省公司典型经验---搭建人才成长平台 开辟公司梯队建设新途径

第一篇：省公司典型经验---搭建人才成长平台 开辟公司梯队建设新途径

搭建人才成长平台 开辟公司梯队建设新途径

安阳县电业管理公司

摘要：人力资源是企业的重要资源，按照省公司“农电整体素质三年提升工程”工作思路、“三集五大”具体工作部署，安阳县电业管理公司创新工作模式，在人力资源管理上下功夫，动脑筋，立足自身实际情况，成立技术骨干培训班，摸索出一条适应公司科学发展的人才管理之路，为公司员工健康成长成才搭建展示平台。

一、工作思路

安阳县电业管理公司立足现有人力资源，创新人才工作思路，实施人才优先发展战略，坚持全面发展、注重能力、联系实际、与时俱进、科学发展的原则，在公司内成立技术骨干培训班，极大地调动了员工的工作积极性。技术骨干培训班按照公司中层以上领导干部定期授课、学员分组自学及开展课题调研等方式进行培训，为公司选拔人才、提升整体员工队伍素质提供了一条创新之路。通过参加技术骨干培训班，员工自身能力得到全面提升。

二、主要做法与经过

（一）打开通道促成长

技术骨干培训班学员来自公司生产一线、营业窗口、监察审计、管理部室等12个部门，由公司领导推荐、部门推荐和个人自荐方式产生，多举措为员工职业生涯发展提供宽口径通道。在所有学员中，年龄在35岁及以下的青年员工占到2∕3，均是大家公认的岗位能手。学员队伍的年轻化，让培训班更富有朝气与活力。

（二）健全组织强保障

培训班成立后，参照班级化管理模式，民主选举了班委会成员，共同制定了培训班学员日常管理规章制度，对学员的出勤、学习态度、考试成绩等内容实行学分制。技术骨干学员名单根据每年培训班学员考核积分或岗位调动等因素进行调整，避免学员出现懒惰或消极行为，为全体员工提供发展舞台。同时，根据学员自由组合情况，在培训班内成立了若干小组，由小组组长直接负责学员一切培训事务，为培训班精细化管理提供了坚强保障。

（三）创新培训提素质 ①授课内容丰富多彩

为让技术骨干能够更好地适应未来复合型人才需求，技术骨干培训班采取公司领导、中层干部以及在业务工作中表现突出的普通员工于每周四下午进行为时2个小时集中授课方式对学员进行培训。培训班根据制定的学员及授课管理制度，结合当前工作实际、社会热点话题，协调工作安排，提前安排授课人和授课内容。授课内容因授课者的身份职位不同而各有特色，力争为技术骨干们准备一道“满汉全席”文化大餐。截止9月底，2013年的培训已进行15期，涉及“新《党章》解读”、“中央八项规定集中学习”、“如何塑造阳光心态”、“如何在营业普查中提高反窃电能力”、“积蓄《正能量》”等关乎工作实际问题和社会热点话题内容。这些培训，不仅使技术骨干们对自身业务知识扎实掌握，同时对公司其他工作岗位、日常管理事务有了深入了解，真正为学员自身发展提供了一次吸收“综合营养”的难得机会。

②实践调研共同提升

培训班在定期组织集中授课的同时，也积极组织技术骨干们进行实践课题攻关调研活动。各小组结合所在部门的重点、难点工作制定攻关课题、列出活动开展详细计划及预期达到效果，由所在部门主任进行审核把关；活动开展中，定期向部门主任汇报活动开展进度，由主任监督各项计划、措施的落实情况，对小组日常管理工作进行实时跟踪，以确保实践调研活动的扎实有效开展。通过课题攻关，小组成员们进行了深入交流与团结协作，在完成小组课题研究的同时，也解决了工作中遇到的许多难题、困惑，搜集了大量的设备运行数据、管理方法效果检验以及工作问题排查方案等宝贵的工作经验，切实提升了技术骨干解决实际问题的能力，也为参加QC成果比赛提供了宝贵素材，奠定了坚实基础。学员的日常表现情况也将作为部门和个人年终评优评先的重要参考依据。

三、取得的成效

培训班的成立，为员工们提供了一个自我发展、自我提升、自我展示的大舞台。

（一）形成良好工作氛围

培训班的学员们日常均表现积极，团结友爱、助人为乐，在工作中能够以身作则，处处起到模范带头作用，在公司内形成了一股勤奋学习、认真工作的正能量，营造了良好的工作氛围。

（二）全面提升员工素质

在参加培训班的过程中，技术骨干们不仅能学到广博的理论知识，深入了解不同工作岗位、业务领域的现状情况，同时通过一系列实践活动，也提高了自我的业务能力、沟通能力、理解能力、团结协作能力、大局认识能力，使自身素质得到了全面提升与促进，成为同龄队伍中的前瞻者、领头雁，也成为自身工作岗位上的领军人物。

（三）储蓄干部管理人才

正是有了培训班的观察与实践锻炼，员工们对技术骨干的日常表现有了更准确的点评，也为公司选拔青年后备干部提供了参考。培训班为员工职业发展提供了一条可行之道，也被大家称为安阳县公司的“黄埔军校”。培训班成立至今，已有10名技术骨干走上中层干部岗位，占中层干部人数的近1∕2，成为企业发展的中坚力量。

（四）助力解决工作难题

技术骨干开展课题活动的同时，也搜集了大量的电气设备运行数据、应对营销工作的若干有效改进方法以及信访问题处理等宝贵的工作经验，切实提升了技术骨干解决实际问题的能力，也为参加QC成果比赛提供了宝贵素材。运维检修部技术骨干进行的攻关课题《自制近电报警安全帽》荣获河南省电力公司县级QC成果二等奖、安阳市质协质量管理小组活动成果发表一等奖；发展建设部技术骨干进行的攻关课题《缩短吕村变电站改造时间》获得安阳市质协质量管理小组活动成果发表二等奖；调度运行控制中心技术骨干进行的攻关课题《变电站中置柜多功能组合摇把》获得安阳市质协质量管理小组活动成果发表三等奖。

第二篇：公司人才培养与人才梯队建设管理办法

公司

人才培养与人才梯队建设管理办法

目 录

第一章 总则..............................................1 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选....................2 第三章 岗位轮换..........................................3 第四章 内部兼职..........................................4 第五章 人才调配..........................................5 第六章 考核与评价........................................6 第七章 淘汰与晋升........................................7 第八章 附则..........................................7

第一章 总则

第一条 目的

建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供人力资本支持。

第二条 原则

坚持“内部培养，外部引进”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条 人才培养目标

公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本公司或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条 人才培养组织体系

公司建立“统分结合”的人才培养体系，各部门负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，资源管理部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条 主要内容

1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；

2、岗位轮换；

3、内部兼职；

4、人才调配；

5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；

6、人才培养的考核评价；

7、晋升与淘汰。第六条 适用范围

公司各部门。

第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选

第七条 目的

通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。

第八条 甄选条件

（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工 综合素质较强，并且服众”的假设。

（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效 好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

（公司十二项关键资质建议：

1、沟通能力；

2、分析判断能力；3计划组织 能力；

4、管理控制能力；

5、应变能力；

6、执行力；

7、创新能力；

8、领导能力；

9、决断力；

10、人际关系能力；

11、团队合作能力；

12、承受压力的能力。）

（三）综合素质和潜质

1、性格特征

2、职业倾向

3、综合能力

4、心理测试

第九条 甄选工具

1、基本条件通过个人材料进行分析。

2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

3、综合素质和潜质也可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。

第十条 关键岗位继任者甄选

关键岗位主要指公司当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，公司关键岗位的数量可按公司当前中高级岗位总数的20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人，如果公司内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。

第十一条 后备人才甄选

后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各部门根据公司制定的甄选条件进行初步提案，并由资源管理部牵头组建的评审小组进行最终评定。

第十二条 关键岗位继任者甄选程序

1、各部门向资源管理部提交关键岗位及继任者名单；

2、资源管理部组织对候选人进行综合素质测评；

3、资源管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划；

4、跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。

第十三条 后备人才甄选程序

1、各部门向资源管理部提交后备人才候选人名单；

2、资源管理部组织对提交的名单进行综合评定；

3、资源管理部策划后备人才的整体培训方案；

4、培训方案的实施；

5、培训效果的反馈。

第三章 岗位轮换

第十四条 轮岗对象及目的

岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层管理人员和管理骨干，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。

第十五条 轮岗周期

轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各部门根据实际情况确定。第十六条 轮岗比例（）

1、中高层管理人员>10%；

2、管理、财务、技术、品质、营销类人员>10%；

3、后备人才 60%以上。

注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。

第十七条 轮岗与晋升的关系

所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层管理人员（特聘人员除外）。

第十八条 轮岗审批

1、公司各部门内部轮岗：由各部门自行审批——报资源管理部备案；

2、跨部门轮岗：由各部门提案——资源管理部审批；

3、中高层管理人员和专业技术管理人员轮岗：各部门提案——资源管理部审核——报公司总经理审批。

第十九条 轮岗人员管理

1、岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为绩效考核的依据。

2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方部门。

3、轮岗结束后，由轮岗部门进行绩效考核，考核结构与员工职位升降、工资级别调整挂钩。

4、派出人员工资、奖金由派出部门支付。

第四章 内部兼职

第二十条 兼职目的

增强对其他部门和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。

第二十一条 适用对象

中高层管理人员、专业技术人员和管理骨干。第二十二条 兼职人员的定位

兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在部门的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。

第二十三条

于1天。兼职周期

兼职周期由派出部门与兼职部门协商确定，原则上每周累计工作时间不能低第二十四条 兼职形式和职务

内部兼职采取跨部门/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。

第二十五条 工作开展方式

1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。

2、一般情况下，兼职人员可以采取每半天到兼职部门工作，另半天回原部门工作的方式。

第二十六条 人员管理

1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出部门。

2、审批程序：各部门提案，资源管理部审批。（中高层管理人员和专业技术人员需公司总经理审批）

3、兼职申请审批后，统一由资源管理部正式通知接收部门，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。

4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。

第五章 人才调配

第二十七条 调配目的

消除公司各部门人才封闭现象，加强各部门人才内部合理流动，优化配置公司内部人力资源。

第二十八条 调配原则

1、符合公司人力资源整体发展战略；

2、在不损害调出部门利益的前提下，符合调入部门人才需求；

3、符合员工个人能力和潜力的发挥；

4、优先考虑新成立部门和新项目的人力资源需求。

第二十九条 调配对象

因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。

第三十条 调配申请

由需求部门向公司资源管理部提出申请，并附职位说明书及需求原因，资源管理部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。

第三十一条 调配权

在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，公司资源管理部有最终裁决权。

第六章 考核与评价

第三十二条 目的

增强各部门人才培养意识，促使各部门明确人才培养的重要性和紧迫感。

第三十三条

考核周期 考核对象

以各部门为考核部门。

考核周期为一年。

第三十四条 考核内容

考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。

具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部门另行制定。

第三十五条 人才培养责任人

各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本部门人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层管理人员将不能晋升到更高一级职位。

第七章 淘汰与晋升

第三十六条 目的

通过淘汰不合格的管理人员，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成管理人员能上能下的用人机制，优化公司管理人员队伍素质。

第三十七条

淘汰和晋升比例

中高层管理人员每年淘汰比例为2—5%，后备人才每年晋升比例为20%左右。

第八章 附则

第三十八条 本办法经公司总经理批准后发布执行，公司资源管理部负责制订、修改并解释。

第三十九条

定。本办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和公司的有关规第四十条 本办法从下发之日起执行。

第三篇：关于公司人才梯队建设的建议

关于公司人才梯队建设的建议

关于公司人才储备的建议

为满足公司战略目标和业务发展对人才的需求，保障公司各项工作的正常开展，结合公司的实际情况，制定人才储备建议。

一、目的：

1、解决主管级以上职位空缺给公司正常开展工作带来的 影响；（如：关键岗位员工离职，员工产假、病假等）

2、解决外部招聘途径无法及时满足岗位对人员的需求；

3、解决新进人员对工作不了解，适应、熟悉工作周期长以及岗位对人员各方面素质和能力的需求问题。

二、实施细则

1、需求分析

1.1公司各部门根据战略发展目标和业务拓展情况，提出人才储备需求，填写“储备人才需求审批表”并获得批准。人才储备需求主要产生于以下几个方面：

1.1.1 关键人才。公司根据市场获取难、培养周期长、对业绩影响大、可替代程度低等原则确定关键岗位，并提出关键岗位的人才储备需求计划。

1.1.2 人员变动。根据人员变动计划，在人员变动执行前数月内，提出人才储备需求并实施，在储备人员胜任岗位后执行变动工作。

1.2 人力资源部门汇总部门人才储备需求，制定人才储备实施方案，报常务副总批准后实施。

2、人才招聘

2.1 人力资源部门根据人才储备实施方案，结合各部门需求时间，制定储备计划，具体分为内部培养和外部招聘两种方式。

2.2内部培养实行“割韭菜“计划：要求公司各部门主管级以上员工在开展工作时确定好1至2名接班人，以防止工作变动造成的职位空缺，没有合格接班人的，不予升迁。

2.3储备人才招聘按照一般招聘作业流程进行，遵循公平、公正、公开的原则择优录取。

3、储备期间工作与培训安排

3.1 储备人员到岗后，各部门应制定针对性的、详细的储备人才发展计划。3.2 各部门应妥善安排储备人员储备期的工作与培训，可采用实习、轮岗、在职培训等多种形式，为储备人员正式走上工作岗位打下基础。

三、预期获益

1、关键岗位空缺时可以及时引进合适的人才；

2、使员工能够快速的适应工作。

附：储备人才需求审批表

储备人才需求审批表 申请部门 岗位名称 职责描述 到岗时间 部门负责人

申请时间 需求数量 任职资格

意见 人力资源部

意见 总经理意见

备注

第四篇：公司后备人才梯队建设方案

公司后备人才梯队建设方案

（讨论稿）

近几年，企业规模不断扩大，公司的发展需要大批人才。制定人才梯队培养方案，是公司人才战略的重要内容。根据公司实际需要，坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的人才建设原则，对员工进行准确的工作分析和定岗定编设计，搭建“想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”平台。公司把后备人才分成专业技术型人才和管理型人才两大类，专业技术型人才分为导师级、技师级、师傅级3种；管理型人才分为基础级人才、中级管理人才、高级管理人才3种。为了公司的可持续发展提供人才支持，根据公司现状，特制定本方案。

一、进行人才大盘点、评估甄选出公司后备梯队人才

在后备人才梯队建设中，选出公司准备培养的人才是十分重要的环节。由于企业规模较大，组织结构层级较多，人员组成参差不齐，公司采取“领导提名、部门推荐、个人自荐、公司评估、甄选”等一系列人才选拔方式，由人力资源部牵头，由公司董事会组成评估委员会对候选人进行大盘点，评估公司候选梯队人才。

公司后备梯队人才的基本条件：

1、后备梯队培养的师傅级、技师级的专业技术型人才及为生产一线服务的基础级管理人才可为中专及以下学历外，其他后备梯队人才均为国家承认的大专及以上学历。

2、后备梯队人才的年龄一般在45周岁以下

3、后备梯队人才具有相关工作经验2年及以上

评估委员会评估、甄选候选人的程序及条件：

1、被提名的候选人在参加评估前，由本人进行自评，书写自评报告（包括个人的工作经验、个人职业规划及对公司企业文化的认识等）并提交评估委员会。

2、人力资源部、后备梯队人才所在部门负责人与评估委员会根据被提名人提交的自评报告，并结合公司近期发展战略对被提名人进 1

行评估、甄选，确定岗位胜任能力及后备梯队人才培养对象。

二、制定后备梯队人才培养计划并进行培养

1、人力资源部根据集团公司高层领导确认的公司人才战略目标和后备梯队培养对象等实际情况，制定不同层次培养计划、设定培训课程、做出预算，并付诸实施，帮助后备梯队人才的快速成长。

2、各分公司、各部门要积极落实后备梯队人才培养计划和实施方案，把培养后备梯队人才与其工作绩效考核直接挂钩。要求：各级领导干部都要本着“下管一级”原则，培养自己的工作助理，助理至少有1人。要求：每位专业技术型人员（导师级、技师级、师傅级）都要确定自己培养的后备人才名单，分级培养，“单兵教练”，培养成熟一个（经过考核程序），提升、安置一个，并与其培养人奖励挂钩。

3、对于管理型后备梯队人才，人力资源部与各级干部，要根据培养任务和实际需求，安排培训，不得低于80课时。

4、后备干部实行轮岗、换岗培训程序。轮岗、换岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗、换岗时间由各单位根据实际情况确定，但轮岗、换岗的前提必须是能够胜任本职工作。（轮岗、换岗情况必须提前报人力资源部备案）

5、进入公司后备梯队人才培养的对象，必须与公司签订服务协议，凡本人不签协议的，视为自动放弃培养机会，公司将不再对其进行培养。

公司对于后备专业技术型人才（导师级、技师级、师傅级）分别分初、中、高三档，每年进行评定一次，并颁发公司级资格证书。评定通过的，晋升一档。评定标准、资格证书补贴办法另文。

公司对于后备管理型合格梯队人才，根据公司岗位需求，不定期进行任命。

三、后备梯队人才的追踪评估

按照评估委员会制定的评估标准，各级领导制定考核指标，每个季度要对被自己培养的后备梯队人才进行严格考核，（后备梯队人才的绩效考核，是其进行评估的重要评估项），并进行过程追踪。评估委员会根据各级领导对培养对象的过程追踪、考核情况进行评估，评

估出公司真正合格人才。每年年底进行一次。而且公司将把评估出来的合格人才列入公司后备梯队人才库，并对其培养领导进行一次性奖励（奖励标准另文），四、后备梯队人才的使用、晋升及淘汰

后备梯队人才必须经过3个岗位或3个部门的轮岗、换岗，年底评估合格后，由公司评估委员会确定合格人员名单，报董事会批准，并对合格人员做出晋升安排：可担任原部门或公司领导的助理或填补其他领导岗位的空缺。

进入公司后备梯队人才库的人才，每年年底，由人力资源部牵头，组织评估委员会对所有培养的梯队人才进行评估，淘汰不合格梯队人才，第一次被淘汰的人才，公司给予其第二次培养机会，次年评估合格的，仍为公司合格梯队人才。

相关附件：

1、《后备梯队人员情况登记表》

2、《评估委员会评估操作标准》

3、《分类培养计划书》

4、《专业技术人员等级划分标准》

5、《关于培养人的奖励办法》

6、《专业技术人员资格证书补贴办法》

总公司人力资源部

二〇一一年八月五日

第五篇：公司班组建设标杆单位典型经验材料_

附件：

公司班组建设标杆单位典型经验材料

目 录

抓队伍、强基础、精心维护电网设备

超高压管理局三分局

超高压管理局三分局是超高压局七大主网分局之一，现有员工63人，其中博士1人，硕士10人，高级工程师4人，高级技师5人, 国网公司生产技能专家1人，大专及以上学历占总人数的95%，分局人员平均年龄38岁。负责4座500千伏和10座220千伏变电站的检修、技改及基建任务，并承担全省电网的应急抢修工作。

我们始终坚持‚三问三不问‛（只问技术不问谁，只问攀登不问高，只问奉献不问金）的超高压企业文化精神，牢固树立安全生产忧患意识，以打造‚管理科学、指标先进、队伍优秀‛的基层单位为宗旨，提出了创建工作的‚五个结合‛，即：坚持省公司标准和国网公司标准相结合，坚持标杆创建与日常工作相结合，坚持班组建设与同业对标相结合，坚持分局自查与局级检查相结合，坚持检查评比与上级指导相结合。从2006年开始，连续实现‚无事故、无障碍、无强迫停运、连续保持继电保护正确动作率100%‛，同业对标各项指标保持A段前列。成绩的取得，得益于坚决贯彻了上级的要求，得益于全体员工的共同努力，得益于长期坚持的狠抓人员素质，强化设备治理，精心维护电网设备。

一、严抓严管、提升管理水平

认真抓安全。安全是超高压永恒的主题，分局全体人员牢固树立安全生产风险意识、忧患意识，时刻保持清醒头脑。坚决反松懈、反骄傲，坚持用五类制度管控安全生产。在检修计划安排上，做到合理安排月计划、周计划，合理安排人员，做到人员搭配合理，不超生产承载能力组织施工。在安全稽查和把关上，重点抓中层干部履职到位，突出对生产任务的策划、提醒、把关。根据工作的不同风险情况，落实重点稽查工地和项目，根据风险大小和人员技术水平安排合适的人员参与作业，全年中层干部在现场把关均达到150天以上。

扎实抓管理。我们强调‚制度管人，标准管事‛，利用标杆单位创建机会，对国网公司的管理标准和省公司的专业标准进行对标检查，建立和完善了一整套规章制度，规范工作流程。制定了内部绩效考核办法，充分调动员工工作积极性。着力提升执行力建设，突出‚接受任务不讲条件，完成任务不打折扣‛的工作作风。近年来，多次圆满完成省公司下达的应急抢修工作。完善闭环管理，所有安排的任务都要求及时向安排人员回报信息，在每日早会和周生产会上进行分析点评，进行闭环管理。从中层干部开始，所有人对工作失误实行‚认错制‛，先勇于承认错误，再来分析原因，不为错误找借口。

用心抓培训。我们始终将强化培训、提升人员安全技能和职业素质作为本质安全的根本保证。树立‚凡是发生过的事情，都有可能再次发生‛的理念；坚持人尽其才，每天进步一点点的要求；按照‚干什么，学什么，缺什么，补什么‛的原则组织培训。分局培训方式灵活，注重实效，创新践行‚快餐式‛、‚倒推式‛、‚日志式‛培训模式。培训内容突出实用性、突出基本功、突出岗位需要、突出安全保障能力。让培训随时随地、无处不在，人人当老师，个个当学员。中层干部和业务骨干亲自抓培训。分局规定，中层干部和管理人员首先要自己懂业务，要多下现场，亲自发现问题、提出问题和解决问题。上自分局局长、下至员工，人手一本‚错误记录本‛，随时随地记录自己和他人发生的错误原因、教训，将事故、异常和错误案例的分析落在实处，吸他人之教训，补自己之不足。在三分局，任何问题都必须当面指出和分析，回来后再组织分析讨论，通过强化培训，迅速造就了一批专业技术骨干。

二、夯实基础，强化设备治理

加强技术基础管理。重点是强基础、抓重点、重实效。重点查清设备基础信息，规范班组技术基础资料与档案管理。完成了300余台保护屏柜、端子箱、机构箱，近50000余条保护回路的图实核对工作，开发了维护变电站的《二次设备电子链接图册》，收集了各种类型的断路器、隔离开关、互感器的结构、原理、主要零部件参数及检修维护注意事项，开发了《一次设备电子书》，既当培训教材，又当现场检修维护手册。

落实隐患排查治理。主要措施有：一是转变观念，完成了从设备‚主治医生‛到‚保健医生‛的转变。突出发挥了提前‚体检‛预判与‚预防保健‛的作用。二是定期对设备进行专业化巡视，专项隐患排查，不留一处死角。三分局检修人员到现场后，一定会将所有的设备全部检查一遍，不放过任何一个细节。发现一个缺陷，就要消除一类隐患。三是积极应用新技术手段。采用红外成像仪、高清数码相机、远程成像仪、远程SF6检漏仪等新设备配合进行隐患排查工作。每个工作负责人配备便携式望远镜、数码相机、手电筒等专业检查工具。对发现的问题仔细分析，一定要确定是个案还是普遍性问题，追根溯源，举一反三。四是建立隐患排查考核和奖惩机制。对发现问题人员进行物质奖励，用突出贡献人员命名的工作方法，定期评选‚隐患排查名星‛。全年对表现优秀、发现重大问题的人员累计奖励达三万元。

提高检修维护质量。确保设备保持良好的健康状态，加强事前查勘和策划，认真落实标准化作业，按照‚两个固化‛的原则组织现场生产。为提高检修质量，杜绝重复性检修和人员责任事件，生产方面提炼总结了变电检修和继电保护现场作业工作法。变电检修现场作业的‚三四五‛工作法：检修作业‚三步骤‛（清理、紧固、调试）、安全保障‚四核实‛（核实接地设施设臵情况、核实安全工具使用情况、核实机械能量状态情况、核实人员到岗到位情况）、质量控制‚五到位‛（防腐防漏到位、接触导通到位、机构调整到位、绝缘摇测到位、压力测试到位）。继电保护现场作业的‚五个三‛工作法：现场作业‚三要素‛（刷灰、紧螺丝、摇绝缘）、执行安措‚三不忘‛（不忘安全措施票的执行、不忘可靠隔离运行回路、不忘执行过程行为规范）、定值检查‚三核对‛（核对跳闸对象、核对定值数值、核对互感器参数）、整组调试‚三到位‛（逻辑试验到位、时间测试到位、开关传动到位）、隐患排查‚三方法‛(重要回路图实相符、异常信息及时分析、装臵性能准确评估)。

三、齐抓共管、增强保网能力

分局连续六年实现无设备强停，无保护误动、拒动，无重复性检修。并不是说我们的设备好，我们反而有很多老旧设备，运行状况不良。我们全体人员都相信‚办法总比困难多‛这一观点，针对设备暴露出的问题，提前转变观念，积极应对，认真分析，主动出击，采取有效的应对措施。

落实设备主人制。全部由一级工作负责人担任设备主人，现场发现的问题全部汇总到设备主人处，设备主人定期与运行人员沟通，对问题和缺陷处理从方案制定、处理过程、情况反馈进行全过程跟踪，直至彻底消除。分局上下团结协作，加强与外部的沟通联系，收集相关信息，对其他单位发生的问题，同样‚举一反三‛进行分析。

重点监控问题设备。对运行状况不良的设备提前跟踪干预，防止出现‚非停和强停‛。对于设备的问题，发现后立即提前介入，避免问题扩大；问题严重时，安排人员到变电

站值守，及时处理异常情况，防止出现强迫停运。对于二次设备，定期检查模拟量、开入开出量，进行事故预想，对各种故障现象进行分析，及时采取措施提前干预。

积极进行技术攻关改造。我们始终坚持和弘扬‚发现问题是能力，解决问题是创新‛的理念。瞄准日常工作中的问题和难题，从减轻劳动强度和提高安全性方面着手，大力开展群众性创新和技术革新。每年都申报四个以上的群众性创新或QC项目，历年来已有三个项目获得国家实用型新型专利。现在，三分局全体人员都在找问题，想办法，一门心思确保安全、确保设备健康运行。

标杆单位只是迈上新台阶的起点。今后，我们将戒骄戒躁，继续严抓严管，按照省公司标杆单位管理对标和同业对标的要求，不断提升精益管理水平，为坚强湖南电网，为实现超高压的本质安全努力奋斗。

坚持“四严” 突出“四控” 提升“四质”

打造特色创标杆

湘潭电业局湘乡高压管理

湘乡高压管理所现有职工65人，负责维护2条110千伏及7条220千伏输电线路（375.381公里）和湘潭局110千伏及以上输变电设备带电检修工作。

近来来，根据省公司班组建设标杆单位‚两个对标‛的要求（管理对标和同业对标），我所坚持‚四严‛、突出‚四控‛、提升‚四质‛，特别是以现场培训为抓手和平台，把带电作业做优做强，班组建设标杆单位创建取得一定实效。

一、坚持“四严”夯基础

一是严管理加强制度建设。每年坚持对文件和规章制度进行全面梳理，确认有效文件并结合实际情况进行修订完善。2011年结合春安检查和标杆创建对文件和规章制度全面梳理，修订完善达150项次，工作流程和员工行为进一步固化，管理更加规范。

二是严要求深化安全检查。各项安全生产检查全面落实上级要求，及时整改存在缺陷。2011年各大检查发现缺陷185项，整改率100%。同时结合四大检查认真开展专项治理、隐患排查等工作，及时消除安全隐患。全年严重缺陷消缺率达100%，一般缺陷整改率99%，并按要求形成闭环。

三是严标准开展线路运维。根据实际情况颁发线路巡视标准化作业指导书并建立保障巡视到位率和巡视质量的管理制度和督查考核办法。周例会、月安全例会及月运行分析会及时对运维情况进行分析并对生产科学合理安排及闭环管理。我们不断创新管理手段与工作方法，如‚一杆一卡输电线路标准化巡视记录本‛提高了掌握与判断缺陷的准确率、‚万用档距表‛缩短了故障查找与处理的有效时间等。另外积极开展线路标准化建设和各项专项整治，如2011年完成民泉Ⅰ线、民西线标准化建设；完成肖西线及民铁Ⅰ、Ⅱ线三牌安装和民西线、民泉Ⅰ线、柘民线三牌补装等。

四是严防控保障设备安全。抓好防树竹碰线、防雷、防汛、防山火、防污闪、防外力破坏等‚六防‛工作，确保‚零跳闸‛。自2001年起，我所共投入资金200余万元，砍伐通道达400多公里。2011年全年砍伐竹笋36031棵、砍伐树木25594棵；对线路杆塔接地装臵、导通进行了全面复紧与检查，完成线路进出变电站2公里范围内接地电阻摇测及民泉Ⅱ线20%、柘民线30%杆塔接地开挖抽查；对民铁Ⅰ、Ⅱ线和柘民线共31基杆塔避雷针进行登杆检查；对柘民线、民铁Ⅰ线、民西线37基不合格接地电阻进行改造；对民铁Ⅱ线144基杆塔接地网进行改造；完成OPGW光缆防雷接地改造。2011年开展防汛特巡10次，检查防汛区段杆塔210

基，确保了汛期的设备安全。开展了线路防山火特巡工作8次，并充分发挥护线网络护线员作用，确保未发生因山火引起的线路跳闸；开展防污特巡4次，结合停电进行了调爬，对柘民线1020片绝缘子、民西线480片绝缘子、民泉Ⅰ线6840片绝缘子进行了更换。还在重点地段杆塔安装了200套防鸟装臵。按设备主人制对外力破坏加强防守，2011年开展防外力特巡52次，发现并及时消除隐患11处。近五年共排除重大隐患43处，送达安全隐患书91次、联络函及律师函10余次，杜绝了外力破坏事故。

二、突出“四控”精过程

一是全面管控生产计划和同业对标。一把手坚持主持召开月、周例会、同业对标做到对生产实行全掌控，并确保生产计划刚性和完成率，发现问题及时整改。

二是全面管控作业标准。全面规范标准化作业，严格执行各项规程，认真落实现场标准化作业实施细则，标准化作业向生产全过程管理转化。特别是加强‚三种人‛安全技能和业务技能双重审核，要求工作负责人必须具备微机开票、正确编写作业指导书和安全组织现场作业的能力。

三是全面管控现场安全。坚持落实现场安全措施，坚持落实到岗到位和现场把关，对现场坚持全方位、全过程安全督查。2011年编督查通报12期，处罚8人次，罚款1500元，奖励72人次，奖励5700元。

四是全面管控状态检修。加强设备分析和风险评估工作。坚持按要求进行接地电阻摇测并对不合格者改造。开展红外测温，完成92基测温及全局设备连接点带电消缺。利用SG186等系统完善基础资料和运维记录，全年录入及修改、完善数据3000余条。

三、提升“四质”强队伍

‚四质‛是指人员思想素质、企业文化素质、人员技能素质和队伍执行素质。我所坚持结合实际加强职工思想道德教育和公民道德以及职业道德教育，激励员工爱岗敬业、认真履职。我们积极宣贯企业文化手册和员工守则，特别注重用典型事例引导员工，例如我们用抗冰救灾事例，加强文化宣传，充分发扬我所员工队伍‚特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献、特别负责任‛的企业文化底蕴和抗冰抢险精神，深化创先争优，培育弘扬正气、崇尚科学的先进企业文化。2011年在湘潭局主业、莲城电业及湖南电力报、亮报等发表稿件160多篇次。同时，2011年我所投入资金18万余元完成对国网公司品牌标识的标准化建设。

我所历来重视职工培训工作，始终坚持采取理论和实际相结合的模式，按照年龄结构、文化程度、岗位、技能等级和个人培训需求等进行培训，特别是近两年充分利用省公司技能竞赛这一契机，充分发挥培训师资力量雄厚优势，注重员工差异化培训，在加强各类规程制度培训学习的基础上，充分利用我所模拟场，坚持从提高员工的安全素质和岗位技

能出发，以生产技能人员为重点，以现场培训为主要手段，以‚师傅带徒弟‛的方式加强员工安全生产技能现场培训，并通过长期实践提炼出‚夏增明培训法‛，使培训工作得到进一步提升。近年来我所线路专业先后培养了国网内训师1名，省公司内训师3名、高级技师2名、技师4名，局内训师4名、首席技师2名。

带电作业是我所的传统项目。我们坚持不断加强带电作业专业化、标准化管理。在2008年华中电网技术比武中荣获团体三等奖，在2010年省公司职工现场培训竞赛中荣获输电线路A组第一名。2011年共进行110千伏带电作业41次、220千伏带电作业87次，共多供电量699.927万千瓦时。带电作业QC活动及科技项目成果在实际中得到推广应用。‚带电更换220kV双回直线钢管杆合成绝缘子‛科技项目已申报国家实用型专利，并被列入省公司报送国网的重大科技创新项目之一；研制的带平台绝缘人字梯成功应用于泉塘变电站110千伏设备隔离开关带电解搭头工作。

我们深知，标杆创建是一项长期工作。今后，我们将进一步加强班组建设，提高管理水平，全面推动我所班组建设标杆单位创建工作不断迈上新的台阶。

文化引领 深度创争 努力提升标杆单位水平

衡阳电业局客户服务中心

衡阳电业局客户服务中心是全省系统营销体制改革的‚代表作‛，几经体制变更和职能延伸，现有正式员工161人，是集量、价、费、损、服务等各项考核指标于一体的营销‚综合体‛，肩负着全局三分之二的营销指标任务。近年来，中心在创班组建设标杆单位过程中，坚持以‚三创三争‛为载体，以同业对标、精益管理、文化引领为抓手，促使中心体制改革深度推进，营销服务深入践行，取得了可喜进步：中心经营指标综合排名全省系统第一，客户满意率以98.11%名列全市行风建设前列，并被省电监办评为全省唯一一家地市级‚优质服务示范单位‛。我们的做法和体会是：

一、创标争杆，狠抓同业对标

前些年，中心在创班组建设标杆单位过程中，重管理对 标，轻同业对标，每每因一些指标偏弱而与标杆单位失之交臂。2011年，我们认真总结经验、吸取教训，以同业对标为抓手，深入开展创标争杆活动，大力营造创建工作氛围。

深入分析指标现状。同业对标工作是企业提升管理水平的抓手与平台，涉及到企业的各项管理和业务，在同业对标中，中心注重对指标的分析与改进。积极将兄弟单位与中心

现状进行纵横比较、差异分析，并将指标划分为优势指标、中势指标、弱势指标及关键指标四大类，逐一分析影响指标值的主、客观原因、有利因素及制约因素，采取针对措施；对排名靠前的优势指标通过分析总结、提炼经验，加以推广和巩固。对排名中势指标具体分析，发掘存在的潜力确保指标稳中有升；对排名落后的弱项指标着重开展分析，定期开展攻关、诊断、评价。

合力攻关弱项指标。‚一桶水的容量取决于最短的那块木板‛！要显著提高同业对标工作成效，我们把重心放在了加强薄弱指标的管理上，通过对省公司定期发布的指标数据分析比较，发现自身弱项指标与该项最优指标的差距，在剔除地域、电网结构等不可比因素后，重点分析因管理偏差、流程滞后等主观因素。组织班组召开指标分析讨论会，定期对指标产生差异的原因、影响因素和程度、变化的趋势等深入剖析，制定改进措施与计划，确保指标水平逐步提升。

95598的接通率、接入放弃率、平均通话时长是重要的服务指标，在同业对标中所占比重也较大，年初几项指标均不在前列，中心为此成了专门的95598指标小组，对指标加以跟踪分析。95598服务班采取日监控方式，实时掌握指标的走向，并形成日报上报中心领导和后台服务部门；稽查监控班除监控指标外，还对95598电话接听质量进行抽查，听取录音，为座席及时指出不足，精减掉大量重复、啰嗦的话语，缩短了平均电话接听时长，提高了工作效率，提升了电

话接通率。分管领导每周组织召集监控班、95598服务班开指标分析会，寻找改进空间。95598调整了排班方式和应急模式，加强了对员工的培训，提升了员工服务技能。通过分析，我们还发现了很多后台服务存在的问题，并向中心或局层面汇报，加强了对后台服务的管控力度，如月停电催费率从年初的6.6%下降到下半年2%以下。95598还就‚如何提升接通率‛一课题开展QC活动，并取得有效突破，该活动获省公司QC成果一等奖。通过各项措施优化，95598指标大幅提升，下半年三项指标均陆续进入A段。

加强考核关键指标。中心明确将涉及关键性影响的指标定为关键绩效指标，月初签订《绩效合约》，设定目标，将考核按三三制原则加以落实，即分管领导、责任班组长、关联班组长按4：4：2的比例进行绑定考核，确定奖罚基数及不同排名下的奖罚系数，由稽查监控班核查落实，严格考核兑现。稽查监控班作为中心同业对标的专业管理部门，与整个中心的同业对标排位进行绑定考核。通过合理设计考核体系，绑定责任，形成全局一盘棋的良好局面。用指标评价业绩，用指标考核工作，实现了以开展同业对标为手段，促进企业各项管理工作水平稳步提升，在中心内部也形成了学先进、找差距、争创一流业绩的良好氛围。2011年，中心全面完成各项经济指标和服务指标，同业对标及工作质量远程评价双双获得省公司同业第一。

二、创新争效，狠抓精益管理

创新是企业的灵魂，效益是企业的生命。为此，中心全力做好‚创新争效‛这篇文章。

首先，创新服务理念。衡电客服一直在追求两种境界——客户‚零电话、零上门‛。工作少出一次差错，少出一次纰漏，客户就会少一个电话，少一次上门，少一次投诉。因此我们提出‚善待客户就是善待自己，服好务是每个员工的应尽职责‛服务理念。

其次，创新服务手段。中心大力推行‚服务到台区‛活动，把传统的考核电费回收率的方式，提升为‚五率‛（电费回收率、基本信息收集率、新型缴费方式推广率、电费通知到位率、停电催费率）考核，化催费为服务，化消极为主动，化矛盾为和谐。把每月在营业厅办理现金缴费的3万户客户作为追求‚零上门‛的境界的工作目标，通过非现金缴费推广过程中‚一示范‛、‚二引导‛、‚三主动‛等服务举措，有效减少了现金缴费客户数量。目前，中心公变台区班担负人均8000户的催收任务，每月都能提前一至两天完成电费结零，成功将‚缴费难，收费难‛的老大难问题塑造为‚服务品牌‛。12月9号的国网报头版以《服务更优了，客户满意了》的标题报道了我中心的主动服务工作。2011年，我们被省电监办评为全省唯一一家地市级‚优质服务示范单位‛，在全市行风建设民主评议中，中心以98.11%的客户满意率名列全市行风建设民主评议前列。

第三，创新服务方式。为打造‚阳光业扩‛工程，中心推出客户‚免上门‛服务方式，由项目经理提前介入市场，主动上门收集资料，指导客户填写工单，亲自为客户答疑解惑，提供咨询服务。2011年，项目经理为客户上门收集资料100余次，屡受客户好评。同时，中心通过营业班组从业扩源头把关的方式，促进存案电费回收246.12万元。95598服务班‚零时差‛复电的新型服务举措，也为企业增供促销起到了添砖加瓦的作用。

三、创先争优，狠抓文化引领

服务是人与人之间的文化沟通。创建中，中心引入‚创先争优‛这个文化载体，将服务提升到文化层面，并充分发挥其引领作用，促使优质服务落到实处、打造特色。

中心与省电监办、衡阳电视台、市重点办、重点工程办、部分社区及居委会衔接，建立联动机制。以建设‚文明供用电示范社区‛为目标，选择了20个社区，着力打造‚三五‛精品社区和园区，即：开展‚五进‛内容，实施‚五心‛服务，建设‚五零‛精品社区。中心通过开展‚五进‛ 社区活动（窗口服务、亲情服务、信息公示、宣传服务、主动服务进社区），打造出苏眼井小区等6个 ‚五零‛（零距离、零停电催费、零欠费、零投诉、零差错）‚精品社区‛；通过‚五心‛（真心、诚心、耐心、热心、细心）服务进园区活动，创建了松木工业园、白沙洲工业园两个‚五百一零‛（园区新型缴费方式推广率100%；供用电信息上门告知率

100%；新装用电业务办理绿色通道实行率100%；安全用电服务到位率100%；园区客户满意率100%；电费回收零风险）‚精品园区‛。

各位领导，我们在创建标杆单位过程中做了一些工作，取得了一些进步，但与上级的要求还有差距。我们深信：创建只有起点，没有终点。我们决心借此次会议东风，以衡阳局‚标准建设年‛为契机，进一步创新思路、强化措施、做好工作，努力把我中心的创建工作提高到一个新的水平。

夯实基础 强化管理 打造一流的检修队伍

凤滩水电厂电气维修部

凤滩水电厂电气维修部主要负责‚两厂一站‛电气一、二次设备及辅助设备电气部分的检修、预试、维护、和技改工作，同时负责电气设备性能、继电保护等八大技术监督工作。下辖电气、试验、继电、自动4个班组、共66位员工。电修部先后获得了国网公司‚工人先锋号‛、省公司‚生产管理先进集体‛等荣誉称号。2011年所管辖的电气设备性能、热工、电测等技术监督工作获省公司技术监督专项第一名。连续两年获得省公司水电厂检修专业现场标准化劳动竞赛第一名。2010年电修部在标杆单位建设中获得了省公司一类三级单位称号，2011年我们继续深入推进严抓严管，安全生产持续稳定，管理水平逐年提升，实现了全年安全生产‚零事故‛、人员‚零违章‛、设备‚零非停‛；继电保护及安全自动装臵正确动作率100%；水机保护正确动作率100%。

一、“五化五型”夯基础

电修部首先通过全面推行图纸资料‚电子化‛、设备台帐‚图片化‛、纸质文件‚档案化‛、备品备件‚超市化‛、班组管理‚标准化‛，和全面创建学习型、安全型、创新型、节约型和和谐型班组，进一步夯实班组建设的基础管理，从而有效促进管理上台阶。

我们自行开发了图纸资料管理系统，将图纸资料‚电子化‛同时还将管辖设备的铭牌参数、试验设备等利用数码相机进行‚图片化‛管理，方便了资料的保存及查阅。系统现已涵盖安全文件1185份；技术文件2008份，其中设备说明书442份、台帐846套等；综合管理文件609份。电修部还以班组为单位，按照档案管理要求将班组活动记录（含安全活动、培训活动等）、票卡等统一标准、格式，分门别类、建宗立卷，实现了纸质文件‚档案化‛管理。引入‚超市化‛的管理理念，将所有备品备件及材料使用条形码，材料入库与出库使用扫描仪自动扫描登记，缺货时系统自动告警。以班组管理‚标准化‛为管理目标，对班组办公室等四室进行统一配备，实行定臵管理。在设备管理方面制订并实施设备主人管理制度从而达到设备标准化。

为进一步夯实基础，激发活力，电修部提出了‚安全型、学习型、创新型、节约型、和谐型‛五型班组建设，通过制订三年滚动培训计划，以‚名师带徒‛活动等为载体，开展岗位练兵等培训活动，提升员工的业务技能。部门每季度开展综合理论考试，每月开展‚讲设备、讲原理、讲经验‛三讲技术交叉培训，为员工创造了一个良好的学习交流平台。两年来先后有6人取得高级技师资格、5人取得技师资格。倡导以‚警示教育、亲情关怀‛为核心的班组安全文化理念，将安全责任和措施落实到人，不断推进安全生产管理上水平，全力打造本质安全。深入开展合理化建议、QC等活动，营造充满活力的创新氛围。近两年部门‚220kVTA接地方式创新‛等5个QC成果获省公司二等奖；4个Q获省公司三等奖；‚110kV凤珍线出口阻波器侧加装隔离开关‛群众性创新项目为系统缩短了融冰操作时间。开展以‚三节约‛为主题的实践活动，鼓励班组开展‚修旧利用‛，修复了6台电机软启动器，节约了近10万元；利用了3套旧的自动装臵改装到实训室，把节约工作推广到生产活动中的每一个环节。组织班员认真学习国企业文化，促使员工深入理解、认同并自觉遵从企业文化，强调班组之间的协作与沟通，形成浓厚的和谐文化氛围。

通过创建‚五化五型‛班组，电修部实现了设备档案及相关资料网上共享，材料管理定臵有序，实现了班组管理标准化、规范化、信息化；进一步夯实了班组管理的基础，为创建标杆工作打下了坚实的基础，有效的推动了部门创建标杆工作的进程。4个班组多次被评为全厂‚无违章先进班组‛、‚模范班组‛；自动班被推荐为国网公司先进班组。

二、“三突出”提水平

电修部利用每月部门安全例会，每周生产周例会，重点集中讨论作业卡、工作票等遇到的安全问题，找出解决办法或措施，与职能部门沟通，形成统一的作业规范，下发班组消化执行，更有效固化作业行为和流程。

——突出现场标准。规范现场设备标识，对设备屏柜上的每个设备统一标识，电缆孔洞封堵一致。作业现场实施定

臵管理，做到设备、材料、工具三不落地，卫生一日一清。规范工作票、作业控制卡等编写原则50余项，建立了现场作业标准。

——突出规范流程。认真贯彻省公司和厂部关于生产、基建等专业管理标准流程相关要求，工作负责人完成每一项任务，就必须对该作业任务的准备、实施、总结报告、台帐登录等环节负责到底，实现了工作任务全过程的标准化、闭环化。

——突出作业过程控制。认真执行票卡、工具材料准备及作业前培训工作。作业前进行策划和查勘，提高标准化控制卡的编制质量；作业中全过程控制，严格落实以工作负责人（监护人）为主体的安全监护制度，以部门领导、专工、安全员为主体的现场把关制度和督察制度，确保安全提醒率100%、安全把关率100%、安全督查率100%，保证了作业现场安全；做好作业后评价工作，对工作过程进行点评，不断提高现场作业管理水平。

两年来，电修部出色完成了20台次机组大小修和近30项设备改造任务，消除了10余起严重设备隐患、500个一般缺陷，工作票合格率100%，设备检修计划完成率100%。特别是2011年10月电修部依靠自身技术力量发现并成功处理了一起‚200MW发电机定子绕组上端部绝缘盒漏胶‛这一国内罕见缺陷，为国家挽回重大经济损失，受到了省公司专家的好评。

三、“三强化” 创标杆

电修部着力以人为本、落实责任，提高素质，共创文明，努力打造一个技术过硬、作风严明、执行力强、文明和谐的标杆团队。

——强化考核。电修部制订了严格的效益奖励考核制度，其中含安全生产管理考核、班组管理考核、文明生产管理考核等，把考核的监督权和执行权下放到基层班组，让班组长互评，每季度评出一个先进班组、一个落后班组，对先进的班组进行奖励，对落后班组进行帮扶；部门领导与班组‚结对子‛，实行考核连带责任，有效提高了部门、班组的执行力。

——强化竞争。每个季度对各专业技术人员进行技能考试考核，考试考核合格，才能继续原岗留用。严格实行竞争上岗选拔机制，对班组空缺岗位全部实行考试考核上岗，极大调动了青年员工学技术、学业务、求进步的积极性，让青年员工看到了成长希望，激发了员工的竞争意识。

——强化文明共创。在班组之间开展创文明竞赛，相互考评、监督、提意见，促进了班组各项工作全面进步。制作荣誉墙，将4个班组获得的荣誉上墙比照，增强了荣誉感，激发了向上动力。以人为本关爱员工，不仅在工作上关心，而且在生活上悉心关照，创造了一个团结友爱、文明和谐的工作软环境。

抓“三实” 促“三专” 求“三争”

持续推动变电管理水平上台阶

长沙电业局变电管理所

长沙电业局变电管理所现有职工282人，是集运行、检修于一体的专业所，工作范围广、生产任务重、班组分布散、所辖专业较多。近年来，我所将标杆单位创建作为提升管理水平的重要手段，以‚三实‛（基础扎实、管理务实、队伍坚实）为抓手，以‚三专‛（人才有专长、技术有专攻、工作有专注）为重点，以‚三争‛（指标争先、素质争优、平台争新）为方向，全力提升变电运行、检修工作水平。

一、抓三实，全面提升管理水平

1．扎实打基础。我们从资料、制度、设备着手全方位构建稳定‚铁三角‛。一是坚持‚两手抓‛，一手抓两大资料库硬件设施建设，一手抓变电站全过程（设计、基建、验收、投运、改造、检修以及退运）资料收集、归档工作。二是从安全、生产、综合三方面入手，不断挖掘制度死角，先后收集了23项上级制度、完善了35项所级制度、规范了153个班组制度，通过整章建制逐步消除制度盲区。三是以PMS

系统为平台、推行设备全寿命管理，全面收集、整理设备的详实参数和检修记录近十万次，实现了设备录入的准确、及时。

2．务实强管理。我们狠抓安全管理、生产管理和绩效管理，确保各项制度落到实处。坚持严抓严管和标准化作业，从‚人员‛层面杜绝违章，预防事故；坚持设备隐患排查和治理，从‚设备‛层面降低风险，避免事故。坚持‚所级例会部署、班组会议传达、作业人员反馈‛的闭环管理模式，逐项追踪、考核生产任务的完成情况，做到生产流程全覆盖、全管控，不断提高检修任务完成效率。建立同业对标、业绩考核和绩效管理‚三位一体‛的考评体系，将全所58项工作要求纳入考核范围，进一步量化员工评价指标达193个。同时，我们还依据安全责任、生产任务及其完成质量设臵并动态调整班组绩效档位系数，切实增强了绩效管理的时效性和可操作性。

3．坚实塑队伍。不断加强领导、党员和员工队伍建设。通过‚六观‛（世界观、人生观、价值观、权力观、地位观、利益观）理念的树立，打造团结务实、开拓创新的领导队伍；通过‚三亮‛（亮身份、亮职责、亮承诺）、‚三评‛（党员互评、领导点评、群众评议）活动的开展，打造创先争优、引领示范的党员队伍；通过考评制度的优化和成才渠道的畅通，打造作风精湛、执行力强的有素质、有绩效、有能力、有纪律、有责任的‚五有‛员工队伍。

二、促三专，努力打造专业强所 1．人才有专长

我所始终本着‚人才有专长‛的目标，因材施教，通过‚四性（长期性、计划性、整体性和系统性）培训‛，打造专业人才。我们通过所级、班组和个人自学培训体系以及工作现场学习、实操车间锻炼、课堂讨论交流等多样的学习的平台，实施差异化的培训方法（新进员工重安规、青年员工补实操、技术骨干抓创新）、阶梯级的培训目标，将人才的培养纳入不同的‚轨道‛，2011年开展专题培训21次、班组培训156次，人员技能培训3276人〃次，逐步实现‚三百员工、各有所长、独挡一面‛的良好愿景。

2．技术有专攻

我们本着专业技术‚人无我有、人有我专‛的理念，努力打造‚五地‛——分别是缺陷故障救援地、兄弟单位取经地、先进技术试验地、制度规范起源地以及创新成果采集地。例如，县局突发严重缺陷或是设备故障，总会想到我们技术变电所‚老大哥‛，我所也会第一时间组织队伍赶赴救援；超高压、长、望、浏、宁四县局、中心培训部等单位，每年都会选送人员赴我所学习培训；二次回路红外成像技术、智能化变电站技术等先进技术的试验推广，变电所当仁不让挑起重担；二次回路红外诊断规范、标准化验收卡、继电保护专业化巡视制度等在长沙局甚至全省成功推广应用的制度规范，都起源于我所生产实际工作；我所合理化建议、QC成果等科研创新与青工活动、绩效考核和人才评估紧密结合，加速了新点子、好点子的‚孕育‛。

3．工作有专注

我所上下一心，本着‚工作时专注安全、检修中专注质量、保电时专注可靠、维护中专注效益‛的工作理念，攻坚克难，打造出一支变电铁军。年均处理重要缺陷百余起，排查隐患约三百处，完成检修任务逾万项、执行倒闸操作近三万次。先后获得了湖南省电力公司生产管理先进集体、湖南省电力公司先进单位、长沙电业局生产管理先进单位等多项荣誉。

三、求三争，共同谱写变电辉煌

根据‚争排头、创一流‛的工作思路，我们以‚三争‛为方向，不断促进工作品质提升。

1.指标争先

我所将标杆创建工作与同业对标管理体系紧密结合起来，坚持以指标为先导，提出了‚逐项分解、逐步落实、逐条整改‛的工作思路。首先，强化对基层班组同业对标的微观管理，深入分析同业对标体系中的各项指标，将指标的分解细化到管理层及各基层班组，并充分融入到生产管理各个环节。其次，通过指标考核传递压力、落实责任，按月统计、排名，分析差距，查找不足，加强指标诊断分析与质量把关。再者，结合指标落实过程中存在的问题，每项每条制定责任

人进行整改，并定期上报整改表格，形成闭环管理，促进了指标数据和管理水平的同步提升。

2011年，我所运行、检修专业各项对标数据名列省公司A段，为全局安全形势的持续稳定作出了自己的贡献，获得了‚长沙电业局电网建设协调管理先进单位‛的荣誉称号。

2.素质争优

我所坚持‚一学、二练、三查、四评‛，积极参与省公司现场培训竞赛，不断提升员工素质。全年共组织185人对竞赛大纲进行深入学习探讨，制定了详细的培训方案和计划。我们对票卡编制、现场作业流程反复演练近千次，做到安排合理、衔接有序。先后开展73次现场录像查错和167人〃次的专人观摩查错，查流程正确、查动作准确、查细节精确，发现问题及时整改。做到作业后次次有点评，每天有自评，每周有互评，赛后有总评。对工作中容易发生的问题、容易出现违章的环节逐一讲解，抓短板、促长板。在2011省公司现场培训竞赛中，我所取得了变电运行A组第三名，变电检修A组一次检修第四名的好成绩。

3.平台争新

2011年，为发挥劳模先进的示范带头作用，我所率先成立‚变电劳模工作室‛。工作室以安全工作为先导，确立了一种精神、一项机制、一个团队、一个目标、一批成果的‚五个一‛理念；以变电技术改进为主阵地，依托生产抓现场，管理抓流程，培训抓技术，创新抓时间的‚四抓‛手段；以

工作室研讨平台为交流载体，不断实现长效机制促团队凝聚、劳模精神促人才成长，技术练兵促岗位成才，积极实践促科技创新的‚四促‛目标。在8位劳模的引领下，工作室成员分变电管理、变电运行、一次检修、二次检修四个领域，积极开展了管理创新、项目攻关、技能培训和技术改造等活动。

总结成绩，认识差距。今后，我们将继续认真履行安全职责，坚定信心，扎实工作，奋力进取，为建设‚一强三优‛现代公司做出更大的贡献！

突出“四五”管理 追求“三零”目标

岳阳电业局变电管理所

近年来，我所坚决贯彻‚严抓严管‛治企方针，认真落实省公司关于标杆单位创建工作‚两个对标‛的要求，坚持以‚五类制度‛管控安全生产，以‚五大标准化作业‛组织现场作业，以‚五个干事‛抓队伍建设，追求‚零缺陷、零障碍、零轻伤‛目标，确保了安全生产局面持续稳定。创建活动为我所工作注入了前所未有的生机与活力。

一、强化安全意识，自觉履行安全职责。

我所把强化全员安全意识，促使员工自觉履职作为重中之重的工作。一是通过扎实开展安全分析会、安全日活动及安全警示教育等多种形式提升安全防范意识，并通过工作前的提醒来促使现场作业人员牢记安全职责并自觉履职；二是经常开展基本安全技能，主要是保命措施和防误操作技能的培训。要求员工熟悉通用预控措施和紧急防护本领，充分应用风险辨识和预控，防范事故发生。三是认真开展隐患排查和整治，不放过任何细节。我所建立了全部所辖设备的隐患档案，采取方法消除或督促其它部门治理，并根据现场实际情况动态更新。

二、落实‚五类制度‛，切实管控安全生产。

一是开好周例会并延伸到班组，切实发挥生产调控制度的作用。所周例会结束后，管理人员分别参加各班组周例会（结合班组安全日活动一起进行），班组长将周生产任务及本班日常工作做具体安排并列表上报综合办。日早会上，负责人根据周工作计划表安排布臵任务，然后组织实施。工作结束后，班组长根据实施情况对应统计各成员绩效考核分。二是全力支持计划检修制度。工作无计划性，无组织性是诱发事故的重要根源，从以往经验来看，临时性检修以及过度方式下操作已导致多次运行人员责任事故。计划检修在一定程度上是对生产一线人员特别是运行人员的保护。三是继续坚持现场把关制度。多年来，从安全第一责任人到班组长分级对现场操作把关，对杜绝恶性误操作起到了重要作用。四是坚持安全稽查制度。全所生产管理人员必须定期持卡开展行为、管理和设备三类督查并兑现奖惩。五是完善设备主人制。我所按差异化要求，依据设备在电网中的重要程度及设备复杂程度，综合考虑人员的能力、素质、经验、年龄等明确设备主人，110KV变电站以整个变电站为单位进行划分，220KV站按电压等级进行划分，并明确一人为总责任人。设备主人按‚责、权、利‛对等的原则与综合办签订管理责任书，明确范围、责任、评价指标等。管理人员定期按标准对设备主人进行考评，并按结果兑现奖惩。

三、以‚五大标准化作业‛为核心，务实组织生产。

一是实施五大标准化作业。五大标准化作业涵盖了变电运行现场全部作业内容。如果变电运行现场作业全部按标准化要求完成，则变电站将会始终在一个很高的健康水平上运行：标准化操作和工作许可是重要的防误操作和保命的手段；标准化巡视和维护则是为设备提供良好运行工况、及时发现缺陷和隐患的主要方法；标准化验收则为设备检修、安装及各类技改质量和流程把关，为提高检修和安装质量发挥监督作用。在进一步规范标准化设备巡视、倒闸操作及工作许可的基础上，我所不断深入开展标准化运行维护和设备验收。

二是深入开展星级站建设。在变电站标准化建设的基础上，我所利用两年时间，完成了全部变电站的星级建设。在省公司年底进行的220kV星级站检查验收中，荣获‚星级变电站创建工作先进单位‛，220kV依江变被授予‚五星级变电站‛称号并名列前茅。

三是以‚五防一保‛为重心，突出抓好变电运行专业管理工作。防误操作始终是我所立所之本。我所将临时性操作、跨值操作和异常方式下的操作作为防范误操作的重点。为深入推进‚五防一保‛工作，我所还根据专业特点制订了‚五防一保‛手册，用于指导实际工作。

四是全面依托PMS系统管理生产。随着PMS系统应用在同业对标中的地位日益重要，我所也采取了更实用的手段：班组安排兼职人员每日核对本班的应用情况，综合办每周统

计各班组应用情况并列表公布，作为所部对班组绩效考核的重要依据。

四、突出‚五个干事‛抓队伍建设，提升员工执行力。安全生产是一项周而复始的工作，关键在于落实。提高员工执行力，是实现本质安全的根本保证。

一是坚持制度管人，流程管事，确保员工正确干事。对于本专业相关的规章制度和流程，做到每日执行，每周学习，每月核实，每季回顾，每年梳理并及时更新发布在网页上。为了解决变电站内新、扩、改建项目存在的管理问题，我所在近期讨论制订了新扩改建设备管理流程：除常规的查勘、操作、许可、验收等现场工作组织外，进一步强调了PMS、ERP、OMS、可靠性系统、状态评价系统台帐更新、现场运规修编、现场设备编号正确性核对、旧资产报废等相关管理工作的完成时间、要求，并建立相应工作卡，逐项完成后签字存档。

二是班子成员以身作则，使员工愿意干事。首先班子成员都必须是‚三个最大‛核心安全理念的传播者和忠实执行人，把安全工作摆在首位，认真对待安全生产中的每一件事，在第一时间内安排，并经常参与和监督。率先垂范，带头履行安全职责。其次要了解、尊重、关爱、依靠员工，建立与员工的良好沟通，做员工生产守护者、生活贴心人，营造和谐宽松的工作氛围。再者，班子成员带头学习和使用ERP、PMS等管理系统，推动这些新的管理手段发挥真正的作用。

三是必须落实相应的激励措施，使员工积极干事。首先必须充分认识绩效考核对员工工作的促进作用。如果能建立适应的评价体系，按月对各班组工作的数量、质量及执行任务的反应速度和闭环情况进行点评、打分并分类下发绩效奖，势必会对各班组的工作形成压力，促进其不断改进。同时各班组根据本班的周计划工作完成情况对每一位班员点评、打分，则绩效奖的发放就会实现差异化，从而形成员工工作的动力。其次，充分重视工前准备、工作过程的严抓严管，加大对员工工作的表扬和奖励力度。

四是必须实现全面的闭环管理，使员工扎实干事。安全管理不能只重结果，更要重视过程管理、细节管理，任何一个细节出错，都有可能造成安全链的断裂。闭环管理要求从查找问题、制订措施出发，然后整改落实，及时反馈结果，到责任追究结束。安全生产中每一项工作都必须闭环，特别是缺陷处理、隐患排查和异常分析等。

五是务实抓好岗位培训，使员工高效干事。合理的安排任务，严格按标准流程作业，对关键点进行控制和指导，加上公平的考核，岗位练兵是最佳的培训途径。在具备基本的作业技能后，再差异化制订培训对策并组织实施，则每一个人都会胜任自己的岗位。

五、坚持‚五个结合‛，扎实开展标杆单位创建工作 为扎实开展班组建设标杆单位创建活动，促进创建工作与开展‚无违章年‛活动相结合、与标准化建设相结合、与

职工队伍建设相结合、与单位小班组建设相结合、与日常工作相结合，该所成立了标杆单位创建工作领导小组和各专业工作小组，制定了标杆单位创建实施方案，并提出了‚一创两推进‛（即创标杆单位，推进班组创新、推进班组文化）的创建工作思路。

一是推进班组创新。为推进班组开展创新活动，培育创新思维，提高创新技能，立足岗位创新，提升班组管理水平和班组员工素质，该所创建了‚班组创新工作室‛。成立了班组创新领导小组和班组创新工作小组，设立了专用活动场所。领导小组负责班组创新活动的推动工作，为创新活动提出建设性意见和课题，为工作室活动提供物资和资金保障。班组创新工作小组负责具体组织和开展班组创新活动。2011年，该所‚班组创新工作室‛共开展创新课题7项，取得了良好的安全和经济效益。

二是推进班组文化。变电运行工作单一而枯燥，日复一日的巡视、维护、操作，容易使员工产生厌倦、松懈情绪，从而诱发事故。因此，坚持以人为本，通过安全文化熏陶人，是确保安全生产的长治久安有效途径。该所十分重视班组文化建设，通过理念灌输、活动开展、宣传倡导等多种形式，逐步形成了富有变电运行特色的班组文化，‚坚决执行，马上行动‛、‚注重细节，追求完美‛、‚把容易的事情认真做到就是不容易，把简单的事情天天做好就是不简单‛等已

成为全所员工共同遵守的工作格言。为进一步推进班组文化建设，该所正在筹建‚班组文化展示室‛。

班组建设标杆单位创建工作是项动态工程，没有最好，只有更好。岳阳变电管理所在开展创建标杆单位活动中取得了一点成绩，积累了一些经验，也找到了不少差距，明确了进一步努力的方向。挑战与机遇并存，责任与压力同在，在新的一年，全所上下将继续秉承严抓严管的工作思路，团结拼搏，扎实工作，向本质安全目标不断迈进。

着力“三抓” 致力“一创” 为企业创先争优增添持久动力

娄底电业局变电检修管理所

娄底变电检修管理所现有职工75人，负责全市范围内46座变电站全部设备的检修维护工作。截至2011年12月31日，我所已实现连续安全生产2315天，先后荣获全国模范职工小家、全国工人先锋号、湖南省青年文明号、湖南省工会‚安康杯‛竞赛优胜奖、档案管理‚湖南省特级‛、省公司‚十佳电网先锋党支部‛等荣誉。

一、全力抓基础，以‚四好一丰硕‛做实班组

（一）选好班组人员

2011年8月，我所在能级工资改革后，随即进行了双向选择竞聘上岗，使更多的技术人员与年轻人走上重要的生产岗位，其中新上岗的五名班组长平均年龄为30岁。通过此次改革，人员配臵更趋优化，全面充实了一线力量。二次检修班有7名研究生，平均年龄30岁，是全局人员学历最高、年龄最小的班组。他们以骄人的业绩和过硬的本领，成为娄底局第一个‚省公司标杆班组‛、第一批湖南省‚青年文明号‛和第一个全国‚工人先锋号‛。

（二）建好班组设施

2011年，我所着力开展班组标准化建设，完善了三个检修基地，建好了班组‚五室‛（办公室、工具室、备品室、安全活动室与实训室）。各班组统一配臵了集中式的办公卡座，配臵了资料柜与个人用品柜，班组工作条件更加齐全完善。班组实训室实现了各专业培训与实际工作对接，所学与所用对接。

（三）配好班组器具

我所专门为每个班组建好了工具仪器室与备品备件室，配备了高标准的摆放架。今年补充购臵了仪器16件，大型工器具7件，价值81万元；还补充购臵继电保护插件等备品备件40多万元。对工器具与备品备件建立了统一标签，完善了台帐，各班专人负责，配臵有计划，管理能闭环，帐卡物相符。

（四）抓好班组作业

完善设备主人制定好责，修订工作标准定好调，开好周例会定好事，开展标准化作业干好活。2011年8月，我所取消抢修组，将抢修人员纳入各班组，实施‚谁维护、谁消缺，谁检修、谁抢修‛，完善设备主人制，进一步明确职责，强化落实。同时，全面修订检修、试验与继电保护等各专业的工作标准，使现场作业有章可依、有章必依。我所周例会实行‚两纳入一强化‛，将作业方案、措施、人员、工具、车辆与后勤等内容纳入会议，将安全风险分析与预控、安全监督与稽查纳入会议，强化周例会计划执行刚性与执行力。全

年危急与重大设备缺陷消除率100%，综合消缺率100%；各班施工现场标准化作业率达到100%；完成工作票1076份，作业卡527份，前三季度进行工作票与作业卡的专项奖励34090元。

（五）丰硕班组羽翼

创新是团队的灵魂。我所各班组‚人人动脑创新，个个动手发明‛的良好创新氛围浓厚，QC活动卓有成效的开展，2011年，我所一个QC成果在省公司获奖，4个QC成果在市局获奖，并评为QC管理先进单位。在我所的建议下，市局工会在内网建好了 ‚娄底电业局班组建设风采‛专题网页。各班组将班组动态、培训、资料、计划、活动等都录入这个专用平台实现共享，不仅规范了班组管理，提高了工作效率，平台也成为员工相互学习交流、展示班组风采的平台。近两年各班组在网页上传资料记录计2600多篇。网站中录了各类规程制度、变电站的图纸资料与厂家说明书等，多次解决了现场作业与抢修工作中图纸资料不全的难题。我所二次检修班的网页不仅方便了自己，还成为系统内各兄弟单位喜见乐登的网页，该班网页连续两年获得市局班组网页建设评比‚最佳网页‛奖。

二、全员抓管理，以‚三化一对标‛做精专业

（一）夯实标准化建设基础

我所致力于设备设施标准化建设，除着力打造好班组‚五室‛与三个检修基地外，还建好职工电教室、劳模工

作室与通心坊等。全年完成大修与技改工程计1382万元，设备运行更健康。修订了工作标准，结合现场培训竞赛大力推进标准化作业。修订了相关管理标准，发布了多项管理成果，其中专业化设备巡检入选省公司典型经验；档案管理跻身为‚湖南省特级‛。

（二）推行规范化生产秩序

我所全力推进‚每月计划与评价，每周安排与考核，每日提醒与督促‛进入常态，特别是每周例会按‚两纳入一刚性‛要求安排清晰到位。按照‚两抓一建‛的要求，我所着重抓过程、抓执行、严考核，落实到岗到位情况，严抓现场作业安全把关和安全稽查到位。全年周例会计划执行率为100%，现场安全稽查率100%，省公司与市局春季安全检查隐患整改率为100%，创省公司与市局无违章现场41个。

（三）实施精益化生产管理

状态检修是生产管理精益化的核心，是我所以有限的人员适应电网快速发展、适应‚三集五大‛推进的主要法宝。我所不断强化装备专业化、技能专业化、现场专业化、诊断专业化、消缺专业化与决策专业化，深入推进状态检修工作。一是大力开展以整站或整段母线停电式的‚集中检修‛。二是开展‚零点检修‛，积极开展‚为民服务、创先争优‛活动。三是坚持设备专业化巡检常态化，实行设备消缺由设备主人负责制，检修质量与设备消缺率都同步提高。与去年同

期相比，我所今年维护变电站增加7座，日常维护费下降了40多万元。

（四）强化同业对标引领安全生产

我所将同业对标与现场作业有机结合，将同业对标目标贯穿到各项专业管理工作之中。以数据作镜子，照出工作中不足；以对标为动力，勇攀高峰。

三、全面抓队伍，以‚四法一选树‛做强团队

（一）坚持严抓严管锤炼人

我所着重在三个方面深入推进严抓严管。一是严抓领导率先垂范。所领导率先垂范，关键落实在工地同进同出，生活同吃同住，工作同奖同罚，职工同心同向、心悦诚服。二是严抓队伍作风建设。不定期开展准军事化训练，培养员工好作风；开展站队‚三交‛比武，提升职工综合素质。在全所党员中树立了2个党员责任区和11名党员示范岗，重要岗位有党员、主要骨干是党员、关键时刻见党员。三是严抓工作闭环管理。我所认真开展‚两抓一建‛活动，凡事有准尺，凡事有监督，实行计划、结果、事务闭环管理；既考核结果，也考核过程，既考核安全，也考核工效，看结果、重过程、建立常态长效机制，严格践行‚两个固化‛。全年安全稽查考核38200元，工作闭环与质量考核26100元。

（二）强化现场培训提升人

我所建好了大科变电培训基地，建好了四个班组的实训室，除了在现场学，还可在基地练、在实训室学。我所认真

学习与深入领会省公司‚两个办法‛精神，积极稳妥完成了‚两个办法‛的改革，有3人评为高级作业师，14人评为作业师；凭硬本事吃饭的观念更坚定，‚我要学、我要干‛的主动精神更强，培训机制更完善。在工余，学规程、学导则、编作业指导书范本；在现场，开展标准化作业固化行为，跟着老师傅学习经验，2011年还专门开展了‚感谢您，师傅‛师徒群英会。传帮带、学跟干，培训方式更多样、更见实际效果。

（三）完善绩效管理激励人

根据新的发展要求，我所重新修订了《绩效管理与考核办法》，每个班组也不断完善了绩效管理实施细则，丰富了绩效评估方式，加大了考核力度，进一步打破大锅饭，使奖勤罚懒，奖优罚劣成为企业风尚。

（四）普及阳光心态塑造人

我所着力普及员工阳光心态，开展‚保现场安全、创平安家庭‛活动，举办心理健康专题讲座，倡导积极向上的健康生活理念，组织趣味游戏比赛等，全面拓展团队范围；多次召开职工代表、工作负责人、班组长座谈会，聆听一线员工意见，多次开展‚下基层、送温暖‛活动，多次组织拓展训练,深入凝炼团队精神；广泛开展主题鲜明、形式多样的企业文化宣传教育活动，开展‚新年新打算‛，编制画册和影集，出版了《群英谱》，充分展示团队风采。

（五）选树先进典型感召人

全国工人先锋号号长、国网公司劳动模范、省公司十大杰出青年之首的方陟亨是我所选树培育的先进典范，其‚方氏工作法‛与‚方氏宝典‛，是我所各类先进典型的缩影，尤其是‚敢于担当、善于学习、乐于奉献‛的精神，不仅植根于二次检修班，目前已广泛影响着变检所，乃至全局全系统。在我所仅70多人的员工队伍中，已先后涌现出1名省公司劳模，4名市局劳模，25名省公司与市局先进个人。

“三抓实” “三细化” 求“四争”

全力创建班组建设标杆单位

湘潭电业局调度管理所

湘潭调度管理所现有职工71人，下辖3个县级调度（湘乡市、湘潭县、韶山），主要担负着湘潭地区电网调度、方式、继电保护、自动化和通信专业管理任务。近年来，全所围绕‚严抓严管全面提质、创先争优力争标杆‛的工作思路。通过 ‚三抓实‛，‚三细化‛，求‚四争‛的管控措施，全力推进标杆单位的创建。

一、“三抓实”，努力提高管理水平1．抓实安全基础管理

通过加强组织领导、周密部署和督查指导‚三个加强‛，实现了开展‚无违章年‛活动的‚三个结合‛，即，与日常管理、运行维护、季节性安全检查工作相结合，与教育培训工作相结合，与‚标杆单位创建‛相结合。落实‚三项措施‛，即建立无违章活动定期汇报制度；坚决贯彻执行省公司、局关于加强现场安全管理的各项制度；坚持所安全生产周例会制度。加强安全生产监督与管理，规范作业现场标准、作业人行为标准。利用周例会严格管控现场安全生产活动，使安全生产可控、能控、在控。加强现场监督把关，加强违章记分考核，严厉打击各类违章。确保安全工作开展扎实有效。

扎实开展安评和隐患排查，深入开展‚调度系统安全生产保障能力评估‛工作。我们坚持自查评工作 ‚贵在真实、重在整改‛的原则，经过班组自查整改、所部复查整改、局检查整改几个阶段，强化了湘潭局调度系统安全生产（运行）工作。2011年湖南省调专家组对湘潭电网调度系统进行了安全生产保障能力评估，总标准分1300分，实得分1167.8分，得分率89.83%。我所还全面掌握设备运行状况并及时消除设备缺陷，通过认真开展电网安全隐患排查治理工作和季节性隐患排查工作，共查处145条隐患，按计划已全部整改完毕。

通过扎实的安全基础管理，我所累计安全记录6250天，连续7年被评为湘潭局‚安全先进单位‛。

2．抓实员工培训管理

根据竞赛目标，结合现场培训竞赛大纲，制定出‚一提升，二结合，三适应‛的培训计划，实现工作、培训两种状态。‚一提升‛即通过准军事化训练提升队伍执行力。通过熟悉标准、掌握流程、先进带落后促进整体水平提升。‚二结合‛是指理论实际相结合，全面提升各专业人员的综合素质。‚三适应‛是适应改变顺序、随机抽题，错题解析等方法消除‚死角‛，提升水平。在2011省公司现场培训竞赛中，湘潭地调获得调度系统总分第一的好成绩。

3．抓实同业对标管理

我所通过‚五管控‛约束各指标，提高各项生产任务的质量和指标的提升：一是周例会管控指标，特别是针对影

响同业对标指标的各项生产任务的重点关注；二是一把手管控各项指标的动态变化，确保指标准确性；三是分析协调管控，对各专业反馈的信息加以分析，协调各方面工作，提高指标的可靠性和合理性；四是专业水平管控，加强各专业的专业管理水平；五是绩效挂钩管控，将同业对标指标与绩效挂钩，达到提升各项指标的目的。2011年通过严格的管控措施，我所在调度系统同业对标指标全省排名第一。

二、“三细化”，体现专业保障作用

1．细化管控举措。‚调度对电网安全运行负全责‛的理念始终贯穿于调度专业管理。我们着力提高调度操作票、检修卡、调度录音等核心业务水平。2011票、卡、录音抽查合格率均为100%。严格执行计划检修的刚性，停电时户数按可靠性指标折算控制，临时性检修实行局总工一支笔签发制度；所有的检修方式安排和调度操作都进行安全风险辨识，每天早班当值调度员根据电网实际运行方式开展有针对性的安全风险辨识，形成事故预想报告并报批、执行。地县调通信专业实施集中化管理，自2010年起，我们全面接手负责整个湘潭电网通信系统（含农网通信系统）的运行管理、检修维护等专业管理。通过‚过程管控、集中优势、齐抓共管‛的工作理念，促进全局生产人员的通信保障意识，切实提高通信运行指标。

2．细化作业标准。严格实施电网风险管控措施，制定了重大操作调度把关工作补充规定等；为切实提高客户涉网

安全水平，通过编制客户操作票规范，利用调度员值班间隙上门服务，针对不同客户不同接线、值班人员水平参差不齐等情况，逐一讲解。2011年初在各专业通力合作下，完成了《2011年湘潭电网运行方式（强电部分）》，确定了湘潭电网的正常运行方式及主变经济运行方案、低周减载运行方案。根据《湖南电力通信系统资源命名及标识规范》要求完成了湘潭地区通信中心机房的标准化改造。通过编制变电站点表规范等为新改扩建变电站规范基础数据奠定了基础；编制调度自动化系统图形标识规范指导意见等为电网图形标识奠定了基础，并通过省调的肯定和认可，已行文向全省发布。作为OMS系统建设试点单位，OMS系统在湘潭地调全面深入应用，通过编写OMS流程管控办法，对各项流程、记录做了时间和质量上的规定，为OMS系统的实用化验收和进一步深化应用提供有力的保障。2011年11月通过了湖南省电力公司调度通信局验收组一致好评，并验收合格。

3．细化创新思路。我们将县调人员抽调到相关班组实习、培训，并定期到县调进行检查、指导工作，并将地调一名高素质的副班长交流到县调当班长，指导帮助县调工作上台阶。坚持开展每月一次的县调督导活动，不定期通过OMS系统对县调的票、卡、录音进行远程稽查。对县调的重大操作、新设备投运方案进行审核把关。积极开展群众性科技创新项目和班组QC活动，《通信配线装臵电子化管理》课题获得了省公司2011群众性科技创新二等奖。

三、求“四争”，切实推进创先争优

党支部深入开展创先争优活动，以求‚四争‛把创建先锋党支部工作融入到全所中心工作。带领全所党员和普通员工积极开展创先争优活动。

1．机制争先。全所以‚行政主导、工会牵头、部室指导、基层落实、全员参与‛健全工作机制。以培训竞赛‚全员参与、全面提高、全体过关‛的要求确保员工技能提升。以‚指标好坏与绩效、参赛结果与绩效、管理水平与绩效挂钩‛的形式保障制度执行。通过严抓严管促进了工作全面提质。

2．指标争先。制定创一流同业对标管理实施细则，明确人员职责分工。将各类指标的责任分解到班，具体到人，并层层签订指标排名绩效合约，促进指标的有效提升；制订的现场培训工作实施方案和计划，要求全员不等、不看、不观望，早计划、早启动。签订现场培训竞赛目标绩效合约，促进全员技能提升。

3．素质争优。以‚一结合‛（班组每个工作日坚持班前会和队列训练结合）为抓手提高各级执行力。以‚两提高‛（提高员工业务技能、提高各级执行力）为宗旨提高员工综合素质。以‚三严抓‛（严抓重点、严抓闭环、严抓效果）为保障促进培训工作。

4．管理争实。以‚贵在真实、重在整改‛的原则提高安全生产查评工作；以‚两种状态‛（工作状态、培训状态）

的存在抓好现场培训工作；以‚全程关注、全面分析、全力配合‛的方式紧盯同业对标指标；以‚结合实际、查摆问题、取得实效‛的要求开展创先争优工作。

标准建设强筋骨 “五化五型”树标杆

衡阳电业局配网管理所

衡阳配网管理所现有员工102人，负责衡阳市区10千伏及以下配电线路、设备的运行管理工作和10千伏及以下配电运行、维护、统计、分析管理工作。近年来，按照省公司管理对标和同业对标的要求，我所以班组建设‚五化五型‛（五化：标准化、规范化、制度化、信息化、定臵化；五型：学习型、平安型、技能型、创新型、绩效型）为依托，打造全新安全的配网、形象的配网、效益的配网。2011年，我所被评为省公司标杆单位和生产先进单位。在2011年同业对标排名中，衡阳配网管理所位列全省第一。城区供电可靠性 RS3 99.9784％，用户平均停电次数0.4593次/户，城市综合电压合格率99.988%。

一、标准化建设，纲举目张

我们结合配网工作实际情况，制定了工作流程19种，工作标准48个，管理标准36个，应急预案16个，实现了工作标准固化；结合GIS平台建设，对城区179条线路及关联配电设备进行现场清理，完善和规范PMS系统台帐和业务数据，确保台帐齐全、数据准确、图实相符，责任标准得到细化；为确保设备健康稳定运行，根据国网公司新发布的配电网运行规程，重新明确设备主人管理维护职责，编制了设备主人