如何全面理解执行力

第一篇：如何全面理解执行力

如何全面理解执行力

执行力不是一个战略,而是一个管理概念。执行力最简单的理解应该是指执行决策、完成任务的能力,是企业贯彻落实决策,达成任务目标的重要途径。那么，我们应该怎样全面的去理解执行力呢？

1、对于大多数人而言，执行力首要的是具有责任心、使命感。

2、执行力的前提是对工作安排的充分理解。

3、执行力要有系统的管理做支持。从管理层面上来说，给执行人员提供有操作的平台,有科学的薪酬体系和绩效考核制度，工作标准清晰，目标明确；从执行层面上来说，要求有贯彻、有落实、有检查、有督导。有一系列具体保障执行的制度、措施。否则，执行力只能是一句空话。

4、执行力是“正确的做事”，我们首要的是从战略上或者从企业高层上，制定对战略、政策、方针，使其具备可执行性、可操作性，而且是执行“正确”的事情，至少保证正确的方向。

5、执行力不排斥创新，恰恰相反，在执行工作中结合工作实际、岗位需要赋予执行工作更丰富的内容，而不是简单的死搬硬套。执行工作更需要策略。

6、执行力要有企业文化做基础。一是工作安排不可能也没必要事无巨细，各种细节考虑周全。工作中总有一些空隙，是部门之间的一些工作，各部门不推诿，主动承担责任，就是执行力到位。二是领导人要身体力行，率先执行，身先士卒。在一些企业中，领导经常口头改变一些制定过的政策，是率先不执行的人，他们根本没有权利谈执行力。

7、执行力要发挥团队的作用。“力”是合力，是方向。不是简单的某一英雄的某一个行为，是一个组织系统，是整个团队的配合，它对部门人员的首要要求就是配合力。

8、执行力的工作执行要有反馈，不是简单的执行。从工作安排层面上来说，要有计划、执行、检查、行动；从执行层面上来说，要及时反馈执行结果和提供建议，这本身也是负责任的表现。

9、执行力要求领导者具有权威，受下级的拥护和爱戴。

10、执行力要求严格的上、下级关系。执行是下级对上级的尊重。

第二篇：如何理解执行力

如何理解执行力

执行力是企业核心竞争力的一个重要组成部分，每一个组织机构都在寻找能够有效执行命令，百分之百完成任务创造性开展工作的人。一个企业的执行力高低不仅取决于基层组织，也取决于员工个体。要打造有执行力的团队应做到如下几点：

1、完善内部监督管理机制，百分之百完成任务。不管是谁，是怎样的领导、管理者都希望自己的属下不找任何理由、借口。百分之百完成任务，哪怕是错的也要执行，而且要勇于承担责任。如果每一个环节上的工作都差一点点，累加起来。企业的整体经营就会偏离十万八千里。因此提高执行力，关键是要引导员工不找借口，立口岗位，把自己份内的事情做好，如果员工连自己份内的是做不好，那么就要考虑换岗位了。

2、建立绩效考核制度。激励员工积极用心、主动工作，用工作任务来实现自我激励，要让员工投入自己的全部智慧和热情去完成任务，主动创造价值。

3、要把每一个岗位的责任明确化、细化。执行就意味着责任，员工不要一味考虑自己的待遇，薪酬等，要想想自己是否尽责了，是否对得起自己的工资待遇，要毫无怨言的完成任务，还有担负起相应的责任。

第三篇：如何理解执行力

一、关于执行的概念

执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。

所以说达到预期的目标才是执行力，如果没有达成目标，那么所有的执行过程只是在完成任务。对工作结果负责，是对工作价值负责；对任务负责，只是对工作程序负责。完成任务≠结果。

执行力不是机械的按条款做事，要领会、贯彻、落实；要创新、发展。

例：

领导让小王去买书，小王先到第一家书店，书店老板说：“刚卖完。”小王之后去第二家书店，营业人员说已经去进货了，要隔几天才有；小王又去了第三家书店，这家书店根本没有这本书。

快到中午了，小王只好回公司，见到领导后，小王说：“跑了三家书店，快累死了，都没有，过几天我再去看看！”领导看着满头大汗的小王，欲言又止„„

什么是任务？什么是结果？买书是任务，买到书是结果。小王有了苦劳，没有功劳，因为他没有为公司提供结果，创造价值。

二、什么是执行不力？

执行不力可以从三个方面来理解：

高度：决策方案在执行当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。速度：计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。

力度：制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。

三、什么是不作为

行为人负有实施某种积极行为的义务，并且能够实行而不实行的行为，称为不作为。对企业管理者而言，不作为是指管理人员负有建体系、带队伍、承上启下、横向沟通协调、执行公司的各项工作任务、与公司管理思想与理念保持一致、营造积极向上的执行型文化等职责，能够做而不做或表现出与之相背的言行。

表现为：执行不力、团队涣散、消极言论、不主动承担责任、推卸责任、逃避问题、不能与公司步骤一致等等。

第四篇：深入理解执行力(原创)

打造执行力，从认清执行力开始

深圳一体王涣之

执行力简单而言就是一种把想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完成任务的能力。“执行力”可分为狭义与广义，狭义的执行力可以是指一个人的执行力或某一件事的执行力等；广义的执行力是指一个组织、一个企业达成既定的战略目标的能力。广义的执行力是企业核心竞争力的基石，也是我们讨论的重点。企业的执行力不是个人执行力的简单叠加，它也符合物理学上多力作用的基本原理，即力的合成原理。通过以下四个示意图，可以非常清楚地理解在什么情况下可以产生最大的力（图四）。与此类似，企业中的执行力也是如此，只有在确保方向正确的情况下，大家一起齐心（共同的作用点）协力，才能产生最大的合力。

注：F1、F2、F3、F4分别代表四个力。

认清执行力的五大体系

企业为什么难于打造执行力呢？笔者认为很多企业在讨论与打造企业执行力的时候，往往缺乏对执行力的深刻认识与理解，常常步入一个误区，就执行层面讨论执行力，抓住一些现象、一些表面问题来解决，通过一些战术层面的工具与方法来提升，忽视一些深层次的、本质的问题，结果是治标不治本，让问题越积越深，甚至是越打造企业执行力越差。

影响执行力的因素有很多，抛开纷繁复杂的诸多因素，笔者认为主要需要解

决好以下五个方面的关系：战略目标、人、系统、机制与企业文化，只有在这五大方面协调统一，执行力才有基本的保障，才能持久。这五大方面虽然各自独立，但却是相互依存，相互融合，难于简单切分的。

图五执行力的五大体系

执行力与战略目标的关系毋需赘言，战略目标是人、系统、机制与企业文化相结合之后的终极目标，考验的是企业决策力，是打造执行力首先需要明确的，是方向，是航标。

执行力归根到底是由人来执行的，人是执行力的主体，系统打造、机制建立、文化建设都是以人为基础的，所以，不能解决人的问题，执行力的打造将只是一句空话。此处的人，不单纯指物理上的人，更是指具备相关的知识、经验、技能，具有精气神与多种精神需求的人。

同样的人在不同的精神状态下具有不同的执行力，不同的人即使具有相同的知识、经验与技能但因为精神状态不同其执行力也将有很大的差异，员工的主动性和工作热情是决定执行力的重要因素！早在两千多年前，孙子提到“故三军可夺气，将军可夺心。”，就敏锐地发现“气”也就是精神因素，对战斗力和战争结果的影响，认为可以通过对三军“夺气”、将军“夺心”来取得胜利，从而提出了“治气”的命题，这是非常了不起的。哈佛大学的一项调查研究也表明：员工满意度每提高3个百分点，顾客满意度就提高5个百分点。根据著名的人力资源咨询公司翰威特的“最佳雇主调查”表明，员工满意度达到80％的公司，平均

利润率增长要高出同行业其他公司20％左右。提高员工满意度能够达到顾客满意、企业满意、股东满意的最终目的，因此，员工满意度管理在企业的管理工作中非常必要与重要。

当然，仅仅有良好的精神状态而不具备相关知识与技能也是不够的。“公交司机再灿烂的微笑也没法让你到达目的地”，在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才，譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手，但他们惊人的体质和技术，不是凭空而来的，是长期在生理和精神上严格训练的结果。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。

所以，概括而言，好的执行力需要的不仅仅是“具有良好的专业能力与良好的精神状态” 的人，还需要能够保障单个人的执行力最终转化为公司的执行力与公司绩效的系统与机制建设。

系统要解决的核心问题就是确保“1＋1〉2”与如何持续不断产生所需要的“1”。系统打造的核心内容是企业制度与流程建设，系统是执行力的基石。从企业整体系统来看，流程和制度都是为实现企业发展战略服务的，无论是流程也好制度也好，都是以企业发展战略为龙头。流程是职能管理制度的来源，我们可以从企业价值链导出企业的流程体系，从流程体系找到需要制定的相关制度，我们甚至可以从流程体系来判定企业职能制度体系的健全性。制度是流程得以顺利运行的保障和控制手段，流程关注的是企业中的物流、信息流、资金流等等，但这些“流”要顺利运行，必须要有制度来进行保障和控制。同时，流程要进行改善，必须有制度的激励作用才行，也就是说要建立流程管理制度。流程在帮助企业战略目标从上至下的贯通，让企业制度落地的过程中具有不可替代的作用。制度与流程建设是现代企业管理中的重要内容，也是一项需要与时俱进，不断优化调整的管理工作。只有良好的系统才能让企业完成“普通的人成就非凡的事业”，才能为企业源源不断培养输送合格的人才，才能解决企业单纯对个人的依赖，才能摆脱中小型企业长不大、长不高、活不长的宿命。

机制是执行力的催化剂与驱动力。企业运行机制是企业有机体中各构成要素之间、企业与其他各相关组织间相互依赖、相互联结、相互作用的关系及其整体功能，是保证企业正常运转，实现企业生产经营目标的基本程序和方法的总称。

它一般包括产权机制、决策机制、竞争机制、动力（激励）机制和风险机制等五大子系统。中国自改革开放三十二年来，发生了翻天覆地的变化，取得世界瞩目的成就，实质上中国的疆土没有变化，中国的物理资源没有变化，变化的仅仅是机制以及因为机制变化所带来的系列裂变。在非垄断行业，国营企业在与民营企业的较量中节节败退，这并非是因为民营企业的人才比国营企业优秀，这种非主动的“国退民进”也主要是有机制导致的。机制是执行力打造的重要环节，脱离机制的执行力最终的结果就像是一台缺乏动力的发动机。

人、系统、机制与执行力的关系还可以用一个三角形来理解，人、系统、机制是三角形的三条边，执行力是三角形的面积。各边边长越大，三角形面积越大，企业执行力就越强；相反三角形一边变短，面积也越小，整体执行力也就下降。如下图

六、图七所示，即使人与机制一样，因为企业缺乏系统，执行力也大打折扣，反之亦然。

企业文化是执行力的土壤。执行力诞生于企业文化，并且也反作用于企业文化，成为企业文化的一部分。要形成企业文化，只有真正落实执行力。企业文化有好有坏，好的企业文化是激发企业的员工，合作伙伴通过为社会服务而取得长期发展的重要支柱，而差的企业文化则给组织的发展带来人心不齐，内部斗争，客户不满，经营力和业绩差等种种问题，组织也难以持续发展，做大，做强。华为和世界上很多通信巨头相比，有很多弱势的地方，比如技术和人才，但为什么华为可以抢占很大的市场份额，为什么增长速度那么快？华为人执着、专

一、团

结的狼性企业文化发挥了巨大的作用，而狼性文化中的群体作战精神是最重要的核心思想，强大的企业精神力量鼓舞着每一位企业员工，去竞争对手那里夺取每一块市场份额。企业文化也是在企业里的润滑剂，王石在《道路与梦想》一书中说到：“一种清晰的企业文化，可以聚集一个志同道合的团队。孟子说，天时不如地利，地利不如人和。一个志同道合的团队，它的凝聚力、执行力、工作效率、创新能力都将保持良好的发展势头。” 企业文化好像是看不见，摸不着，但是，它却实实在在的影响着企业里的每一个人，它是企业共同核心价值观念的来源，是企业精神、经营管理思想、职业道德、行为准则、价值标准等产生的土壤。企业制度、流程、机制其实是企业文化有形部分的产物之一，对于企业运营中没有制度、流程、机制来管理规范的部分，真正发挥作用的就是企业文化。企业文化是一个企业持续发展的源泉，是企业做强做大的DNA（基因）。

综上所述，企业执行力是在多种因素影响作用下最终的表现结果，是一个企业在既定战略目标下战略实施能力的综合体现，与企业效益有着直接的关系。打造企业执行力需要系统的理解，系统的分析，系统的规划与系统的实施，通过系统化的建设让各种管理方式和管理理念融为一体，形成“凝聚人心的体系，催人上进的文化”，那么，执行力就不再是企业的难题，“层怨现象”也将从企业消失。

第五篇：对执行力的理解

对执行力的理解

其实我很多时候都不能肯定我十分理解了“执行力”这三个字的真正含义。今天认真地思考了一下，“执”，拿的意思，“行”，走的意思，“力”，力度和力量的意思，合起来，理解为拿着东西有力量地走吧。引用一下，主要是引用到企业的环境当中，执行力可以理解为企业在达成企业目标的过程中，解决各种问题的时候，各个部门的员工所体现出来的雷厉风行的工作作风，不畏艰、不畏难的气魄的总称，这种工作作风和气魄，可以很好地控制企业运行过程中的各种影响因素，进而使企业向目标更快地靠近，以尽快实现企业的目标。由此可见，执行力对于一个组织，对于一个企业具有举足轻重的作用。

我们要保持乐观向上的态度，企业在不断地发展，不断地前进，就必定会有很多阻力。阻力来自部门或者个人的目标没有和企业的目标有效的统一，这是发展中存在的必然现象。其实各个部门之间都存在这样的问题，需要办一件事情的时候，会有这种那种不确定的因素。乐观是要站更好的层次去看问题，是要经过换位思考来理解其他部门和、其他岗位人员的难处，才可以更好地理解企业发展中存在的制约因素；向上是要自己不但要通过有效的部门沟通来提升自己的、部门的工作效率，进而提升自己的执行力。乐观向上是提高执行力的前提。

其实对于执行力的研读已经有很多很深的理论，我这里不过是发表一点自己肤浅的看法。

但我认为更重要的是去“行”。中国有句说“知易行难”，大抵说的也是“行”的重要性。我们缺少的不是理论家，而是去执行，去做的实干家，尤其缺少的坚持不懈努力去做，常年如一的实干家。我就在不断地向这个目标前行，在自己的职责范围内，努力地做好自己的本职工作，努力地做一个矢志不渝的实干家。