第一篇：比较达芬奇家具造假事件与丰田召回案的危机公关
比较达芬奇家具造假事件与丰田召回案的危机公关
前言
近年来，随着国内市场的进一步开放和竞争的日趋激烈，素以优质著称的知名品牌却频频出现问题，从蒂芙尼质量问题门，到丽婴房童装**，从阿玛尼质量问题事件，到紫金矿业事件„„种种迹象表明：中国市场已进人信任危机的高发期。危机一旦发生，品牌信誉和品牌形象必然遭受重创，甚至危及生存。本文拟就具体案例对危机公关的原则、企业面对品牌危机时应采取的公关策略等方面的问题谈一些个人观点.一、知名品牌的公关危机
1.丰田汽车召回案。2009年１１月２６日，丰田在美国召回４２０万脚垫有问题的汽车。丰田公司仅因“踏板门”，就在全球召回850万辆汽车，在造成巨大的经济损失的同时，丰田又陷入了信任危机。丰田在这次浩劫中损失巨大。
2.双汇瘦肉精事件。消费者熟悉的双汇集团旗下公司被央视3·15特别节目曝光。央视报道，双汇宣称“十八道检验、十八个放心”，但猪肉不检测“瘦肉精”。河南孟州等地添加“瘦肉精”养殖的有毒生猪，顺利卖到双汇集团旗下公司。
3.达芬奇家具事件。2011年7月10日，达芬奇家具被指造假，达芬奇家具方面通过微博宣传，将召开新闻发布会介绍其在国内的运营以及销售情况。2011年12月，随着该公司拒付上海工商局133万元罚单，并否认造假，达芬奇再度陷入舆论的漩涡。
这些事件的频频发生表明不是其他因素导致的个案，本文具体选取两个案例结合危机公关的原则进行比较与分析。
二、危机公关的处理原则
危机公关就是当危机事件发生后，企业和媒体、政府有关部门或权威机构等相关公众积极合作，保持适时沟通，并采取实际行动挽回危机事件给消费者带来的损失，保护消费者和公众的利益，维护和加强品牌和消费者之间的信任关系，塑造良好的品牌形象。如果能够严格遵循品牌危机公关的科学原则，危机公关不但能有效地化解危机、转危为“安”，甚至还能转危为“机”，使之成为塑造组织形象的最佳契机。
(1)公众至上原则。这是品牌危机公关的核心原则。因为“公众”是企业赖以生存和发展的基础，企业的一切行为都必须以公众的利益为出发点，无论谁是谁非，都不要企图推卸责任，才能获得长久的信任与支持，不坚持这条原则，有可能导致危机进一步蔓延恶化。
(2)积极主动原则。积极是争取主动的前提，企业一定以自身为主提供情况，即强调危机处理时企业应牢牢掌握信息发布的主动权，其信息的发布地、发布人都要从“我”出发，以此来增加信息的保真度，从而主导舆论，避免发生信息真空的情况。危机的初期往往是传言四起、消息混乱，为了保证对外宣传的高度一致性，主动引导舆论，危机的处理必须坚持“一个声音，一个观点”，以掌握危机处理的主动权。
(3)迅速及时原则。迅速及时原则源于品牌危机的突发性及其影响的广泛性。危机发生后，品牌企业能否及时控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延是处理品牌危机的关键。因此，面对危机，品牌企业应在最短的时间内迅速明确问题，做出反应，提出预案，绝不能回避或拖延，以防止损失扩大和事态的进一步恶化。(4)真实准确原则。强调信息发布应全面、真实，对公众实言相告。只有这样，才能获得公众的理解和支持。当品牌企业在危机发生过程中有意哄骗或不诚实时，将造成严重后果，甚至会影响到公众对品牌一直以来的正直、真诚、信誉等重要无形资产的评判。“以诚相待，真实准确”的公关才是品牌取信于民、转危为安的最佳公关。
本文以达芬奇家具事件与丰田汽车召回案为例： 7月10日，上海市工商局介入调查并发布公告：达芬奇家具在抽检中发现 “卡布丽缇”两件床头柜“甲醛释放量”、“抽屉滑道强度”两项指标合格，但“木工要求”及“漆膜耐香烟灼烧”两项指标不合格，故该局综合判定床头柜检测结果为“不合格”。
7月13日，达芬奇家居有限公司在北京召开新闻发布会，总经理潘庄秀华承认其与东莞长丰家具公司有过合作，声泪俱下，哭诉创业辛苦，却逃避回答关键问题。并没有给媒体安排采访环节，亦未对央视所曝光的内容进行回应。达芬奇家具的回应违背了真实准确地原则和公众至上的原则，影响很坏。但对危机处理迅速却是值得肯定的。危机公关中“速度第一”，大家都知道在一系列事件发起初，丰田公司并未快速作出回应与解释，而丰田章男也是在时间扩大两周后才前往美国道歉。这就违背了“速度第一”原则。达芬奇家居7月18日晚发布《致消费者的公开道歉信》，称公司已开展内部清查整顿工作，并表示正在积极配合有关部门核实情况，将依照相关法律法规承担责任，绝不推卸。达芬奇家居在道歉信中称，今日有关媒体对该公司部分国际品牌家具提出了质疑，主要集中在某些产品产地标注问题、质量问题以及不规范宣传问题。对于备受关注的退换货及赔偿问题，达芬奇家居在致歉信中并未提及。
而作为丰田汽车总裁，丰田章男亲自去道歉，并出现在美国国会举行的两场听证会上。听证会开始后，丰田章男就用英语对丰田车主经历过的所有事故感到深刻的抱歉。”接着，他承诺将努力修好被召回的汽车，严格执行“安全和顾客第一”的产品理念。这表明了事故发生后诚恳态度及对此事件的重视。这符合危机公关的5S原则中的真诚沟通原则。（sincerity），公司高层在事发后出面向公众道歉，这显示了丰田公司的诚意，并对事件的相关问题对公众进行解释，并承诺解决。而真诚的态度也取得了明显的效果，赢得丰田北美销售商代表的支持。即使美国国会议员没有完全接受丰田章男的道歉，但丰田北美销售商代表却表示一直会在国会游说希望丰田早日脱困。但是2月5日丰田章男的鞠躬道歉，迟到了足足一个多星期，违背了危机公关处理原则的及时迅速原则。
丰田在“主动召回”、“指令召回”、“隐匿召回”和“拒不召回”的诸多选项中，果断选择了“主动召回”和“主动申报”，并在美国采取了切切实实的行动，这些都在一定程度上得到了美国公众的理解。这遵循了积极主动的原则。
与政府间的沟通是危机公关的一个重要方面，和政府进行良好的沟通，在一定程度上可以改变舆论导向，进而间接影响使媒体和公众。丰田章男到美国后，就与美国国会进行接触，争取得到政府的谅解和支持，虽然未完全得到原谅但也有一定的成效。
丰田公司对美国车主实施额外服务，即为车主提供代步服务，丰田同意为美国消费者取送待修车辆，这期间，车主不能或不愿使用丰田汽车，丰田公司将提供其他方案，如租车或报销打车费用，并为车主安排好到经销商处或工作地点的交通。而这种政策却不适用与中国。于是“出现了同车不同命”的现象，在处理对中国的召回案件中，丰田一直出于不情愿与被动的态度。丰田公司在发现问题后企图隐瞒事实，态度前倨后恭，妄图通过狡辩以推卸责任，其表现出的社会责任感和伦理的缺失严重毒化了危机处理的氛围和环境，使得危机处理过程失控；在中国相关部门的一再争取下，才勉强达成妥协，这种态度明显是不真诚的。主动召回本应是厂商应尽的义务，处理得当会给品牌形象加分；但被迫召回、区别对待消费者，就会令人对这个品牌反感。某网针对丰田中国召回事件的调查显示，在31万多名投票者中，表明“不会选择购买丰田汽车”者超过74％；有66％的网友认为这一事件致使“日本品牌产品受致命打击”。这种区别对待，使中国消费者极为寒心。
三 案例启示：
1.要对公关有足够的重视。企业公关至关重要，它可能关系企业的生死存亡。因为任何企业都不可能避免危机的发生。有效有力的公关策略，则可能挽救公司，因此总的来说——公关危机在企业的整个生命周期中是不可避免的。对于危机，最重要的是预防它的发生，并预见可能发生的危机。
2.做好危机预防：（1）、树立危机意识：要培养企业全体员工的忧患意识，（2）、设立危机管理的常设机构。（3）、建立危机预警系统：企业公关危机是企业内外环境出现问题造成的，因此，在危机爆发之前，必然要显示出一些信号。当企业经营过程中出现如下征兆时，就有必要提请决策部门注意并进一步加强监测（4）、制定危机管理方案：不能手忙脚乱
3.首先企业全体员工进行沟通，以便配合进行危机公关活动，比如保持一直的口径等。而后要马上与受害者进行沟通，主动联系受害者，以平息其不满的情绪，比如开通专线电话接听相关投诉等。再次就是与媒体进行沟通，必须第一时间向媒体提供真实的事件情况及随时提供事件发展情况。4.处理危机的速度很重要
5.对待危机的态度非常重要，一切责任要一肩担起
事件发生后第一时间把所有质疑的声音与责任都承接下来，不能含糊其词，不能态度暧昧，不能速度迟缓，而后拿出最负责任的态度与事实行动迅速对事件做出处理。其实很多危机事件发生后媒体与消费者甚至是受害者并不十分关心事件本身，更在意的是责任人的态度。冷漠、傲慢、推委等态度会增加公众的愤怒，把事件本身的严重性放大，甚至转移到这家企业的道德层面。事实总是脆弱的，当危机来袭并且不断深化时，公众对于企业的期望已不仅仅是企业抹清事实之镜，而希望从更高的价值层面获得企业的反馈。在危机之中，关于事件起因、发展、后果等数据、证据的呈现属于事实之维，而对事件的反思、道歉、沟通、承诺等则属于价值之维。
所以，重大危机爆发之后，如果企业只一味执着自己是对或错、是或不是、有或无这个层面的事实之维，是无法从根本上消除公众怒气的。心与心的沟通，基于企业社会责任的真诚承诺与行动，才是化解危机的有效之道。基于企业社会责任的真诚态度承诺与行动，才是企业化解危机的有效之道。总之，做好危机公关：速度是关键、诚意是根本、行动是核心。在第一时间做出反应，表达诚意并制定正确的策略最后采取补偿措施及后续公关事宜。做好这些企业方可在危机中不倒甚至有所发展
任何一家企业在这个纷繁复杂的市场环境下都会遇到一些大大小小的危机，危机不可避免，所以对这些危机的处理就相当重要非常需要企业进行危机公关，危机公关的成败关系着企业的生死存亡。本文就是通过对达芬奇家具事件及丰田召回事件进行比较分析得出危机公关的重要性及需要注意的事项。文章开始对达芬奇家具事件和丰田召回事件的始末做了较详细的描写，然后评论其在此事件中危机公关的优缺点，并作比较分析，最后推导出企业应遵循危机公关的处理原则，应该对危机公关有足够的重视，及企业在危机公关中的启示注意的事项等。
第二篇：达芬奇家具造假事件危机策划书
城南校区
管理学院
逍迹队
陈燕萍
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针对11年达芬奇家具造假事件危机策划书
一：事件发生的背景: 2011年7月10日央视《每周质量报告》播出《达芬奇天价家具“洋品牌”身份被指造假》，达芬奇家具可以说是国内最具影响力的家具高端品牌，以价格昂贵著称。一张单人床能卖到10多万元，一套沙发能卖到30多万。之所以能将这些家具卖到如此高的天价，达芬奇销售人员说是因为他们销售的家具是100%意大利生产的“国际超级品牌”，而且使用的原料是没有污染的“天然的高品质原料”。
而记者经过了长达半年多的调查后发现，据了解达芬奇公司销售的这些天价家具，并不像它们宣称的那样是100%意大利生产的，所用的原料也不是达芬奇公司宣称的名贵实木白杨荆棘根，而是高分子树脂材料、大芯板和密度板。经过检测，消费者购买的达芬奇家具甚至被判定为不合格产品。达芬奇家具方面通过微博表示，达芬奇在国内销售的意大利品牌家具，均为在意大利生产并原装进口至国内。达芬奇家具将召开新闻发布会介绍其在国内的运营以及销售情况。
二：危机发生前该做的事：（即危机准备工作的意义）
达芬奇公司在危机发生前应当做到：（1）制订危机管理计划。危机无一例外都是突袭，就像此次达芬奇公司所遇到的家具造假事件，企业如果没有预先制定好应急措施，便会在慌乱中败下阵来。危机管理计划应该包括指定危机发生时的最高负责人，建立内部沟通渠道，制定对媒体质询进行引导的可行计划等。
（2）塑造高层形象。与媒体接触最多，曝光度最高的就是企业的高层领导。他们的个人形象往往代表了企业在公众面前的形象。如果企业领导人在平时与媒体建立了友好的关系，在危机发生时，媒体和公众会因对企业领导人的信任，给予企业更多的耐心甚至宽容。因此达芬奇公司即使在之前从未遇到过相类似的事件，也应做好万全的危机准备工作。
三：发生危机时达芬奇公司应做到的三个步骤：
1、建立全面危机体系
体系的作用在于形成强力有效的操作模式。建立全面的危机体系，最关键就是做到预防为主。传播救不了恶品牌，最大限度的杜绝危机的发生，源于是否用良心做企业。全面的危机体系包括：预警机制、控制与化解机制、评估机制、修补机制。
（1）首先预警机制：建立起专门部门，配备专职人员，收集、分析、研究各类信息资料，跟踪了解包括顾客、竞争对手、投资人、政府与监管部门、媒体与舆论等各个层面对企业的报道和意见，并对容易引发企业危机的信息进行判断。研究境内外媒体和舆论对本企业的“兴奋点”，以便在危机发生尚处于信息传播时及时准确地做出预测和判断，为控制危机争取主动。
（2）控制与化解机制：危机无法消灭，但可以控制危机造成的损失。危机一般都具有突发性质，只留给企业极短的反应时间，这就要求企业在平时制定相关的危机处理手册。在判断危机发生之，预警机制中配备的成员成为危机处理的核心成员，明确对外信息端口和媒介、收集分析等专职人员，及时真诚地媒体面对面沟通，为化解危机创造有利条件，通过权威渠道发布正确消息、澄清事实真相、公布处理结果，必要的时候公开道歉。
（3）评估机制：对危机发生和处置事件的评估，是检查企业管理与运营体系的最好时机。同时为企业重塑形象提供足够的事实支持。
（4）修补机制：修补机制是重塑企业形象的开始，危机的平息并不代表危机公关的结束，相反，企业需要借助危机公关中出现的问题或者机会进行发掘利用，达到更好说塑造与强化企业形象的目的！
2、健全网络沟通平台
实际上，企业危机事件的发生，虽然具有突发性特点，但其后果并不是不可以控制的。一般讲，一件突发事件，要转化成危机事件，需要经过信息传播、冲突演变直至危机产生三个阶段。健全的网络沟通平台在信息传播、冲突演变之间充当重要的角色，传统渠道已经无法跟上信息的变化，这就需要企业健全自身的沟通平台，第一时间去公众沟通，回答网民最关心的问题。
搭建健全的网络沟通平台，主要是借助微博、NSN、QQ、博客、官网等自媒体平台。当然，这些频道的搭建不仅仅只是开通这么简单，真正有效的沟通平台应该是积累一定的“粉丝”，在危机公关的过程中，利用这些平台影响粉丝的观点，进一步通过粉丝这个第三方渠道传播企业利好信息，增加其公信力。如果只是在危机发生之后才运用这些平台去发布企业声音，难以形成规模传播，并不能成为危机公关中的亮点。这一点上，戴尔在facebook和twitter上建立的官方账号，不仅仅与粉丝日常，更重要的是培养粉丝的信赖感，甚至将自身品牌打造成意见领袖。在这种情况下，就算出现危机，粉丝大多会等待官方说法，而不会盲目相信和传播网络上的负面信息！
小结：
因此，在我看来，作为家具行业的高端奢侈品牌的达芬奇公司，也应该做好这点。及时开通自身所拥有的一切网络沟通平台，让相关人员在网上为大家答疑解惑。这么多年来，达芬奇公司肯定积累了一定的人气，粉丝群的力量不可小觑。在危机时刻充分发挥粉丝的力量，通过粉丝对企业的信任，拯救企业于危机中。
3、积累网络危机应对资源
早在上世纪40年代，美国传播学者发现，大量的信息经某些活跃分子中转或过滤，形成价值判断，再传递给大众。这些活跃分子就是传播学意义上的“意见领袖”。互联网的出现，极大地拓展了言论空间，从学界、媒体、文艺界和其他专业领域（如金融业、IT业）上网人群中，“意见领袖”批量产生，特别是在社会化媒体上各显其能。这些“意见领袖”由于公众关注度很高，已然使这种“自媒体”升级为社会“公器”。面对网络上的“意见领袖”发挥的作用越来越显著，根据传播学规律，与网络意见领袖保持有效的沟通，并适当的进行引导，在危机频发的互联网时代，是一个行之有效的与网民沟通的途径。其实，这好比传统危机公关中与主流权威媒体搞好关系一样，无非都是借助“意见领袖”的第三方意见达到引导甚至说服公众的目的。
在积累这种网络危机应对资源，一定要注意放低身段，切忌自认为自己可以只手遮天，更不要认为有钱就可以解决问题。网络意见领袖不是水军，不是五毛党，和他们的合作应该是慢慢深入，最终达到相互协助的目的
小结：所以，即便达芬奇公司是享有盛誉的国际大公司，也不能期望凭借一己之力解决这空前的企业危机。因此及时和巧妙的运用企业以前的危机应对资源并且拿出自己真诚的态度，让它真正发挥出意见领袖的主导作用才是解决问题首先考虑的方针。
四：达芬奇公司应当遵循的三个危机处事原则：
1、承担责任原则（SHOULDER THE MATTER）
危机发生后，企业会关心两方面的问题：一方面是利益的问题，利益是公众关注的焦点，因此无论谁是谁非，达芬奇应该承担责任。即使受害者在事故发生中有一定责任，企业也不应首先追究其责任，否则会各执已见，加深矛盾，引起公众的反感，不利于问题的解决。另一方面是感情问题，公众很在意企业是否在意自已的感受，因此企业应该站在受害者的立场上表示同情和安慰，并通过新闻媒介向公众致歉，解决深层次的心理、情感关系问题，从而赢得公众的理解和信任。
实际上，公众和媒体往往在心目中已经有了一杆秤，对企业有了心理上的预期，即企业应该怎样处理，我才会感到满意。因此企业绝对不能选择对抗，态度至关重要。
2、真诚沟通原则(SINCERITY)
企业处于危机漩涡中时，是公众和媒介的焦点。你的一举一动都将接受质疑，因此千万不要有侥幸心理，企图蒙混过关。而应该主动与新闻媒介联系，尽快与公众沟通，说明事实真相，促使双方互相理解，消除疑虑与不安。所以在事件发生的伊始，达芬奇公司理应派出具有代表性的高层出面，并显示出本公司的诚意。真诚沟通是处理危机的基本原则之一。这里的真诚指“三诚”，即诚意、诚恳、诚实。如果做到了这“三诚“，则一切问题都可迎刃而解。
(1)、诚意。在事件发生后的第一时间，公司的高层应向公众说明情况，并致以歉意，从而体现企业勇于承担责任、对消费者负责的企业文化，赢得消费者的同情和理解。(2)、诚恳。一切以消费者的利益为重，不回避问题和错误，及时与媒体和公众沟通，向消费者说明消费者的进展情况，重拾消费者的信任和尊重。
(3)、诚实。诚实是危机处理最关键也最有效的解决办法。我们会原谅一个人的错误，但不会原谅一个人说谎。
3、速度第一原则(SPEED)
好事不出门，坏事行千里。在危机出现的最初12-24小时内，消息会象病毒一样，以裂变方式高速传播。而这时候，可靠的消息往往不多，社会上充斥着谣言和猜测。公司的一举一动将是外界评判公司如何处理这次危机的主要根据。媒体、公众及政府都密切注视公司发出的第一份声明。对于公司在处理危机方面的做法和立场，舆论赞成与否往往都会立刻见于传媒报道。
因此达芬奇公司必须当机立断，快速反应，果决行动，与媒体和公众进行沟通。从而迅速控制事态，否则会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。
4、系统运行原则(SYSTEM)
在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。在进行危机管理时必须系统运作，绝不可顾此失彼。只有这样才能透过表面现象看本质，创造性地解决问题，化害为利。危机的系统运作主要是做好以下几点：
(1).以冷对热、以静制动：危机会使人处于焦燥或恐惧之中。所以企业高层应以“冷”对“热”、以“静”制“动”，镇定自若，以减轻企业员工的心理压力。(2).统一观点，稳住阵脚：在企业内部迅速统一观点，对危机有清醒认识，从而稳住阵脚，万众一心，同仇敌忾。
(3).组建班子,专项负责：一般情况下，危机公关小组的组成由企业的公关部成员和企业涉及危机的高层领导直接组成。这样，一方面是高效率的保证，另一方面是对外口径一致的保证，使公众对企业处理危机的诚意感到可以信赖。
(4).果断决策，迅速实施：由于危机瞬息万变，在危机决策时效性要求和信息匮乏条件下，任何模糊的决策都会产生严重的后果。所以必须最大限度地集中决策使用资源，迅速做出决策，系统部署，付诸实施。
(5).合纵连横，借助外力：当危机来临，应充分和政府部分、行业协会、同行企业及新闻媒体充分配合，联手对付危机，在众人拾柴火焰高的同时，增强公信力、影响力。(6).循序渐进，标本兼治：要真正彻底地消除危机，需要在控制事态后，及时准确地找到危机的症结，对症下药，谋求治“本”。如果仅仅停留在治标阶段,就会前功尽弃，甚至引发新的危机。
5、权威证实原则(STANDARD)
自已称赞自已是没用的，没有权威的认可只会徒留笑柄，在危机发生后，企业不要自已整天拿着高音喇叭叫冤，而要曲线救国，请重量级的第三者在前台说话，使消费者解除对自已的警戒心理，重获他们的信任
五：具体的解决方案
方案一：达芬奇的中国分公司可以向上请求，组织一次应对危机的参观活动。去到家具的原生产地，参观家具制造的一系列过程。参与的人员如下：一些对达芬奇公司一直持支持态度的忠实消费者和一些对达芬奇公司持怀疑及反对态度的人，对国内有深远影响的报社，杂志的记者，地方官员和厂家及经销商。以上这些人员具有一定的代表性，如果他们的反响很好的话这是对公司声誉的最好证明。
达芬奇公司公关失败原因：针对达芬奇家居此次失败的危机公关，尔玛(中国)互动营销执行总监王鹏辉认为，危机公关的要点概括起来，无疑只有三个字：快、准、稳。而达芬奇家居此次的危机公关处理，可谓仓促而缺乏系统性，既不专业而又缺乏大局观，三字要点更是完全不得要领。
当消费者和媒体发出第一声质疑时，达芬奇家居就应该迅速做出反应，尽可能地向媒体、大众做出积极正面的回复。但是，此次危机刚出现的时候，达芬奇家居并没能做出积极正面的反应。“快”，并不是意味着是仓促应对，而应该是在系统地分析总结，做出判断之后，选择正确的方式做出应对。错误的方式，只会让问题不停地积累，增加危机处理的困难。
危机出现时，就应该迅速收集整理资料，判断出危机出现的症结是在哪里，这就是所谓的“准”。此次达芬奇家居的危机症结，就是消费者的信任危机，“部分家具是国产”只不过是一个症结的外在表现。很显然，达芬奇的公关部门并没有弄清方向，针对“员工称部分家具是国产”的信息置若罔闻，没有积极地向公众表达企业的态度，没有表达出企业对消费者的态度，只是单方面地在唱独角戏，很显然，这样的处理方法没有找准问题的症结。
最后是“稳”。既然，“伪进口”的事实已被揪出，那么达芬奇就应该重点考虑，如何给购买了国产品牌的消费者一个确切的回复和补偿措施，让消费者和媒体，重新建立对其的信赖。倘若，没有如此“稳”住公众的魄力，而又不给大众一个正面的答复，显然，达芬奇的危机处理方式只会让危机雪上加霜。
这场突如其来的“天灾”，加上达芬奇危机公关处理的“人祸”，给达芬奇家居带来的可能是毁灭性的打击。达芬奇家居此次的危机公关处理，仓促且缺乏系统新闻公关考虑，既没有专业性，也缺乏预见性。对于其他的企业来说，则应好好地总结一下此次达芬奇家居危机公关的得与失，让自己以后在遇到问题时，能及时、正确地化解危机，甚至将“危”变成“机”。
达芬奇家具造假事件进行到现在，不仅仅是达芬奇公司的信用问题，也是秉承了家具行业的“游小“的潜规则，欺骗媒体和广大消费者。另一方面，在媒体和消费者及有关机构对造假事件进行揭露后，公司并没有立即进行有效地行动澄清，而是一味的进行口头争辩，并不拿出有效的证据，这让消费者更加恼火，让他们觉得达芬奇公司并不仅只是信用问题，而且还存有责任心的问题，这样即便达芬奇公司解决了造假事件，也不会得人心。因为如此一家只懂维护自身利益的公司，并不能给消费者信心和安全感。
方案二：第一时间成立危机公关委员会，对各部门工作人员进行分工，所有进展及时向董事长请示和汇报，对外口径一致。
向有关部门和质监部门汇报，向上级陈情，以期尽快得到有关领导的批示，主动邀请对产品检验检查，证明质量问题只是少数情况。
方案三：内部查找问题及形成原因，了解问题产品的数量，形成统一的法律公函、律师公开信，向供销商、全国各地办事处、分公司、内部员工和主流媒体发送传真，第一时间召开新闻发布会，由上层出面亲自道歉，通报事实真相，并坦诚承认生产的失误，承认“部分商品是国产”，恳请媒体及消费者给企业予以改正的机会，积极承担相应的法律责任。请国家质检部门对全部产品进行检测，凡不符合的一切都要进行相关的处理，再由国家质检部门公布检测结果，借此恢复企业的形象。
方案四：有质量问题的产品实施下架召回，并加倍赔偿消费者的损失。建议由中国行政机关、消费者权益保护协会等公众信任的独立审计机构对其历年的进口和销售单据及会计凭证进行对比检查。
方案五：今后，将依法对广告、产品标识、产品使用说明书、销售合同等进行严格规范并加强对销售人员的严格培训和管理。积极与意大利方进行沟通联系，尽量取得今后的长期合作，非因此次的“信誉危机”对中国企业形成误解或产生不良看法。
六、达芬奇公司此次危机公关失败的原因
如果达芬奇公司的家具确实造假，笔者认为公司该尽早出面承认并向广大消费者致歉，并对受害者进行赔偿，一味的狡辩，只会使公司的信用更加受到怀疑而已。出现造假事件，另一方面也是公司高层员工的品质问题，通过此次事件，公司应进行全面整顿，兴利除弊，让公司配得起“高端品牌”四个字并以此事件作为教训，以此为戒，一切重新开始，以诚信作为标尺，重整旗鼓。
第三篇：从丰田召回事件看危机公关
从丰田召回事件看危机公关
丰田雪崩式的召回始于美国，短短几个月的时间里，丰田公司接连曝出油门踏板、驾驶座脚垫、刹车等部件存在缺陷，累计逼近1000万辆汽车的多起“召回门”事件让丰田汽车感受到了前所未有的危机。去年12月中旬，美国汽车安全监管机构的代理主管受奥巴马政府委派亲自 来到日本，向丰田高管提出严正警告，要求丰田立即采取相应行动。当代理主管抵达日本，丰田已开展了针对全美范围内500万辆汽车的召回行动，原因很简单：踏脚垫干扰油门踏板。人们也开始怀疑，初了踏脚垫和踏板的设计之外，丰田车款在其他方面会不会有安全问题。美国国家公路交通安全管理局的数据分析结果显示，在过去七年中，关于丰田车无故加速问题的申诉案件不断攀升。09年12月NHTSA官员与丰田高管见面，希望丰田对汽车安全问题尽早提出解决方案。在2007年到2009年初，发生过两起关于踏脚垫问题的召回，但是没有引起太多的注意。今年1月12日，丰田美国公司主管在底特律演讲时说，召回是将丰田和客户紧密联系的一次机会。四天之后，丰田丰田向NHTSA承认加速器确实存在安全隐患。随后的1月下旬，丰田汽车的安全问题扩大演变成一场空前的危机。1月21日,丰田公司表示,由于油门踏板存在技术缺陷,该公司将在美国召回RAV4、卡罗拉、亚洲龙、汉兰达等车型,召回总量达230万辆汽车。随后的几天内，丰田又在北美和欧洲分别召回109辆和180万辆，并且在NHTSA的压力下，决定停产和停止销售其中8款车型，成为历史上规模最大的汽车安全问题召回案。2010年2月8日，由于制动系统缺陷，丰田正式召回2010新款普锐斯、雷克萨斯、凯美瑞混合动力和Sai四款车型，在全球范围内涉及43.7万辆。没过几天，丰田又因驱动轴缺陷召回新款Tacoma。2月5日,丰田社长丰田章男在出席达沃斯论坛时已道歉,首次公开道歉。丰田章男说:“给顾客添了极大的麻烦和担忧,由衷表示道歉。” 会见日本国土交通大臣时,就召回一事再次道歉。丰田公司在日本首都东京举行新闻发布会,丰田章男再次对召回事件给用户带来影响表示歉意,承诺加强产品质量管理,但否认隐瞒安全问题。24日丰田总裁丰田章男出席美国国会众议院监督和政府改革委员会就丰田汽车召回问题举行的听证会，“诚心诚意”听取意见,直接作出说明,让美国人“理解丰田的想法”，使整个“召回门”事件达到了又一个巅峰！这次听证会丰田始终没有正面回应造成此类安全问题的根本原因，没有给消费者和投资者一个合理的解释，只是作了简单的承认（摘自陈晓啸《丰田召回门》）。3月1日，丰田章男感到北京，举行了记者说明会，四度向中国消费者道歉。截至2月28日丰田在华共召回汽车1368523辆，仅2009年就召回990513辆。丰田章男说，我们在中国召回了7.5万辆RAV4车，相关召回处理工作我们也会尽快的出台召回措施，希望通过尽快的处理挽回消费者对于我们的信心。他还强调，丰田应该应该回归到顾客第一，从顾客角度来看待情况进行改善。丰田召回事件对丰田公司产生了巨大的影响，丰田的全球品牌形象受损，信誉降低，而且美国对丰田的集体起诉已达89桩，使丰田蒙受巨额损失。面对全球性的危机，丰田的展开了大规模的危机公关活动。初期的时候尽管丰田竭尽所能，意图力挽狂澜，但其成效不大。首先，丰田的反应迟钝，在危机处于萌芽状态时，不能快速做出反应。好事不出门,坏事行千里。在危机出现的最初阶段，公司必须当机立断,快速反应,果决行动,与媒体和公众进行沟通,从而,迅速控制事态,否则会扩大突发危机的范围,甚至可能失去对全局的控制。危机发生后,能否首先控制住事态,使其不扩大、不升级、不蔓延,是处理危机的关键。而丰田迟迟不对“脚垫门”事件做出回应，助长了危机的进一步蔓延。在通信如此
迅捷的今天，危机造成的负面影响在极短的时间内快速传遍世界。早在去年11 月，丰田就因为脚垫滑动卡住油门踏板可能导致事故，从美国市场召回约420 万辆汽车，这在当时已经是丰田在北美最大规模的召回案。事隔两个多月，今年1月21 日，丰田再次宣布在北美市场召回230 万辆汽车，并在美国和加拿大大规模停止暂停八款车型的销售和生产。与此同时，丰田在全球的大规模召回也正式展开。而除了在报纸上刊登召回的消息之外，丰田公司没有采取任何其他举措，没有发表任何公开声明。
其次，丰田的推诿，其实事件发生后，消费者最想听到的就是丰田总裁的回应，作为企业领导层在这时必须拿出的你的诚意，诚实的面对消费者，“取得原谅”远比“逃避”的效果好的多。早在09年9月NHTSA就要求丰田进行大范围的问题踏脚垫召回行动，之后也进行了召回行动，但是2010年1月丰田才承认油门踏板“可能”存在问题，时隔两个月丰田总裁丰田章男才向人们作出道歉，态度不够真诚。没有在事发后的第一时间承担责任，把消费者和公众置于次要地位。最后，就是丰田的犹豫，比如美国国会指名丰田总裁出席听证会，并且向全国实况转播，这正好可以为丰田阐述想法提供一个很好的平台，丰田章男应该早做准备，然而丰田在面对质疑时，选择了逃避，应对危机缺乏了主动性。危机当头，一定要处理好与媒体、政府、公众的关系。在处理好这些关系的过程中，态度一定要积极诚实，行动一定要果断。
虽然丰田在之前的公关活动中有所失败，但是丰田中国行取得了一定的成效。丰田章男把中国作为其海外危机公关第二站是明智的，丰田章男在中国的表现比在美国时成熟，丰田章男说，我们会尽快的出台召回措施，希望通过尽快的处理挽回消费者对于我们的信心。他还说，丰田应该回归到顾客第一，真诚的道歉，真实的召回行动，以及真心的承诺，虽然短时间内，丰田在中国的负面形象不会完全消除，但是丰田章男的主动道歉与主动召回会使丰田的负面影响有所缓解。虽然丰田召回事件尘埃尚未落定,丰田最初的公关活动有点滞后和不妥 ,但是后来的公关活动一定程度上消除了负面影响,没有给竞争对手留下太多可乘之机,非常值得国内外企业借鉴和学习。丰田童男需要的是时间。也只有时间才能真正告诉人们，丰田是否可以历经磨难、重塑辉煌。
第四篇：从丰田召回事件看危机公关
从丰田召回事件看危机公关
概述
丰田汽车公司由于踏板问题等汽车缺陷在全球范围内大量召回汽车，一系列事件引起了大家的广泛关注。面对全球性的危机，丰田展开了大规模的危机公关活动。初期的时候尽管丰田意图力挽狂澜，但其成效不大。因为丰田的危机公关存在较多问题，违背了危机公关的几大原则。虽然后期丰田的危机公关有所成效，但还是造成了不可挽回的损失。丰田危机公关的结果各个企业来说都应该有所思考，吸取教训，更好地制定自身的危机公关战略。
关键词：丰田、召回事件、危机公关
一、丰田召回事件回顾
2009年12月中旬，美国汽车安全监管机构的代理主管受奥巴马政府委派亲自来到日本，向丰田高管提出严正警告，由于踏脚垫干扰油门踏板，要求丰田立即采取相应行动。
2010年1月21日,丰田公司表示,由于油门踏板存在技术缺陷,该公司将在美国召回RAV4、卡罗拉、亚洲龙、汉兰达等车型,召回总量达230万辆汽车。随后的几天内，丰田又在北美和欧洲分别召回109辆和180万辆，并且在NHTSA的压力下，决定停产和停止销售其中8款车型，成为历史上规模最大的汽车安全问题召回案。
2010年2月8日，由于制动系统缺陷，丰田正式召回2010新款普锐斯、雷克萨斯、凯美瑞混合动力和Sai四款车型，在全球范围内涉及43.7万辆。2010年2月24日丰田总裁丰田章男出席美国国会众议院监督和政府改革委员会就丰田汽车召回问题举行的听证会。但是听证会上，丰田始终没有正面回应造成此类安全问题的根本原因，没有给消费者和投资者一个合理的解释，只是作了简单的承认。
2010年3月1日，丰田章男赶到北京，举行了记者说明会，四度向中国消费者道歉。
二、丰田“召回门”危机公关
（1）危机公关概述
危机公关是指组织危机的公共关系处理。具体地讲，危机公关是社会组织为了处理给公众带来损失、给企业形象造成危害的危机事件，以及预防、扭转或转变组织发展的不良状态所采取的公关策略与措施，也就是组织从公关关系的角度
对危机的产生、发展、变化，采取或实施的有针对性的一系列控制行为。
（2）丰田的危机公关存在的问题
面对全球性的危机，丰田的展开了大规模的危机公关活动。初期的时候尽管丰田意图力挽狂澜，但其成效不大。对丰田来说，造成了比较大的经济损失，更加严重的是，由于此次事件丰田的信誉大跌。
首先，丰田的反应速度慢。从危机公关的角度来看，解决危机最关键的时间是在事件发生的２４小时至４８小时之内，如果没有渠道去了解正确的信息，做出合适的反应，各种消息就会铺天盖地，整个事件就有可能失控。而丰田无疑错过了有利的时机，2009年12月美国政府就已关注此事件并派人前来表示警告，但2010年1月丰田才承认油门踏板“可能”存在问题，时隔两个月丰田总裁丰田章男才向人们做出道歉，这在很大程度上造成了危机的扩散。
其次，丰田缺乏有效的危机形态预测和评估机制。其实早在2007年，丰田就发生过召回事件，之后接二连三的召回事件没有引起丰田的足够重视，当然他们在危机公关上也就没有采取行动。直到危机蔓延到了全球范围，丰田公司才不得已出面。
再者，丰田新闻发言人不够专业，承认错误态度傲慢。危机公关中的新闻发言人往往代表的是整个公司的形象，对于危机的缓解或是加重有着举足轻重的作用。丰田公司总裁丰田章男为例，在鞠躬道歉时，他鞠躬的角度只有４５度，让人感觉是被迫道歉。在美国出席听证会的时候他竟然只是对着稿子读，这样的举动无疑让人觉得欠缺诚意，而丰田公司英国本部的新闻发言人更是在面对记者的提问时回答不出召回的车型有哪几种。
最后就是丰田公司对不同国家消费者区别对待。在美国，受害车主在驾车返厂时提供交通补贴，而且在维修期间，提供同型号的车供消费者使用。然而在中国，消费者需要自行将车开到4S店，并且丰田明确表示不会给中国消费者补偿。丰田章男是主动来北京召开新闻发布会的，但是他这样的举动和言行，让人不免觉得北京新闻发布会只是一次不那么成功的作秀而已。
（3）丰田危机公关后期的成功之处
1.充分利用媒体，修补企业形象。
媒体能够在企业危机时期，很大程度上引导和左右舆论，在企业危机公关中也扮演着越来越重要的作用。在召回事件爆发之后，丰田公司在各大电视、平面媒体、广播上登载广告阐明自己的立场，在其官方网站上建立醒目页面及时通报危机进展，还给出了车主刹车的建议。此外，丰田公司还利用网络媒体来与消费者沟通，修复公司形象。
２．公司总裁亲自出面道歉。
在危机公关中，代表公司公开表态的人员职位的高低，往往意味着事件主角对此事的重视程度。在召回事件发生之初，丰田总裁并没有在第一时间发表道歉声明。但从参加美国的听证会开始，丰田总裁的表现还算诚恳，还公布了丰田汽车今后要实施的改进措施。之后，丰田总裁主动来到中国进行危机公关，再次就召回事件道歉。
三、丰田危机公关的启示
作为全球汽车行业的霸主，丰田汽车公司遭遇召回门事件，但由于危机公关策略的失误，很快使召回门事件演化为全球性的、空前信任危机和形象危机。这个教训是非常深刻的，对于企业的危机公关来说，具有很好的启示作用。
（1）建立危机预测和评估机制
在如今的社会，影响企业发展的因素多，不可预测性强。所以，一个企业具备忧患意识是非常重要的。可以找出自己企业或者其他企业历史上曾经发生过的危机，从中吸取经验教训，引以为戒，避免危机的再次发生。评估潜在危机时，要预见可能发生的最坏情况，然后再估计其产生的影响。
（2）建立第一时间快速反应通道
首先是意识问题，即对于处在萌芽状态危机事件的一种敏感性。再者是组织的管理系统问题，作为第一时间快速反应通道，它必须是畅通的、首尾相接的、快速反馈的一个成封闭状态的危机管理系统。可以结合企业自身的情况，制作一张《危机处理快速反应通道图》，在培训师反复讲解，一遍各部门在执行时按轨道操作。
（3）及时提供真实全面信息，正确引导舆论
共关专家认为，那些在危机来临时向媒体提供及时、坦白以及充足信息的，才是解决危机最有效的办法。保持沉默，等事件调查水落石出以后再作评论吧往往会让大家觉得默认有罪。而且沉默往往会激怒媒体和公众，使问题更严重。因此，企业应该积极、主动地向媒体提供真实准确的信息，公开表明企业的立场和态度，以减少媒介的猜测，有助于媒介做出正确的报道。
第五篇：从丰田召回事件看危机公关
从丰田召回事件看危机公关
关键词：丰田“召回门”、危机公关、企业形象、国家形象
内容摘要：自1970年代以来，日本汽车制造业一向以高科技含量和高品质在全世界享有声誉。此次丰田“召回门”给其品牌号召力以及企业形象带来重创，而丰田召回门面对“召回”危机，其公关手段却不尽如意。
从10年1月21日开始，丰田因油门踏板缺陷已在美国、欧洲、和亚洲召回900余万辆不同型号的汽车。此后，丰田深陷“召回门”遭遇前所未有的企业危机；2月24日，丰田总裁丰田章男泪洒记者会，面对舆论毫无招架之力；媒体关于“丰田世上最大规模召回，深陷信任危机，日本制造怎么了？”这类报道层出不穷。与此同时，危机公关一词被广泛热议，从国内的三鹿奶粉到紫金矿业，从国外的切尔诺贝利到墨西哥湾，危机公关手段与企业形象乃至国家形象息息相关。下面联系实际情况分析丰田危机公关，权衡得失。
一、对当前国际局势判断失误。事实上，几乎每家公司在每年都会召回大量汽车，包括通用、福特每年召回数目也不少，但是在当前丰田登上全球销售量之首而美国百年老店通用汽车宣告申请破产保护的情势下，在奥巴马上台承诺为美国民众增加200万个就业岗位的形势下，在美国汽车业渐入困境，官、民、媒体同仇敌忾的背景下，丰田仍以常规的召回措施来应对质量危机无疑是于事无补的，反而更激起全球消费者的抵触情绪。
二、决策缓慢，失去话语权。丰田1月21日在美召回汽车230万辆，紧接着在全球召回540万辆。如此大的召回数量却未发表任何公开声明，仅仅在报纸上避重就轻刊登召回消息，直到一周后，丰田章男在参加瑞士达沃斯论坛被媒体截住时才轻描淡写地发表道歉声明。之后，“召回”事件的话语权完全落入美国国会之手。丰田在召回之初没有立即决策，失去话语权，从而使事件越演越烈。
三、危机公关基调不一致。丰田处理此事件时一度力邀五家公关公司参与，不幸的是，这五家公司的公关基调并不一致。相关人员处事犹豫，游离，始终处在一种各自为政的公关状态中。这使已经失去先机的丰田甚至出现了内部矛盾：人们站在各自的立场，寻找分散的自救方案。这不仅带来了更大的混乱，而且造成不同利益相关者对话缺失或者无效，导致共同利益的流失。
四、态度不诚恳，言行前后不一致。2月5日丰田章男的鞠躬道歉，迟到了足足一个多星期，而且鞠躬的度数被日本媒体戏称为像是在打招呼。无论是听证会还是新闻发布会，丰田章男都没有解决丰田召回“什么原因”、“怎么解决”这两个基本问题。更为重要的是，丰田在对待是否存在质量问题时前后言行不一致。之前在发表会上强烈否认汽车踏车板存在缺陷，事态扩大后丰田章男却发表声明：“过去几年，丰田快速扩张其业务，我也担忧这样的增长速度过快了。丰田当初坚持安全第一、质量第二、产量第三的原则，但现在似乎出现了一定程度上的混淆。我对今天‘召回事件’感到后悔，对曾遭意外的车主表示歉意。”但是很明显，这一迟到的道歉，这一前倨后恭的做法已经无法将丰田带出“召回”困局了。
正是丰田公司这次危机公关的不当处理，才导致了危机本身的升级和转化：从产品质量危机升级为品牌危机，从丰田公司的信任危机转化成殃及日本汽车业甚至整个日本制造业的信誉危机。
与此相对的是美国精英投行高盛。高盛在10年4月16日被美国证监会以在金融衍生品中欺诈投资者罪名起诉，可是面对这一“欺诈门”，高盛CEO布兰克费恩手按圣经态度强硬，于法庭据理力争，最终以5.5个亿与美国证交会完美和解。高盛赢了，赢在及时跟媒体合作，迅速掌握话语权。特别是在美国多数决定其经济发展的大型企业:福特、NSM半导体、梅西百货等都在媒体上为高盛说话的情况下，法庭都为其一路开绿灯。反观丰田，丰田输在不完全了解美国人处理问题的方式，反而用日本人惯用的道歉到美国处理危机，奠定了这次危机公关的败笔。试想，如果丰田高层始终强硬地声明：丰田一直是精益求精的。在我们没有真正查出任何问题之前，我没办法承认任何错误，因为我们丰田是从来没有错误的。如果被证实有，我们愿意加倍赔偿。那么是否会得到更为有利的局面？所以说，不同的危机公关能力，往往决定一个企业不同的命运。
对丰田来说，接下来最重要的是如何开展事件后的危机公关。如何挽回用户，再赢得信任；面临四面围剿：赔偿、市场流失、媒体舆论，如何走出困局；遭遇财政危机，如何突破；反思经营模式，如何确定未来成长之路。要知道，面对危机公关，眼泪和鞠躬解决不了问题，唯有进行组织的“根本性变革”，提升产品质量，加快对消费者反馈的速度，从顾客的角度来思考企业的未来，增强和监管者沟通的透明度，才有可能重构话语秩序，走出公关危机，回归发展之路。
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