通过丰田召回事件分析供应链合作关系与产品质量的关联性

第一篇：通过丰田召回事件分析供应链合作关系与产品质量的关联性

通过丰田召回事件分析供应链合作关系与产品质量的关联性 顾客对企业迅速响应其需求有着越来越高的要求，如果企业能比行业平均水平更快地响应客户需求，就有望获得2倍于其竞争对手的利润，增长速度最多也可以快3倍。

成本、质量和时效性。期望借助新的供应商关系降低成本，进而降低价格、提高竞争力。但如果为了追求交货时效和降低库存而影响到质量，那么是否能够真的争取到市场、降低成本就很难说了。单就实现高时效本身来说，它需要整个供应链上下游的通力协作，任何瓶颈都会使企业降低生产和交付时间的目标付之东流。实现供应链管理的终极目标 为了在供应链管理的3大核心领域实现突破，也可以选择“一起做”，即通过市场构筑广泛的上下游供应链，建立合作伙伴网络。上下游一体化的供应链管理成为市场的主流，企业逐渐更青睐从独立的专业供应商那里采购组件和原料。但这也带来了新的问题：引入外部供应商后，一旦缺乏对供应商的控制，就更难保证供货质量和及时性。丰田汽车得出了该问题的解决方案——与供应商发展紧密的合作伙伴关系，并逐步加以完善。为了支持其及时制（Just In Time，简称JIT））系统，丰田公司需要确保供应商按照成本、质量和及时性这3大标准供货，因此选择供应商的标准极为严格和细致，目的是将选定的供应商整合为一个“企业家族”，使其内部所有相关企业的利益和目标完全一致。精确准时的送货和生产，苛刻的质量控制体系帮助丰田把库存和成本降到了最低；能够在和平时期维系这样的准军事化供应链，很大程度上凸现了日本的民族特性。如此近乎疯狂的库存控制和精确生产，建立在供应链上下游企业的紧密协作基础上，需要极其坚强的纪律保证和利益纽带。但一旦构建起这样强大的供应商合作关系网络，其意义就非同小可。它不仅仅是对供应链本身进行控制的一种方式，还可能发展成为核心竞争优势，且竞争对手几乎无法复制。现代企业间的竞争在很大程度上已经由单打独斗转变为供应链之间的团队博弈，如何借助上下游网络的合力，获得成本、质量和时效性的完美平衡就是供应链管理追求的终极目标。丰田的生产方式已逐步改写全球的产业历史，丰田的精益制造与供应链管理理念，促成了全球制造业的管理变革，使ERP概念得以全球推广。而此次“召回门”事件，让人得以抛开虚妄的光环，仔细研究丰田的精益生产模式和供应链管理中可能存在的脆弱链条。丰田方面表示，此次召回事件的主要原因是美国汽车零部件生产商CTS公司生产的加速器脚踏板出现质量问题。缺损的一环好像找到了，但问题没有这么简单。由美国人杰弗里·莱克所著的《丰田汽车案例——精益制造的14项管理原则》(以下简称《精益制造》)一书中，第11条原则是“重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进”。事件发生后，CTS公司也迅速发表声明，说其质量管理是按照丰田标准进行的。以该原则来看，供应链中零部件生产商的问题就是丰田的问题。但截至今年2月1日，此次召回事件的范围包括了北美、欧洲市场，又蔓延至中南美洲和中东等地区，却没有日本市场。难道丰田面向国内和国际市场的产品存在不同的质量标准吗?《精益制造》中的第1条原则就是：“管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期利益。”对于以出口为主的经济体中的企业来说，歧视海外市场是自杀性的短视，正常企业应该不会采用这种手段。问题可能出在日本企业为了技术保密，其国内工厂和海外工厂乃至协作厂采用的技术不同，即在其国内工厂采用的技术版本较高。这样麻烦就来了，供应链管理得以正常进行讲究的是标准及管理的统一。在全球化同一个链条上采用不同的尺度，人为调整因素过多，出现问题的概率自然加大。这恰恰与《精益制造》中的第8条原则“使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程”相违背。以ERP为实施工具的精益生产在大规模制造业中的价值，正为我们国内企业所重视，但“召回门”事件提示我们，在供应链全球化展开背景下，此时生产规模可能是超大或者是巨大规模，在糅合各种变量后，原先的精益生产模型可能已发生不良变异，并随时有可能在某个链条上发生猝然的崩裂。

分析来看，丰田此次质量危机直接原因是丰田加速扩张，为了争夺全球第一的宝座，过分注重规模扩张，却忽视了对质量控制的重视，导致其汽车品质下降，最终沦为自身加速扩张的牺牲品。一方面，由于丰田供应体系开放性有限，“故步自封”导致竞争不足，丰田很难对原有的供应商进行考核或淘汰。最终导致丰田供应体系的系统性风险不断增加。另一方面，随着丰田在全球的低成本战略扩张，为降低成本、改善收益，丰田采取近乎苛刻的降成本指标。据了解，丰田曾计划在5年内，将180个主要零部件成本降低30％。为此，丰田将零配件生产大都委托海外厂商生产，并不断压缩零配件的采购成本，一些“不合格”零件供应商进入到了丰田采购体系中（例如这次“肇事”的油门踏板），另外对部件设计开发和实证试验阶段必要的程序也进行简化，成本的大幅下降令零部件质量“打折扣”。

“物有本末，事有终始”。质量是品牌的基础和企业的命脉，“质量”一词本身就说明“质”在前而“量”在后，不能舍本逐末。丰田“质量门”给人们带来的教训是深刻的，它再次给我们敲响了警钟：学习和掌握精益生产等现代管理工具并不难，而始终如一的、持久保持和弘扬质量文化却相当困难。要想保持企业基业长青，以客户为中心的市场导向不能变，视质量为生命的理念不能变。

自进入2010年以来，一场始于美国的丰田汽车“召回门”事件迅速成为全球关注的焦点，并导致丰田在全球市场进行了海量召回。

此时，围绕着丰田“召回门”事件的争论与探讨仍在持续升温，并已经从技术、设计、材质、管理等各个层面开始蔓延至美日两大经济体之间的贸易保护之争。

“通用平台”的恶果题

截至目前，因油门脚踏板缺陷等问题，丰田在全球范围内已召回近1000万辆汽车，而这个数字则要远远高出丰田2009年的销量总合。知名汽车分析师贾新光认为，丰田此次海量召回绝非仅仅是供应商一方的关系，而是其供应链的管理出现了问题。

据了解，丰田目前采用的是集成产品架构和集成式的供应链形式，具体而言就是丰田只负责对汽车整体性能进行设计、优化管理以及对各大汽车子系统的功能协同，而丰田的零部件则基本上依靠其供应链上的合作伙伴来制造。

“丰田一直都在强调精益化生产和准时生产，这样他就对其供应链上下游企业提出了较高的要求，一直以来他们之间都是一种高度协同的关系。可以说，丰田对供应链的控制、对供应商的控制程度是相当高的。通用平台的好处是显而易见的，它不仅可以发挥规模效应，而且可以让丰田最大程度上控制成本和质量，而这也已经成为丰田配套体系中最重要同时也是最为核心的一环。

然而，这种与供应链上下游企业之间紧密协作的供应链管理模式，在让丰田能够专注整车研发、生产的同时，也让丰田承担了巨大的风险。因为，一旦供应链的某个环节出错，丰田的供应链体系就会像多米诺骨牌那样轰然倒下。早在几年前，丰田的通用平台模式就开始受到广泛质疑。一次是一家日本的轮胎供应商工厂发生大火，直接导致丰田为此停产两周；还有一次则是丰田的一个附属钢厂发生爆炸，产品供应不及时导致丰田不得不再次遭遇停产。事后，丰田从中吸取到了教训，但是对这种模式的改变却效果甚微。

由于丰田过于强调平台的通用化，比如所有车型都使用一个踏板厂的同一规格的配件，“这样就会导致风险高度集中。如果丰田的零部件能有两三家甚至更多的供应商，那么这种风险就会很小，毕竟所有规格的产品同时出现问题的概率要小得多。”

利润作崇

实际上，丰田对其供应链的严格控制的根本原因只有一个，那就是对成本最小化、利润最大化的追逐。而这一点从丰田公司前任社长渡边捷昭的外号“成本杀手”上就可见一斑。

渡边捷昭一直把对供应链成本的挤压比作是“拧干毛巾上的最后一滴水”，这一理念在过去几乎同丰田的汽车品质一样著称。根据他的要求，从设计到生产的所有环节，丰田180多个主要零部件供应商的产品价格必须降低30%。

不过，近几年来，世界汽车市场竞争的白热化在迫使汽车制造商降低成本、追逐利润的过程中，渐渐失去了前进的方向。“‘召回门’事件暴露的很多问题不光出现在日本企业身上，欧美的企业也会如此，当然，中国的企业也不例外。避免这种事情只能从市场外部调节入手，比如说出台相关的法律法规，加强对企业的监管等等，单靠企业的道德、自觉是不可能的。

物流的弱控制

毫无疑问，“召回门”事件已经给丰田敲响了警钟，有消息称，丰田正对其全球范围内的供应链上游合作伙伴加强控制，以期避免日后再发生类似的事情。“丰田的供应商们实际上受到了很大的影响。因为丰田肯定会把责任推给供应商。这次事件后，丰田肯定会更加苛刻地遴选、管理、控制自己的供应商，标准会更加严格。”一位了解丰田模式的业内人士告诉本刊记者。

而对于丰田供应链下游的物流服务商来说，尽管“召回门”事件的发生同期物流环节没有直接的关系，但是丰田的物流服务商也将深受此次事件的影响。

1月28日，天津一汽丰田对外宣布，决定对2009年3月19日至2010年1月25日生产的75552辆RAV4车辆进行召回。据丰田中国新闻发言人牛煜介绍，此次召回属于全面召回，但并未涉及进口车。记者通过对丰田陆捷物流公司的采访发现，由于国内丰田汽车的经销商都是根据消费者的提前预订而进行产品供应的，许多经销商已经收到了一部分预付款，4S店的销售量没有出现太大的变化，但陆捷公司已明显感觉到运量出现下降，不过降幅并不大。经分析，这极有可能是因为受“召回门”事件的影响，国内消费者开始把目光转移到其他品牌，丰田汽车的产品销量出现下滑，进而传导至汽车物流服务商。

第二篇：对丰田召回事件分析专题

对丰田召回事件分析

丰田的“召回门”事件。无论是媒体，还是消费者都将舆论的矛头指向丰田，密切关注其一举一动，观望其面对危机的态度和行为。

通过媒体报道大家看到，随着事态的发展丰田公司也采取了不少应对措施，甚至公司总裁在美国国会的听证会上掉着眼泪表示对此事件负责，并及时跑到中国向中国消费者道歉。然而，多数媒体并没有因此而改变对丰田的指责，“道歉来得太迟”、“道歉的态度不好”、“中美车主待遇为啥不同”等等诸多负面新闻仍然接连不断，让丰田陷入了前所未有的困境。

有人说，此次“召回”事件的原由是丰田公司低成本扩张；有人说，此次事件的本质是美日两国贸易保护战；也有人断言，这是北美和亚洲之间的一次经济较量。作为营销人员，笔者不去分析这次危机事件背后的扩张情况以及国与国之间摩擦与冲突，只是从品牌管理的角度谈谈危机公关应该要注意什么。

“诚实”、“敢于负责任”是危机公关最重要的两个态度。那么，当危机事件发生时，企业到底如何端正自己的态度，又如何在良好的态度下开展相应的挽救措施？我认为，至少在以下5个方面做好相关工作。

一、及时而诚恳的表态

很多危机公关的书会告诉你，如何评估危机的性质，又如何保护企业的利益，说得头头是道。然而，令人遗憾的是，恰恰这种看似理性的“道理”和“方法”害了不少企业，最终让危机快速恶化，难以控制。

就拿丰田这次“召回”事件来说，我相信在其总裁丰田章男等高管周围不缺世界一流的公关公司，他们更不缺所谓的“道理”和“方法”。但事实又如何呢？当事件处于萌芽期的时候，丰田公司并没有及时向公众积极表态，更没有及时采取行动，刚开始还不太承认自己的汽车有问题。更不可思议的是，据有关媒体透露，当初的丰田章男还曾经表示“不出席美国国会”。这些行为对危机事件而言是幼稚的，按理说是不应该出现的。

当危机事件发生时，尤其事件还处于萌芽状态时，应及时而诚恳的表态，勇于承认自己的错误，而不能“走一步看一步”。因为，危机事件的恶化往往是爆炸式的，是情绪化的，如果你采用“走一步看一步”的观望行为，往往跟不上事态的发展，最终招致更大的灾难。

二、快速而诚实的行动

快速，就是反应速度，更重要的是危机事件前期的反应速度。当危机事件发生时，反应速度一定要快捷，在第一时间做好最坏的打算，并为其开展相关处理措施。

在2008年“三聚氰胺”事件中，三鹿本应该避免一场大难，但行动太慢而招致了灭顶之灾。相比之下，伊利和蒙牛却好很多，在处理事件的速度上表现出了非凡的速度，让很多国际公司都叹为观止。他们看到事态不妙，几乎在一夜之间在全国最权威的媒体上发布相关通

告，并把自己对事件的态度及整改措施公布给社会公众，得到了很好的效果。即便蒙牛董事长牛根生的“万言书”并没有带来正面效果，但总体上还是让公众看到了蒙牛“诚实”。

然而，丰田在此事件中，行动不算快捷，无论是美国公众，还是中国消费者，都觉得丰田的道歉来得太晚，整改措施也出台得不够及时。

更值得一提的是，丰田章男来京的说明会，在“诚实”上仍然有疑点。说明会现场，虽然到场的数百位记者都在不停地举手争取提问机会，但现场提问话筒却很巧妙地传递到了一个又一个温和、简单的问题上，引起了在场媒体的强烈不满，不少人觉得这场会议记者提问是事前安排好的。笔者也在网上看了说明会的全部录像，也有同样的感觉。先是长春的记者提问，后来是天津的记者提问（注：长春和天津是丰田公司的生产基地），总共7个记者的提问似乎都有故意的安排，一线的、权威的媒体连一次提问的机会都没有。这也许是公关公司的“高明”之处，但这种“高明”无疑在“诚实”上给丰田丢分。

三、切莫与公众辩论

当危机事件爆发时，“管好自己的嘴”也是非常重要的原则，千万不要因为自己有理而与公众讲理或辩论。

在“5.12大地震”的捐款活动中，万科董事长王石为什么受到公众那么大的批评和指责？主要原因就在老人家通过媒体和自己的博客，试图与公众进行辩论，想通过“讲理”来“说服”公众。但事实已经证明，这种辩论反而引发了公众的愤怒，一件本应该可以避免的危机瞬间被放大。

当公众情绪失控的时候，当所有人认为“你有事”的时候，任何辩解都是无济于事的，如果你要走“辩解”路线，反而会火上浇油，让事态进一步恶化。

丰田在此事件中，其实也不同程度地犯了这种错误。当初向公众辩解，刹车失灵、突然加速是因为脚垫和踏板问题，与电子控制系统无关。也许他们的解释真的符合事实，但这种辩解起作用了吗？事实告诉我们，不仅没有，反而让事态快速恶化了。现在又冒出“漏油门”，可谓一波未平一波又起，丰田还有底气辩解吗？

四、一律一视同仁

在一家通信企业的咨询项目中，笔者看到，该企业把“客户投诉”按照渠道的级别来确定响应速度。笔者对此行为向客户提出了意见，并建议他们放弃这种做法。

企业一定要搞清楚，什么事情是可以区别对待的，而什么事情必须是一视同仁的。不能为了所谓的“效率最大化”、“利益最大化”而把什么事情都要分三六九等。

根据相关媒体报道，丰田在同样的汽车召回上，美国车主的待遇与中国车主完全不同。在美国，丰田将提供“上门召回”的服务，并对亲自驾车返厂召回的消费者补贴交通费用，并在汽车修理期间，提供同型号车辆使用。而在中国，他们并没有实施这种待遇。这种“区别对待”让公众更加反感，不少车主上门闹事，很多媒体也站在了他们的立场。

在类似“区别对待”方面，丰田几乎处处犯错。在丰田章男的中国说明会上，有记者问“是否丰田在海外的产品质量不如日本本土产品质量好而造成召回”时，丰田章男回答更是让公众一头雾水，啼笑皆非。他说：“可以这样说，汽车是由道路创造出来的，这句话怎么理解？即使同样一款车，在不同国家和不同使用环境中，由于道路情况不一样，使用情况也是不一样的。举个例子，像一道菜的口味一样，同样是麻婆豆腐这样一道菜，在美国、在中国及不同的国家都会有不同的地方。”这就是这位跨国公司总裁在处理危机事件中的表现。

五、及时通报处理事件的进程

在危机事件中，通报结果并不是说把事情全部处理完毕之后开一个新闻发布会就完了，而是对处理的每个阶段性成果都应该进行通报，让公众看到企业对此事件的处理进程。

丰田公司总裁丰田章男在媒体上承诺，处理此次事件的所有环节都要保证透明。笔者认为这种态度很好，但需要提出的是，这一“透明”需要落到下一步的处理问题的所有环节并及时被公众知晓才行。

在这一点，肯德基和高露洁曾经做得相对较好。几年前，肯德基身陷“苏丹红”危机时，他们对事件的处理方式非常及时而透明，并且每当处理一件事情后都通过各种渠道向公众公布结果，快速安抚公众的情绪，得到了良好的公关效果。高露洁也表现不差，在多年前的“致癌物”事件中，他们同样把事件的进程及时予以通报，甚至当时的电视广告全部换成通报信息的渠道，把及时通报做到极致。后来，蒙牛也有效利用这一做法，在“三聚氰胺”事件中，通过电视广告向公众及时通报相关处理进程，同样得到了良好的效果。

因此，笔者觉得，危机事件并可怕，可怕的是当企业处理事件时过多追求“利益”、过多强调“方法”而忽略了“态度”。

大家都知道一句名言：态度决定命运。对危机事件来说，这句话再也贴切不过了。在危机事件的处理上，态度比方法更重要。如果态度过关，方法就算有所欠缺也会挽回损失；而态度不好，再好的方法也会无济于事。因此，笔者希望，在此“危机四伏”的年代，我们的企业一定要秉承一种积极的、负责任的理念，并保持良好而诚恳的态度将理念落实到实处，无论遇到什么事件，都要把“诚实”、“负责”的态度放在首位，真正经得起社会公众的考验，变“危机”为“机会”，进而赢得消费者更高的忠诚。

第三篇：关于丰田召回事件的分析报告

关于丰田召回事件的分析报告

班级：xxxxx

姓名：xxx

学号：xxxx 摘要：2009年8月24日，丰田在华两家合资企业——广汽丰田、一汽丰田宣布，由于零部件出现缺陷，自8月25日开始，召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车，涉及车辆总计688314辆。这是我国2004年实施汽车召回制度以来，数量最大的一项召回。此次召回的车辆包括了丰田在中国市场的所有主力车型。丰田宣称，大规模召回的原因是同一供应商供应给两家企业的零部件出现缺陷，广汽丰田和天津一汽丰田承诺将对召回范围内的车辆免费更换电动车窗主控开关缺陷的零部件，以消除安全隐患。众多汽车产业专家则开始怀疑丰田的质量神话是否依旧坚挺。有关人士指出，丰田连续大规模召回与它的零件通用化战略、捆绑式管理模式有关。更有专家指出，丰田质量的下降，与其产量快速膨胀忽视科学管理有直接的关系。

丰田公司充分利用了公共关系中的各种原则

1、真实守信原则

首先，它遵守了公共关系中的真实守信的基本原则她将消息公开，不管是好的还是坏的，它认为顾客都有知道真实情况的权力，不采用故弄玄虚、无中生有或有胡乱吹嘘、抬高自己的宣传伎俩。在事情发生后，丰田公司立即采用召回车辆以降低名誉损失，丰田这几年连续召回已经大大触动全球消费者的神经，尤其当丰田汽车引以为傲的雷克萨斯也发生召回时，有关丰田汽车质量的神话广遭质疑。在一系列对外解释中，丰田汽车竭力否认质量问题与其成本之间的关系，其相关高管在一次道歉之后，不得不进行下一次道歉。同时丰田自己也承认质量有问题。丰田社长丰田章男近日提出“质量比数量更重要”，丰田宣布放弃夺取全球15%市场份额地目标，从而退出全球销量第一的争夺战。

2、全员关公原则

随后，丰田公司发动全员参与此次召回事件，上下一心合理搞好公关工作。在事件处理中不仅丰田公司的领导人丰田章男发表声明并对此事件所带来的各种损失道歉，甚至丰田公司所有员工都工作积极配合公关工作。事实上，丰田这几年连续召回已经大大触动全球消费者的神经，尤其当丰田汽车引以为傲的雷克萨斯也发生召回时，有关丰田汽车质量的神话广遭质疑。在一系列对外解释中，丰田汽车竭力否认质量问题与其成本之间的关系，其相关高管在一次道歉之后，不得不进行下一次道歉。2009年前10个月，丰田已在全球召回了9次，涉及车辆达到625万余辆。

3、双向沟通原则

其次，丰田公司采用信息的传递性，利用双向沟通原则对中国市场上的丰田车采用“对症下药”政策。2010年3月30日，丰田汽车在日本召开“全球质量特别委员会”首次会议，决定在中国成立“中国质量特别委员会”，作出下述安排。丰田汽车对外宣布，将为中国上市的新型丰田汽车安装制动优先系统，并尽量在2010年底前对所有上市车辆安装此系统。丰田汽车“召回门”的起因，便在于油门踏板存在问题导致刹车失灵。制动优先系统，指在踩下油门踏板的状态下踩下刹车踏板时，能够抑制发动机动力输出的系统，在发生意外的情况时，若用力踩下刹车踏板能够使车辆停止。但在我看来，丰田这次召回仍是众多召回事件中的一次普通个案。丰田的这次召回，虽然数量庞大，但问题并不复杂因此只需适合的沟通，相信问题即可迎刃而解。

4、互利原则

通过召回事件，让客户更加了解厂家处理问题的能力，反提高车主的品牌忠诚度。这是丰田公司的最终目的，针对汽车召回，经销商还可以从召回的客户了解到更多产品售后问题，这不但对销量，对今后汽车的更精一步发展打下更扎实的基础。这是遵从了公共关系中的互利原则，至少在这场“战争”中以退为进，维护了整体的利益。

其实从此次丰田召回事件中可得到几个启示（1）掌握好产业扶持和市场开放“度”。（2）完善召回制度，提到车企业召回主动性。（3）掌握好产业扩张的心态和时机。（4）提高国产车电子化安全程度

总体而言丰田的召回事件有亏也有盈，它虽然损失了一部分的利益，总而言之我认为，在此次召回事件中我认为丰田公司虽然有一定的损失单至少它保住了“丰田”的名誉保住了它在汽车行业的地位。参考文献： 【1】百度文库 【2】公共关系学教程 【3】新浪网站

第四篇：financial girl 组 丰田召回事件案例分析

失控的丰田汽车

刘若思 关文婷 陈娟 吴悦盈

华南师范大学经济与管理学院07金融学

摘要：连日来，丰田召回事件占据了全球各大媒体的显着版面。铺天盖地的负面报道，使丰田汽车公司蒙受钜额经济损失之外，更陷入了品质和诚信的双重危机。到底丰田召回门事件是怎样的一种概况？ 造成此事件的更深层的原因又是什么呢？接下来，我们将从“以数量换品质致质量问题，重产品成本削减轻质量，以及丰田的危机管理能力”这三个方面对以对“丰田召回事件”进行全面分析。最后对整个案例进行总结，并向丰田提出实质建议。

关键词：丰田；召回；品质；危机管理；建议

一、案例综述：

靠着独步全球的精益生产方式和供应链利益一体化的“大丰田战略”，再加上全球金融危机对美国汽车业的沉重打击，丰田汽车终于在2008年取代美国通用成为全世界汽车制造商的“龙头老大”，圆了其“百年梦想”。然而，2009年8月发生在美国的一次导致4人死亡的恶性交通事故使丰田神话蒙上了阴影。由于存在油门踏板与地垫挂连以及油门系统设计缺陷等问题，丰田连续宣布召回在全球发售的十几个旗下品牌的汽车，召回的问题车辆迄今已超过850万辆，成为有史以来最大的汽车召回案例。接连不断的召回事件及由此引起的铺天盖地的负面报道，除使丰田汽车公司蒙受了巨额经济损失之外，更陷入了前所未有的质量和诚信双重危机。

丰田召回事件备忘录

丰田召回并不仅仅出现于今年初的一个多月里，至少从去年年初开始，召回事件就在全球频繁发生—

2009年1月28日，因座椅存在安全隐患，丰田南非召回在2005年6月至2007年4月在南非销售的51048辆雅力士汽车。

1)2009年4月24日，因制动真空助力器问题，广汽丰田召回2006年5月15日到2008年3月3日期间生产的凯美瑞，涉及车辆数量共计259119辆。

2)2009年6月11日，因碰撞时侧空气囊有可能不能正确展开，四川一汽丰田汽车有限公司长春丰越公司，召回2009年4月2日至5月19日期间由一汽丰田生产的部分兰德酷路泽，涉及的车辆数量共57辆。

3)2009年8月25日，因车窗问题丰田在全国范围内实施召回，涉及车辆总计688314辆。召回车辆涉及凯美瑞、雅力士、卡罗拉和威驰。

4)2009年11月25日，因汽车前排脚垫可能发生脱落，妨碍油门操作引发事故，丰田在美国召回380万辆问题汽车。

5)2009年12月24日，由于燃料中含有的硫磺成分，可能会使发动机机油软管内壁产生裂纹，丰田在中国召回6848辆汉兰达、3133辆普瑞维亚、27929辆雷克萨斯ES350、5113辆雷克萨斯R.X350。6)2010年1月21日，丰田汽车北美公司宣布，因车辆油门踏板问题，该公司将在美国市场召回多达230万辆的8款问题车辆。

7)2010年1月26日，丰田汽车北美销售公司宣布，将暂停销售上周宣布召回的8款车型。而这些车型也将从2月1日开始暂停生产。

8)2010年1月27日，因同样问题，丰田汽车公司宣布将在欧洲召回问题车辆。据预计，丰田汽车本次欧洲召回车辆数目约为180万辆。

9)2010年1月28日，天津一汽丰由汽车有限公司决定对2009年3月19日至2010年1月25日生产的75552辆KAV4车辆进行召回。丰田中国新闻发言人牛煜在接受采访时表示，自2009年3月份开始上市销售的国产KAV4将全部召回，并停止对未消除缺陷的KAV4车辆的销售。

10)2010年2月5日，丰田宣布在俄罗斯召回16万辆汽车。

11)2010年2月7日，日本《读卖新闻》报道称，丰田已经决定在日本市场召回混合动力普锐斯车型。另外，丰田将在美国开始修复普锐斯车型的刹车问题。

12)2010年2月9日，丰田汽车董事长丰田章男宣布，将在全球范围内召回大约43.7万辆可能存在刹车失灵隐患的车型，包括2010年款普锐斯混合动力车、雷克萨斯HS250h等4种车型。

至此，丰田已因油门踏板隐患和制动系统问题，在全球范围召回超过850万辆汽车，成为汽车召回史上规模最大的一次。

其实，“丰田召回门”影响的不仅仅是日本产品的品牌，甚至是整个“日本制造”。

二、看现象问本质----三原因剖析丰田事件本质

过去两年的亏损并未让人们觉得丰田犯了错，而是归结于经济危机惹的祸。但眼下频繁大规模的召回事件都似乎在证明，丰田犯了错，而且错误发生在一个制造型企业的命脉上一一产品质量。

尤其，“物美价廉”的产品口碑曾是丰田称雄全球的利器，“丰田制造”曾一度是全球汽车业的楷模和学习的样本。上个世纪60年代开始丰田发明的精益生产方式，对于制造业而言几乎有着与福特当年发明流水线生产方式同样的划时代意义。

丰田在接受媒体采访时坦陈，此次召回的零部件是因为设计和材料问题，而非生产质量问题。

但这样的回答并未阻止业内外去挖掘这个汽车业样本出现问题的深层次原因。不同的是，与过去通用、福特、克莱斯勒等痼疾缠身企业，可以随处指摘其错误不同，丰田的错误更多地被集中到了三个方面：违背企业基因的高速扩张，过分注重成本削减以及在深陷信用危机之时，应对不利。

1、近年来，丰田醉心於全球扩张、以数量换品质的做法，最终让其付出了代价。

丰田汽车首次在美国出现召回事件数月后，这家世界最大的汽车公司承认，过快扩张是此次大规模召回的重要原因。公司将重新反思之前的发展战略。

美国时间2010年2月24日下午2时，丰田汽车总裁丰田章男在出席美国国会监督与政府改革委员会听证会时做出表示，作为丰田汽车总裁，自己将为丰田汽车此次召回事件负全责。在对 丰田质量控制理念做了简单描述之后，他重点讲述了丰田此次召回事件的原因，以及将要采取的措施。

丰田章男表示，近几年公司的快速扩张，致使没有时间停下脚步，发现自己存在的问题和缺陷。他一直希望丰田遵循安全、质量和产量的几个重要原则，但是过去几年，公司业务的快速扩展，“使这些重要原则出现了混淆”，从而使得丰田汽车“听从客户意见以打造优质汽车的基本立场有所动摇”。

2008年，丰田汽车超过美国通用汽车，成为全球最大汽车公司。但是自2010年1月开始蔓延全球的丰田召回事件，涉及的车辆约为800万辆，超过了丰田2009年781万辆的全球销量。

尽管丰田章男辩解说，作为丰田汽车创始人的孙子，自2009年6月执掌丰田汽车以来，他重视质量优于重视数量。不过，此次大规模召回事件涉及的许多车辆，生产日期却是在丰田章男任内。2009年6月以来，仅在中国市场，丰田汽车召回就超过了四次，规模最大的一次涉及车辆达69万辆。“每一辆丰田汽车上面，都刻着我的姓氏。”丰田章男说，他将对召回事件负全责，并致力于重建客户对于丰田品牌的信任。而未来丰田汽车将会在三个方面做出改变，一是成立由社长直接管辖的“全球质量特别委员会”。从汽车的设计、制造、销售、售后服务等工序进行汇总并加以改善。二是加强对顾客车辆进行实地技术调查的体制，更直接、更迅速准确地把顾客的声音传达到公司的质量本部、开发本部。三是加强质量管理方面的人才培养。丰田章男承诺，未来将确保管理团队的所有成员成为“试车手”，及时发现问题所在。

此外，中国为丰田销售的主要市场之一。今后在中国生产的丰田汽车，在相关车型改款的时候，将结合改款按顺序搭载刹车优先系统，以加强对消费者安全的保护。

2、为了提高竞争力，丰田过分注重成本削减，导致品质难以保证。

在汽车生产全球化、部件电子化时代，为降低成本改善收益，零部件生产大都委托海外相关厂商生产。丰田不断压缩零部件采购成本，简化零部件设计开发和实证试验阶段，配件品质难以保证。

因为模块是外购件，丰田在购买模块之后，润滑脂已经涂抹在上面，并非丰田自己加工所致。，因此丰田汽车此次召回的问题应该是零部件供应商的问题。但是，这也从另一个侧面说明，丰田存在产品外检标准不明确的情况，而这次召回的驾驶员侧的电动车窗主控开关控制模块即由丰田体系内供应商生产。

在世界汽车范围内，体系内供应商曾创造了丰田强大的竞争力。而现在，它却成为丰田质量之殇。

另一方面，丰田的全球化战略是降低其品质的主要原因，但丰田TPS(精益生产方式)不能解决全球化所带来的问题。为了降低生产成本，不光是丰田汽车，全球主要汽车制造商的许多零件生产或者车型组装都是在海外进行的。在这种背景下，品质管理的难度增加。美国汽车咨询公司总裁说，丰田正在重演通用汽车当年经历的质量缺陷、过度扩张以及新车推出过于频繁等问题。《华尔街日报》评论说，实际上，从2004年到2008年，日本国内汽车召回数量比此前5年翻了一番，丰田近年来应对衰退和通胀不顾一切压缩成本，是主要诱因之一。据悉，日本汽车厂商在上世纪70年代，针对零部件供应商的管理体系革命，则是希望供应商不断提高质量、降低成本、缩短交货时间，而这种建立在汽车厂商“精益生产”方式基础上的“紧密的供应商管理体系”，确实对于供应商管理和技术方面的支持、提升供应商忠诚度和生产率都有极大的促进作用。然而这种伙伴式的合作关系也意味着汽车厂商要承受庞大的成本压力，同时会妨碍采购过程最优化。

丰田是一个体系，体系内供应商将丰田作为其主要客户，又多为丰田控股，这就导致这家全球最大的汽车制造商，必然要想方设法保证其体系内供应商赢利。在市场竞争相对不很充分，而整车利润较高的年代，体系内供应商可以通过维持零部件的高额利润来保证赢利，随着整车利润空间的压榨，零部件供应商只有扩大规模经济才能实现赢利。

整车制造商与零部件之间的捆绑，使得两者之间只能相互依存。只有丰田汽车规模不断扩张，零部件供应商才能获取合理的利润。业界认为，这就是丰田前十年不断扩张的背后原因之一。

根据丰田汽车中国公司公布的信息，本次涉及召回的汽车是这两家汽车制造商的关键性产品，其中凯美瑞轿车的召回数量达到38.47万辆，卡罗拉为24.53万辆。

在对零部件的管理方面，丰田汽车已经形成了一套完整的流程，丰田汽车因之成为包括MIT等研究的对象，但本次问题恰恰出现在这里。以天津一汽丰田为例，它有专门的外检部门用来监测外购零部件的质量，一般通过抽检的方式完成，然后根据批次抽检的好坏来作为评价该零部件质量的标准，抽检的比例按照国家或企业标准执行，一般企业标准严格于国家标准，通过抽检的零部件才能进入丰田的材料库。

其次，除了外检之外，一汽丰田每年还有针对零部件供应商的耐久试验，根据不同零部件的国家标准或企业标准提交企业认可的第三方以及零部件企业自身的自检报告。这次出现的润滑脂的问题，很有可能存在标准不明确的情况，由于此前没有发生过类似情况，因此该项目项检测在丰田的“潜在失效模式”上显示的重视等级很低，于是产生了疏忽。

从丰田的报告来看，丰田汽车的这次召回一方面可能是设计缺陷的问题，因为模块在设计的过程中应该考虑到润滑脂过多情况的发生；另一方面也可能是装备过程中的问题。总而言之，丰田汽车作为整车厂在零部件质量控制方面存在缺陷。

由于丰田体系内供应商多为丰田控股，而体系内供应商又将丰田作为主要的客户，这就导致丰田必然要想方设法保证其体系内供应商赢利，在市场竞争相对不很充分，而整车利润较高的年代，体系内供应商可以通过维持零部件的高额利润来保证赢利，而随着整车利润空间的压榨，零部件供应商只有扩大规模经济才能实现赢利。

3、丰田应对危机能力差，导致事态不断恶化

身陷危机丰田应对不力。从最初的召回事件开始显现危机萌芽，到事态发展成燎原之势。

面临危机，丰田进行危机管理大致可分为五个阶段：

阶段一：判断失误，欲盖弥彰。在此次召回危机发生前，丰田公司对不断增多的消费者投诉采取了“大事化小、小事化了”的态度。早在2004年，引爆这次“召回门”的行驶中突然加速导致交通事故的问题就已出现，美国汽车保险巨头州立农业保险公司在当年2月就向美国公路交通安全监管部门提交了相关报告。而一名曾经与死神擦肩而过的女车主，在此次听证会上哭诉她在2006年遭遇到这个问题，但投诉无果。站在消费者角度上，“息事宁人”并不是受损失的消费者们希望得到的结果；从危机管理角度来看，在危机初期“控制危机信息流”确是企业应当做到 的，但丰田忽视了质量问题带来的危机预警，以致在事件初期对事态作出了错误的判断。

阶段二：反应迟缓，陷于被动。公关反应滞后导致相当被动。危机事件一旦被媒体聚焦，成为一个全球性事件，就很难消除其产生的恶劣影响。去年11月，丰田在美国的召回已构成其当时在北美最大规模的召回案；直到今年1月连续出 现召回的几天里，丰田汽车仍没有发表任何的公开声明，仅在报纸上刊登了公开的召回消息，以致当事件愈演愈烈之时，已无力将严重的事态挽回，错失了将危机传播的信息流、影响流控制在最低范围内的良机。

阶段三：态度反复，诚意不足。1月29日美国国会宣布对丰田汽车的召回展 开调查，丰田才改变其迟缓的反应。当天，丰田章男在瑞士达沃斯论坛上被日本媒体拦截，发表了致歉声明。1月31日，美国的主流报纸上首次出现丰田汽车的 召回公关广告，“一个暂时的停顿，只为将您放在第一位”。丰田章男在2月5日向用户鞠躬道歉，但丰田公司高管在新闻发布会上和接受媒体记者采访时，均无认错态度。接下来的2月17日，丰田暗示不出席美国国会的听证会，但是美国政 府以及媒体轰炸式的报道使丰田汽车感觉到了问题的严重性，迫使丰田章男转变态度，在翌日表示将出席听证会。

阶段四：听证出庭，主动出击。听证会后，丰田展开了密集的公关准备，改变了早期的不作为，全力运作。除广告攻势，丰田还主动在权威媒体上发表自己的观点，争取消费者的好感。又聘请权威的第三方机构检测有争议的电子元件。在政治气氛越来越不利之际，大量招募说客，发动经销商等利益相关者，游说国会议员。丰田章男于2月22日向美国《华尔街日报》(网络版)投稿，称希望在出 席美国国会听证会时，当面告诉美国国会和民众，丰田有决心通过制造世界最安全的汽车向顾客做出正确的事。但是，在听证会之后，丰田能否从容应对即将到来的包括民事、刑事在内的诉讼浪潮目前仍不得而知。

阶段五：中国公关，质疑犹存。3月1日，在中国质检总局发出对丰田汽车的风险警示之际，刚刚结束美国国会听证的丰田章男没有按原计划返回日本，而是直接乘飞机到北京，主动召开说明会，并向中国用户道歉。这或许表明丰田已吸取教训，希望及早着手应对危机，以免在中国市场再次陷入被动局面。丰田同时宣布在中国市场召回7.5万辆RAV4。中国市场召回车辆不及美国市场零头，而且对美国和中国召回车主的补偿相差甚远，这使消费者对丰田存在中国市场歧视的质疑浮出水面。

丰田作为世界汽车行业的巨子，其危机管理能力同样处于业内领先地位。丰田正是在战胜多次危机挑战中成长的，过去20年中也曾宣布过召回，每一次都能在低调中将问题解决。具有丰富危机管理经验的丰田，此次的表现为何如此令人失望？经过分析，我们认为原因主要有以下三点：

第一，全球化的扩张带来了质量上的跟进不足。为了应对汽车市场的全球化，丰田近年来连续拓展在海外的生产和销售事业。为减低生产成本，许多零件生产或者车型组装都在海外进行。丰田只把生产技术移植到海外企业中，相应的管理方法却没被一并移植。一直位居世界汽车业前列的丰田“老大”观念很重，危机感缺失，导致其对海外企业、零配件合作企业的管理不足；同时，技术出口始终占据丰田产品国际化的优先地位，致使产品与技术实现衔接过程中的人为因素被忽视。以致质量问题出现后，丰田所有海外企业的反应都比其国内企业慢。此外，丰田在全球 规模庞大，跨地域使高层无法亲历亲为，只通过上传下达很难执行领导者的意愿，动作自然迟缓。

第二，丰田的企业文化阻碍了其危机反应。首先，日本企业多数对质量有种“迷信”，认为任何产品质量不够完美，都是耻辱。结果企业往往不愿意承认质量问题，或干脆采取否认态度。其次，是日本企业管理的等级制度，各层级间缺乏公开有效的沟通。在最基层的初级员工最容易发现质量问题，但他们无法将问题迅速反映上去。结果问题越积越多，直至酿成大危机。再次，企业中僵化的按年资和等级管理的系统，使人们都不愿传递坏消息给别人，认为这样可以保全负责人的面子。在像丰田这样的家族企业，家庭关系更限制了员工向老板反应真实情况的渠道。所有可能颠覆等级制度的尝试都被认为是不忠诚、背离企业共识文化的行为。因此在生产销售第一线，出现了责任部门反应迟缓，销售部门推卸责任、隐瞒真相的情况，这也是广泛存在于日本集团管理层的缺点。

第三，亚洲文化和西方文化的差异也是造成丰田在危机公关上迟缓的原因。就此次事件而言，问题在于丰田公司没有考虑到日美两国关于召回规定的差异，做出了“日本式判断”。在日本，召回被普遍认为“就是坏事”；而欧美企业的危机管理意识是，“尽快召回可减少负面影响”，一般消费者也认为“召回使人安心”。对于产品是否需要召回，最好以了解当地情况的当地法人为中心做出判断。而丰田公司的决策模式倾向于秘密和集中,成员单一（均为丰田内部工作者）的丰田董事会缺乏对外部社会的远虑；丰田公司市场扩张迅猛、销量不断增加之时，召回的判断权仍在日本公司总部，由此产生的迟缓反应导致事态进一步恶化。

三、针对此事件的解决方案建议

此次事件引发了世界各大汽车厂商召回的多米诺效应，足以证明汽车的质量问题并不仅存在于个别厂商，企业的危机管理能力更应与质量管理相协调。危机过后，市场能否存在或者企业品牌会否存在，关键在于企业如何恢复消费者的信心。无论为自身发展，还是行业竞争，企业都应该首先加强质量管理，对于质量危机信号给予高度关注。同时，企业应加强面对危机的管理能力，转“危”为“机”。

第一，危机管理应回归到质量本源。“召回门”的实质是“质量门”。严格的质量管理和领先的成本控制是丰田得以成功的利器。而丰田的召回事件正是其全球化战略下产能扩张与成本控制难以协调的一次集中爆发。多元化背景不应成为企业放松质量管理的借口。企业在海外生产汽车零件时，不仅要传播技术，更需注重管理制度的确立和人才的培养。国内企业应加强与海外企业联系，同步更新技术水平和管理水平。只有这样，才能保证海外生产的产品与国内无异，从根源上保证质量。

第二，必须强化企业的危机管理能力。危机管理是企业面对危机或潜在危机的处理能力,表现为对内对外的态度和措施。在“召回门”事件中,丰田的问题在于过分相信自身能力,内部上下沟通存在障碍，外部危机公关迟缓,反应偏差、力度不足。因此，以控制危机信息流、引导危机影响流、消解危机噪音流为核心的危机管理应为企业所重视。当企业面临危机时，搪塞、躲避和模棱两可的言行，只能使危机扩大。只有坚持透明的信息传播，摒弃侥幸心理，企业的危机管理才会顺利进行。

第三，企业应建立与法律制度相配套的汽车召回制度。地区间文化的差异会产生出观念和制 度的不同，各个国家对于“汽车召回”作出的解读亦相距甚远。中国车企还没有树立“主动召回”的观念。事实上汽车的召回客观上增大了部分缺乏社会责任和没有竞争能力企业的生存难度，有利于汽车企业结构的调整和优化。企业了解各国的文化差异，建立完善的与基础法律制度相配套的汽车召回制度，会为汽车召回创造具体的实施环境，鞭策汽车产业良性竞争发展。

参考文献：

[1]《从日本丰田公司“召回门”看丰田危机管理》新华社2010年03月18 日 [2]《丰田中国最大规模召回事件调查》.俞凌琳,何芳.南方网,2009年08月25日 [3]《病根在哪》.张毅，刘洪,刘浩远.新华网,2010年2月8日

[4]《千万级召回丰田汽车驶向何方》.付辉.21世纪经济报道,2010年2月3日第022版 [5]《“丰田召回门”对中国企业的警示》.齐殿斌.首都建设报,2010年2月26日第005版 [6]《丰田大规模召回事件敲响全球车企警钟》.大洋网-广州日报

[7]《丰田汽车承认召回事件主因在扩张过快》.梁冬梅.财新网，2010年02月25日

第五篇：从丰田汽车召回事件,分析丰田汽车的管理模式和问题

一度被称作“汽车企业成功典范和质量楷模”的丰田汽车深陷信任危机的报道和评论，成了眼下全球汽车媒体的“头版头条”；多年来春风得意的丰田车也极不情愿地戴上了“召回王”的头衔。

频频召回也使丰田汽车的销售量和市场份额出现大降。日本丰田汽车公司最近宣布，1月份丰田汽车在美国市场的销量为9.8796万辆，下跌15.8%。还有来自专业人士的分析认为，丰田为召回车辆进行维护将支付不菲费用，每个月约需要冲减利润11亿美元。

当然，这些损失还不至于让丰田汽车伤筋动骨，但是，频频召回对丰田汽车在消费者心目中的形象与信誉造成的负面影响实在是十分久远的。凤凰网针对丰田汽车屡次被召回的一项调查结果显示：认为“丰田汽车质量存在诸多问题，太令人失望了”的投票者占75.5%；表示“本来打算买丰田汽车的，但现在改变主意了”的投票者占18.7%。

丰田模式的关键，以及使丰田有杰出表现的原因，并且不是任何个别要素……而是所有要素结合起来形成的制度，此制度必须每天贯彻一致的态度实行，而非只是一阵旋风。丰田非常注重着眼长期的思维，公司高层着重为顾客及社会创造与提高价值。这个目的主导该公司的长期经营理念，即如何建立一个学习型企业，以适应环境的变迁，成为极具生产力的企业。若缺乏此基础，丰田将无法实行持续改善，也不可能促成不断的学习。丰田是一个流程导向的公司，他们从经验中学到什么才是正确的流程。正确的流程始于“一个流”（one-piece flow），流程是以低成本、高安全性与高士气实现最佳品质的关键。这种以流程为重心的原则存在于丰田公司的DNA中，该公司经理人全心全意的理念是：正确的流程可以使他们实现期望的成果。

丰田模式中包括一套专门设计以促成员工持续改善与发展的工具。举例来说，“一个流”是一个要求非常严格的流程，问题要能快速被察觉，且需要迅速解决，否则生产就会停止。这很适合丰田的员工发展目标，因为它使员工产生回应企业问题所需要的急迫感。丰田管理阶层的看法是，他们发展的是人员，不仅仅是汽车。丰田模式的最高境界是企业不断的学习。丰田的持续学习制度重心在于找出问题的根源，并预防问题的发生。深入分析、省思与沟通所学到的教训与启示，并把所知的实务标准化，方能持续改进。

“外行看热闹，内行看门道”。中国的汽车工业虽是“初出茅庐”，但这丝毫不妨碍我们把丰田汽车的召回频发事件作为前车之鉴。当前，中国汽车市场正处在快速发展时期，去年的销量已居全球之首，眼下各汽车厂商仍在积极扩充产能。在这种情况下，如何避免重蹈丰田的覆辙、出现“萝卜快了不洗泥”的问题，确是对中国汽车企业的一个考验。

此前，国内汽车市场很少听说自主品牌汽车的召回事件。以2007年为例，自主品牌当年主动召回汽车的数量为847辆，仅占全年国内汽车召回数量的0.92%。这么低的召回数量，与缺乏召回的有效机制、迟迟未出台汽车“三包”规定及相关质量担保制度、国内对自主品牌高度支持的氛围等因素有关。也就是说，召回的数量少，并不等于需要召回的数量少；暴露的问题少，并不等于存在的问题少，自主品牌企业对此当有清醒的认识。

“木秀于林，风必摧之”。当年丰田汽车是依靠高质量、大规模成为美国汽车市场老大的。但是如今丰田汽车在美国遭遇“滑铁卢”，原因也与质量和规模紧密相关。笔者个人分析，质量问题可能仅仅是表层的原因，丰田汽车在美国市场“喧宾夺主”、规模过大，可能是更深层次原因的微妙反应。丰田汽车以超越美国“三大”的规模称雄北美，令美国朝野上下非常不爽，着实成了美国垄断财团及其身后政客的眼中钉。此次美国政府和参众两院空前地“一致对外”，便是佐证。

眼下中国汽车产品在国外市场还没有遇到太多的麻烦，主要是因为中国出口汽车还没有形成足够大的规模，还没有对出口目的地国的汽车市场造成实质性威胁。但是，根据奇瑞、比亚迪、吉利等自主品牌汽车已经制定的庞大出口目标来看，这种“相安无事”的日子可能不多了。

“过犹不及。”如何接受此次丰田汽车召回的教训，认真考虑出口目的地国的感受，在出口能力足够大时也要适度安排出口规模，或许是值得汽车出口厂商将来考虑的问题。

中国有句俗语叫做“大有大的难处”。当我们的汽车市场已经成为“最大”，并准备向“最好、最强”迈进的时刻，如果能把丰田汽车深陷“召回门”的困扰作为前车之鉴，认真汲取教训，则对中国汽车工业的长远发展可谓善莫大焉。