如何做好人才梯队建设

第一篇：如何做好人才梯队建设

如何做好人才梯队建设？

人才梯队建设的目的就是为了给企业的发展提供强有力的人力资源保障，确保企业在生产运营过程中，能够始终保持充沛的人力。一般而言，人才梯队是企业人才培养的一种模式。

市场经济环境下，如何减少企业员工的流失率，实现企业与员工的共同成长，实现双赢，加强人才梯队建设是一项重要的举措。本文对宏圣公司企业人才梯队建设的成功经验进行总结，具有现实参考价值和实践意义。

一、人才梯队建设概述

现代市场竞争越来越激烈且更加残酷。如何在激烈的市场竞争中，使企业始终保持高昂的竞争力，关键还是要发挥人的作用。人才梯队建设的目的就是为了给企业的发展提供强有力的人力资源保障，确保企业在生产运营过程中，能够始终保持充沛的人力。一般而言，人才梯队是企业人才培养的一种模式，它往往有两种存在的形式彼此间相互交叉结合，即是企业员工所掌握的技术、企业员工的实际年龄等。同时，结合企业发展的实际需要，通过人才培养的某种方式，为组织系统提供结构合理的高级、中级和初级的人才队伍。

二、人才梯队建设的价值性探究

人才梯队的建设对于企业而言，具有积极的现实价值和意义。1.企业人力资源保障，为企业的科学发展提供人的要素。补充人力资源是确保企业正常运营管理的重要保障，在现代社会中，企业的发展最终依靠的还是人，人才梯队的建设为企业的发展提供了源源不断的人力资源保障，这是最基本的价值性。

2.培养后备人才，为企业的发展补充核心竞争人才。现代企业的发展需要知识型员工即是高级人才，高级人才能够直接将自我所掌握的知识或技术转换为企业的实际效益，为企业的发展创造效益。人才梯队建设的最终目的也是如此，通过一定的培养措施和方式，不断为企业提供高级人才，提升企业的核心竞争力，这是人才梯队建设又一价值所在。

3.满足员工需求，提升企业员工的归属感和忠诚度。马斯洛的需求层次论指出入的需求是梯形成长的。现代社会中，员工的归属感和忠诚感仅仅依靠经济薪资上的满足，不仅不科学，实效性也较差。人才梯队建设是让初中级员工能够看到自己职业发展成长的空间，通过参与其中，不断地实现自我技术和综合素养的提升，最终通过这些提升，不断满足实现员工心理和精神层次的需求。

三、人才梯队建设的实例一一宏圣公司人才梯队建设

人才梯队建设无论是对企业还是员工，都具有重要的作用。加强人才梯队建设，确保人力资源充沛，降低企业运营管理成本，为企业和员工双方的互利共赢夯实必要的基础保障，因此，现代企业越来越重视人才梯队建设。宏圣公司在人才梯队建设过程中实施的一些举措，很有借鉴意义，具体归纳如下。

1.强化基础保障机制。充分利用有限资源，夯实各类保障。积极转变人力资源传统的管理思路，不断优化合理发挥人力资源部门的职能效力，对于提高人才梯队建设具有积极的现实意义。公司在人才梯队建设时，注重由过去单一只重视传统薪酬，劳资关系，员工培训等业务，到如今的兼顾人才梯队培养的职能变化，最大限度地发挥了人资部门的效力。此外，公司制定了《专业技术人员管理条例》等制度办法，并为各级人才梯队中的员工提供座谈培训、活动经费等软硬件支持。

2.细化人才梯队序列。人才梯队的建设必须要适合企业实际，符合员工实际，本着促进企业发展和员工职业发展，实现双赢这一目标而建立。宏圣公司在人才梯队建设的过程中，十分注重把握这一点，即是细化人才梯队序列。公司根据本单位实际情况和行业特点，其人才梯队建设按照三大序列分别建库，设立鹰库（管理序列）、技术人才库（技术序列）和操作人才库（操作序列）。鹰库分为三级，分别是雏鹰库、飞鹰库和雄鹰库等，并独立运行，独立考核，为各序列人才的成长建立选拨、培训、考核等有效支撑，实现了使每位员工都能找到自己职业生涯发展的相应通道目标。

3.严把入库标准关，细化明确发展方向。严把入库关，细化明确人才梯队发展方向，让每位员工都能够根据量化标准找到自我的准确定位，并沿着发展的方向与企业一起努力，实现企业与员工的共同成长，最终达到并实现最终的人才管理目标。如：宏圣公司的人才梯队在入库建库之初，结合员工个体实际，层层筛选，严格把关，确定入库人选。如：入库程序是：推荐或自荐一简历和材料筛选一素质测评和面试一确定入库。同时，在确定入库之后，明确发展的方向，如：雏鹰库成员为人企时间较短、表现优异的队级管理人员，发展方向为飞鹰库。飞鹰库为有三年以上工作经验、经过考察表现突出的副科级管理人员，发展方向是雄鹰库。雄鹰库为有五年以上工作经验、经过考察表现突出的正科级管理人员，发展方向为集团公司处级管理人员。

4.注重培养方式的多元化，培养内容有血有肉。人才梯队的建设关键在于要能够培养出人才队伍，如何培养出符合企业发展需求的人才，同时充分调动入库员工参与的积极性，是关键性的问题。注重培养方式的多元化，可以有力地解决这一难题。宏圣公司在人才培养方式上就十分注重培养方式的多元化，如：各级人才梯队完成建库工作后，由人力资源部和组织部分别组织首次会。首次会上，成立兴趣小组，推选组长和副组长。每个小组的辅导老师从上级人才库中选择；小组成员必须组织或参与课题研究，课题项目可以自定或从公司公布的课题中选择；公司组织拓展培训、才艺展示、辩论赛、演讲赛、情景模拟训练等活动，各级人才梯队成员要积极参加；积极参加公司组织的培训；制定读书计划或“考证计划”，利用课余时间进行自学；确定个人素质提升的具体目标，并付诸实践；采用“师带徒”方式一对一辅导。通过这些方式，可以有力地调动企业员工的积极性，并激发其与之付出实践的热情和激情，对完成人才培养计划都具有积极的作用。5.注重考核的刚弹结合，科学衡量目标效果。目标实施效果的考核，需要刚性指标和弹性指标相互结合，相互弥补，才能实现科学目标。人才梯队建设的效果的考核，也必须要注重刚性和弹性指标的相互结合，方能更加有利于目标的实现。宏圣公司在人才梯队建设的过程中注重考核指标的刚性指标和弹性指标的相互结合，如：在其考核的项目中参加培训、读书计划为刚性指标，其他项目为弹性指标。刚性指标不能完成直接降低级别，直至出库；弹性指标根据考核成绩确定结果。此外，还增设加分指标。三种指标的相互结合，有利于客观全面真实把握企业人才的实际成长情况，对于科学衡量企业人才梯队建设的效果具有积极的意义。

总之，人才梯队建设对于企业培养合格人才，充实后备人才保障，服务企业的科学发展，促进企业员工职业生涯的不断成长，都具有重要的作用和价值。本文通过实例分析，具体探讨总结宏圣公司人才梯队建设的成功经验，对企业人才培养具有积极的参考价值和意义。

第二篇：人才梯队建设

人才梯队建设

人才梯队建设的定义

所谓人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。为的就是避免人才断层。

人才梯队建设的目的一、人才无断层

当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有两到三名的合适人选接替这个位置。

二、顺利交接

保证目前的人选确实胜过他的前任，而且解决得越快越有利于工作的开展。

三、形成人才磁场

大力宣扬公司招贤纳才的形象，有利于招到一流的人才。

人才梯队建设的步骤

首先，人力资源部在员工内部建立人才梯队建设计划。由人力资源部专业人员及公司相关管理人员组成专家小组，针对公司现在各岗位的岗位职责说明书和岗位要求，制定出各岗位的发展方向，可以以图文或图表的方式制定出来。职位发展可以是横向的也可以是纵向的。由人力资源部制定人才梯队建设制度，经过专家小组讨论，通过则可实施。

其次，召集公司管理人员开会，宣导公司人才梯队建设制度，让部门负责人充分理解并支持和配合。一方面人力资源部可以在公司里将人才建设计划充分宣扬，另一方面部门负责人及时将计划贯彻落实到部门中去，在全公司形成一个人才培养造势。

再次，部门经理根据符合梯队成员条件对员工进行考察，并计划培养人数量及时间，并把此工作纳入对部门负责人的考核里，一个季度或半年必须培养出具有哪方面能力的人。发现有符合梯队建设的人员，则上报人力资源部备案，由人力资源部填写成员信息表，并及时与成员沟通其自己的发展方向，优势及劣势，需要得到什么样的提升及培训等。

最后，根据制度实行人才培养和选拔，对梯队成员进行工作跟踪及考核，一个季度或半年对人才进行评估，需要培训的及时安排培训，可以提升的及时提升，全力贯彻人才梯队建设制度，如只制定制度，不执行，那人才梯队建设将形同虚设。

组织梯队建设是员工职业生涯和企业业绩的双赢举措，员工不断的接受新岗位和层次的变化，必须不断地提升自身素质，改善素质结构。而这种职位上升的过程也将给员工们很大的精神满足。自觉的把自己的工作效率提高到最大。员工整个奋斗的过程也是企业业绩增长的过程。

人才梯队建设和开发计划实施流程

实施流程方式，主要包括：

计划启动与培训（计划获得共识，并进行相关的培训）

确定关键岗位层级图（确定公司哪些是关键岗位，人才梯队建设是针对关键岗位的，关键岗位的确定方法等，最终形成公司关键岗位层级图）

人才盘点和发展力评估（根据关键岗位层级图确定关键人才，对他们进行发展力评估。评估内容包括两个方面：一是在此岗位期间绩效总体表现，二是基于此关键岗位胜任素质模型的胜任能力评估。这部分重点在于关键岗位胜任素质模型的建立和评估方法的确定，是整个计划工作的重点和难点，计划想上一级集团寻求支援。最后根据两部分评估结果形成人才发展九方格图，并列明员工在图中所处位置。）

关键人才发展计划与实施（根据关键人才发展力评估报告，并结合集团现有投入资源，制订集团关键人才发展和培养计划。计划主要内容应包括关键人才发展力总体评估情况和分析、关键人才任用、晋升、岗位轮换、培训等建议，并通过有计划、分阶段地实施人才发展计划，达到培养人才、形成人才梯队的目的。）

跟踪、反馈与调整（在人才继任与开发计划的实施过程中跟踪进程和效果，不断反馈，增进内部管理沟通，并根据实际情况采取调整措施，规划和调整下一步的行动。）

第三篇：人才梯队建设

背景

近几十年里，中国企业发展速度之快，堪称世界奇迹，而与之不相匹配的是劳动力市场职业化的发展状况，造成的结果就是发展速度越快的企业就越缺少高端人才，由此形成了影响企业持续发展的人才瓶颈。正如华为总裁任正非先生早期所说：“华为发展不快，有内部原因也有外部原因，内部原因是不会管理，而外部原因是在社会上难以招到既有良好素质又有国际大型高科技企业管理经验的人才，即使能够招到，一人、二人也不行，我们需要一个群体。”许多企业寄希望于大规模地引入空降兵来解决问题，但GE、宝洁、IBM、华为等无数优秀企业的实践已经证明，除了初创期和剧烈转型期之外，引入人才都只是一种补充性手段，企业内部人才的培养机制才是最好的员工能力增长机制，而人才梯队建设则是人才培养的核心所在。

在现代，众多企业都在进行人才梯队建设，但基本上都存在一定的误区，主要表现在一下几方面：

1、“人盯人”的后备计划：即一个管理岗位确定一到两个人选为接班人后，只有上面的人早日升迁或离开，接班人才有机会得到晋升，这样人才储备就变成了人盯人。这样往往是一旦后备人才迟迟得不到提拔，反过来又会认为是上级在打压，另外这种后备人才计划范围过小、目标性过于明显的，一旦某人被定为后备人才，其他人员就会感觉丧失了发展机会，随之带来的就是消极怠工。

2、似是而非的后备人才评价标准：企业管理者往往用一些模糊、概念性的词汇，作为后备人才的评价标准，如：在公司工作半年以上；具有大学本科以上学历，如后备人选比较优秀可以放宽至大专学历；绩效考核综合评分为B级以上人员；有较强的事业心和责任感，团队意识强；有一定的管理能力，业务水平高„„这样难以操作，不利于选出合格的人才，培养就更是没有针对性。

3、“伯乐”与“千里马”：国内企业在选拔后备人才时，主要采取的就是上级推荐的模式。企业后备人才的选拔很大程度上依赖于上级领导者，如果上级领导者不能公开、公正、公平的选拔，如此一来就有可能出现“千里马”长期埋没的现象。此归根到底，就是没有形成一种使人才脱颖而出的组织保障机制。

围绕“人才梯队建设”问题，基业长青管理顾问有限公司在多年的管理咨询实践中，总结出人才梯队建设的系统模型，现系统介绍如下，以供我们参考借鉴。

一、人才梯队建设系统模型

人才梯队建设的本质是建立一套动态的、例行化运作的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制。完整的人才梯队建设管理体系包括人才梯队资源池、人才区分机制、人才培养机制、人才选拔机制和人才发展激励机制等五个部分。这

五个组成部分是以人才梯队资源池为中心，其他四个组成部分围绕资源池运作的。

“人才梯队资源池”就像一个鱼塘，“人才区分机制”就是选鱼苗入池，“人才培养机制”就像日常喂鱼，“人才选拔机制”就像从鱼塘中捞鱼，而“人才发展激励机制”主要是对鱼塘负责人的激励。

二、人才梯队资源池

1、人才梯队资源池建立的原则

任职资格体系建立后，可以按“分类、分层级”的原则建立人才梯队资源池。

1）分类建立。人才梯队资源池按职位类别/通道建立，例如管理类、研发技术类、质量管理类、项目经理类等。

2）分层级建立。原则上每个通道、每个层级都可以建立一个资源池，但从管理成本考虑，企业一般关注重要的、高层次的资源池。管理类每个层级可以建立资源池，专业技术类三级或四级以上每个层级可以建立资源池。

2、人才梯队资源池人选的来源

资源池中人选的来源无外乎两个：通道之内和通道之外。

1）通道内人选。以研发技术通道为例。在研发技术通道类，获得低级别普通等和职业等（以每级设计预备等、基础等、普通等和职业等为例），且上综合评定为良好及以上的人员，自然计入该通道上一级的资源池。例如张三获得研发技术通道三级的职业等，上综合评定为优秀，张三可以进入研发技术四级的资源池。

2）通道外人选。对员工能力要求比较综合性的通道，其后备人选并不全是来源于通道内，可能部分或全部来源于通道之外。有两个通道是这种典型的通道：一是管理通道；二是流程中跨功能领域角色的通道。例如项目经理通道，华为IPD流程中的PDT经理就是属于项目经理通道，只是PDT经理的要求比一般意义上的研发项目经理要求要高许多。一般意义上产品开发的项目经理，还只是关注于研发领域，而PDT经理的管理范畴包括了营销、研发、制造、销售、服务、财务等多个功能领域。

管理通道和项目经理通道的级别设置都不是从一级开始，都可以以三级作为通道的起点。因此，管理三级和项目经理三级的后备人选，全部来自于其他专业技术通道。

3、确定人才梯队资源池的“容量”

人才梯队资源池是按通道、分级别建立的。每个资源池需要多大的“容量”，即资源池的人员数量是由企业对该类、该层级人员总需求以及总需求与人才梯队的比率所决定的，如很多企业采取1：（1~3）的人员比例，即总需求为N的话，则资源池中人数则为N~3N。人员总需求由根据公司战略和业务战略制定的人力资源规划所确定。例如GE的接班人计划采用的就是1：3的比例。

如果需要更精细的控制资源池的“容量”，还可以考虑以下两个因素：

1)近期可能的离职、调岗人数。

2)公司人才培养的“成才率”，即培养一批人才，有多大的比例能够成功。资源池中人员数量的上限，就是人才梯队资源池的容量。资源池现有人员与资源池容量的差距，就是资源池人员需求缺口。

从资源池的人数规划可以看出，“好钢要用在刀刃上”，企业并不是高级的人才越多越好，而是各个层级的人员都需要。当人才梯队资源池人数接近最大“容量”时，提高任职资格等级标准，或者在任职资格等级认证时，控制升级的人数，或者提高资源池的入池标准，例如，要求达到低级别职业等的人才能够进入资源池。

三、人才区分机制

1、入池标准

从人才梯队建设系统模型中可以看出，人才区分的机制来源于两个：任职资格体系和绩效管理体系。只要具备任职资格某个类别、某个级别（或胜任力要求），且达到一定绩效水平的员工，才能够进入资源池。

2、筛选、淘汰出资源池

人才梯队资源池是一个宽进严出的系统，它就像一只不停摆动的筛子，员工在这里要么进步、要么就被淘汰，没有第三个选择。资源池是一个人才培养的熔炉，而不是“保险柜”，不进则退是这个系统最基本的出发点。

进入资源池中的员工，在以下情况下，都要可能被淘汰出池：

1）个人近期累计绩效较差者。

2）个人能力跟不上公司发展的需要，能力“相对”退步者。

3）在资源池“人满为患”，入池的标准提高，或有更优秀的人员可以代替。同时，资源池也是一个开放、包容的系统，这一轮被淘汰的人，改进后有可能再进来，但进来了仍然有可能被再次淘汰。

企业通过人才梯队资源池不断地培养后备人才、不断地筛选后备人才，大浪淘沙，周而复始，从而不断地提高企业后备人才能力的“水平面”。

四、人才选拔机制

1、人才选拔程序

资源池建立后，后备人才的“入池”、培养和筛选淘汰是一个长期的、例行化的工作。如果需要选择一名合格的人员承担某个职位/角色的工作，可以按以下规则操作。

阶段一：初步筛选。根据资源池中人员的品德、近期个人绩效、目标岗位的任职条件要求、目标岗位的任职资格等级要求、员工个人意愿、学习能力等进行初步筛选。

阶段二：确定最终人选。对于初步筛选出来的人员，可以采用360度评估（包括360度访谈和360度调查）、情景模拟、竞聘上岗等方法做进一步的评价，确定目标职位的最终人选。

阶段三：任命。最终确定的目标职位人选按公司人员任命管理程序进行正式任命。

2、从人才选拔程序看人力资源管理体系

从资源池人才的选拔过程可以得到以下结论：

1）建立任职资格体系经历了“职位 → 职位族/职位类/职位子类 → 职业发展通道（任职资格体系）”几个步骤，它是一个从基于工作的人力资源管理体系转向基于能力的人力资源管理体系的过程。

2）从人才梯队资源池中选拔人才，则经历了“人力资源规划 → 职业发展通道→资源池→评价选拔→上岗”几个步骤，又是一个从基于能力的人力资源管理体系转回基于工作的人力资源管理体系的过程。

经过任职资格体系的建立和从资源池中选拔人才两个逆向的过程，基于工作的人力资源管理体系与基于能力的人力资源管理体系之间就建立起有机的联系，从而实现了真正意义上的“人与职位”的动态匹配。

五、人才发展激励机制

人才梯队资源池的建设和管理是各级管理者和中高级专业人士至关重要的一项例行化工作。为了激励他们对人才的培养，可以采取以下措施：

1）将人才梯队资源池建设的结果作为管理者/专业骨干综合评价的一项指标。

2）人才的培养和选拔，可以作为管理者/专业骨干任职资格标准的一项内容，而且级别越高，其在任职资格标准中所占的权重就越大。

3）借鉴IBM、华为等业界优秀企业的做法，梯队建设任务未达标者，不能得到提拔。

此外，为了激励人才梯队资源池建设，企业可以设定一些单项奖，例如“育才奖”和“伯乐奖”等，每年评选出优秀的部门和个人给予专项奖励。

第四篇：人才梯队建设新闻稿

建设人才梯队

促进企业持续成长

随着知识经济的日益发展，华林公司越来越认识到“人”的重要性，然而2010年——2014年是决定华林公司未来走向的关键之年，除了积极应对外来商业巨头的挑战和适应变化中的商圈演变，也要全力推进大同新地标——东小城。同时，人才梯队建设也将被作为企业战略变革的重点，他对促进华林公司的持续成长起着至关重要的作用。2012年1月31日，华林百货公司，举办了一场“人才梯队建设专题讨论会”。此次会议由百货公司副总乔玉萍主持，人力资源部侯经理、各门店店长、区域经理、组长等与会进行探讨。在人力资源开发和管理中，企业如何通过有效途径发掘人才？如何将一名普通的员工培养成优秀员工？东小城的发展会给我们现有管理干部带来什么？等议题进行讨论。

新天地，新时尚，商厦店的管理人员们都各抒己见，踊跃发言，对如何将一名普通的员工培养成优秀员工？李素芳阐述了个人观点，她认为企业中的人包括有5大类：人财占80﹪，他们为企业创造财富;人才，他们是企业里无借口完成工作;人材占10﹪，他们是企业里的潜在能力；人在，他们是企业里人在心不在的；人灾，他们会给企业带来负效益，而面对不同类型的人我们就要因材施教。同时，每位员工都感谢华林企业给了他们这样的平台，让他们去实现自己的人生价值，也给了他们锻炼自己的机会。此次讨论，百货公司副总乔玉萍和侯经理也对梯队建设的新思路进行解读，分享自己的经验。正如乔总说的那样，华林不仅仅是一个企业也是一所大学，华林这所大学给了我们又一个新的空间，那就是10万平米的东小城，这里需要更多的人才。侯经理做了最后的总结发言，给我们讲解了团队的概念，一群有着共同目标的人走在一起组成一个队伍，为了共同的梦想。他们互相帮助，共同进步。而此时会让更多的管理人员加入进来，为东小城的发展，为打造百年华林发展更多的优秀人才。我相信经过所有人的努力和学习2013年的东小城会再创大同商业辉煌。

第五篇：人才梯队建设

永善县人民医院文件

永人医发„2013‟ 号

关于下发永善县人民医院人才梯队建设

计划和人力资源规划的通知

院属各科室：

《永善县人民医院人才梯队建设计划和人力资源规划》经医院质量与安全管理委员会2013年 月 日会议通过，现印发给你们，请认真贯彻执行。

附件1：永善县人民医院人才梯队建设计划 2：永善县人民医院人力资源规划

永善县人民医院

2013年 月 日

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抄送：县卫生局

永善县人民医院办公室

2013年 月

日印发

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附件1：

永善县人民医院人才梯队建设计划

人才梯队建设是提升医院综合实力的决定性因素，关系到医院发展的兴衰成败。随着医学科技的飞速发展和卫生人才需求层次的不断提高，为进一步加强医院专业技术人员梯队建设，提升医院实际竞争能力，未来，医院将人才建设作为“科学治院、人才兴院”发展战略的根本，坚持以人为本，用好现有人才，留住关键人才，引进优秀人才，现制定医院专业技术人员梯队建设计划。

一、指导思想

以科学发展观为指导，以加强高层次人才队伍建设为目标，坚持引进与培养并重、人才建设与学科建设互动的方针，有计划引进一批高层次中青年技术骨干和学科带头人，构建请进来施教、派出去进修的传帮带相结合的高端人力培养模式，为巩固、发展、提高医院各学科(专业)优势，为医院卫生事业全面发展通过智力保障。

二、人才队伍建设的目标

医院“十二五”发展纲要确立了医院人才队伍的发展目标是：建设一支德技双馨、精干高效的专业技术人才队伍，使全院

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专业技术队伍年龄结构、学历结构、职称结构更趋合理。争取在五年内全院临床医疗人员本科学历从现在的45.2%上升至75%，五年内培养和引进学科带头人5-10人。

三、以人为本，坚持“三个并重”

（一）培养和使用并重

培养人才的目的是为了更好地使用人才，发挥其价值和潜力。人才也只有在使用中才能更好地得到培养、锻炼和提高。医院将在使用好现有人才的同时，将人才的培养摆上同等重要位置，充分注重挖掘人才潜力，积极探索人尽其才的用人机制，极力为优秀人才脱颖而出创造有利条件。

1、不拘一格用人才。一是为现有的技术骨干、学科带头人提供必要的科研和临床工作条件，为其发挥聪明才智、充分施展才华创造条件；二是通过延聘、返聘等方式，充分发挥院内老专家传帮带的作用；三是突破传统框架，大胆培养和启用青年技术人员，有效解决人才断层、学科骨干趋于老龄化的问题。

2、加大继续教育工作。继续教育是培养人才的重要途径，从政策、财力和时间上对现有人才给予了大力的支持：一是充分发挥院内专家的传、帮、带、教作用；二是积极鼓励科室内的小讲课。各科室每月都要组织1－2次科内小讲课，或坚持进行疑难病例讨论、技术交流讲座等多种形式的学习；三是聘请国内知名—4—

专家来院进行讲学和技术指导；四是实行住院医师规范化培训制度。对新分配来院的临床、医技人员进行住院医师规范化培训。本科生培训3年，护理人员一般轮转培训3个月到1年不等。全员继续教育合格率达到100%。

3、建立人才发展基金。根据需要，医院每年拿出一定比例的资金建立了人才基金。用于选派优秀医务人员到国内甚至国外知名医院进修、学习和深造。学习内容以拟在本院开展的新技术、新项目为主。医院要求每位外出人员学习回来后要向全院讲授所学的内容、体会及外院一些先进的管理经验等。医院也会对外出人员开展新技术情况进行评估。

（二）引进与提高并重

在积极引进高层次、高素质人才和急需紧缺人才的同时，为了使医院多出人才，早出人才，出好人才，医院还十分注重将人才的引进和促其提高有机地结合起来。

1、多形式，多渠道广纳贤才。医院成立了人才工作领导小组，依据公开、平等、竞争、择优的原则，主动到各医学院校或面向社会招纳贤才。

2、为优秀人才提供优厚物质条件和工作环境。如：高层次人才提供住房或住房补贴，科研启动费，优先安排配偶工作；根据引进人员的能力、水平，医院择优委以行政副主任职位，职称

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聘任上给予低职高聘。

（三）激励与考核并重

坚持把品德、能力和业绩作为人才评价的重点。一方面通过资金资助、政策倾斜等激励方式，积极鼓励医务人员勇于探索和攻关，不断提高自身业务素质和水平，充分调动人才的工作热情；另一方面，又依据《卫生事业单位工作人员考核暂行办法》，建立和健全良性循环的人才竞争机制，对人才进行动态管理，定期进行考核和评估。

1、科研经费资助。医院鼓励和资助卫生科技人员申报课题，钻研新业务。院专家委员会每组织专家对申报的科研课题进行评审，对卫生科技人员申请到的科技项目予以一定资金补助。

2、每对新技术、新项目要进行评审和奖励。医院对自选科研计划项目的成果鉴定和新技术、新项目验收给予经费支持，对通过评审的予以奖励；支持职工撰写各类论文，按一定比例报销费用。

医院还将建立院领导与优秀人才对口联系制度。院领导按所分管部门对所管辖的优秀人才进行对口联系，重视、关心优秀人才的工作和生活情况，听取他们的建议和要求，帮助他们解决工作上的问题和困难，改善工作条件，为其创造健康和谐的工作环境。

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附件2：

永善县人民医院人力资源规划（2013－2017）

医院的生存和可持续发展，离不开人才，医疗市场的竞争归根到底是人才的竞争，医院必须进一步规范人才梯队的建设规划，培养和引进更多更优秀的人才，不断提高我院的医疗质量和服务水平，现对我院队伍的建设做如下规划：

一、我院人才队伍的现状

医院目前人才资源的数量与结构：从我院目前专业技术队伍现状来看，青年技术人员严重短缺，在我院现有的 名专业技术人员中，专业技术队伍40岁以上 人占专业技术人员的 %；40-30岁的 人占专业技术人员的 %；30岁以下 人，占专业技术人员的 %；因此加强专业技术人员是摆在我们面前的主要任务，是医院今后发展的需要。

二、人才队伍建设的指导思想

坚持以三个代表重要思想和党的十八大精神指导，以加快我院人才引进及培养为主线，以强化临床实践能力为核心，以重点专科为龙头，加强学科带头建设，以学历教与非学历教育并重，培养与引进并重，激励与压力并重。

三、人才队伍建设的发展目标

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（一）力争运用五年的时间，努力打造一支梯队相对合理，素质较高稳定的人才队伍。

（二）实施人才培养战略，建设一支高素质的卫生科技队伍，要不拘一格选拔人才，要重能力、重水平、重实绩、努力营造年轻人脱颖而出的氛围。要大胆启用优秀的高学历人才，基础素质好。理论功底扎实，有较强的发展潜力和后劲，优秀的高学历人才作为高层次人才队伍的后备军，能实现人才建设的可持续发展。

（三）坚持以重点专业为龙头，加强学科带头人建设，最根本的是搭建让他们发挥才干的舞台，让他们在实践中摔打、摸索、提高。本着缺什么补什么的原则，针对每个学科带头人的具体情况，培养方案，对专业技术有欠缺的采取外出进修，技术帮带等办法。实行重点倾斜，采取超常措施，对重点专业、资金设备重点保障，对重点专业的科技人才进修、读研、晋级、提拔优先考虑。

(四)稳定现有的人才队伍，加强适宜人才的培养，改善人才梯队结构，现代人才管理应由完全依靠学科带头人转向注重学科带头人与人才梯队结构合理并举，因此对于后备人才梯队的培养及结构的调整也不容易忽视。

(五)坚持从实际出发，以业绩，能力，贡献为主的原则，评—8—

价和使用在职卫生技术人员。对急需的、缺乏的、贡献大的卫生技术人员，在申报、评、聘专业技术职称时给予倾斜，在开展新技术、新业务等方面，优先给予经济及设备支持。

(六)加强与知名医院合作，带动我院专业学科的发展。在未来五年加强与知名医院的合作与往来，对医院重点专业进行重点扶持，具体做法是采取引进的方式，一是具有针对性地引进知名医院的先进技术，二是聘请专家，定期来我院进行讲学和技术指导，特别是我院的心血管内科专业和普通外科专业，是市级的重点专业，通过技术引进，专家的技术指导，把先进的技术学到手，使其专业水平在我市同专业中达到领先水平，争取创出市级乃至省级的龙头专业并通过重点专业学科的扶持来带动其他专业学科的发展。

四、人才队伍的选择与引进

人才引进作为医院总体人才引进规划的重中之重。计划五年内在医学院校毕业生中择优选聘50名临床医学、高级护理毕业生，充实到我院人才队伍中。

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