读《丰田生产方式》有感

第一篇：读《丰田生产方式》有感

读《丰田生产方式》有感

（一）--王利涛

丰田生产方式，用一句话概括：“不仅仅是一种方式，更是一种追求。

上个世纪的石油危机，和现在的经济疲软，一大波一大波的企业都难以度过这样的寒冬。一个企业的生存法则就是赚钱，盈利。大野耐一先生领导的丰田公司同样也面对这样希望渺渺的未来。面对这样的问题，大野耐一建立了丰田的两个支柱：准时性（JUSTIN TIME）和自动化。

准时性和自动化带来了成本的不断下降以弥补价格上的劣势。消除成本问题，就是减少各种浪费。虽然丰田生产方式本书描述的是上个世纪的工厂生产方式，但是他其中的精髓仍然是我们现在生产活动的指导方针。排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、搬运或其他资源。即排除生产现场的各种不正常与不必要的工作或动作，时间，人力的浪费。这个也就是我们常常所说的8大浪费。减少8大浪费就是降低我们的生产成本，这个就是能够屹立于制造产业的不二法宝。例如公司将SMT物料仓库搬到SMT生产线旁边，在很大程度上解决了物料的搬运时间，人力成本，运输过程中的损耗丢失等。在与8大浪费作斗争的时候，5W工具也同时被提出来了。面对每一个浪费的时候，能够充分运用好5W工具，想必一定能够事倍功半。减少了浪费，使生产能够实现准时性，还需要目视管理+看板这样的现场管理方式。目视管理可以让管理人员快速的明白，生产现场发生了什么，以便快速的决策做出相应的行动。同时看板，可以让生产现场的所有人都能够明白，我们现在正在做什么，将要做什么，让自己的所有行动能够有据可依，而不是一脸茫然。良好的看板体系和目视管理，也是减少浪费的一种方式。我们SMT后续将推行目视化管理，所有的机器挂上相对的吊牌，生产线前面用看板展示每小时的产量达成，良率，DT信息等。

不断的改进生产水平，不断的提升管理水平，这个是丰田成功的法宝，也是我们成功的法宝。不论是看板，还是生产平衡化，亦或是标准化生产，这些都是丰田能够成功的方法，但是并不是丰田成功的核心。丰田成功依靠的是人，而不是这些方法。人才是丰田面对石油危机的制胜法宝。面对世界上通用的大量批量生产方式，大野耐一顶住各种压力，推行小批量快速切换，准时自动的生产方式。这个不仅仅是聪明的管理经营方法，更是一种勇气的体现，一种责任心的驱使。创始人丰田老先生将丰田公司管理权限交到大野耐一手中，就如同我们得到了上级安排的任务，大野并不是简单的将这份工作完成而已，而是用了20年的时间，来将这份工作化为自己的使命。因此不管是作为一个车间的领导，还是一个厂的厂长，大野耐一都在每个车间设置一个办公座位，亲自到每个流水线，每一个工作岗位去学习，去研究，去改善。结合三现主义，将自己的理念植入在丰田的每个角落。面对任务，面对挑战，如果我们每一个人都能够做到将公司的愿景当成自己的愿景，将每一件事做到极致，那么下一个丰田将是麦格米特。

丰田生产方式这本书，给我们带来的生产理念，已经在世界大部分的工厂之中得到了践行，但是出彩的工厂寥寥无几。大部分公司还是需要将精益生产的理念认认真真的传递到公司的每一个人，不管他是产线的操作人员，还是公司的上层领导。这样便能够建立好丰田生产方式的基础。更为重要的是，我们每一个人都要有一种危机感，一种责任感，就像龟兔赛跑一样，需要兔子一样的速度来进行生产改善，也需要乌龟那样一步一个脚印，朝着目标永不言弃的前进。

读《丰田生产方式》有感

（二）--汪林群

读过《丰田生产方式》这本书后，我感触最深的是，丰田始终把浪费看做最强的敌人，把提高效率和降本紧密在一块，不做无用功，只做有价值的产品。这就体现了丰田一丝不苟的务实精神，并为实现精益化生产打下牢固的执行基础。作为与生产紧密相关的采购执行部门，读完这本书后还有以下5项有着深刻的体会：

标准化

准时化管理是无浪费管理，即”在正确的时间，正确的地点，保质保量的供应生产所需求的人力、设备、材料等。采购过程中准时化管理可以减少库存、提升库存周转率、提高现金流转速度，从而让公司创造更多的价值，更具竟争力。

1、准时化：根据交货计划，将需要的材料、配件在需要的时刻按需要的数量，不多不少地交回指定地点。

2、实际时了解存货情况，以备把准时化工作做得更为细致。

认识浪费，杜绝浪费和“需求量”等于生产量

彻底杜绝浪费以提高生产效率，降低成本是企业当前急需面临和处理的问题，丰田创业初期用最少的资源创造了奇迹，时至今日乃至全球仍没有几家企业能像丰田那样带给制造业如此深刻的影响。这种影响源自丰田思想和技术的创新以及其对品牌的塑造。尽管在全球经济萧条的情况下、在当今企业利润受到冲击的情况下它依然能独占鳌头，这与丰田杜绝浪费、“准时化”和“自动化”生产方式是密不可分的，“准时化”和“自动化”是为了杜绝浪费，杜绝浪费最根本的目的就是降低成本，用同样的成本创造更高的价值，让企业更有竟争力，过多、过早制造会造成浪费；不必要的库存会导致浪费；质量问题会带来浪费；生产线上等待也会形成浪费；过多的人员、过多的库存、过多的设备等都会产生惊人的浪费，增加企业的成本。采购执行部针对降低成本也有一些新的理解，后续工作中要学习“看板”管理模式，利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强而有力的杜绝浪费。力求做到“需求量”等于生产量，减少物料等待时间，降低库存风险，减少库存“浪费”.改变固有的思维模式，满足工作的需求，承担自己的责任，积极创新，学以致用。

1、自动化：了解相关材料、配件的原材料周期、生产周期等，建立系统性资料，利用ERP系统运算，结合实际需求适时给到供应商合理的交货计划再进行跟进。

真正的原因“比”原因更重要

如缺料是为什么？是订单下单晚？为什么下单晚？()还是其它原因？学习丰田式反复问5个“为什么”,查明事情的因果关系或者隐藏在背后的真正原因。现我们采购执行部出现最多的还是不常用供应商没有跟进到位，下单后需要立即电话或邮件提醒查收订单。现针对这块已经请IT系统自动设置导出以下数据，通过系统自动导出权限拿数据说话更直观更有说服力。综合以下数据来分析原因：

1、下单及时性（每天14:00-15:00导）

2、未交超期（依据APS周一、周四导）

3、厂商发运7天以上是否已进检

4、：交货达成率每个月导，交付及品质等无法达成我司要求的厂商约到株洲来沟通协商处理

目视化管理和信息系统

“目视化管理”是通过“自动化”就能实施。也能杜绝现场中多生产的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也能让企业更好的解决生产中的难题。

目视管理也是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织生产现场达到提升效率的一种管理手段，后续采购执行部要多走出去，去供应商现场了解工艺、材料渠道、技术、管理等，综合这些才能更有效的掌握了解厂商瓶颈，有句话说得很好，没有了解调查没有发言权。

贯彻标准作业

1、供应流：客户-→市场→计划→采购（执行部）→供应商

2、付款流：财务→采购（执行部）→供应商

3、需求期目标85%以上，承诺期目标90%以上，配合认证降低成本及配合相关兄弟部门推动流程及作业规范。

7月15号被动件执行采购晏艳纯在供应平台只有独家的情况下，利用自已原有的资源找到了现货，并在满足交付的前提下直接节省成本RMB12000元，做为采购就是要沟通、思考、讨论、总结 …

通过对《丰田生产方式》这本书的学习，不单生产可以通过自动化来提升品质效率，采购同样也可以通过系统来提升时效率，丰田汽车最困难的时候，上下一心，向着目标一步一个脚印迈进创造了今天的辉煌，我们做为麦格米特团队的一员，要学习丰田人上下一心，团结奋进，勇于创新的精神，围绕公司的目标、共同努力，共同学习，认识浪费，杜绝浪费，创造属于麦格米特的未来。

读《丰田生产方式》有感

（三）--吴小雁

通过对《丰田生产方式》这本书的学习，使我受益匪浅。丰田生产方式即是一种思想体系，又是一种理念，更是一种文化。丰田人始终把浪费看作是最大的敌人，把生产当成是一种永无止境的精益求精的过程。作为跟生产密切相关的计划部门，看完这本书后除了对浪费感触最深外还对以下几点有着深刻的认识：

强调实时存货（Just In Time）（可理解为在线库存）

依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量，这种丰田独创的生产管理概念。

从丰田生产方式中的看到实时存货，想到我们目前的现状车间产品堆积太多，成品、半成品、原材料到处都是，主要造成原因，成品、半成品生产不配套，在线库存产线管理零乱，产能分布不均衡，物料异常问题多，交货紧急换线频繁 ,结合丰田生产方式中强调的实时存货，计划方面措施：成品与半成品配套工单生产，按标准产能合理发放生产工单数量（半成品、成品），紧急出货产品按最小物料齐套情况分批发料（MES有现成功能），专用半成品备料正常入库仓库统一管理。

标准作业彻底化（周期时间、标准存量）

对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于促进生产效率

俗话说：无规矩不成方圆，规矩的就制度，(范_文_先_生_网)就是从标准化作业中进化而来的，标准化作业不单是生产的标准化作业，也适用计划，前期由于计划人员不够、技能不熟练，大家走了一些捷径，没有按流程走，在工作中造成了一些不必要的困扰，比如：物料需求随意修改，造成多买或是少买物料，物料不良退换料单据未及时（完工工单关闭不及时）等，现在计划人员基本配齐，工作技能越来越熟练，要改掉这些不良的习惯，要按统一要求来操作，标准化操作迫在眉睫，标准化操作程序文件已疏理，PMC和MC程序文件已写完，待讨论后按统一标准来操作。

生产平衡化（投入/产出平衡）

丰田所谓平衡化指的是“取量均值性”.丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费

生产平衡化与实时库存是相辅相承的，生产不平衡实时库存肯定高。生产平衡需要多个部门的共同努力才能达成，不是一个单方面的努力就有效果的，计划平衡是生产平衡的基础，计划平衡是建立在各方资源信息共享的基础上的，即计划在安排计划时需要了解各方面信息（市场、物料、产能等），市场信息是依据，物料是前提，这样才能计划平衡、生产平衡，用MES来编码看板式生产计划。

团队作业与交接棒（可理解为责任心）

团队作业高于一切，互助运动是保持强有力团队协作生产的动力，接力棒交接提如何是团队取得好成绩的关键，准时化是团队间相互配合的协作精神，自动化则是提高每个队员的个人技术。

刚刚过去的篮球比赛，采购计划部凭借团队协作精神和个人技能，在没有备用人员的情况下冲出困境赢得比赛，这就是团队作业的结果。

自动化

充分发挥人在流水线当中的作用，改变机床或其他生产设备的排列方式，用最少的人管理最多的机器，改变以往定员制的机器管理方式，提高每个人在生产中的工作效率，真正做到“省人化”而不是利用各式先进的机器达成的“省力化”.通过对《丰田生产方式》这本书的学习，不单生产可以通过自动化来提交品质效率，计划也可以通过IT手段来提高效率，通过MES制订计划看板能更直观有效的实现计划的信息共享，通过IT和MES手段，使计划效率更快更高效，公司各部门时时了解各产品计划状态；计划部根据市场预测及订货而制定生产指令下达生产部，各道前工序的生产都根据看板来进行，这相当于生产工作指令单。使用看板可以促进工作改善，防止过量生产与过量运送，对生产现场进行目视管理。了解看板管理后，目前公司运行的是ERP系统及现在正在上MES系统都是建立在看板管理的基础上的，每一道工序间进行联网，指令的下达、工序间的信息沟通都通过ERP和MES系统来完成。而看板方式更具实用性，它能让生产线上的相关人员参与进来，适量生产，防止过量生产引起新的浪费。

第二篇：丰田生产方式读后感

《丰田生产方式》读后感

认真读完大野耐一先生的《丰田生产方式》，实在是让人受益颇多。我们天凯食品同样作为生产企业能学习并且应用到实际工作中的东西亦良多。我们不迷信教条主义，但是一套科学的理论，一个成功的管理方法就应该把好的东西“拿过来”，转变成有利于我们自身发展需要的一套体系。

丰田生产方式是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系，它诠释了“精益生产方式”的新概念，首先，我们的产品应该适应市场需求，在买方市场的环境下，我们必须摆脱“成本主义”，以安全为基础，把重点放在降低成本，在确保产品品质的前提下，提高真正效率，将企业赖以生存的利益最大化；其次，我们要学习丰田生产方式中倡导的以彻底杜绝浪费的思想为基础，追求产品的合理性而产生的生产方式，将“彻底杜绝浪费”与“合理性生产”结合到我们实际的生产当中灵活运用；最后，团队协作精神不可少，对内，我们要各司其职，鼓励员工努力做好自己的本职工作，争优争先，从而实现准时化生产，实现生产系统的柔性，对外，重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进，要求他们成长与发展，这种态度显示重视他们，我们会有同等甚至是更深远的回报。这便是一种战略上的成功。

我们一定要从丰田生产方式中吸取它的营养来充实自己，使我们变得更加强大！

第三篇：《丰田生产方式》读后感

《丰田生产方式》读后感

丰田生产方式（TPS）就是精益生产方式，是一种不做无用功的精干型生产系统。

——麻省理工学院

读完大野耐一先生的《丰田生产方式》一文, 收益良多, 能学习并且应用到工作和生活中的东西亦良多。丰田生产方式全文介绍了丰田在组织汽车公司的运营过程中，围绕着如何更有效率、如果更低成本的中心，进而采用平板化、看板式等管理方法最后获得良好效果的过程。

全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。

第一，丰田公司的生产方式最突出的特点——杜绝浪费

丰田公司的生产方式最突出的特点是消除不能创造价值的浪费，以提高企业的盈利能力，彻底杜绝浪费以提高生产效率，降低成本。技术革新，提高了劳动效率，减少了劳动成本，比如方便快捷的设计软件，更加智能的工具，性能更加稳定的设备等等。

经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多的选择，好比书中所说的：作为企业，‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。

浪费的危害书中都已经提到，轻则利润减少，重则企业亏损甚至倒闭。在我们公司，浪费也大量的存在：大量的库存积压、累积每天几个小时的物料等待时间、大量的成品返修、大量的质量事故、大量的员工流失、设备的不断损坏等等。这些都是从大的方向说明浪费是在公司存在的。往小的地方说，如生产线体周围散落的螺钉、两器车间大量的报废铜管和两器、钣金和注塑车间大量的报废和返修件、电子车间损失的小电子元器件等等直观的浪费；各生产线体和岗位上的线平衡损失、生产直通率损失、FS率损失等等小单元的浪费，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提高几倍。

只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍，这种想法正是现在丰田生产方式的基本思想。

第二，丰田生产方式的两大基础——准时化、自动化。

准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的。

自动化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，达到简化生产，消除浪费的目的。

利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用体现了在生产方式的效率的提高。准时化：在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。在这方面上可以减少库存“上的浪费。“自动化”，不是单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，是把人的智慧赋予机器，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。在这过程中发现了生产中存在的弱点，要进一步对设备进行彻底维修或保养。“目视化管理”是通过“自动化”就能实施了。这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。

第三，丰田生产方式的体系

根据本国的国情，追求日式的制造方式。丰田喜一郎先生是在日本的土地上从事工作的，探索日本式的制造方法。对于美国的汽车制造方式在当时的日本是无法适应的，因为没有合适的生产设备。比如，美国的汽车车身的制造都是利用机器进行大批量生产，而日本却用手工敲打出来的。这两者相比，区别相差甚远。后来，日本人对冲压床进行的了细致的研究，从汽车车身的质量与制造模具上入手，一步步的找到了合适多品种少批量的生产设备和手段，为以后制造出许多物美价廉的汽车。只制造有价值的产品，因为当时的情况是能制造汽车，但是要制造价格便宜的汽车，而不能不管市场而生产昂贵的汽车。这样的话就没有了消费市场了。因此，丰田企业领导人在深思熟虑的同时，当时的日本政府也为了发展汽车工业，颁布了《汽车制造事业法》着手和扶植日本汽车工业。这就很好的促进了国内汽车行业的发展，从而为丰田研究更加便宜，质量更加优质的汽车提供了缓冲期。我认为，在政府的大力支持下，丰田人仍在考虑要制造有价值的汽车，这就体现了杜绝浪费的精神。他们不会为了效益而一味的乱造汽车。

第四，福特方式的本质。

丰田生产方式同福特方式一样，基本形式是流水作业。把同一品种和型号的零部件凑在一起……进行大批量的生产作法。现在仍是生产现场的常识。福特方式大批量体系的关键就在这点上。丰田方式与此相反，而是“尽量缩小批量，迅速变换模具”。福特方式和丰田方式任何一方都有自身的优点，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而来的丰田生产方式，“小批量多品种”的特点更加适合低经济增长时代。

第五，低增长中求生存

从1956年到1965年的后半期起，日本进入了高速增长时代。日本大多数企业接受了数量和速度上的经济，让大批量生产方式在许多企业中扎下了效益根来。引进高性能的大型机器，进行大量的生产。当时，经济确实受到了很大的推动，许多企业获得了相当好的效益。在经济高速发展时期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦进入低增长期，这些所谓的“大批量”生产企业就要步入困境，甚至面临倒闭的危机。而丰田公司，一贯坚持彻底杜绝浪费的基本思想，把“准时化”和“自动化”固化成企业发展的两大支柱。合理利用“看板”的“目视化管理”的作用，创造出“均衡化”的生产方式，来进行“多品种少批量”的生产。这时日本企业追求日式发展的一个例子。根据本国国情和企业的实际发展能力，寻找出最优的发展方式——丰田生产方式。

第六，反复自问

丰田公司反复甚至一直在问自己，公司到底需要向哪方面进步？目前的障碍在哪个环节？如何克服这个障碍？再总结再思考,经验成型保持，进而向全公司推广。

例如：丰田公司反复问5个“为什么”

你对于一种现象连续问五个“为什么”了吗？这样做，说来容易，做起来就难了！比如，一台机器不转动了，你就要问：

(1)“为什么机器停了？”

“因为超负荷，保险丝断了。”

(2)“为什么超负荷了呢？”

“因为轴承部分的润滑不够。”

(3)“为什么润滑不够？”

“因为润滑泵吸不上油来。”

(4)“为什么吸不上油来呢？”

“因为油泵轴磨损，松动了。”

(5)“为什么磨损了呢？”

“因为没有安装过滤器，混进了铁屑。”

反复追问上述5个“为什么”就会发现需要安装过滤器。

如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么，几个月以后就会再次发生同样的故障。说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问5个“为什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。

通过阅读《丰田生产方式》使我受益匪浅，学到了很多具有实际意义的东西，相信这些东西会照亮我今后的道路。

第四篇：丰田生产方式考题

《丰生产方式》自学检测试题

姓名______________

得分_______________ 说明：1.采用闭卷考试；

2.考试时间90分钟；

一、填空题：（每空2分，共10分）

1．____________是丰田生产方式的基本思想，而贯穿其中的两大支柱就是__________和____________；

2．在生产现场中，____________方式对于缩减工时、减少库存、消灭次品、防止再次发生故障会起巨大作用；

3．丰田生产方式同福特方式一样，基本形式是_____________。

二、回答题

1．何谓“准时化”？何谓“自动化”？准时化和自动化是一种什么样的关系？（10分）

2．为了能发现问题，就要反复问5个“为什么”，这是丰田人所具有的科学探索的基本态度，结合你实际工作，谈谈你对5个“为什么”应用，举例说明。

(10分)

3．生产现场上的浪费可为哪七大类？结合腾达工厂的现状，对每一类浪费举例说明。（10分）

4．标准作业的三个要素是什么？结合我们现在的SOP,谈谈现在的SOP存在哪些不足之处。（10分）

5．从“省力化”到“省人化”，再到“少人化”，结合腾达这一年来的发展，举例说明其各自的应用，为什么丰田追求的是“少人化”，其意义何在?

（15分）

6．今年工厂曾堆积2万多件不良品，结合丰田全面质量管理方法，谈谈你对后续不良品管控。（15分）

7．TPS的理论框架主要包括“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”，采用了准时化生产、全面质量管理、并行工程等一系列的方法来消除一切浪费，最终实现利润最大化。结合这些理论和方法的学习，谈谈你对今后腾达推行精益生产的建议。你推荐导入哪一条理论或方法，为什么？

（20分）

第五篇：丰田生产方式读后感

丰田生产方式读后感

《丰田生产方式》由中国铁道出版社出版，原丰田汽车工业公司副社长大野耐一著作，全书共145页。全书系统讲述了丰田生产方式发展与起源过程，涵盖其准时化、自动化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理的各种理念，堪称是表达丰田核心竞争力之名著，也是生产管理的标杆。丰田生产方式(TPS)其实就是为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自主化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式。通读全书后，我就以下几点谈谈自己的认知。

反复问5个“为什么”是丰田式科学态度的基本精神，也是丰田生产方式产生的基础。通过连续问5个为什么，可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的真正的原因。然而在我们的工作现场，当一台机器不转动了，可能就只会想到换上保险丝或换上油泵轴，没有进一步深入查明它损坏的真正原因，几个月后还会发生同样的故障。就生产现场而言，当然要重视数据，当更要重视事实，一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决办法也就不会奏效。工作中我们缺乏的正是这种“打破沙锅问到底”的精神，比如一等品率，为什么只有%，因为重量过大丝卷比较多。为什么重量过大比较多?因为丝卷上油过多。为什么会上油过多?因为假捻器气圈过长。为什么气圈过长?因为仿杜邦夹子(假捻器)出现故障。为什么会出现故障?因为导丝器内缠有废丝。通过这一系列的自问自答，当下次遇到同样的问题时就可以直接查看导丝器内是否缠有废丝。只有通过反复问5个为什么，追根究底，我们才能查明问题的原因，了解问题的本质，找到真正的解决方法。

在经济高速度增长时代，通过增加产量来降低成本并不困难，但是，在经济低速增长的今天，不管采取什么形式，降低成本则并非易事。作为企业，成本+利润=价格的定价方式早已不能适用，降低成本的最主要途径就是杜绝浪费，丰田生产方式的基本思想就是彻底杜绝浪费。过多、过早制造会造成浪费，不必要的库存会导致浪费，质量问题会带来浪费，生产线上等待也会形成浪费，物件搬运造成浪费，加工造成浪费，多余动作造成浪费……究竟什么是生产现场中的浪费呢?作者认为是指生产上只能增加成本的各种因素。例如过多的人员，过多的库存，过多的设备等都会产生惊人的浪费，增加企业的成本。象分级包装所用的包装辅料都是暂时存放在车间内的，比如纸板，厂家将纸板运到车间，由老人卸下来放在车间，等分级员需要的时候再由她们自己去取用。再如一个成品包，先有打包工搬上推车卸下来放在车间，待次日搬上推车再拉往仓库卸包，这种二次搬运就是浪费。是否可以考虑直接入库呢?(先前也试运行过，但最终未能得以推行)

我们要充分认识到浪费的危害性，重视浪费的问题，在生产过程中才会处处以杜绝浪费为目的优化生产方式。我们不能忽视因无效劳动和浪费而造成的成本增加的部分，象前段时间的翻箱(土耳其纸箱换正常箱)就是一种浪费，还有物检检测后指标不合格而造成返工的。我们该如何避免这些浪费现象呢?我认为应该要按需求量进行合理生产，后一道工序为前一道工序做准备。象物检取样后的丝卷指标检测结果，是否应该在分级员检验丝卷前就做出来呢?

如何减少生产过程中的浪费呢?可通过看板管理来实现。“看板”是丰田生产方式所运用的手段，也是丰田生产方式的运行工具。所谓看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传播。丰田生产方式是一种拉动式的管理方式，它需要通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到的启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的，运用于生产之中。在丰田公司，生产管理部根据市场预测及订货而制定生产指令下达总装配线，各道前工序的生产都根据看板来进行。这相当于生产工作指令单，如我们当天计划生产的产量，聚合需要消耗多少油剂、纺丝需要消耗多少纸管、包装需要多少纸箱等等。使用看板可以促进工作改善，防止过量生产与过量运送，对生产现场进行目视管理。如聚合与纺丝等生产部门间就可进行工序间看板方法。目前在我们公司运行的是ERP系统，每一道工序间进行联网，指令的下达、工序间的信息沟通都通过电脑来完成。了解看板管理后，我觉得ERP系统也是建立在看板管理的基础上的，而看板方式更具实用性，它能让生产线上的相关人员参与进来，适量生产，防止过量生产引起新的浪费。

通过《丰田生产方式》一书，我们可以认识到丰田生产方式倡导的是以彻底杜绝浪费的思想为基础，追求汽车的合理性而产生的生产方式，丰田生产方式的核心理念的关键词就是“彻底杜绝浪费”与“合理性生产”。丰田生产方式是一种生产管理理念，我们在学习丰田方式时要以杜绝浪费为根本出发点，结合自己现场的实际情况去灵活应用。我们应该在学习的基础上理解其精神实质，一切从实际出发，改善工作现场，做到高效节约，创造出一套属于华峰人的生产方式。

丰田生产方式读后感