丰田生产方式遭遇中国困境

第一篇：丰田生产方式遭遇中国困境

丰田生产方式遭遇中国困境

------------------

布道ＴＰＳ

对熟悉或从事制造业的人来说，丰田生产方式（ＴＰＳ）及其对提高企业生产率的奇效或许早已如雷贯耳。对ＴＰＳ的研究已经遍布全世界，众多研究与推广ＴＰＳ的企业都获得了相当可观的成果。据丰田讲，有位曾在丰田工作过的人，离职后凭着对ＴＰＳ半瓶子醋的理解，在世界各地讲课、指导，每年可以赚到上百万美元。笔者曾在与一位丰田高层人士的私下谈话中问道，丰田如此热衷于推广ＴＰＳ，难道不怕竞争对手因此而强大起来？还是因为丰田像美国人那样，自以为找到了最不坏的制度，所以情不自禁地要将其在全球推广，甚至要强加于人？这位人士给出了一个纯粹个人的答案：丰田人这样做的确很傻——培养了自己的竞争对手，但也说明丰田人很自信——不会被竞争对手超越。当然，最重要的是丰田人确实认为自己找到了现代化生产的真谛，并深受其益，所以对ＴＰＳ逐渐生出了一种宗教般的情感，忍不住要向世人布道，只是不会强加于人。

如果说丰田人自己谈ＴＰＳ多少有些王婆卖瓜的味道，那么由美国人来布道则多少会令ＴＰＳ的地位显得公正些。最近的一位ＴＰＳ布道者是来自美国的研究和实践ＴＰＳ的专家、密歇根大学教授杰夫里·莱克尔。他在接受笔者采访时说，美国政府1991年赞助了200多万美元，成立了日本科技管理项目，其主要任务就是研究ＴＰＳ，后又在政府和密歇根大学校方的资助下成立了专门研究ＴＰＳ的密歇根大学精益生产项目（精益生产是ＴＰＳ的美国版），至今美欧有关学者、专家每年还要举办关于精益生产的年会。ＴＰＳ在实践中的效果是惊人的，通常可以节省50％的生产场地，一次性质量检验合格率由60－70％提高到90％以上，在员工劳动强度没有明显增加的情况下提高产量100％。他还认为，ＴＰＳ不仅对汽车工业，对玻璃、造船、电器等行业都适用；不仅如此，ＴＰＳ对产品的研发也适用，通常可以缩短50％的流程。

中国人不如美国人好学？

ＴＰＳ早在1981年便被引入中国，可在历经丰田汽车公司专家的多次讲座、现场指导，以及中国企业派员到丰田学习之后，它到底在多少中国企业中得到了较为彻底的贯彻实施，取得了怎样的成果呢？据报道，长春一汽曾于80年代初就派出一个40人的代表团对丰田的ＴＰＳ进行了现场考察学习达半年之久，回来后在一汽各分厂推行ＴＰＳ，取得了一些成果。另外，湖北东风汽车公司、上海易初摩托车厂的精益生产都收效甚佳。但是这些厂家都存在怎样继续深入发展ＴＰＳ的问题。国内其它一些企业也试行过ＴＰＳ，但未能成功。

丰田方面对在中国企业实施ＴＰＳ的评价恐怕更令人失望。2000年，笔者在访日期间就有关问题采访过丰田生产调查部的斋藤广美主查，可他甚至举不出一个中国企业成功实施ＴＰＳ的案例。同年年底，来华访问的ＴＰＳ嫡系传人、丰田汽车公司理事兼生产调查部长林南八在笔者的追问下，仅举出了一个ＴＰＳ在中国成功实施的案例——ＶＣＤ组件生产企业川景电器公司（音译）。

与ＴＰＳ在中国的命运相反，在美国，ＴＰＳ显示出了其强大的活力。莱克尔介绍说，通用从在加州与丰田的合资厂那里学到了ＴＰＳ；福特汽车公司从丰田在美国的企业里挖人，做成了ＴＰＳ的福特版；克莱斯勒学习福特；全球最大的汽车零部件生产商德尔福也实施了ＴＰＳ。结果是惊人的，失败的案例当然也有一些。

让人感到欣慰的是，莱克尔还举出了一个中国企业成功实施ＴＰＳ的案例——上海通用。

ＴＰＳ没有国籍

林南八的回答很简单：ＴＰＳ没有国籍。他举例说，他曾考察过德尔福在波兰的工厂，那里没有接受过丰田的指导，但却将ＴＰＳ实施得非常彻底，其水平之高令人吃惊——现场管理人员能回答任何刁钻的问题。斋藤认为，与在海外推行ＴＰＳ相比，在本土公司推行ＴＰＳ好像最困难。因为人们总认为，都是自家人，都太了解自己了，用不着别人多说，最容易有逆反心理，不易接受督促；而海外企业的情况则是外来的和尚好念经，当地人迫于生存压力，往往非常乐意学习来自国外的全新经验。他根据自己在英国3年的经验得出结论：英国人接受ＴＰＳ的程度不次于日本人。不仅如此，一些零部件企业中的英国人在运用ＴＰＳ时比日本人更巧妙，并从中实现英国传统文化标准的自我价值。

莱克尔给人的信息更乐观。他认为，从广义上讲，文化不构成实施ＴＰＳ的障碍。但是，在接受ＴＰＳ的速度方面，不同民族的人确有区别。他在上海通用发现，中国人比美国人更容易接受ＴＰＳ，原因可能在于中国人的组织、纪律性比美国人高，而组织、纪律性强同样是日本人的特点，这种特点很适合于ＴＰＳ。

国企与ＴＰＳ无缘？

１

值得注意的是，林南八列举的惟一成功实施ＴＰＳ的中国企业（川景电器公司）是一家合资企业，莱克尔列举的上海通用也是一家合资企业。实施ＴＰＳ与企业的产权有何关系？

对体制问题的不断追问似乎使林南八先生很为难。他说，不能总是纠缠在体制问题上，重要的是，在现有体制下，如何在企业实施ＴＰＳ。

那么，在现有体制下，国企到底该如何实施ＴＰＳ呢？

林南八先生似乎来了精神，大讲了一通危机意识的重要性。他说，50年代初，丰田的经营状况很糟，一些工人和管理人员被解雇，引起了劳资纠纷，工人罢工，丰田有被人收购的危险；留下来的人痛定思痛，绝不想让悲剧重演，于是产生了ＴＰＳ。所以，他认为，ＴＰＳ在一定意义上说是危机的产物。他强调，当公司内认为没有问题的人越来越多时，情况最危险；事实上每天都有战争，每天都有危机。所以，强烈的危机意识是实施ＴＰＳ的前提，而及时暴露被掩盖的问题或危机则是ＴＰＳ的基本原则。在强调危机意识时，他又特别强调企业最高管理层的危机意识。他的结论是，只要国企领导有了强烈的危机意识，就能够实施ＴＰＳ。

遗憾的是，向我们的国企领导们灌输危机意识的工作已做了多年，可就是效果不佳。所以，林南八的结论本身又变成了一道顽固的老大难问题：如何迫使我们的国企领导具有强烈的危机意识？进一步的问题是，如果我们国企的领导由上级主管部门任命，那么，他们的危机意识是更倾向于企业本身的生死存亡呢，还是更倾向于小心翼翼地遵守官场上的游戏规则——使自己的经营管理不致违背上级的要求或触犯某位上级的利益？如果我们的国企领导自信政府最终会出来为企业喂奶、输血、解困，他们又能有多少危机意识？如果我们的国企领导的自身利益在相当程度上与企业的生死存亡无关，他们又有多大必要苦心费力地去每天寻找战争、解决危机呢？

面对同样的问题，莱克尔一方面强调，企业管理层危机意识和紧迫感是实施ＴＰＳ的前提，但另一方面他也没有回避体制问题。他说，从他在中国推广ＴＰＳ的经验上看，通常只有合资企业对实施ＴＰＳ感兴趣。而国企通常是礼貌地欢迎他来考察，但对他提出的改进建议没有兴趣，认为自己本来就好好的。他认为，这与对企业干部的考核制度有关。在这种制度下，企业经营的好坏是第二位的，所以经营者用不着为实施一种新的生产方式而冒险，按部就班地行事，即使做不好，大不了也只是换一个岗位。他表示，他对在这样的企业实施ＴＰＳ不感兴趣，因为管理层缺乏危机意识，即使实施ＴＰＳ，也会半途而废，从而砸了他领导的精益联合咨询公司的牌子。他特别强调，美国人用了15年才发现ＴＰＳ并不仅仅是一套技术和工具，它是一种系统的思维方式，其实施的成败关键在于企业高层领导是否真正相信这个理念，营造与之相适应的文化氛围，并能持之以恒地层层落实下去，使企业的中层领导和基层员工能够理解、相信并且熟练地运用精益生产的种种工具来逐步实现其目标。

背景资料

丰田生产方式（Ｔｏｙｏｔａ Ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ Ｓｙｓｔｅｍ）：丰田生产方式是一种以通过消除所有环节上的浪费来缩短产品从生产到客户手中时间的生产理念。它是丰田汽车公司在过去六十年的实践摸索中逐步完善起来的一套理论体系。精益生产Ｌｅａｎ Ｍａｎｕｆａｔｕｒｉｎｇ Ｓｙｓｔｅｍ的目标是彻底杜绝企业中的一切浪费现象，从而提高生产效率，提高质量，降低成本，保证交货。它的两大支柱是及时生产（Ｊｕｓｔ－Ｉｎ－Ｔｉｍｅ）和通过生产流程来保证质量（Ａｕｔｏｎｏｍａｔｉｏｎ）。

林南八：1966年进入丰田汽车公司。上世纪70年代得到ＴＰＳ的创始人大野耐一的真传，成为关门弟子之一。他的师兄张富士夫如今已是丰田汽车公司的社长。目前，他是丰田汽车公司的董事和专门负责ＴＰＳ推广的生产调查部部长，成为ＴＰＳ最权威的发言人。

杰夫里·莱克尔（Ｊｅｆｆｒｅｙ Ｌｉｋｅｒ）：密歇根大学教授、日本科技管理项目（ＪＴＭＰ）主席、密歇根大学精益生产项目的联合主席。他还是精益联合咨询公司（Ｏｐｔｉｐｒｉｓｅ）的创办人之一，该公司以其对精益理念的独特的见解和具有丰富实践经验的咨询顾问团，成为许多跨国公司进行企业内部精益转化的首选伙伴。目前，他正致力于《丰田方法》的写作，该书将于年内出版。

２

第二篇：丰田生产方式读后感

丰田生产方式读后感

《丰田生产方式》由中国铁道出版社出版，原丰田汽车工业公司副社长大野耐一著作，全书共145页。全书系统讲述了丰田生产方式发展与起源过程，涵盖其准时化、自动化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理的各种理念，堪称是表达丰田核心竞争力之名著，也是生产管理的标杆。丰田生产方式(TPS)其实就是为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自主化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式。通读全书后，我就以下几点谈谈自己的认知。

反复问5个“为什么”是丰田式科学态度的基本精神，也是丰田生产方式产生的基础。通过连续问5个为什么，可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的真正的原因。然而在我们的工作现场，当一台机器不转动了，可能就只会想到换上保险丝或换上油泵轴，没有进一步深入查明它损坏的真正原因，几个月后还会发生同样的故障。就生产现场而言，当然要重视数据，当更要重视事实，一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决办法也就不会奏效。工作中我们缺乏的正是这种“打破沙锅问到底”的精神，比如一等品率，为什么只有%，因为重量过大丝卷比较多。为什么重量过大比较多?因为丝卷上油过多。为什么会上油过多?因为假捻器气圈过长。为什么气圈过长?因为仿杜邦夹子(假捻器)出现故障。为什么会出现故障?因为导丝器内缠有废丝。通过这一系列的自问自答，当下次遇到同样的问题时就可以直接查看导丝器内是否缠有废丝。只有通过反复问5个为什么，追根究底，我们才能查明问题的原因，了解问题的本质，找到真正的解决方法。

在经济高速度增长时代，通过增加产量来降低成本并不困难，但是，在经济低速增长的今天，不管采取什么形式，降低成本则并非易事。作为企业，成本+利润=价格的定价方式早已不能适用，降低成本的最主要途径就是杜绝浪费，丰田生产方式的基本思想就是彻底杜绝浪费。过多、过早制造会造成浪费，不必要的库存会导致浪费，质量问题会带来浪费，生产线上等待也会形成浪费，物件搬运造成浪费，加工造成浪费，多余动作造成浪费……究竟什么是生产现场中的浪费呢?作者认为是指生产上只能增加成本的各种因素。例如过多的人员，过多的库存，过多的设备等都会产生惊人的浪费，增加企业的成本。象分级包装所用的包装辅料都是暂时存放在车间内的，比如纸板，厂家将纸板运到车间，由老人卸下来放在车间，等分级员需要的时候再由她们自己去取用。再如一个成品包，先有打包工搬上推车卸下来放在车间，待次日搬上推车再拉往仓库卸包，这种二次搬运就是浪费。是否可以考虑直接入库呢?(先前也试运行过，但最终未能得以推行)

我们要充分认识到浪费的危害性，重视浪费的问题，在生产过程中才会处处以杜绝浪费为目的优化生产方式。我们不能忽视因无效劳动和浪费而造成的成本增加的部分，象前段时间的翻箱(土耳其纸箱换正常箱)就是一种浪费，还有物检检测后指标不合格而造成返工的。我们该如何避免这些浪费现象呢?我认为应该要按需求量进行合理生产，后一道工序为前一道工序做准备。象物检取样后的丝卷指标检测结果，是否应该在分级员检验丝卷前就做出来呢?

如何减少生产过程中的浪费呢?可通过看板管理来实现。“看板”是丰田生产方式所运用的手段，也是丰田生产方式的运行工具。所谓看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传播。丰田生产方式是一种拉动式的管理方式，它需要通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到的启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的，运用于生产之中。在丰田公司，生产管理部根据市场预测及订货而制定生产指令下达总装配线，各道前工序的生产都根据看板来进行。这相当于生产工作指令单，如我们当天计划生产的产量，聚合需要消耗多少油剂、纺丝需要消耗多少纸管、包装需要多少纸箱等等。使用看板可以促进工作改善，防止过量生产与过量运送，对生产现场进行目视管理。如聚合与纺丝等生产部门间就可进行工序间看板方法。目前在我们公司运行的是ERP系统，每一道工序间进行联网，指令的下达、工序间的信息沟通都通过电脑来完成。了解看板管理后，我觉得ERP系统也是建立在看板管理的基础上的，而看板方式更具实用性，它能让生产线上的相关人员参与进来，适量生产，防止过量生产引起新的浪费。

通过《丰田生产方式》一书，我们可以认识到丰田生产方式倡导的是以彻底杜绝浪费的思想为基础，追求汽车的合理性而产生的生产方式，丰田生产方式的核心理念的关键词就是“彻底杜绝浪费”与“合理性生产”。丰田生产方式是一种生产管理理念，我们在学习丰田方式时要以杜绝浪费为根本出发点，结合自己现场的实际情况去灵活应用。我们应该在学习的基础上理解其精神实质，一切从实际出发，改善工作现场，做到高效节约，创造出一套属于华峰人的生产方式。

丰田生产方式读后感

第三篇：丰田生产方式论文

一 丰田生产方式的根本目的和两大支柱 1“丰田生产方式”的两大支柱

“丰田生产方式”将“JIT”和“自动化”作为彻底消除浪费的两大支柱。这两者也是“丰田生产方式”的基本原理和思想。即通过“JIT”实现生产的“准时化”，而通过“自动化”确保质量方面的要求。这里特别需要说明的是“自动化”概念。“丰田生产方式”中的“自动化”，除了代表“自动作业”功能外，更多地涵盖“自动停止”功能。特别是代表发生不良时能“自动停止”的一种自律机制。这里所指的“自动停止”绝不仅仅代表机械方面的“自动化”，而且还有人的因素，包括丰田公司采用的“停线（Line Stop）”制度。

为实现JIT和“自动化”所要达到的目的，“丰田生产方式”主要采用的管理手段是：（1）有助于JIT生产正常运转的看板系统；（2）有助于及时应对需求变化的均衡生产；（3）有助于压缩生产周期的生产及其准备时间的不断缩短；（4）有助于生产同期化的作业标准化；（5）有利于提高劳动生产率的设备布置和多能工制度；（6）有助于提高作业人员积极性的改善活动和提案制度；（7）有助于“自动化”效用的目视管理；（8）有助于质量控制的“职能化管理”。

然而，需要指出的是，JIT生产和“自动化”机制之间是相辅相成的。为确保JIT生产和看板系统的有效运转，应保证提供100%的良品，这自然要借助“自动化”机制的自律作用，通过不断的现场改善来实现。而JIT生产和看板系统的运转机制，又促使质量控制活动的不断深化，同时也提高了“自动化”机制的效用。这种JIT生产和“自动化”机制之间既相互制约又相互促进的互动关系，促使企业不断地进行现场改善，继而达到企业生产活动的最终目的。这也是“丰田生产方式”之所以能够持续发展和完善，并进一步升华为理论高度-精益生产-的重要因素之一。“丰田生产方式”的构成要素

分析“丰田生产方式”的内核，其构成要素很多，要素之间存在密不可分的连带关系。那么，如何在这样复杂的构成要素中，抓住核心要素，促使其他要素的不断改善。在此，重点介绍一下构成“丰田生产方式”主流的JIT生产的4个核心要素。（1）看板系统

那么，如何实现看板系统的上述目的，在此，以“取货看板”和“生产指示看板”的流动过程为例，介绍一下看板的功能。看板主要有三个功能：

一是作业指示，起信息传递的作用。从<图3>可以看出，先发生后工序“取货看板”的流动，然后再发生前工序“生产指示看板”的流动。即后工序按需求量大小，到前工序取货，而前工序按后工序取走量大小补充生产。这就是说，由后工序取货保证了“按时按量生产”，由前工序补充生产保证了中间在制品的最少化。这种由后至前的信息连锁反应，可靠地实现了信息流和物流的同步化。当然，这必须要以“自动化”、生产均衡化、小批生产、设备布置以及多能工制度等要素的相互配套才能实现。

二是实物管理。看板和实物的一体化，便于对现场实物的目视管理。

三是改善功能。根据看板的发放数和运转情况，准确把握现场实际状况，发现问题点并及时提出改进措施。然而，看板系统只有在遵循以下原则的情况下，方能发挥其应有的作用。① 不良品不转入后工序；② 由需要方-后工序-去取货；③ 后工序取走多少，前工序生产多少；④ 生产的均衡化；⑤ 通过看板只能对计划进行微调整；⑥ 工序的安定化和合理化。（2）生产均衡化

为了遵循“后工序取走多少，前工序生产多少”的原则，所有工序都必须拥有确保按时按量进行生产的设备和人力。然而，如果后工序取走物品的时间和数量总是浮动比较大的话，前工序自然会出现因生产能力不平衡造成的浪费现象，而且也有可能出现，为满足后工序要求，有余力时，进行过剩生产的现象，这自然违背了“按后工序取走量进行补充生产”的原则。而且，依此类推继续向前工序连带反应，将会导致恶循环。因此，从最终生产线开始，实现生产的均衡化，确保所有相关作业的负荷平衡，这也是实现JIT生产最基本的前提。生产均衡化过程包括大批生产、平均生产、多循环生产和均衡生产等四个过程。可见，均衡化生产最终要达到的目的是，追求1件1批，最终实现完全按市场需求按时按量生产的运作模式。通过生产均衡化，同时也能达到以下目的：① 防止发生作业停滞现象；② 缩小零部件需要量的变化范围；③ 不仅生产计划的变更比较容易，而且现场应对计划变更的能力也比较强；④ 包括最原始材料生产线在内的整个生产连环系统，都可以用同样的思路制作“标准作业”，便于管理。

（3）小批生产

如前所述，实现生产均衡化的关键是生产批的最小化，即最终达到1件1批。在传统的生产方式中，人们总有一种一次生产准备切换时间具有相对固定的想法，因此，总是力求通过增加批量来减小分摊到单位产品里的生产准备切换时间即生产准备切换费用。然而，JIT生产要求快速应对多变的市场环境。而1批产品生产提前期（Lead Time）越短，应对市场变化的能力就会越强。因此，JIT生产方式非常关注1批产品生产提前期的缩短。在此，我们举例说明。假设1次作业准备切换时间为1小时，单位产品加工时间为1分钟，生产批量为3000个单位。这时，这一批产品总的作业时间为：1小时+1分 * 3000/60=51小时。即批生产提前期为51小时。而如果压缩作业准备切换时间1/10即6分钟，生产批量也减小1/10即300个单位。此时，尽管生产3000个单位产品的总作业时间仍然是：（6分+1分*300）*10=51小时。但在不增加任何负荷的情况下，分10次循环生产的结果，大大提高了应对市场需求的能力。这就是，为什么JIT生产追求小批化，关注生产提前期，关注生产准备切换时间的主要原因。

（4）设备布置和多能工制度

JIT生产又一个重要的要素是，随着需求量的变化，作业人员可调整。在丰田生产方式中有省力化、省人化、少人化的概念。省力化是指原来由人来做的作业用机器来代替的过程，这只是减少了体力，人数并没有减少。省人化是指通过调整设备与人之间的合理配合，减少人员数，但是浪费的动作并没有彻底消除。比如：通过1人看管多台机器来减少人员数。而在少人化概念中，除了单纯的人员减少外，更多含有根据需求变动能调整人员数的非定员制概念。因此，JIT生产关注的是少人化，从而避免由需求的浮动带来的人力上的浪费，提高劳动生产率。为了实现少人化，需要具备三个条件：① 有利于调整人力的设备布置形式；② 培养多能工；③ “标准作业”的不断优化。在JIT生产中，有利于少人化的设备布置形式主要有U字型设备布置，而为了充分发挥U字型布置形式的优势，必须要求作业人员能够操作多种作业。并通过不断的改善活动，优化“标准作业”，有效应对市场需求的不断变化。这里，特别说明一下“标准作业”的概念。在丰田生产方式中，将生产三要素人、物、设备的有效结合过程称为作业组合，而将组合结果称为“标准作业”。

标准作业有三个要素：生产节拍、作业顺序、标准在制品。“标准作业”的制作需要注意以下三点：一是以人的动作为主；二是重复性作业为研究对象；三是由现场管理者亲自制作，注重实效。“标准作业”制作的主要目的有两点：一是确保作业的稳定；二是为了作业的改善。因此，制作的“标准作业”如果实现不了上述目的，就如同废纸，毫无存在价值。

另外，需要指出的是，JIT生产方式的有效实施必须要以5S（整理、整顿、清扫、清洁、习惯化）为基本条件，彻底实现现场管理的目视化。

二 其中浪费的具体内容 为什么要杜绝七种浪费

丰田生产方式归纳出“七种浪费”，这些浪费主要发生在生产现场，近来有人提出管理工作中的“七种浪费”，这些浪费无论在企业还是在政府部门都可谓司空见惯，我们不妨看看自己身上或身边是否存在此类浪费。“等待”造成浪费

等待上级的指示。上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不执行，上级不询问下级就不汇报，上级不检查下级就拖着办。多干事情多吃亏，出了问题怎么办？听从指示没有错，再大责任可分担。很多工作是在多次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费。

等待下级的汇报。任务虽已布置，但是没有检查、监督。不主动深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。

等待对方的回复。我已与对方联系过，什么时候得到回复我无法决定，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。追究责任也不怕，我某月某日把这份文件送给对方，这里记录得很清楚，对方不回复我能怎么办？

这些“等待”在工作中大量存在，主要原因是管理人员缺乏责任心和主动精神，不愿意承担责任。“一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴”，“等”是一种极大的浪费。无序造成浪费

不言而喻，缺乏明确的规章、制度、流程，工作容易产生混乱。但有令不行、有章不循，按个人意愿行事造成的无序，则更容易产生巨大的浪费。

职责不清造成的无序。由于制度、管理等方面的原因，某项工作好像两个部门都管，实际上是整天扯皮，使原来的有序反而变成无序，造成极大浪费。某个部门或某个人，当看到一项工作比较紧急，如果不及时完成就将造成不良后果时，进行了补位。这时就出现了一种怪现象：那么，今后这项工作就由你们来做吧，本当负责的部门或个人反而不管了，这也是一种无序。

业务能力低下造成的无序。应该承担某项工作的部门和人员，因能力不足而导致工作混乱；部门和人员变更时，工作交接不力，协作不到位，原来形成的工作流程被推翻，人为增加了从“无序”恢复到“有序”的时间。

业务流程的无序。直线职能制的纵向部门设置，导致对横向的业务流程严重割裂，各部门大多考虑一项工作在本部门能否得到认真贯彻，而很少考虑如何协助相关部门顺利实施。通

协调不力造成浪费

所谓协调，就是指组织中的一切要素、工作或活动要和谐地配合，以便于组织的整体目标能够顺利实现。有了良好的协调，就会出现１＋１＞２的协同效应。如果在管理工作中协调不力，就会造成工作停滞，由此带来浪费。

工作进程协调不力。由两个部门共同承担的工作出现问题，双方都不主动联系，还需要第三个部门协调，工作进度当然会受到影响。某些工作应由哪个部门负责没有明确界定，处于部门间的断层中，相互间的工作缺乏协作精神和交流意识，彼此都在观望，认为应该由对方部门负责，结果工作没人管，原来的小问题也被拖成了大问题。

上级指示的贯彻协调不力。对上级的工作指示及相关会议布置的工作没有传达，即使传达了却没有进行有效的协调来组织落实，形成口号接力，工作在本部门出现停滞，没有得到有效地贯彻，形成工作盲区。

信息传递的协调不力。信息流转到某个部门出现了停滞，使应该得到这些信息的相关部门掌握不到，难以有效地开展工作。信息没有分类汇总，停滞在分散之中；信息没有得到充分分析、核实和利用，依旧停滞在原始状态之中。更有甚者，把信息视为本部门或个人私有，有意不再传递，由此造成某项工作不能及时开展、某些问题得不到及时解决，损失便随之而来。

协调不力是管理工作中最大的浪费之一，它使整个组织不能形成凝聚力，缺乏团队意识、协作精神，导致工作效率很低。“闲置”造成浪费

我们把管理工作中的库存浪费称之为“闲置”。机构重叠，职能重叠，人浮于事，使生产经营要素不能得到有效利用，造成了“闲置”的浪费。

职能闲置或重叠。公司在进行组织设计时为某些部门设置了一些职能，但在实际工作中，该职能却没有发挥作用，造成了部门职能的闲置，而且对公司的相关工作产生了影响。两个部门承担了类似的工作，职责有部分交叉重叠，好像谁都可以负责，其实是谁都不负责?熏错时互相推诿，取得了成绩又相互争功，易导致工作中互相牵制，影响组织效率。

在某些情况下，对于一些不重要的任务，上级其实只承担签字的职能，但如果没有上级的签字或认可，业务就无法进行，由此出现等待和停滞等浪费。为什么会出现这种浪费？因为上级如果担心失去权力，下级就会事事请示，长久下去，组织就会逐渐僵化，失去活力。唯有敢于授权，才能简化流程，提高效率。

人员闲置。某些部门强调本部门工作的重要性，不是提高工作效率，而是要求增加人员，于是三个人干两个人的工作，帕金森定律就发生作用了。更糟的是，为了避免上级“人浮于事”的批评，就开始制造额外的“工作”，例如总务部增加一个秘书，为了填满此人的工作时间，就以公司或者部门的名义通知其它部门，请提交××计划、总结和报表，于是就制造出了额外的工作，形成了一连串的连锁浪费。

信息闲置。在当今竞争日益激烈的情况下，公司内外充斥着大量的信息，应当从中汲取有用的信息，经过汇总、分析等处理，进行放大输出；但有些公司在信息闲置方面的浪费是极其惊人的，需要从根本上进行变革，从信息的有目的搜集开始，经汇总、分析、存档、再输出的全过程中，找出不准确、不及时的信息，并将其根除。应付造成浪费

工作虽然干了，但是不主动、不认真，敷衍了事，从而达不到应有的效果，是责任心不强的一种表现形式，这种浪费在工作中是经常见到的。

应付检查。许多应该日常进行的工作没有认真去做，没有按计划要求去完成工作任务，只做一些表面文章，以应付上级的检查。人们常说：干没干是态度问题，干得好不好是水平问题，其中的含义是非常值得玩味的。如果检查工作的人员也应付，或者碍于情面不予指出，就会形成空对空。

前松后紧。在涉及系统性和流程性工作时，如果前面不认真，则将对后续工作产生较大的影响，例如交货期确认不准确、不及时，就会导致生产制造系统出现额外加班等多种浪费。

虎头蛇尾。在工作中没有计划与自查，做事只做前面，随着时间的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主动，让做什么事，只是应付了事，而不是自己严格要求要做得更好。这些都对工作产生极大的危害。

应付造成的浪费主要是由责任心不强和素质低下等造成的，它实际上是工作中的失职，这种浪费对组织的损害是隐性的，将逐步侵蚀组织的肌体，是一种慢性毒药。 “低效”造成浪费

工作的低效率或者无效率。相对于管理工作的高效率而言，低效率造成的隐性浪费是非常大的；原来只要一个人承担的工作，需要两个以上人员来完成；应该按计划完成的任务却反复延期。直观上是人力与时间的浪费，而后果则可能是不可估量的损失。

错误的工作是一种负效率。工作做错，必须返工，造成浪费。如果是高效率地完成了错误的工作，则损失更大。更可怕的是，这种错误在某种程度上是被人允许的，会被人以各种各样的理由来掩盖，从而反复发生，造成类似的浪费。无疑，工作中难免会出现某些失误，但我们允许的是创造过程中的失误，而不允许工作目标和程序都已明确而在操作上反复发生低级的错误。

“不合理”造成浪费

管理必须依“理”行事，才能控制成本，减少浪费。“理”在管理中指“目标、指标、预算、计划”符合客观规律，如果“理”本身出问题，则可能比“无理”危害更大。

目标指标不合理。管理要有“理”可依，但前提是“理”要正确。如果“理”本身出了问题，或者我们理解错了，那么结果就必然与我们的愿望背道而驰。

计划编制依据不合理。对目标指标不知道怎样分解，靠“拍脑子”想当然制定预算和计划，缺乏可操作性。短期计划没有围绕中长期计划进行编制，两者之间出现脱节和背离，没考虑连续性。这种计划往往在实行中要反复修改和调整，甚至推倒重来，从而造成浪费。而不作修改，错误的计划又将带来极大的危害。

此外，即使计划严密合理，但执行不严肃、检查不认真、考核不到位，同样是形同虚设，起不到事半功倍、节约资源的作用。

上述浪费现象在日常管理中是经常存在的，但又是难以度量的，它不像出现废品那样直观，由此产生的隐性浪费常常被忽视，甚至被视为理所当然，难以形成消除浪费的动力。

管理工作中的“七种浪费”，要比丰田生产方式所指出的生产现场中的“七种浪费”严重得多，解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化和细化相对困难；而且大家司空见惯，即使上级要求，也是紧一阵后松一阵，容易形成反复。如果不能对管理工作中的浪费形成共识，节约活动是很难持续有效地长期开展的，而管理工作中的浪费一旦在某种程度上被消除，则可能会出现几何级数的放大效应，因此，我们要鼓足勇气，从消除点滴的管理浪费做起，向着彻底消除浪费的目标一步一步地走下去。

杜绝七种浪费可以使得：生产周期缩短，在制品减少，生产效率提高，废品减少，库存大幅度降低。增加工厂效益。

精益生产方式中所指出的浪费，和大家日常生活中所提到的浪费有着截然不同的含义，即：在工业生产中，凡是不能直接创造出价值的一切活动，均视为浪费。精益生产方式将所有浪费归纳成七种：（1）等待的浪费；（2）搬运的浪费；（3）不良品的浪费；（4）动作的浪费；（5）加工的浪费；（6）库存的浪费；（7）制造过多（早）的浪费 三 什么事“省人化”和“省力化”，进行“省人化”和“省力化”的本质是什么？

每个企业自始至终考虑的是，要用尽量少的人力来生产更多的产品。

丰田公司使用了“省人化”这种说法来代替“省力化”。“省力化”一词，在制造公司动不动就容易被用错。说到省力设备，比如说起重机或者推土机等，主要用于土木建筑方面的机械，确实同“省力化”直接有关。不过，问题在于部分自动化或局部自动化上。在某些汽车制造厂里，我们可以发现，在一些工序中，只在最后一个环节上装配省力的自动装置，其余的仍然用手工操作。我认为这种“省力化”是绝对不行的。完全实行人性自动化，当然可以省力。但是，类似那些只是想图轻松的省力化装置，相反会增加成本。

怎样用少的人力生产多的产品呢？用工时来考虑生产量是不对的，而要用人数来考虑。这是因为即使减少0.9人的工时，也不能做到“省人化”。首先要考虑改进作业，其次再考虑改进设备。仅仅改进作业，就会节省一半或三分之一的工时，然后再改进设备，就能使其实现自动化。

请注意，不要把改进作业同改进设备混淆在一起，一开始就改进设备，只能提高成本而不是降低。

丰田汽车也使用“少人化”这个词,乍听起来，有点不习惯，这也难怪，因为它是将“省人化”中的“省”字下面的“目”去除后得到的。

某公司的内部刊物上刊登过我有关“省人化”的谈话，仔细一看，写成了“少人化”。虽然这是他们偶然搞错的，我却从中得到启发。

“少人化”比“省人化”更能反映出事物的本质。在丰田汽车工业公司，我们也已经决定要在“少人化”的口号下从事经营。如果进展顺利，那就真是锦上添花了。四 谈谈学习“丰田生产方式”的心得体会

读完《丰田生产方式》一书后，更全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。

丰田生产方式的基本思想就是——杜绝浪费。

经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多的选择，好比书中所说的：作为企业，‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。

浪费的危害书中都已经提到，轻则利润减少，重则企业亏损甚至倒闭。在我们公司，浪费也大量的存在：大量的库存积压、累积每天几个小时的物料等待时间、大量的成品返修、大量的质量事故、大量的员工流失、设备的不断损坏等等。这些都是从大的方向说明浪费是在公司存在的。往小的地方说，如生产线体周围散落的螺钉、两器车间大量的报废铜管和两器、钣金和注塑车间大量的报废和返修件、电子车间损失的小电子元器件等等直观的浪费；各生产线体和岗位上的线平衡损失、生产直通率损失、FS率损失等等小单元的浪费，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提高几倍。

只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍，这种想法正是现在丰田生产方式的基本思想。

丰田生产方式的两大支柱——准时化、自动化。

准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的。

自动化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，达到简化生产，消除浪费的目的。

利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用体现了在生产方式的效率的提高。准时化：在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。在这方面上可以减少库存“上的浪费。“自动化”，不是单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，是把人的智慧赋予机器，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。在这过程中发现了生产中存在的弱点，要进一步对设备进行彻底维修或保养。“目视化管理”是通过“自动化”就能实施了。这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。

首先，对于工作的问题要时常问自己5个为什么？它有助于我们查明事情因果关系或者隐藏在背后的“真正原因”。根据对“准时化”和“自动化”的研究就能够引导出“均衡化”生产和“目视化管理”的生产手段。然后，彻底分析浪费。提高效率只有和降低成本结合起来才有意义。为此，就要以最少的人员（少人化）生产所需要的数量的产品为生产重心，再把每个操作以及相关组织联系起来，以工厂为整体进行提高。

列举一个例子来进行说明：在总装一条生产线上，25个人1天制造500台空调。如果根据这种现状来考虑，这条生产线的生产能力是1天500台，每个人的生产率是1天20台。但是，如果仔细观察生产线和操作人员的动作，就可以发现，有生产过量的，有停工待料的。从时间和日期看，他们之间的生产效率非常不同。假设对此加以改进可以减少2个人，结果，23个人能生产500台；如果不减少这2个人，1天就可能生产544台。看来，这44台就是生产能力的增加部分。实际上，在此以前每天就有生产544台的能力，只是由于不必要的作业和过量生产的浪费把生产44台的生产能力浪费掉了。这里就很好的发现了浪费的源头，以便减少闲置的人员，降低生产运营成本。

另外，团队合作的重要性。TPS生产是按编组进行的。10个人或者15个人做一项工作，是需要每个人都发挥自己的作用去共同完成的。特别是流水作业，从单个零件直到组装成一件产品，也是每个角色通过分工合作才可以完成的。这时，团体协作就更显重要了。彼此协作共同完成了几件产品，比起一个人在这一流水作业中完成几道工序或多打几个螺钉重要得多。

丰田始终把浪费看做最大的敌人，把提高效率和降低成本紧密结合在一起，不做无用功，只做有价值的产品。这就体现了丰田人精益求精的务实精神，为实现精益化生产打下坚实的执行基础。

我们一直在要求提高产品质量、提升生产效率，降低生产成本。实际上三者是相互关联的，品质提升了，一次合格率提高了，生产效率就提升了，返修机报废就减少了，成本自然就下降了，许许多多的这样的改善积累起来，那么武汉工厂的整体生产能力将会有一个大的提升。

持续效率提升项目的开展，从过程控制中进行不断的改善，包括管理模式的转变。我们的效率提升已经按照项目管理的模式进行了四期效率提升改善活动，取得了很大的成果，从总装的生产线体，到工厂的物流调整；从现场的5S改善到工艺路线的调整；从线平衡改善到提升品质的大量工装改善等等。

第四篇：丰田生产方式读后感

《丰田生产方式》读后感

认真读完大野耐一先生的《丰田生产方式》，实在是让人受益颇多。我们天凯食品同样作为生产企业能学习并且应用到实际工作中的东西亦良多。我们不迷信教条主义，但是一套科学的理论，一个成功的管理方法就应该把好的东西“拿过来”，转变成有利于我们自身发展需要的一套体系。

丰田生产方式是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系，它诠释了“精益生产方式”的新概念，首先，我们的产品应该适应市场需求，在买方市场的环境下，我们必须摆脱“成本主义”，以安全为基础，把重点放在降低成本，在确保产品品质的前提下，提高真正效率，将企业赖以生存的利益最大化；其次，我们要学习丰田生产方式中倡导的以彻底杜绝浪费的思想为基础，追求产品的合理性而产生的生产方式，将“彻底杜绝浪费”与“合理性生产”结合到我们实际的生产当中灵活运用；最后，团队协作精神不可少，对内，我们要各司其职，鼓励员工努力做好自己的本职工作，争优争先，从而实现准时化生产，实现生产系统的柔性，对外，重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进，要求他们成长与发展，这种态度显示重视他们，我们会有同等甚至是更深远的回报。这便是一种战略上的成功。

我们一定要从丰田生产方式中吸取它的营养来充实自己，使我们变得更加强大！

第五篇：《丰田生产方式》读后感

《丰田生产方式》读后感

丰田生产方式（TPS）就是精益生产方式，是一种不做无用功的精干型生产系统。

——麻省理工学院

读完大野耐一先生的《丰田生产方式》一文, 收益良多, 能学习并且应用到工作和生活中的东西亦良多。丰田生产方式全文介绍了丰田在组织汽车公司的运营过程中，围绕着如何更有效率、如果更低成本的中心，进而采用平板化、看板式等管理方法最后获得良好效果的过程。

全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。

第一，丰田公司的生产方式最突出的特点——杜绝浪费

丰田公司的生产方式最突出的特点是消除不能创造价值的浪费，以提高企业的盈利能力，彻底杜绝浪费以提高生产效率，降低成本。技术革新，提高了劳动效率，减少了劳动成本，比如方便快捷的设计软件，更加智能的工具，性能更加稳定的设备等等。

经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多的选择，好比书中所说的：作为企业，‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。

浪费的危害书中都已经提到，轻则利润减少，重则企业亏损甚至倒闭。在我们公司，浪费也大量的存在：大量的库存积压、累积每天几个小时的物料等待时间、大量的成品返修、大量的质量事故、大量的员工流失、设备的不断损坏等等。这些都是从大的方向说明浪费是在公司存在的。往小的地方说，如生产线体周围散落的螺钉、两器车间大量的报废铜管和两器、钣金和注塑车间大量的报废和返修件、电子车间损失的小电子元器件等等直观的浪费；各生产线体和岗位上的线平衡损失、生产直通率损失、FS率损失等等小单元的浪费，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提高几倍。

只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍，这种想法正是现在丰田生产方式的基本思想。

第二，丰田生产方式的两大基础——准时化、自动化。

准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的。

自动化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，达到简化生产，消除浪费的目的。

利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用体现了在生产方式的效率的提高。准时化：在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。在这方面上可以减少库存“上的浪费。“自动化”，不是单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，是把人的智慧赋予机器，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。在这过程中发现了生产中存在的弱点，要进一步对设备进行彻底维修或保养。“目视化管理”是通过“自动化”就能实施了。这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。

第三，丰田生产方式的体系

根据本国的国情，追求日式的制造方式。丰田喜一郎先生是在日本的土地上从事工作的，探索日本式的制造方法。对于美国的汽车制造方式在当时的日本是无法适应的，因为没有合适的生产设备。比如，美国的汽车车身的制造都是利用机器进行大批量生产，而日本却用手工敲打出来的。这两者相比，区别相差甚远。后来，日本人对冲压床进行的了细致的研究，从汽车车身的质量与制造模具上入手，一步步的找到了合适多品种少批量的生产设备和手段，为以后制造出许多物美价廉的汽车。只制造有价值的产品，因为当时的情况是能制造汽车，但是要制造价格便宜的汽车，而不能不管市场而生产昂贵的汽车。这样的话就没有了消费市场了。因此，丰田企业领导人在深思熟虑的同时，当时的日本政府也为了发展汽车工业，颁布了《汽车制造事业法》着手和扶植日本汽车工业。这就很好的促进了国内汽车行业的发展，从而为丰田研究更加便宜，质量更加优质的汽车提供了缓冲期。我认为，在政府的大力支持下，丰田人仍在考虑要制造有价值的汽车，这就体现了杜绝浪费的精神。他们不会为了效益而一味的乱造汽车。

第四，福特方式的本质。

丰田生产方式同福特方式一样，基本形式是流水作业。把同一品种和型号的零部件凑在一起……进行大批量的生产作法。现在仍是生产现场的常识。福特方式大批量体系的关键就在这点上。丰田方式与此相反，而是“尽量缩小批量，迅速变换模具”。福特方式和丰田方式任何一方都有自身的优点，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而来的丰田生产方式，“小批量多品种”的特点更加适合低经济增长时代。

第五，低增长中求生存

从1956年到1965年的后半期起，日本进入了高速增长时代。日本大多数企业接受了数量和速度上的经济，让大批量生产方式在许多企业中扎下了效益根来。引进高性能的大型机器，进行大量的生产。当时，经济确实受到了很大的推动，许多企业获得了相当好的效益。在经济高速发展时期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦进入低增长期，这些所谓的“大批量”生产企业就要步入困境，甚至面临倒闭的危机。而丰田公司，一贯坚持彻底杜绝浪费的基本思想，把“准时化”和“自动化”固化成企业发展的两大支柱。合理利用“看板”的“目视化管理”的作用，创造出“均衡化”的生产方式，来进行“多品种少批量”的生产。这时日本企业追求日式发展的一个例子。根据本国国情和企业的实际发展能力，寻找出最优的发展方式——丰田生产方式。

第六，反复自问

丰田公司反复甚至一直在问自己，公司到底需要向哪方面进步？目前的障碍在哪个环节？如何克服这个障碍？再总结再思考,经验成型保持，进而向全公司推广。

例如：丰田公司反复问5个“为什么”

你对于一种现象连续问五个“为什么”了吗？这样做，说来容易，做起来就难了！比如，一台机器不转动了，你就要问：

(1)“为什么机器停了？”

“因为超负荷，保险丝断了。”

(2)“为什么超负荷了呢？”

“因为轴承部分的润滑不够。”

(3)“为什么润滑不够？”

“因为润滑泵吸不上油来。”

(4)“为什么吸不上油来呢？”

“因为油泵轴磨损，松动了。”

(5)“为什么磨损了呢？”

“因为没有安装过滤器，混进了铁屑。”

反复追问上述5个“为什么”就会发现需要安装过滤器。

如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么，几个月以后就会再次发生同样的故障。说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问5个“为什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。

通过阅读《丰田生产方式》使我受益匪浅，学到了很多具有实际意义的东西，相信这些东西会照亮我今后的道路。