行你允诺的义务来维持平常秩序。
原则层次：受个人用来辨别是非的道德准则的影响。这些准则可以与社会的规则或法律一致，也可以与社会的规则或法律不一致。
5.尊重他人的(权利)。在自身价值观和权利的选择上，置多数人的意见于不顾。6.遵守自己选择的道德准则，即使这些准则是违背法律的。
2.道德发展阶段
有关道德发展阶段研究表明：（1）人们(渐进)地通过这六个阶段，而不能跨越。（2）道德发展可能中断，可能停留于任何一个阶段。（3）多数成年人的道德发展处于第(四)阶段。
2.个人特征：
自我强度：度量一个人的（信念）强度，一个人的自我强度越高，克制冲动并遵守其(信念)的可能性越(大)。自我强度(高)的管理者道德判断和道德行为会更加一致。
控制中心：度量人们在多大程度上是自己命运的主宰，具有（内在）控制中心的人认为他们控制着自己的命运，而具有（外在）控制中心的人则认为命运由运气和机会决定。具有（内在）控制中心的人更可能对后果负责，并依赖自己。（）的是非标准指导行为。具有（内在）控制中心的管理者的道德判断和道德行为更加一致。
3.结构变量：好的组织结构有助于管理者道德行为的产生。模糊程度最（低），并时刻提醒管理者什么是“道德”的结构有可能促进道德行为的产生。正式（规章制度）可以降低模糊程度。
4.组织文化：组织文化的内容和（强度）也会影响道德行为。
最有可能产生高道德标准的组织文化是那种有较（强）控制能力，以及具有承受风险和（冲突）能力的组织文化。在弱组织文化中，管理者可能以（亚文化）准则作为行动指南。
5.问题强度
（1）决定问题强度的影响因素：
（2）某种道德行为造成的伤害（或利益）有多大？
（3）有多少人认为这种行为是邪恶的（或善良的）？
（4）行为实际发生并造成实际伤害（或带来实际利益的（可能）性有多大？（5）行为后果的出现需要多长（时间）？（6）你觉得行为的受害者（或受益者）与你（在社会上、心理上或身体上）挨得多近？（7）道德行为对有关人员的影响的（集中）程度如何？ 问题强度（续）：行为造成的伤害越（大），越（多）的人认为行为是邪恶的，行为发生并造成实际伤害的可能性越（高），行为的后果越（早）出现，观测者感到行为的受害者与自己挨得越（近），行为的后果越（集中），问题的强度就越大。这六个因素决定了道德问题的重要性，道德问题越（重要），管理者越有可能采取道德行为。
第三节
提升员工道德修养的途径
确立道德（准则）；招聘道德素质高的员工；建立正式的保护机制；设定工作目标； 对员工进行（道德）教育；对绩效进行（全面）评估
第四节
社会责任与利润取向
1.社会责任的定义：如果一个企业不仅承担了法律上和（经济）上的义务还承担了“追求对社会有利的（长期）目标”的义务，我们就说该企业是有社会责任的。社会责任的定义（续）
社会义务：企业参与社会活动的基础。
社会（反应）：企业适应不断变化的社会环境的能力。
社会责任：受（道德）力量的驱动，去做对社会有利的事而不去做对社会不利的事。
2.两种社会责任观
古典观：以弗里德曼为代表。主张企业只应对（股东）负责，企业只要使（股东）的的利益得到了满足，就是具有社 会责任的表现，至于其他人的利益，则不是企业要管和所能管的。
社会经济观：他们主张企业要对包括（股东）在内的所有利益相关者（如消费者、供应商、债权人、员工、所在的社区乃至政府等）负责。
3.两种社会责任观对企业承担社会责任的观点比较
古典观（1）
社会经济观（2）
利润：（1）一些社会活动白白消耗企业的资源；目标的多元化会冲淡企业的基本目标——提高（生产率）因而生产率减少利润（2）企业参与社会活动会使：（1）自身的社会形象得到提升；（2）与社区、政府的关系更加融洽因而增加利润，特别是增加长期利润
股东利益：（1）企业参与社会活动实际上是管理者拿股东的钱为自己捞取名声等方面的好处因而不符合股东利益
（2）承担社会责任的企业通常被认为其风险低且（透明度）度高，其股票因符合股东利益而受到广大投资者的欢迎
权力：（1）企业承担社会责任会使其本已十分强大的权力更加强大（2）企业在社会中的地位与所拥有的权力均是有限的，企业必须遵守法律、接受社会舆论的监督 责任：（1）从事社会活动是（政治家）的责任，企业家不 能“越俎代庖”
（2）企业在社会上有一定的权力，根据权责对等的原则，它应承担相应的社会责任
社会基础：（1）公众在社会责任问题上意见不统一，企业承担社会责任缺乏一定的社会基础（2）企业承担社会责任并不缺乏社会基础，近年来舆 论对企业追求社会目标的呼声很高
资源：（1）企业不具备/拥有承担社会责任所需的资 源，如企业领导人的视角和能力基本上是经济方面的，不适合处理（社会）问题
（2）企业拥有承担社会责任所需的资源，如企业拥有 财力资源、技术专家和管理才能，可以为那些需要援助的（公共）工程和慈善事业提供支持
4.社会责任与利润取向
古典观：企业社会责任的范围相当狭窄，企业只需并且只能对（股东）承担责任。如果一个企业最大限度地满足了（股东）的利益，那它就是尽了最大的社会责任。如果一个企业从事一些社会活动，或为社会利益着想而把资源从企业中转移出去，则它不仅损害了（股东）的利益，而且更为严重的是，损害了其他社会群体的利益。企业的社会责任指的就是利润取向，企业的唯一目标是追逐利润，使（股东）的利益达到最大，在这样做的过程中就自然给社会带来最大的（福利）。
社会经济观：企业社会责任的范围很广，它包括了所有的利益相关者，企业不仅要对（股东）负责，还要对其他利益相关者负责。对非股东的利益相关者负责通常给股东的利益带来不利的影响。企业在力所能及的范围内进行一些社会责任活动相当于（投资）。
“大多数研究表明，在公司的社会参与与经营业绩之间有着(正)的相关关系。” “„„没有确凿的证据表明，公司的社会责任行动会显著损害其(长期)经营业绩。”
5.我们的论证表明，利润取向的企业要承担一些力所能及的社会责任： 古典观：企业在实现利润目标的过程中就在承担着社会责任，从而企业的社会责任与利润取向是完全一致的。社会经济观：承担社会责任或许会使企业的短期利益受到损害，但换来的却是比所损害的短期利益更多的（长期）利益，从而企业的社会责任行为与其利润取向（相容）。
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