如何搭建好人才梯队建设

第一篇：如何搭建好人才梯队建设

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首先。人力资源部在员工内部建立人才梯队建设计划。由人力资源部专业人员及公司相关管理人员组成专家小组，针对公司现在各岗位的岗位职责说明书和岗位要求，制定出各岗位的发展方向，可以以图文或图表的方式制定出来。职位发展可以是横向的也可以是纵向的。由人力资源部制定人才梯队建设制度，经过专家小组讨论，通过则可实施。

其次。召集公司管理人员开会，宣导公司人才梯队建设制度，让部门负责人充分理解并支持和配合。一方面人力资源部可以在公司里将人才建设计划充分宣扬，另一方面部门负责人及时将计划贯彻落实到部门中去，在全公司形成一个人才培养造势。Z9 F, h& S* E2 t“ L

再次。部门经理根据符合梯队成员条件对员工进行考察，并计划培养人数量及时间，并把此工作纳入对部门负责人的考核里，一个季度或半年必须培养出具有哪方面能力的人。发现有符合梯队建设的人员，则上报人力资源部备案，由人力资源部填写成员信息表，并及时与成员沟通其自己的发展方向，优胜及劣势，需要得到什么样的提升及培训等。

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最后。根据制度实行人才培养和选拔，对梯队成员进行工作跟踪及考核，一个季度或半年对人才进行评估，需要培训的及时安排培训，可以提升的及时提升，全力贯彻人才梯队建设制度，如只制定制度，不执行，那人才梯队建设将形同虚设

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第一章 总 则 第一条 目 的

建立和完善公司人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划,合理地挖掘,培养后备人才队伍,建立公司的人才梯队,为公司可持续发展提供人力支持.第二条 原 则

坚持”内部培养为主,外部引进为辅“的培养原则.第三条 人才培养目标

坚持”专业型培养和综合型培养“同步进行.专业型指在工程,财务等专业领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才.第四条 人才培养组织机构及主要职能

(一)集团成立人才发展管理委员会,由集团总裁,副总裁,集团各中心/部门总监及分管领导,所辖公司总经理组成,负责指导整个集团人才梯队建设.委员会主任由总裁担任,分管人力资源中心领导为副主任,其他为委员.(二)所辖公司成立人才发展领导小组,由公司总经理,副总经理,各部门负责人组成,负责指导各公司人才梯队建设.组长由总经理担任,副组长由行政人事分管领导担任,其他为成员.(三)各职能部门作为人才培养的基地,负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施,行政人事部作为公司人才培养的组织协调部门,负责人才培养规划,人才甄选标准和程序的制定.第五条 适用范围

集团本部及各所辖公司的人才梯队建设均参照本方案执行.第二章 后备人才的甄选与培养 第六条 人才梯队与后备人才

(一)一级梯队:集团各中心/部门副总监(含)及以上职位,总工,所辖公司副总经理(含)及以上岗位的在职人员均为一级梯队人才.凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才.(二)二级梯队:各级中层管理干部,各专业的高级技术人员均为级二梯队.凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才.(三)三级梯队:各级业务主管及各专业类的骨干人员为三级梯队人才.凡是有潜力在1-3年内发展为三级梯队的人才称为C库人才.(四)A,B,C库人才统称后备人才,所涉及的岗位为关键岗位.关键岗位指对公司生产,经营,管理等业务的稳定运行,公司效益的增长有着重要作用的岗位,包括中层以上管理人员,各业务骨干等.(五)重点培养对象为A,B库人才.(六)专业分为经营管理类,财务类,工程类,营销类.第七条 后备人才甄选条件(一)知识经验和工作业绩: 知识全面,经历丰富,业绩出色,综合素质较强,并且服众.(二)考核的关键资质: 1,沟通能力;2,分析判断能力;3,计划组织能力;4,管理控制能力;5,应变能力;6,执行力;7,创新能力;8,领导能力;9,决断力;10,人际关系能力;11,团队合作能力;12,承受压力的能力.(三)其他: 1,性格特征 2,职业倾向 3,健康状况

(四)各级后备人才的核心素质: 1,A库人才: 资源整合能力,事业心,影响力,决策力,系统思考能力等.2,B库人才: 团队管理能力,独挡一面的能力,专业及学习能力,敬业及责任心,目标导向等.3,C库人才: 专业与学习能力,解决问题能力,敬业与责任心,环境适应能力,团队协作意识等.(五)甄选办法: 1,基本条件通过个人材料进行分析.2,关键资质通过调查表,访谈等形式进行分析.第八条 甄选细则

(一)人才盘点,确定关键岗位: 各中心,部门,所辖公司根据工作需要,对本中心,部门,公司人才的现状及发展需要进行盘点,并确定需要储备后备人才的关键岗位.关键岗位确定后,行政人事部负责建立关键岗位人员档案,记录其基本信息情况.(二)选拔程序: 根据人才盘点结果,对各级后备人才进行选拔评估,评估合格者正式成为公司后备人才,纳入人才培养计划.后备人才选拔程序: 1,由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员,如无合适人选的进行上报并提出原因.一级梯队的报人力资源中心,二,三级梯队的报各公司行政人事部,由人力资源中心或行政人事部推荐人选.2,A库人才由集团人力资源中心初审后,报集团人才发展委员会审定.3,B库人才由对应的各中心总监或分管领导,所辖公司行政人事部初审,集团的B库人才由集团人才发展委员会审定;各所辖公司的B库人才由人才发展管理小组审定,并报集团人力资源中心备案.4,C库人才由对应各中心,部门负责人初审后,报对应各中心总监或分管领导,所辖公司人才发展管理小组进行审定.5,每个关键岗位提供1～2名后备人才.(三)培养方案: 1,各级梯队现职人员本着传,帮,带的原则,根据各自后备人才的实际情况,为其制定针对性强,详细切实可行的提升培养方案.A库人才及集团B库人才的培养方案报集团人才发展管理委员会审批,集团C库人才培养方案报人力资源中心审批,所辖公司的B,C库人才培养方案报人才发展领导小组审批.2,培养方式包括参加培训课程,轮岗培训,继续教育以及其他方式.3,各种培养方案的制定要始终坚持最少投入,最大收益的原则.4,各所辖公司行政人事部配合,协助后备人才培养计划的实施,跟踪和反馈,集团人力资源中心负责整个集团的培养计划实施情况的跟踪与监督.5,培训课题: 制定培训课题要形式多样化,实用性及目的性强,并做好培训后的考核.6,轮岗培训: 6.1复合型人才的培养侧重于为其提供宽口径的轮岗计划,按后备人才的梯队层次有计划的制定部门,跨公司的轮岗锻炼,使其了解集团的生产经营状况,培养其沟通协调及适应能力,让其积累多个岗位的工作经验,为后期的职位晋升打下良好的基础.6.2轮岗决策要与继任计划结合,要有明确的业务或发展目的.后备人才轮岗培训的每个岗位任职时间不少于3个月.6.3轮岗的审批: 6.3.1跨单位轮岗的: 6.3.1.1A库人才:各级梯队现职人员提出 所辖公司的由人才发展领导小组初审,集团的由人力资源中心初审 集团人才发展管理委员会审批.6.3.1.2B库人才:各级梯队现职人员提出 对应公司的行政人事部初审 所辖公司的由人才发展领导小组审批,集团的由人才发展管理委员会审批.6.3.1.3C库人才:各级梯队现职人员提出 对应的部门负责人初审 对应的分管领导审批.6.3.2跨部门轮岗的:各级梯队现职人员提出 后备人才所在部门负责人或分管领导初审 人才发展领导小组审批.6.3.3部门内部轮岗的:各级梯队现职人员提出 部门负责人或分管领导审批.6.4轮岗细则: 6.4.1岗位轮换人员编制仍属于派出单位或部门,轮岗期间的考核工作由新单位或部门考核,但必须将考核结果反馈给原单位或部门,作为轮岗结束后,轮岗培训考核的依据.6.4.2轮岗结束后,轮岗人员应立即提交书面报告(总结)交轮岗双方单位.6.4.3所有人员的轮岗都必须报行政人事部备案,A,B库人才还必须报集团人力资源中心备案.7,继续教育: 7.1主要根据后备人才的实际需要及储备的发展方向,选派具有较高发展潜能的后备人才有针对性的选择课题参与继续教育.7.2继续教育必须拿到相对应的证书或文凭.7.3主要适用对象为A库人才.8,其他形式的培养: 针对特殊专业的岗位选择合适的培养方式进行,具体根据岗位的发展需要进行.9,加强建立与对口高校的紧密联系,从高校引进优秀毕业生,建立C库人才的后备人才,逐步完善内部造血机制.10,建立后备人才培养档案: 10.1集团人力资源中心负责集团本部人才培养档案的建立与管理,各所辖公司行政人事部负责各自公司的人才培养档案的建立与管理.10.2档案建立的原则为一人一档,需要签定培训协议的按公司规定签定培训协议.第三章 具体实施要求

各中心,部门,所辖公司必须将此次人才梯队建设作为重点工作来抓,认真部署,加强落实,具体按以下4个阶段实施: 第九条 准备阶段(一周)主要成立相应的各组织机构,明确责任与分工.第十条 人才盘点阶段(一个月)按管理类,财务类,工程类,营销类明确关键岗位及任职要求,清理目前的 人员编制情况.第十一条 选拔后备人才,建立各级人才库阶段(一个月)根据各关键岗位的任职要求,按选拔流程进行后备人才的确定,建立人才库.第十二条 制定培养方案阶段(半个月)由各级梯队现职人员根据其后备人才的能力现状及发展方向,提出具体的年度培养方案,并明确每次培养方案的目的.第十三条 培养方案的组织实施(年度工作)由各级梯队现职人员负责,所辖公司行政人事部进行配合,要求做好每次方案实施后的效果评估.第十四条 年度总结

每年的12月20日之前对一年来人才梯队建设工作进行总结,提出后备人才 的晋升,变动方案以及次年的工作计划.(注:各阶段的具体实施时间待此方案定稿后进行明确.)第四章 考核与评价 第十五条 考核对象

各级梯队现职人员及其对应的后备人才,各所辖公司 第十六条 考核周期 考核周期为一年.第十七条 考核内容(一)对所辖公司主要考核后备人才的选拔,培训实施,计划的落实,人才培养等的实施情况,由集团人力资源中心负责组织,并将结果报集团人才发展管理委员会核定.(二)对各级梯队岗位人员主要考核其对后备人才培养工作的实施情况,其中一级梯队由集团人才发展管理委员会负责组织,二级梯队由人才发展领导小组负责组织,三级梯队由行政人事部负责组织.(三)对后备人才主要考核一年来的工作表现,培养结果及进步情况,其中A库人才由一级梯队对应的岗位人员及集团人力资源中心负责组织,并报集团人才发展管理委员会审定;B,C库人才由二,三级梯队对应的岗位人员及行政人事部负责组织,并报公司人才发展领导小组审定,其中B库人才的考核结果报集团人力资源中心备案.第十八条 考核结果

(一)各所辖公司及关键岗位现职人员的后备人才建设工作考核作为年度考核的重要组成部分,占年度考核权重的5%.(二)后备人才综合考评成绩为”优秀“的,在晋升,培训机会等方面给予优先考虑;考评成绩为”满意“的,可以再给予适当的培训及轮岗机会,帮助其提升能力;考评结果为”欠佳"的,取消其后备人才资格,退出后备人才培养计划,并重新选拔.(三)后备人才的晋升包括薪酬等级的上调和职位的提升.第五章 附 则

第十九条 本方案由人力资源中心制订,解释和修订.第二十条 本方案自下发之日起正式实施.

第二篇：如何做好人才梯队建设

如何做好人才梯队建设？

人才梯队建设的目的就是为了给企业的发展提供强有力的人力资源保障，确保企业在生产运营过程中，能够始终保持充沛的人力。一般而言，人才梯队是企业人才培养的一种模式。

市场经济环境下，如何减少企业员工的流失率，实现企业与员工的共同成长，实现双赢，加强人才梯队建设是一项重要的举措。本文对宏圣公司企业人才梯队建设的成功经验进行总结，具有现实参考价值和实践意义。

一、人才梯队建设概述

现代市场竞争越来越激烈且更加残酷。如何在激烈的市场竞争中，使企业始终保持高昂的竞争力，关键还是要发挥人的作用。人才梯队建设的目的就是为了给企业的发展提供强有力的人力资源保障，确保企业在生产运营过程中，能够始终保持充沛的人力。一般而言，人才梯队是企业人才培养的一种模式，它往往有两种存在的形式彼此间相互交叉结合，即是企业员工所掌握的技术、企业员工的实际年龄等。同时，结合企业发展的实际需要，通过人才培养的某种方式，为组织系统提供结构合理的高级、中级和初级的人才队伍。

二、人才梯队建设的价值性探究

人才梯队的建设对于企业而言，具有积极的现实价值和意义。1.企业人力资源保障，为企业的科学发展提供人的要素。补充人力资源是确保企业正常运营管理的重要保障，在现代社会中，企业的发展最终依靠的还是人，人才梯队的建设为企业的发展提供了源源不断的人力资源保障，这是最基本的价值性。

2.培养后备人才，为企业的发展补充核心竞争人才。现代企业的发展需要知识型员工即是高级人才，高级人才能够直接将自我所掌握的知识或技术转换为企业的实际效益，为企业的发展创造效益。人才梯队建设的最终目的也是如此，通过一定的培养措施和方式，不断为企业提供高级人才，提升企业的核心竞争力，这是人才梯队建设又一价值所在。

3.满足员工需求，提升企业员工的归属感和忠诚度。马斯洛的需求层次论指出入的需求是梯形成长的。现代社会中，员工的归属感和忠诚感仅仅依靠经济薪资上的满足，不仅不科学，实效性也较差。人才梯队建设是让初中级员工能够看到自己职业发展成长的空间，通过参与其中，不断地实现自我技术和综合素养的提升，最终通过这些提升，不断满足实现员工心理和精神层次的需求。

三、人才梯队建设的实例一一宏圣公司人才梯队建设

人才梯队建设无论是对企业还是员工，都具有重要的作用。加强人才梯队建设，确保人力资源充沛，降低企业运营管理成本，为企业和员工双方的互利共赢夯实必要的基础保障，因此，现代企业越来越重视人才梯队建设。宏圣公司在人才梯队建设过程中实施的一些举措，很有借鉴意义，具体归纳如下。

1.强化基础保障机制。充分利用有限资源，夯实各类保障。积极转变人力资源传统的管理思路，不断优化合理发挥人力资源部门的职能效力，对于提高人才梯队建设具有积极的现实意义。公司在人才梯队建设时，注重由过去单一只重视传统薪酬，劳资关系，员工培训等业务，到如今的兼顾人才梯队培养的职能变化，最大限度地发挥了人资部门的效力。此外，公司制定了《专业技术人员管理条例》等制度办法，并为各级人才梯队中的员工提供座谈培训、活动经费等软硬件支持。

2.细化人才梯队序列。人才梯队的建设必须要适合企业实际，符合员工实际，本着促进企业发展和员工职业发展，实现双赢这一目标而建立。宏圣公司在人才梯队建设的过程中，十分注重把握这一点，即是细化人才梯队序列。公司根据本单位实际情况和行业特点，其人才梯队建设按照三大序列分别建库，设立鹰库（管理序列）、技术人才库（技术序列）和操作人才库（操作序列）。鹰库分为三级，分别是雏鹰库、飞鹰库和雄鹰库等，并独立运行，独立考核，为各序列人才的成长建立选拨、培训、考核等有效支撑，实现了使每位员工都能找到自己职业生涯发展的相应通道目标。

3.严把入库标准关，细化明确发展方向。严把入库关，细化明确人才梯队发展方向，让每位员工都能够根据量化标准找到自我的准确定位，并沿着发展的方向与企业一起努力，实现企业与员工的共同成长，最终达到并实现最终的人才管理目标。如：宏圣公司的人才梯队在入库建库之初，结合员工个体实际，层层筛选，严格把关，确定入库人选。如：入库程序是：推荐或自荐一简历和材料筛选一素质测评和面试一确定入库。同时，在确定入库之后，明确发展的方向，如：雏鹰库成员为人企时间较短、表现优异的队级管理人员，发展方向为飞鹰库。飞鹰库为有三年以上工作经验、经过考察表现突出的副科级管理人员，发展方向是雄鹰库。雄鹰库为有五年以上工作经验、经过考察表现突出的正科级管理人员，发展方向为集团公司处级管理人员。

4.注重培养方式的多元化，培养内容有血有肉。人才梯队的建设关键在于要能够培养出人才队伍，如何培养出符合企业发展需求的人才，同时充分调动入库员工参与的积极性，是关键性的问题。注重培养方式的多元化，可以有力地解决这一难题。宏圣公司在人才培养方式上就十分注重培养方式的多元化，如：各级人才梯队完成建库工作后，由人力资源部和组织部分别组织首次会。首次会上，成立兴趣小组，推选组长和副组长。每个小组的辅导老师从上级人才库中选择；小组成员必须组织或参与课题研究，课题项目可以自定或从公司公布的课题中选择；公司组织拓展培训、才艺展示、辩论赛、演讲赛、情景模拟训练等活动，各级人才梯队成员要积极参加；积极参加公司组织的培训；制定读书计划或“考证计划”，利用课余时间进行自学；确定个人素质提升的具体目标，并付诸实践；采用“师带徒”方式一对一辅导。通过这些方式，可以有力地调动企业员工的积极性，并激发其与之付出实践的热情和激情，对完成人才培养计划都具有积极的作用。5.注重考核的刚弹结合，科学衡量目标效果。目标实施效果的考核，需要刚性指标和弹性指标相互结合，相互弥补，才能实现科学目标。人才梯队建设的效果的考核，也必须要注重刚性和弹性指标的相互结合，方能更加有利于目标的实现。宏圣公司在人才梯队建设的过程中注重考核指标的刚性指标和弹性指标的相互结合，如：在其考核的项目中参加培训、读书计划为刚性指标，其他项目为弹性指标。刚性指标不能完成直接降低级别，直至出库；弹性指标根据考核成绩确定结果。此外，还增设加分指标。三种指标的相互结合，有利于客观全面真实把握企业人才的实际成长情况，对于科学衡量企业人才梯队建设的效果具有积极的意义。

总之，人才梯队建设对于企业培养合格人才，充实后备人才保障，服务企业的科学发展，促进企业员工职业生涯的不断成长，都具有重要的作用和价值。本文通过实例分析，具体探讨总结宏圣公司人才梯队建设的成功经验，对企业人才培养具有积极的参考价值和意义。

第三篇：人才梯队建设

人才梯队建设

人才梯队建设的定义

所谓人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。为的就是避免人才断层。

人才梯队建设的目的一、人才无断层

当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有两到三名的合适人选接替这个位置。

二、顺利交接

保证目前的人选确实胜过他的前任，而且解决得越快越有利于工作的开展。

三、形成人才磁场

大力宣扬公司招贤纳才的形象，有利于招到一流的人才。

人才梯队建设的步骤

首先，人力资源部在员工内部建立人才梯队建设计划。由人力资源部专业人员及公司相关管理人员组成专家小组，针对公司现在各岗位的岗位职责说明书和岗位要求，制定出各岗位的发展方向，可以以图文或图表的方式制定出来。职位发展可以是横向的也可以是纵向的。由人力资源部制定人才梯队建设制度，经过专家小组讨论，通过则可实施。

其次，召集公司管理人员开会，宣导公司人才梯队建设制度，让部门负责人充分理解并支持和配合。一方面人力资源部可以在公司里将人才建设计划充分宣扬，另一方面部门负责人及时将计划贯彻落实到部门中去，在全公司形成一个人才培养造势。

再次，部门经理根据符合梯队成员条件对员工进行考察，并计划培养人数量及时间，并把此工作纳入对部门负责人的考核里，一个季度或半年必须培养出具有哪方面能力的人。发现有符合梯队建设的人员，则上报人力资源部备案，由人力资源部填写成员信息表，并及时与成员沟通其自己的发展方向，优势及劣势，需要得到什么样的提升及培训等。

最后，根据制度实行人才培养和选拔，对梯队成员进行工作跟踪及考核，一个季度或半年对人才进行评估，需要培训的及时安排培训，可以提升的及时提升，全力贯彻人才梯队建设制度，如只制定制度，不执行，那人才梯队建设将形同虚设。

组织梯队建设是员工职业生涯和企业业绩的双赢举措，员工不断的接受新岗位和层次的变化，必须不断地提升自身素质，改善素质结构。而这种职位上升的过程也将给员工们很大的精神满足。自觉的把自己的工作效率提高到最大。员工整个奋斗的过程也是企业业绩增长的过程。

人才梯队建设和开发计划实施流程

实施流程方式，主要包括：

计划启动与培训（计划获得共识，并进行相关的培训）

确定关键岗位层级图（确定公司哪些是关键岗位，人才梯队建设是针对关键岗位的，关键岗位的确定方法等，最终形成公司关键岗位层级图）

人才盘点和发展力评估（根据关键岗位层级图确定关键人才，对他们进行发展力评估。评估内容包括两个方面：一是在此岗位期间绩效总体表现，二是基于此关键岗位胜任素质模型的胜任能力评估。这部分重点在于关键岗位胜任素质模型的建立和评估方法的确定，是整个计划工作的重点和难点，计划想上一级集团寻求支援。最后根据两部分评估结果形成人才发展九方格图，并列明员工在图中所处位置。）

关键人才发展计划与实施（根据关键人才发展力评估报告，并结合集团现有投入资源，制订集团关键人才发展和培养计划。计划主要内容应包括关键人才发展力总体评估情况和分析、关键人才任用、晋升、岗位轮换、培训等建议，并通过有计划、分阶段地实施人才发展计划，达到培养人才、形成人才梯队的目的。）

跟踪、反馈与调整（在人才继任与开发计划的实施过程中跟踪进程和效果，不断反馈，增进内部管理沟通，并根据实际情况采取调整措施，规划和调整下一步的行动。）

第四篇：人才梯队建设

背景

近几十年里，中国企业发展速度之快，堪称世界奇迹，而与之不相匹配的是劳动力市场职业化的发展状况，造成的结果就是发展速度越快的企业就越缺少高端人才，由此形成了影响企业持续发展的人才瓶颈。正如华为总裁任正非先生早期所说：“华为发展不快，有内部原因也有外部原因，内部原因是不会管理，而外部原因是在社会上难以招到既有良好素质又有国际大型高科技企业管理经验的人才，即使能够招到，一人、二人也不行，我们需要一个群体。”许多企业寄希望于大规模地引入空降兵来解决问题，但GE、宝洁、IBM、华为等无数优秀企业的实践已经证明，除了初创期和剧烈转型期之外，引入人才都只是一种补充性手段，企业内部人才的培养机制才是最好的员工能力增长机制，而人才梯队建设则是人才培养的核心所在。

在现代，众多企业都在进行人才梯队建设，但基本上都存在一定的误区，主要表现在一下几方面：

1、“人盯人”的后备计划：即一个管理岗位确定一到两个人选为接班人后，只有上面的人早日升迁或离开，接班人才有机会得到晋升，这样人才储备就变成了人盯人。这样往往是一旦后备人才迟迟得不到提拔，反过来又会认为是上级在打压，另外这种后备人才计划范围过小、目标性过于明显的，一旦某人被定为后备人才，其他人员就会感觉丧失了发展机会，随之带来的就是消极怠工。

2、似是而非的后备人才评价标准：企业管理者往往用一些模糊、概念性的词汇，作为后备人才的评价标准，如：在公司工作半年以上；具有大学本科以上学历，如后备人选比较优秀可以放宽至大专学历；绩效考核综合评分为B级以上人员；有较强的事业心和责任感，团队意识强；有一定的管理能力，业务水平高„„这样难以操作，不利于选出合格的人才，培养就更是没有针对性。

3、“伯乐”与“千里马”：国内企业在选拔后备人才时，主要采取的就是上级推荐的模式。企业后备人才的选拔很大程度上依赖于上级领导者，如果上级领导者不能公开、公正、公平的选拔，如此一来就有可能出现“千里马”长期埋没的现象。此归根到底，就是没有形成一种使人才脱颖而出的组织保障机制。

围绕“人才梯队建设”问题，基业长青管理顾问有限公司在多年的管理咨询实践中，总结出人才梯队建设的系统模型，现系统介绍如下，以供我们参考借鉴。

一、人才梯队建设系统模型

人才梯队建设的本质是建立一套动态的、例行化运作的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制。完整的人才梯队建设管理体系包括人才梯队资源池、人才区分机制、人才培养机制、人才选拔机制和人才发展激励机制等五个部分。这

五个组成部分是以人才梯队资源池为中心，其他四个组成部分围绕资源池运作的。

“人才梯队资源池”就像一个鱼塘，“人才区分机制”就是选鱼苗入池，“人才培养机制”就像日常喂鱼，“人才选拔机制”就像从鱼塘中捞鱼，而“人才发展激励机制”主要是对鱼塘负责人的激励。

二、人才梯队资源池

1、人才梯队资源池建立的原则

任职资格体系建立后，可以按“分类、分层级”的原则建立人才梯队资源池。

1）分类建立。人才梯队资源池按职位类别/通道建立，例如管理类、研发技术类、质量管理类、项目经理类等。

2）分层级建立。原则上每个通道、每个层级都可以建立一个资源池，但从管理成本考虑，企业一般关注重要的、高层次的资源池。管理类每个层级可以建立资源池，专业技术类三级或四级以上每个层级可以建立资源池。

2、人才梯队资源池人选的来源

资源池中人选的来源无外乎两个：通道之内和通道之外。

1）通道内人选。以研发技术通道为例。在研发技术通道类，获得低级别普通等和职业等（以每级设计预备等、基础等、普通等和职业等为例），且上综合评定为良好及以上的人员，自然计入该通道上一级的资源池。例如张三获得研发技术通道三级的职业等，上综合评定为优秀，张三可以进入研发技术四级的资源池。

2）通道外人选。对员工能力要求比较综合性的通道，其后备人选并不全是来源于通道内，可能部分或全部来源于通道之外。有两个通道是这种典型的通道：一是管理通道；二是流程中跨功能领域角色的通道。例如项目经理通道，华为IPD流程中的PDT经理就是属于项目经理通道，只是PDT经理的要求比一般意义上的研发项目经理要求要高许多。一般意义上产品开发的项目经理，还只是关注于研发领域，而PDT经理的管理范畴包括了营销、研发、制造、销售、服务、财务等多个功能领域。

管理通道和项目经理通道的级别设置都不是从一级开始，都可以以三级作为通道的起点。因此，管理三级和项目经理三级的后备人选，全部来自于其他专业技术通道。

3、确定人才梯队资源池的“容量”

人才梯队资源池是按通道、分级别建立的。每个资源池需要多大的“容量”，即资源池的人员数量是由企业对该类、该层级人员总需求以及总需求与人才梯队的比率所决定的，如很多企业采取1：（1~3）的人员比例，即总需求为N的话，则资源池中人数则为N~3N。人员总需求由根据公司战略和业务战略制定的人力资源规划所确定。例如GE的接班人计划采用的就是1：3的比例。

如果需要更精细的控制资源池的“容量”，还可以考虑以下两个因素：

1)近期可能的离职、调岗人数。

2)公司人才培养的“成才率”，即培养一批人才，有多大的比例能够成功。资源池中人员数量的上限，就是人才梯队资源池的容量。资源池现有人员与资源池容量的差距，就是资源池人员需求缺口。

从资源池的人数规划可以看出，“好钢要用在刀刃上”，企业并不是高级的人才越多越好，而是各个层级的人员都需要。当人才梯队资源池人数接近最大“容量”时，提高任职资格等级标准，或者在任职资格等级认证时，控制升级的人数，或者提高资源池的入池标准，例如，要求达到低级别职业等的人才能够进入资源池。

三、人才区分机制

1、入池标准

从人才梯队建设系统模型中可以看出，人才区分的机制来源于两个：任职资格体系和绩效管理体系。只要具备任职资格某个类别、某个级别（或胜任力要求），且达到一定绩效水平的员工，才能够进入资源池。

2、筛选、淘汰出资源池

人才梯队资源池是一个宽进严出的系统，它就像一只不停摆动的筛子，员工在这里要么进步、要么就被淘汰，没有第三个选择。资源池是一个人才培养的熔炉，而不是“保险柜”，不进则退是这个系统最基本的出发点。

进入资源池中的员工，在以下情况下，都要可能被淘汰出池：

1）个人近期累计绩效较差者。

2）个人能力跟不上公司发展的需要，能力“相对”退步者。

3）在资源池“人满为患”，入池的标准提高，或有更优秀的人员可以代替。同时，资源池也是一个开放、包容的系统，这一轮被淘汰的人，改进后有可能再进来，但进来了仍然有可能被再次淘汰。

企业通过人才梯队资源池不断地培养后备人才、不断地筛选后备人才，大浪淘沙，周而复始，从而不断地提高企业后备人才能力的“水平面”。

四、人才选拔机制

1、人才选拔程序

资源池建立后，后备人才的“入池”、培养和筛选淘汰是一个长期的、例行化的工作。如果需要选择一名合格的人员承担某个职位/角色的工作，可以按以下规则操作。

阶段一：初步筛选。根据资源池中人员的品德、近期个人绩效、目标岗位的任职条件要求、目标岗位的任职资格等级要求、员工个人意愿、学习能力等进行初步筛选。

阶段二：确定最终人选。对于初步筛选出来的人员，可以采用360度评估（包括360度访谈和360度调查）、情景模拟、竞聘上岗等方法做进一步的评价，确定目标职位的最终人选。

阶段三：任命。最终确定的目标职位人选按公司人员任命管理程序进行正式任命。

2、从人才选拔程序看人力资源管理体系

从资源池人才的选拔过程可以得到以下结论：

1）建立任职资格体系经历了“职位 → 职位族/职位类/职位子类 → 职业发展通道（任职资格体系）”几个步骤，它是一个从基于工作的人力资源管理体系转向基于能力的人力资源管理体系的过程。

2）从人才梯队资源池中选拔人才，则经历了“人力资源规划 → 职业发展通道→资源池→评价选拔→上岗”几个步骤，又是一个从基于能力的人力资源管理体系转回基于工作的人力资源管理体系的过程。

经过任职资格体系的建立和从资源池中选拔人才两个逆向的过程，基于工作的人力资源管理体系与基于能力的人力资源管理体系之间就建立起有机的联系，从而实现了真正意义上的“人与职位”的动态匹配。

五、人才发展激励机制

人才梯队资源池的建设和管理是各级管理者和中高级专业人士至关重要的一项例行化工作。为了激励他们对人才的培养，可以采取以下措施：

1）将人才梯队资源池建设的结果作为管理者/专业骨干综合评价的一项指标。

2）人才的培养和选拔，可以作为管理者/专业骨干任职资格标准的一项内容，而且级别越高，其在任职资格标准中所占的权重就越大。

3）借鉴IBM、华为等业界优秀企业的做法，梯队建设任务未达标者，不能得到提拔。

此外，为了激励人才梯队资源池建设，企业可以设定一些单项奖，例如“育才奖”和“伯乐奖”等，每年评选出优秀的部门和个人给予专项奖励。

第五篇：后备梯队人才建设

加强后备梯队人才建设，应从以下几方面着手：

1、从公司内部培养发掘：

（1）、在公司内部甄选。选择经验丰富，业绩出色，综合素质较强，有领导才能的员工。

（2）、公司内部岗位轮换。对于有潜质的管理人员或者骨干，进行岗位轮换，为公司培养综合能力较强的复合型人才

（3）、开展内部学习。可在公司内部开展夜校学习班，由各个岗位有经验的老员工讲解，让每一位员工都了解不同的岗位，以便日后工作调动，能适应工作需求。

（4）、公司专项培养。选择学习能力突出，工作能力强，有潜质的员工，进行专项培养。

（5）、大力开展老带新的政策。有丰富经验的老员工带新员工，让新员工能快速融入岗位。

（6）、鼓励员工学习考证。采取奖励制度，鼓励员工考取国家相关岗位的资质证书。

2、在公司外部招收：

（1）、招收应届毕业大学生。给公司注入新鲜的血液，是公司更加年轻化，而且大学生有一定的学习能力，可以快速学习并融入岗位。

（2）、吸引社会优秀人才。针对相关岗位，招收社会上有经验的人员加入公司。

其中，以内部培养为主，外部招收为辅。现阶段公司发展比较迅速，可多招收一些应届毕业大学生，使公司更加年轻化