第一篇：管理学原理名词解释2013
名词解释
1、管理：指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员、配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。
2、管理学：是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。
3、系统：是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体，系统本身又
是它从属的一个更大系统的组成部分。
4、霍桑实验：1924——1932年间，美国国家研究委员会和西方电气公司合作进行了一项研究，由于是在
霍桑工厂进行的，因此后人称之为霍桑实验。
5、全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成
员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
6、经济人：古典管理理论把人视为经济人，认为金钱是刺激职工工作的惟一动力，生产效率主要受工作方
法和工作条件的制约。
7、社会人：梅奥的霍桑实验得出结论：职工是社会人，职工还受到社会和心理的影响，生产效率主要取决
于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活以及企业中人与人之间的关系。
8:、战略管理：是组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确定组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。
9、社会责任：是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。
10、管理道德：规定行为是非的惯例或原则。
11、计划工作：指制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学地预
测。提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。
12、限定因素：指妨碍目标得以实现的因素，也就是说，在其他因素不变的情况下，抓住这些因素，就能 实现预期目标。
13、改变航道原理：指计划工作为将来承诺的越多，管理者定期地检查现状和预期前景，以及为保证所要
到达的目标而重新制定计划就越重要。
14、许诺原理：指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，实现目
标的可能性就越小。
15、灵活性原理：指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小。因
此，要求制定计划时要有灵活性，即留有余地。
16、目标：是根据组织的使命提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。目标是使命的具体化，是一
个组织在一定时期内奋力争取达到的所希望的未来状况。
17、目标管理：是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成
目标的一种管理制度或方法。
18、差异化战略：使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞
争优势，以形成对“入侵者”的行业壁垒，并利用差别化带来的较高的边际利润补偿因追求差别化而增加的成本。
19、一般外部环境（宏观环境）：指给企业造成市场机会或威胁的主要社会因素，对所有企业都会产生影响。20、战略：为了回答使命和目标而对发展方向、行动方针，以及资源配置等提出的总体规划。
21、政策：指组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。
22、预测：指对未来环境所做出的估计。它以过去为基础推测未来，以昨天为依据估算今后，以已知预计
未知。预测是联系过去和未来的桥梁。
23、决策：即决策者经过各种考虑和比较之后，对应当做什么和应当怎么做所作的决定。
24、程序化决策：指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策 的固定程序。
25、德尔菲法：是直观预测法的一种，我国习惯称其为专家预测法，是指通过有控制的反馈使得专家的意 见更为可靠。
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26、计量决策方法：是建立在数学工具基础上的决策，它的核心是把决策的变量与变量、变量与目标之间 的关系用数学式表示出来，然后根据决策条件，通过计算求得答案。
27、主观决策方法：指用心理学、社会心理学家的成就，直接利用专家们的知识和经验，提出决策目标及
实现目标的方法，并做出评价和选择。
28、组织工作：就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的过程。
29、组织结构：是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，表现为组织各部分的排
列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。
30、管理宽度原理：指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越适当，就越是能够保证组织的有效运行。
31、目标统一原理：组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效。
32、责权一致原理：指组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构就越是有效。
33、职位设计：就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。
34、管理宽度：又称管理幅度，就是指管理者有效的监督、管理其直接下属的人数。
35、部门：组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。
36、矩阵结构：指在组织结构上，既有职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统
37、斯隆模型：也就是事业部制组织结构，它是由美国管理专家小斯隆在二十年代担任美国通用汽车公司
副总经理时研究和设计出来的，故被称为斯隆模型。
38、变量依据法：是洛克希德导弹与航天公司研究出的一种方法。是通过研究影响中层管理人员管理宽度 的六个关键变量：职能的相似性，地区的相似性，职能的复杂性，指导与控制的工作量，协调的工作量，计划的工作量。把这些变量按困难程度排成五级，并加权使之反映重要程度，最后加以修正，提出建议的管辖人数标准值。
39、授权：指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。40、活性化：是员工参与的一种高级形式。它意味着这样一种状态，在这种状态下员工在规定的限度内拥
有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时，他们对自己行动的后果以及企业的成功又有着高度的责任感。
41、委员会管理：指组织中的最高决策权交给两位以上的管理者，也就是把权力分散到一个集体中去。
42、直线职权：是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥 权。
43、参谋职权：某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。
44、职能职权：某职位所拥有的原属于直线管理者的那部分权力，大部分是由业务或参谋部门的负责人来 行使的。
45、过程：是由人员、机械、材料、方法、环境等多种因素所决定的，这些因素的组合就叫做过程。
46、六西格玛质量目标：是对应百万机会缺陷数为3.4这一目标，可以理解为如果面临着100万次出错的
可能性的话，实际出错只允许有3.4次。
47、业务过程再造：指为了诸如成本、质量、服务和速度这些关键的当今绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行根本的再思考和激进的再设计。
48、组织变革：组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。
49、使命：是社会对该组织的基本要求，各种有组织的集体活动都应当有一个使命。50、程序：规定了如何处理那些重复发生的例行问题的标准方法。
51、规则：针对具体场合具体情况允许或不允许采取某种特定行动的规定。
52、核心能力：是指竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。
53、非程序化决策：表现为决策的新颖、无结构，具有不寻常影响，处理这类问题没有固定方法
54、例行问题：指那些重复出现的、日常的管理问题
55、例外问题：是只有那些偶然发生的、新颖的、性质完全清楚的，结构上不甚分明的、具有重大
56、组织中的职权分裂：是指解决一个问题或做出一项决策必须汇总两个或更多的管理者的职权才能实现。
57、集权：:权力集中到较高的管理层次。
58、分权：:职权分散到整个组织中。
59、人员配备的概念：是指对管理者进行恰当而有效的选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员
去充实组织结构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。
60、职务要求明确原理：是指对主管职务及其相应人员的要求越明确，培训和评价管理者的方法越完善，管理者工作的质量也就越有保证。
61、权责利一致原理：:是指组织越想尽快保证目标的实现，就越要使管理者的责权利相一致。62、公开竞争原理：:是指组织越想提高管理水平，就越要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。63、用人之长原理：:是指管理者越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益。64、不断培养原理：:是指组织越想使其管理者能胜任其所承担的职务，就越需要他们不断的接受培训和进 行自我培养。65、人才生命周期的概念：指一个人才在组织内的生命周期，可分为四个阶段，即引入阶段，成长阶段，成熟阶段和衰落阶段。
66、管理愿望：指人们从事管理的主观要求。67、管理能力：指完成管理活动的本领。68、领导工作的概念：是指对组织内个体和群体行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体
和群体能够自愿而有信心的为实现组织的既定目标而努力。
69、指明目标原理：是指领导工作越能式全体人员明确理解组织的目标，人们为实现组织目标所做的贡献就越大。
70、协调目标原理：是指个人目标与组织目标能取得协调一致，人们的行为就会趋向统一，为实现组织目
标所取得的效果就会越好。
71、命令一致原理：是指管理者在实现目标过程中下达的各种命令越一致，个人在执行命令中发生矛盾就
越小，领导与被领导双方对最终成果的责任也就越大。
72、直接管理原理：是指管理者同下级的直接接触越多，所掌握的各种情况就越准确，领导工作也就越有 效。
73、沟通原理：是指管理者与下属之间越是有效、准确、及时的沟通，整个组织就越会成为一个真正的整 体。
74、激励原理：是指管理者越能了解下属的需求和愿望，并给予满足，就越能调动下属的积极性，使之为
组织做出更大的贡献。75、9.1型管理：或称独裁的、重任务型管理，这类领导仅仅关心促成一种高效率的经营活动，而对人几乎
或者根本不关心，他们的领导是极其专断的。
76、直接管理原理：指管理者同下级直接接触越多，所掌握的各种情况就会越精确，从而领导工作就会更 加有效。
77、移情作用：是美学和心理学的概念，是指一个人将自己的意识以想象力投射在他人身上的能力。78、团队：是指完成相互依存的任务、实现共同使命的一群人。79、过程改进团队：是指改进或开发某个具体业务过程的项目团队。80、工作团队：对某一特殊过程负责，成员在一个共同的环境里协同工作。81、自我管理团队：是指直接管理所在过程或部门的日常运作的员工群体。
82、沟通：是指将某一信息传递给客观或对象，以期取得客体做出相应反应效果的过程。83、完整性原则：指当管理者为了达到组织目标，而要实现和维持良好的合作时，他们之间就要进行情报
沟通，以促进他们之间的互相了解。
84、非正式沟通：指通过正式沟通组织途径以外的信息流通方式。85、横向沟通：主要是同层次，不同业务部门之间的沟通。
86、激励：指管理者通过设置需要，促进、诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。87、经济人假设（“经济人”）：认为人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的利益，工作动机是为了获 取经济报酬。（X理论）
88、社会人假设：认为社会性需求的满足比经济上的报酬更能激励人们。只有在顾全群体利益时，个人利
益才能得到保证。
89、自我实现人假设：人们除了社会需要外，还有充分运用自己的能力，发挥自身潜力的欲望。（Y理论）90、复杂人假设：认为人是复杂的，不仅因人而异，而且一个人在不同的年龄、地点、时期也会有不同的
表现。人的需求随各种变化而改变，人与人之间的关系也会改变。（超Y理论）
91、强化：是指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为的过程 92、需要层次理论：人的需求以层次的形式出现，并由低级需求向高级需求发展 93、控制工作的概念：是指管理者根据事先确定或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟定的
标准，对下属的工作成效进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。
94、管理突破：是指通过解决组织的慢性问题，增强组织素质的、有组织的活动过程
95、前馈控制：管理者运用最新信息，认真的对可能出现的结果进行预测，将其同计划进行比较，在必要
时调整计划或控制影响因素，以确保目标的实现。
96、控制关键点原理：是指管理者越是尽可能选择计划的关键点作为控制标准，控制工作就越有效。97、例外情况原理：是指管理者越是把注意力集中在例外的情况，控制工作就越有效。
98、直接控制原理：是指管理者及其下属的素质越高，就越能胜任所承担的职务，就越不需要间接控制。99、预算：用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字或非财务数字来表明预期的结果。100、零基预算：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础，重
新审查每项活动的意义和效果，重新排出各项活动的优先次序，并依此分配资金和其他资源。
101、计划评审技术：是把工程项目当作一个系统，用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺序
和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键线路，并围绕关键线路对系统进行统筹规划、合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密控制，以达到用最少的时间和资源消耗完成系统预定目标的一种计划与控制方法。
102、管理审核：是一个工作过程，它以管理学基本原理为评价准则，系统的考查、分析和评价一个组织的
管理成效，进而采取措施使之克服存在的缺点或问题。
103、管理信息系统：是一种由管理者计划和设计的，用来为他们提供所需的专门信息，以有效的履行管理 职能的信息系统。
104、信息系统：是用于获取、组织、存储、处理和传输信息的系统
第二篇：管理学原理名词解释
1.管理：是指组织中的管理者，通过实施计划，组织，人员配备，领导，控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。
2.管理学： 是一门系统地研究管理过程的普遍规律，基本原理和一般方法的科学。
3.系统： 是指由相互作用和相互依赖的若干组成部份结合而成的，具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大的系统的组成部份。
4.霍桑试验： 1924-1932年间，美国国家研究委员会和西方电气公司合作进行了一项研究。由于研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此后人称之为霍桑试验。分为：工场照明试验；继电器装配室试验；大规模的访问和普查；电话线圈装配工试验。
5.管理理论丛林： 第二次世界大战以后，随着现代自然科学技术和生产力的迅速发展，引起了人们对管理理论的普遍重视并从各自所处的角度，结合自己本专业的知识去研究现代管理问题，形成了多种管理学派。美国管理学家孔茨把管理理论的各个流派称之为“管理理论丛林”.6.战略管理： 是组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。
7.全面质量管理TQM： 一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
8.环境的不确定性： 是指组织环境的复杂程度和变化程度。
9.社会责任： 是指组织在遵守，维护和改善社会秩序，保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。
10.计划工作： 是指制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学地预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。
11.许诺原理： 是指任何一项计划都是对完成某项工作所能做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性越小。
12.目标： 是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。
13.目标管理： 是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行自我控制并努力完成目标的一种管理制度或方法。
14.战略： 是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体项目。是为了回答使命和目标而对发展方向，行动方针，以及资源配置等提出的总体规划。分为：企业总体战略，事业战略和职能战略。
15.政策： 是组织在决策或处理问题昔用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。
16.决策： 是为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。
17.外推法： 是利用过去的资料来预测未来状态的方法。
18.德尔菲法： 专家预测法，美国兰德公司在50年代初与道格拉斯公司协作研究如何通过有控制的反馈使得收集专家的意见更为可*，以德菲尔作为方法的名称。
19.组织工作： 是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程。
20.组织结构： 是组织中划分，组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，表现为组织各部份的排列顺序，空间位置，聚集状态，联系方式和相互关系。
21.目标统一原理： 是指组织中每个部门或每个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效。
22.职位设计： 就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。
23.职位特征模型： MPS=(技能多样性+任务同一性+任务重要性)/3*自主性*反馈
24.安东尼结构： 是美国斯隆管理学院提出的一种经营管理的层次结构。该结构把经营管理分成上中下三个层次：战略规划层，战术计划层和运行管理层。
25.部门： 是指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。
26.授权： 是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权，行动权。授权者对被授权者有指挥监督权，被授权者负有报告与完成任务的责任。
27.活性化： 是员工参与的一种高级形式，在这种状态下的员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识，技能，职权以及意愿，同时，他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有高度的责任感。
28.业务流程再造： 为了在诸如成本，质量，服务和速度这些关键的当今绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思考和激进的再设计。
29.人员配备： 是指对管理者进行恰当而有效地选拔，培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。
30.人力资源管理： 人员配备，是对组织中全体人员的配备，它既包括管理者的配备也包括非管理者的配备。
31.时距判定法： 是在知道下属是否准确地做出判断之前所必需消耗的最长时间。
32.领导工作： 是指对组织内每个成员(个人)和全体成员(群体)的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织的既定目标而努力。
33.命令一致原理： 是指管理者在实现目标过程中下达的各种命令越是一致，个人在执行命令中发生矛盾就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感也就越大。
34.团队是指完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人。
35.推进者： 是帮助一个团队的管理和维护的人。
36.沟通： 就是信息交流，是指将某一信息或意思传递给客体或对象，以期取得客体做出相反应效果的过程。
37.激励： 是指管理者通过设置需要，促进，诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。
38.控制工作： 是指管理者根据事先确定的标准，或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟订的标准，对下属的工作成效进行测量，评价和采取相应纠正措施的过程。
39.间接控制： 是以人们常常会犯错或没有觉察到那些将要出现的问题，因而未能及时采取适当的纠正或预防措施为依据的管理。
40.直接控制： 是相对于间接控制而言的，它是通过提高管理者的素质来进行控制工作并认为全格的管理者出的差错最少。
41.预算： 就是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字或非财务数字来表明预期的结果。
42.可变预算： 是随着销售量的变化而变化的，所以它主要是限于在费用预算中应用。当单位可变费用(成本)不变时，可变费用总数是随销售量的变化而变化的，因此实际当中可变预算主要是用来控制固定费用(成本)的。
43.零基预算法： 在每个预算开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础。
44.资本金利润率=利润总额/资本金总额销售利润率=利润总额/产品销售收入营业收入利润率=(利润总额+销售税金)/营业收入总额成本费用利润率=利润总额/产品销售成本资产负债率=负债总额/全部资产总额流动比率=流动资产/流动负债速动比率=速动资产/流动负债应收账款周转率=赊销收入净额/平均应收账款余额存货周转率=销货成本/平均存货
45.盈亏分析： 又称量本利分析，根据销售量，成本和利润三者之间的相互依赖关系，对企业的盈亏情况的变化进行分析的一种方法。
46.计划评审技术PERT： 是把工程项目当作一个系统，用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完成所需时间最长的关键线路，并围绕关键红路对系统进行统筹规划，合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密控制，以达到用最少的时间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划与控制方法。
47.平衡计分卡： 由凯普兰和诺顿提出，即单一的绩效指标都难以反映出组织的绩效全貌，必须用一套平衡的指标体系来要求组织才能使之健康的发展。包括：财务，顾客，内部过程和学习与成长四套指标。
48.管理审核： 是一个工作过程，它以管理学基本原理为评价准则，系统地考查，分析和评价一个组织的管理水平和管理成效，进而采取措施使之克服存在的缺点或问题。
49.信息系统： 是用于获取，组织，存储，处理和传输信息的系统。
1.科学管理理论要点P23 2.霍桑试验的结论P47 3.全面质量管理的特点P60 4.社会责任的内容P81 5.计划工作的程序P93 6.目标的作用P105 7.目标管理的基本过程P109 8.如何设计企业战略P114-121 9.组织工作的内容P152 10.管理宽度的影响因素P168 11.组织结构的类型P179 12.职权的类型P187 13.影响集权与分权的因素P195 14.活性化的含义P198 15.实现员工活性化的途径P200 16.有效利用委员会的要点P207 17.实现六西格玛目标的六步法P222 18.选骋就注意的问题P250 19.如何进行培训：内容，方法，问题P265-277 20.沟通的作用P323 21.选择沟通方法时考虑的因素P337 22.有效沟通的要求P342 23.激励内容理论P354 24.有效激励的要求P364 25.控制工作的要求P385 26.计划评审技术的含义P410 27.系统开发的基本条件P440 28.系统开发成功的关键问题P440 29.管理信息系统与技术的影响和作用P444
第三篇：管理学原理名词解释
管理学原理名词解释题
管理：组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人和自己一起实现既定目标的活动过程。
管理学：系统的研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。
系统：由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体。
一般环境：亦称宏观环境或社会大环境，主要指影响组织的广泛的经济环境、政治和法律环境、社会文化环境、科技环境和全球化环境等。
社会具体环境：亦称产业环境或行业环境，指那些对管理者决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接关系的要素。
社会文化环境：由生活在一定环境中的人口因素以及相应的人们的态度、要求、期望、信念等构成的。社会责任：组织的遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的责任和义务。计划工作：指制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。
目标管理：让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行自我控制，并努力完成目标的一种管理制度或方法。
核心能力：竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。总成本领先战略：以低成本取得行业中的领先地位。
差异化战略：使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差异化建立起竞争优势，以形成入侵者的行业壁垒，并利用差异化带来的较高的边际利润补偿因追求差异化而增加的成本。使命：社会对该组织的基本要求，各种组织的集体活动都应当有一个使命。
战略：为了回答使命和目标而对发展方向、行动方针，以及资源配置等提出的总体规划。政策：组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。决策：为达到一定目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案分析判断过程。
程序化决策：决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以致每当它出现时，不需要再进行重复处理。
非程序化决策：决策新颖、无结构、具有不寻常的影响，处理这类情况没有灵丹妙药，因为这类问题时例外，或者因为其确切的性质和结构尚捉摸不定或未发生过，或因为其十分重要需用现裁现做的方式加以处理。
主观决策法：用心理学、社会心理学的成就，采取有效的组织形式，在决策过程中，直接利用专家们的指示和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标及实现的方法，并做出评价和选择。组织工作：设计和维持一种有效的集体活动的组织结构的活动过程。
组织结构：组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，表现为组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。
职位设计：将若干工作任务结合起来构成一项完整的职位。
矩阵结构：在组织结构上，既有职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。直线职权：某项职位或某部门所拥有的包括做出决策、发布命令等的权利，即指挥权。参谋职权：某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。
职能职权：某项职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部分权力，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的。授权：指上级委授给下属的一定的权利，使下级在一定的监督下，有相当的自主权、行动权。
活性化：员工参与的一种高级形式，它意味着员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有着高度的责任感。管理委员会：组织中的最高决策权交给两位以上的管理者，就是把权力分散到一个集体中去。
业务过程再造：为了在关键的绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的在思考和激进的再设计。
人员配备：对管理者进行恰当而有效的选拔、培训和考评，目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，继而实现组织的既定目标。
人才生命周期：一个人才在组织内的生命周期，可分为四个阶段，即引入阶段、成长阶段、成熟阶段、衰落阶段。
领导工作：对组织内每个成员和全体成员的行为进行引导和施加影响的活动过程，目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织的既定目标而努力。团队：指完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人。过程改进团队：改进或开发某个具体业务过程的项目团队。
工作团队：对某一特殊过程负责，成员在一个共同的环境里协同工作。自我管理团队：直接管理所在过程或部门的日常运作的员工群体。
沟通：就是信息交流，指将某一信息传递给客体或对象，以期取得客体做出相应效果的过程。激励：管理者通过设计需要，促进、诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。强化：指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为的过程。
控制工作：管理者根据事先确定的标准，或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟定的标准，对下属的工作成效进行测量，评价和采取相应纠正措施的过程。
管理突破：通过解决组织的慢性问题，增强组织素质的有组织的活动过程。
预算：用数字编制未来某一时期的计划，也就是利用财务数字或非财务数字来表明预期的结果。零基预算：在每个预算开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础。比率分析：对于组织经营活动中的各种不同度量之间的比率分析，是一项非常有益的和必需的控制技术或方法。
盈亏分析：根据销售量、成本和利润三者之间的相互依赖关系，对企业的盈亏平衡点和盈利情况的变化进行分析的一种方法，又称“量本利”分析。
损益控制法：根据一个组织的损益表，对其经营和管理成效进行综合控制的方法。
投资报酬率控制法：以投资额和利润之比，从绝对和相对数量方面来衡量整个企业或企业内部某一部门的绩效。
管理审核：以管理学基本原理为评价原则，系统地考察、分析和评价一个组织的管理水平和管理绩效，进而采取措施使之克服存在的缺点或问题。
限定因素原理：在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越能准确地客观地选择可行方案。
许诺原理：任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需时间越长，实现目标的可能性越小。
灵活性原理：在计划工作中表现的灵活性越大，则由于原来意外事件引起的损失的危险性越小。改变航道原理：计划工作为将来承诺得越多，管理者定期地检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制定计划就越重要。
目标统一原理：组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越使合理有效。分工协作原理：组织结构越能反映为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，组织结构就越使精干高效。
管理宽度原理：组织中管理者监管其直接下属的人数越使适当，就越能保证组织的有效运行。责权一致原理：在组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构就越使有效。
集权与分权相结合的原理：对组织结构中职权的集权与分权的关系，处理得越适中，就越有利于组织的有效运行。
职务要求明确原理：对主管职务及相应人员的要求越是明确，培训和评价管理者的方法越使完善，管理者工作的质量就越有保证。
责权利一致原理：组织越是想尽快地保证目标的实现，就越是要使管理者的责权利相一致。公开竞争原理：组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。用人之长原理：管理者越是处在能发挥其才能的职位上，就越能使组织获得最大的收益。
不断培养原理：组织越是想要其管理者能胜任其所承担的职务，就越是需要他们不断地接受培训和进行自我培养。
指明目标原理：领导工作越是能使全体成员明确理解组织的目标，则人们为实现组织目标所做的贡献就会越大。
目标协调原理：个人目标与组织目标能取得协调一致，人们的行为就会趋向统一，从而为实现组织目标所取得的效率就会越高，效果就会越好。
命令一致原理：管理者在实现目标的过程中下达的各种命令越是一致，个人在执行命令中发生矛盾就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感也就越大。
直接管理原理：管理者同下级的直接接触越多，所掌握的各种情况就会越准确，从而领导工作就会更加有效。
沟通原理：管理者与下属之间越是有效地、准确地、及时地沟通，整个组织就越会成为一个真正的整体。激励原理：管理者越是能了解下属的需求和愿望，并给予满足，他就越是能够调动下属的积极性，使之能为实现组织的目标做出更大的贡献。
反映计划要求的原理：计划越明确、全面、完整，所设计的控制系统越是能反映这样的计划，控制工作就越能有效地为管理者的需要服务。
组织适宜性原理：组织结构越明确、全面和完整，设计的控制技术越是能反映组织机构中的岗位职责，也就越有利于纠正偏离计划的误差。
控制关键点原理：管理者越是尽可能选择计划的关键点作为控制标准，控制工作就越有效。例外情况管理：管理者越是把注意力集中在例外的情况，控制工作就越有效。
直接控制原理：管理者及其下属的素质越高，就越能胜任所承担的职务，就越不需要间接控制。
第四篇：管理学原理名词解释
管理学原理名词解释
1.管理：是指组织中的管理者，通过实施计划，组织，人员配备，领导，控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。
2.管理学：是一门系统地研究管理过程的普遍规律，基本原理和一般方法的科学。
3.系统：是指由相互作用和相互依赖的若干组成部份结合而成的，具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大的系统的组成部份。
4.霍桑试验： 1924-1932年间，美国国家研究委员会和西方电气公司合作进行了一项研究。由于研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此后人称之为霍桑试验。分为：工场照明试验；继电器装配室试验；大规模的访问和普查；电话线圈装配工试验。5.管理理论丛林：第二次世界大战以后，随着现代自然科学技术和生产力的迅速发展，引起了人们对管理理论的普遍重视并从各自所处的角度，结合自己本专业的知识去研究现代管理问题，形成了多种管理学派。美国管理学家孔茨把管理理论的各个流派称之为“管理理论丛林”.6.战略管理：是组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。7.全面质量管理TQM：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到 长期成功的管理途径。
8.环境的不确定性：是指组织环境的复杂程度和变化程度。9.社会责任：是指组织在遵守，维护和改善社会秩序，保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。
10.计划工作：是指制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学地预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。
11.许诺原理：是指任何一项计划都是对完成某项工作所能做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性越小。12.目标：是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。
13.目标管理：是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行自我控制并努力完成目标的一种管理制度或方法。14.战略：是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体项目。是为了回答使命和目标而对发展方向，行动方针，以及资源配置等提出的总体规划。分为：企业总体战略，事业战略和职能战略。
15.政策：是组织在决策或处理问题昔用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。
16.决策：是为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。17.外推法：是利用过去的资料来预测未来状态的方法。18.德尔菲法：专家预测法，美国兰德公司在50年代初与道格拉斯公司协作研究如何通过有控制的反馈使得收集专家的意见更为可*，以德菲尔作为方法的名称。
19.组织工作：是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程。
20.组织结构：是组织中划分，组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，表现为组织各部份的排列顺序，空间位置，聚集状态，联系方式和相互关系。
21.目标统一原理：是指组织中每个部门或每个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效。
22.职位设计：就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。23.职位特征模型： MPS=(技能多样性+任务同一性+任务重要性)/3*自主性*反馈
24.安东尼结构：是美国斯隆管理学院提出的一种经营管理的层次结构。该结构把经营管理分成上中下三个层次：战略规划层，战术计划层和运行管理层。
25.部门：是指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。
26.授权：是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权，行动权。授权者对被授权者有指挥监督权，被授权者负有报告与完成任务的责任。
27.活性化：是员工参与的一种高级形式，在这种状态下的员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识，技能，职权以及意愿，同时，他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有高度的责任感。
28.业务流程再造：为了在诸如成本，质量，服务和速度这些关键的当今绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思考和激进的再设计。
29.人员配备：是指对管理者进行恰当而有效地选拔，培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。30.人力资源管理：人员配备，是对组织中全体人员的配备，它既包括管理者的配备也包括非管理者的配备。
31.时距判定法：是在知道下属是否准确地做出判断之前所必需消耗的最长时间。
32.领导工作：是指对组织内每个成员(个人)和全体成员(群体)的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织的既定目标而努力。
33.命令一致原理：是指管理者在实现目标过程中下达的各种命令越是一致，个人在执行命令中发生矛盾就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感也就越大。34.团队是指完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人。35.推进者：是帮助一个团队的管理和维护的人。
36.沟通：就是信息交流，是指将某一信息或意思传递给客体或对象，以期取得客体做出相反应效果的过程。
37.激励：是指管理者通过设置需要，促进，诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。
38.控制工作：是指管理者根据事先确定的标准，或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟订的标准，对下属的工作成效进行测量，评价和采取相应纠正措施的过程。
39.间接控制：是以人们常常会犯错或没有觉察到那些将要出现的问题，因而未能及时采取适当的纠正或预防措施为依据的管理。40.直接控制：是相对于间接控制而言的，它是通过提高管理者的素质来进行控制工作并认为全格的管理者出的差错最少。41.预算：就是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字或非财务数字来表明预期的结果。
42.可变预算：是随着销售量的变化而变化的，所以它主要是限于在费用预算中应用。当单位可变费用(成本)不变时，可变费用总数是随销售量的变化而变化的，因此实际当中可变预算主要是用来控制固定费用(成本)的。
43.零基预算法：在每个预算开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础。44.资本金利润率=利润总额/资本金总额销售利润率=利润总额/产品销售收入营业收入利润率=(利润总额+销售税金)/营业收入总额成本费用利润率=利润总额/产品销售成本资产负债率=负债总额/全部资产总额流动比率=流动资产/流动负债速动比率=速动资产/流动负债应收账款周转率=赊销收入净额/平均应收账款余额存货周转率=销货成本/平均存货
45.盈亏分析：又称量本利分析，根据销售量，成本和利润三者之间的相互依赖关系，对企业的盈亏情况的变化进行分析的一种方法。46.计划评审技术PERT：是把工程项目当作一个系统，用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完成所需时间最长的关键线路，并围绕关键红路对系统进行统筹规划，合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密控制，以达到用最少的时间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划与控制方法。
47.平衡计分卡：由凯普兰和诺顿提出，即单一的绩效指标都难以反映出组织的绩效全貌，必须用一套平衡的指标体系来要求组织才能使之健康的发展。包括：财务，顾客，内部过程和学习与成长四套指标。
48.管理审核：是一个工作过程，它以管理学基本原理为评价准则，系统地考查，分析和评价一个组织的管理水平和管理成效，进而采取措施使之克服存在的缺点或问题。
49.信息系统：是用于获取，组织，存储，处理和传输信息的系统
泰勒：美国著名管理学家，科学管理理论奠基人，“科学管理之父”。最根本的贡献，是在管理实践和管理问题研究中采用“观察、记录、调查、试验等手段的近代分析科学方法”。代表作《科学管理原理》。法约尔：法国一家大型矿业联合企业的管理者，管理过程学派理论奠基人。具有长期从事高层管理工作的经历，对全面管理工作有深刻的体会和了解，积累了丰富的经验和智慧。代表作《工业管理与一般管理》，提出了一般管理理论对西方管理理论的发展产生了重大影响。
马克斯?韦伯：德国著名社会学家、思想家，“组织理论之父”，提出了“官僚制”、“科层制”或“理想的行政组织”理论对工业化以来各种不同类型的组织产生了广泛而深远的影响，成为现代大型组织广泛采用的一种组织管理方式。
巴纳德：美国著名管理学家，近代管理理论奠基人之一。代表作：1938《经理人员的职能》，开创组织管理理论研究，揭示了管理过程的基本原理，经后人进一步发展，形成管理学领域的组织管理流派，对当代管理学体系产生了重要影响。
梅奥：原籍澳大利亚的美国行为科学家，行为科学研究的开创者。梅奥负责主持著名的霍桑试验，即在西方电气公司所属的霍桑工厂，为测定各种有关因素对生产效率的影响程度而进行的一系列的实验，提出著名的“人际关系学说”，开辟了行为科学研究的道路 官僚制：著名德国社会学家马克斯*韦伯提出的通常所说的“官僚制”或“科层制”、“理想的行政组织”。官僚制的实质在于以科学确定的“法定的”制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。
职能工长制：泰勒制的一个重要方面，指由一个工长负责一方面的职能管理工作，细化生产过程管理。这种职能管理思想为以后职能部门的建立和管理的专业化提供了参考。
霍桑试验：1924年开始，美国西方电气公司在芝加哥附近的霍桑工厂进行了一系列试验。最初的目的是根据科学管理原理，探讨工作环境对劳动生产率的影响。后来梅奥参加该项试验，研究心理和社会因素对工人劳动过程的影响。1933年出版了《工业文明的人类问题》，提出著名的“人际关系学说”，开辟了行为科学研究的道路。管理过程学派：当代管理理论的主要流派之一，主要致力于研究和说明“管理人员做些什么和如何做好这些工作”，侧重说明管理工作实务。开山鼻祖是法约尔，当代最著名的代表人物是孔茨。管理过程流派吸收其他管理学家的思想和主张，不断丰富各项管理职能的内容，具有广泛的影响。
管理科学学派：当代管理理论的主要流派之一，指管理过程中采用科学方法和数量方法解决问题的主张，侧重分析和说明管理中科学、理性的成分和可数量化的侧面。管理科学的研究可以追溯到泰勒所从事的科学管理运动。管理科学的突破性进展是二战后运筹学在工商管理中的应用。特别是电子计算机技术突飞猛进的发展，为组织管理过程中运用定量方法和科学方法提供了广阔的空间。组织管理流派：当代管理理论的主要流派之一，通过揭示组织形成、生存和发展的内在必然性探讨管理原理和管理方法的流派，主要致力于组织过程的研究。巴纳德是组织管理流派的奠基人。西蒙、马奇、赛尔特进一步发展和丰富了这方面的研究。特别是西蒙关于决策问题的研究对管理理论作出了很大贡献。在当代，组织管理已成为管理学中非常重要的研究领域。
行为科学流派：当代管理理论主要流派之一，从心理学、社会学角度侧重研究个体需求和行为、团体行为、组织行为和激励、领导方式的流派。继梅奥的开创性研究后，行为科学方面的研究长盛不衰，构成管理学一个重要方面
经验管理流派：当代管理理论主要流派之一，以大企业管理人员的管理经验为主要研究对象，重视经验和案例分析。该流派的主要代表人物有德鲁克、戴尔等。主张从企业管理实际出发，以大企业管理经验为主要研究对象，通过研究各种各样成功和失败的管理案例，了解和研究管理问题。
经济人假设：以完全追求物质利益为目的而进行经济活动的主体。人都希望以尽可能少的付出，获得最大限度的收获，并为此可不择手段。
社会人假设：以追求满足社会需要为主要目的而进行经济活动的主体。个人不单纯为追求金钱收入，还追求友情、安全感、归属感等方面的心理欲望和社会需要。管理人假设：遵循令人满意准则进行经济活动的主体。人的理性是有限的，不可能做出最优的决策，而只在可能的范围内作出相对令人满意的决策。
个体行为：集体协作活动或组织生活中个体的基本方面、最基本的要素，是组织管理必须把握的对象。
个体学习：个体在行为过程中和通过行为的结果，可以获得新的技能和知识。其途径有：直接的实践、他人经验的提示、理论知识的学习等。它对于维护和促进协作系统整体发展有重要意义。心理能量：即心理力量，是促使人意识到自己的需求和主体性、驱使人采取适当行为的冲动、勇气、意志力及各种特征的情绪、感情等心理力量。
正式组织：是两个或以上个人的有意识协调的行为或力的系统，包含协作意愿、共同目标、信息沟通三个基本要素 6
非正式组织：个人相互接触中无意识地带有体系化、类型化特征的多种心理因素的体系。
协作意愿：正式组织包含的三个基本要素之一，是个体为组织贡献力量的愿望；它意味着个人自我克制，个体行为非个体化，凝聚的个人努力。
组织平衡：内外平衡的统一，是正式组织与组织内外全部制约、影响因素的平衡。包含组织内部平衡、组织与环境之间的平衡、组织动态平衡三方面的内容。
从内部提升管理人员具有哪些利弊？ 参考答案：
内部提升制度具有以下优点：
有利于调动组织内部成员的工作积极性；有利于吸引外部人才；有利于保证选聘工作的正确性；有利于被聘者迅速展开工作。
内部提升制度也存在弊端，具体表现为：
引起同事之间的不团结；可能造成“近亲繁殖”的现象，并抑制组织创新力。
五、案例分析
丰田公司的职工管理制度
日本丰田公司有一项建议制度或称提案制度，建立于20世纪50年代，即“好产品、好主意”，丰田公司到处都挂着这样的标语。
实施建议制度的最初一年只征集到183条建议，但随后逐年递增，建议采用率也在上
升。1972年，员工提出的建议首次超过10万条，采用率为57％；1978年提出建议达50万
条，采用率为88％；1980年提出建议高达85．9万条，采用率高达94％。资料表明，在1980-1986年间，丰田公司收集建议有430万条之多。
建议制度取得了惊人的成效，仅1975-1976年，就为公司节省了40亿日元。其中有不
少建议每月就可为公司节省二三百万日元。
员工建议一旦被采纳，丰田公司将根据具体情况奖励5-10万日元。此外，丰田公司对
于在不同阶段提出建议被采纳的人员在月末或年末以奖状、奖品、奖金等不同形式给予奖励。据报导，仅1976年丰田公司就支付了4．15万日元的奖金。问题：
1．本案例突出体现了哪项管理职能? 2．根据丰田公司的案例，谈谈职工参与管理的重要性。参考答案：
1．本案例突出体现了哪项管理职能? 体现了管理的激励职能。激励，是指人类活动的一种内心状态。它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件：欲望、需要、希望、动力等都构成了对人的激励。激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。
现代企业通常采用的激励方法有：物质激励、精神激励、职工参与管理和工作丰富化。
2．根据丰田公司的案例，谈谈职工参与管理的重要性。（1）职工参与管理，可以使职工或下级感受到上级主管的信任、重视和赏识，能够满足归属感和受人赏识的需要。
（2）职工参与管理，会使多数人受到激励。既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。
丰田公司的职工参与制度调动了职工的积极性，取得了成效。如，1975-1976年为公司节省了40亿日元。
为什么说“管理既是一门科学，有是一门艺术” 答：
管理学是一门纯书本的课程,但用科学的方法运用可以把他用活,而管理的对象主要人,人与人之间沟通接触是要有技巧的,即一些手段方法,照搬书本上的东西只会把关系越处越差,所以说科学地艺术地运用才是最佳的方式.即活学活用.而这个艺术就是指一种巧妙的手段.管理是既是科学也是艺术。
管理科学作为社会科学的一种，是长起以来人门在管理实践中的经验总结、和发展。人们将这些作以分析，整理并形成系统。成为理论。因此是当之无愧的科学。何况现在的大学里也在开设经济管理。财务管理，工商管理等课程，这是大家有目共睹的事实。说管理是一门艺术。此话亦真，我们谈管理，不只是单纯的形式上的管理。理论上的管理。而是多姿多彩的全面的管理。管理对管理人才的要求很高，要他同时具备多种素质。有一篇文章曾将管理人才的素质分为几类：“一个管理人员应该同时是一个军师,一个元帅,一个花匠、一个战士等。”因为一个企业管理者必须统帅全局、为企业的长期发展作谋划，必须身先士卒和有缜密的思维。因此说管理是一门艺术也不足为过。何况当今的高级管理人才毕竟少的可怜。管理肯定是科学，但同时又是艺术。因为管理是对人的管理，而不是机器，所以要讲究方式方法，这就是艺术了。有些管理者懂管理理论，但不会做人的工作，结果与愿望相反，有些管理者可能不是很懂理论，但会做工作，结果与希望相一致。这就是管理的艺术所 在。只有将两者有机地结合在一起，才能充分发挥管理的作用。自然，管理是在人类经济社会活动中的一项职能，从科学的角度来说，有管理学、管理方法、管理理论等形态；从艺术角度来看，则有具体的管理艺术，特别是在度的把握以及在具体应用时一些微妙的变化„„所以说管理既是科学也是艺术。
管理既是科学又是艺术！管理象一台运转的机器，它遵循着它的运作模式，但是在机器陈旧的时候就需要改进和维护，从而为企业进行更好的服务，这时就产生了艺术，而管理步伐中的细小环节，模式所不能解决的它就必须有新的方式，新的手段，新的做法去解决，根据环境和问题的不同，作出不同的结论，这本身也是艺术，所以管理是科学，但是它同时也是一门最好的艺术！！
管理：是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为。计划：事先对未来应采取的行动所作的规划和安排，是组织管理工作的前导，为企业的发展提供前进的方向和步骤。
控制：在计划执行过程中出现偏离时予以调整和修正的过程。计划与控制系统：为了促进、约束和调整企业组织中复杂而多样的计划和控制过程而形成的管理体系或框架。
直接控制：从事具体操作者自己在工作过程中的直接控制，通过采取行动与环境取得平衡来决定工作的成果，是一边观察成果的反馈，一边采取恰当修正行动的控制方式。
间接控制：即影响控制，由上级管理者对操作人员工作过程实施的控制。目标变量：是指用来测定控制对象（工作和人）工作成果的指标。如利润、销售额、费用、利润率、增长率等。
反馈：系统的输出信息反送到输入端，与输入信息进行比较，并利用二者的偏差进行控制的过程。有正反馈和负反馈之分。事前标准：控制系统中考核业绩的一项指标。可以表示为：事前标准 = 理想的环境 * 事前计划 * 应有的控制努力和技巧。
组织结构：是指组织内部分工协作的基本形式或框架。分工：把不同类型的工作分别交给特定的个人或部门承担。部门化：组织协调的第一个方法，就是把组织的全体成员分别归属到若干个团体部门，并给每一个团体安排一个管理者，由其全权负责，统一协调团体内的所有工作。
管理幅度：指在受认识和情报处理能力的制约下，管理者的有效协调人数的客观限度。
程序化：指事前制定行动方案，以便在某些事件发生时及时处置。直线制：最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构，其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。
直线职能制：以直线制为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
事业部制：又称分权制结构。遵循“集中决策，分散经营“的总原则，这种集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和客户等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。
矩阵制：由横纵两个管理系列组成，一是职能部门系列，一是为完成某一临时任务而组建的项目小组系列，纵横两个系列交叉，即构成矩阵。
子公司：受集团公司或母公司控制，但在法律上是独立的法人企业。它不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，有独立的法人财产并以此承担资产责任，以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。
分公司：母公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。分公司可以在母公司授权下，以母公司的名义独立经营，独立核算。
集权与分权：集权有助于统一指挥，统一行动；分权有助于发挥下级的主动性和创造性，二者各有其可取之处。关键是要把握集权与分权的度，并在两者之间保持适当的平衡。
制度规范：组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称。
制度化管理：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。
管理制度：对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。人员配置：对企业各类人员进行恰当而有效的选择、使用、考评和培养，以合适的人员去充实组织结构中所规定的各项职务，从而保证企业正常运转并实现预期目标的职能活动。
管理群体：是企业各级各类管理人员在共同的管理活动中相互协作、相互配合组成的管理队伍，其中最主要的是以企业经理为首组成的领导群体
职务轮换：让管理人员依次分别担任同一层次不同管理职务或不同层次相应职务，全面培养管理人员能力的方法 0AojpKmUKs 激励：指人类活动的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之向预定目标作用。
需要：指人对某种事物的渴求或欲望，是一切行为的最初原动力。动机：在需要基础上产生的，引起和维持着人的行为，并将其导向一定目标的心理机制，是引发行为的更为直接的原因和现实动力。正强化：又称积极强化，即利用强化物质刺激行为主体，来保持和增强某种积极行为重新出现的频率。如表扬、奖励、提薪、提升等。负强化：又称消极强化，即利用强化物抑制不良行为重复出现的可能性来运用管理手段。如批评、惩罚、降职、降薪等。
激励因素：满足需要的各种诱因中，那些通过改善可以使职工获得满足感，产生强大而持久的激励作用的诱因。
保健因素：通过改善可以预防或消除职工的不满，但不能直接起到激励的作用的诱因。
工作丰富化：通过改进工作设计，丰富工作内容，赋予更多的尝试机会，来增加工作本身的刺激性和挑战性，使职工获得发挥聪明才 智和取得个人成就的机会，从而一方面提高工作效率，另一方面增进职工的满足感。
奖酬：通过评价、鉴定职工的工作表现及其成果，并给予相应的报酬和奖励，来达到激励职工积极性的目的。
权力：个人所具有的并施加于别人的控制力。
影响：人们自觉或不自觉地运用权力对别人施加作用的过程和结果。职权：企业组织中某一职位所赋有的权力。
领导权力：领导者有目的地影响下属心理与行为的能力。外在影响：以领导的外在性权力为基础，主要采取推动、强制等方式发生作用，对被领导者的影响带有强迫性和不可违抗性。被领导者的心理和行为表现为消极被动的服从。
内在影响：建立在领导者的内在性权力基础上，主要着眼于以领导者的良好素质和行为吸引、感化被领导者，通过激发内在 动力，对职工心理和行为发生影响。
统御权：因领导者的特殊品格、个性或个人魅力而形成的权力。无差别圈：被领导者忍受和服从命令的界限和范围。在无差别圈内，下级可以不问原因和价值而服从上级的指令；超越这一界限，指令失效。
领导方式：领导者在运用权力实施影响的过程中采取的行为方式 体系惯性：在企业运行过程中整体意义上形成的固定、僵化的体系和程序。
个人惯性：指个人在长期组织生活中形成的固定的观念、准则和思维方法、工作习惯等。权变：不存在一套任何时候、任何条件下都适用的管理体系和管理方法，管理过程中的一切都处于变化之中。一切要从变化了的情况出发，用发展变化的眼光看待和把握问题，条件变了管理的体系方法也要相应调整。
模式：也称范式、范型，是在某种环境条件下，企业发展过程中形成的从工作程序到行为方式、管理方式、思维习惯到价值观念都成为某种内在一致的特定类型的状态。
成熟：也可叫饱和，即企业在目标市场领域内达到了极高的市场占有率，主营项目推动发展潜力，需要考虑重新调整主营方针或经营战略的状况。
革新：立足于原领域，原主营产品形成的经营体制、管理体系和思维方式、观念、视野，都需要根据新选择的发展战略经历一个变革和转换的过程。
摇摆：企业的发展过程是一种围绕理想状态忽左忽右摇摆前进过程。边缘企业：在行业中处于次要和补充地位，产品是辅助或补充产品，市场占有率低的企业
第五篇：管理学原理名词解释
管理：是组织中的管理者，通过实施计划，组织人员配备，领导，控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定的目标的活动过程。
战略：战略是为了回答使命和目标而对发展方向，行动方针，以及资源配置等提出的总体规划。
预测：预测作为一种计划对具体场合和具体情况允许或不允许采取某种特定行动的规定。规划：规划是针对具体场合和具体情况允许或不允许采取某种特定行动的规定。预测：预测是指对未来环境所做出的估计，它以过去为基础推测未来，以作为依据估算今后，以已知预计未知。决策：决策是为了达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。换言之，决策时决策时决策者经过各种考虑和比较之后，对应当做什么和应当怎么做所做的决定。
部门：是指组织中管理者为完成规定的任务管辖的一个特殊的领域。职权：职权是经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权力。
参谋职权：是某项职位或部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。分权：表示职权分散到整个组织中。
团队：团队是指完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人。
激励：是指管理者通过设置需要，促进，诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。
指示：作为一个领导方法，可理解为上级的指令，具有强制性。它要求在一定的环境下执行任务或停止工作，并使指示内容和现实组织目标密切关联，以及明确上下级之间的关系是直接指挥的关系。
质量：是由人员、机械、材料、方法、环境等多种因素所决定的，这些因素的组合就叫做过程。预算：预算就是用数字编制未来某个时期计划，也就是用财务数字或非财务数字来表明预期结果。
管理学：管理学是一门系统的研究管理过程的普遍规律，基本原理和一般方法的科学。经济人：古典理论把人视为“经济人”，认为金钱是刺激职工工作的唯一动力，生产率主要受工作方法和工作条件的制约。
社会人：梅奥的霍桑试验得出结论；职工是社会人，职工受社会和心理影响，生产率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活以及企业中人与人之间的关系。活性化：是员工参与的一种高级形式。它意味着这样一种状态下员工在规定的限度内拥有作出决定和采取行动的知识，技能，职权以及意愿，同时他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有着高度的责任感。
经济人：经济人又称理性经济人，也称为实利人。他认为人的一切行为都是最大限度的满足自己利益，工作动机是为了获取经济报酬。
归因论：着重研究两个方面，一个方面是把行为归结为外部原因还是内部原因；另一方面是人们获得成功或遭受失败的归因倾向。
制定战略：制定战略是指直接改变企业相对与竞争对手的实力为目的的项目活动。战略分析：就是要要理清楚企业外部的威胁和机会，内部的优势和劣势，回避威胁克服劣势，利用机会发挥优势，为制定战略打好基础。
例外问题：只有那些偶然发生的，新颖的，性质完全清楚，结构上下甚分明确的，具体重大影响的问题才属于例外问题。
职位设计：职位设计就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位
组织结构：组织结构是组织中划分，组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，表现
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为组织各部分的排列顺序，空间位置，聚集状态，联系方式和相互关系。
管理审核：是一个工作过程，它以管理学分析和评价一个组织的管理水平和管理成效，进而采取措施使之克服存在的缺点或问题。数据仓库：是一种新的应用，它是用数据库管理系统和技术来管理各种不同内容和不同载体的数据，并以形象生动或的过程，富有创造性的形式展现信息。
系统分析：是在明确管理目标的基础上，分析管理系统，决定管理信息系统目标及其中核心问题是决策系统分析，识别管理者决策所需要的信息。战略管理：战略管理是组织制定的和实际战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。
经济环境：经济环境是指组织所在国家或地区的总体经济状况，包括消费者购买实力，利息率，通货膨胀，失业率，让社会总体价格水平等都属于经济环境的范畴。具体环境：具体环境往往称为产业环境或者行业环境，是指那些管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。
社会责任：社会责任是指组织在遵守，维护和改善社会持续，保护社会福利等方面所承担的职责和义务。管理道德：管理道德是指规定行为是非惯例或原则。组织活动本身及其结果往往对社会造成很大的影响。
计划工作：计划工作是指制定计划，就是根据组织内部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。限定因素：是指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越是准确地，客观地选择可行方案。
沟通原理：是指管理者与下属之间越是有效地，准确地，及时地沟通，整个组织就越会成为一个真正的整体。
运营预算：是指企业日常发生的各项基本活动的预算。它主要包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费预算、单位生产成本预算、推销及管理预算。财务预算：是指企业在计划期内反映有关预计现金收支，经营成果和财务状况的预算。它主要包括“现金预算”、“预计收益表”和“预计资产负债表”。流动比率：是指流动资产与流动负债比率，它用以衡量企业流动资产在短时期债务到期以前，可以变为现金用于偿还流动负债的能力，即短期偿债能力。速动比率：是指企业流动资产与流动负债的比率。速动比率是一个比流动比率更为敏感的衡量企业短期偿债能力的指标，反应企业流动资产中可以立即用于偿付流动负债能力。
盈亏分析：就是根据销售量，成本和利润三者之间的相互依赖关系，对企业的盈亏平衡点和盈利情况的变化进一步分析的一种方法，又称“量本利”分析。
正式沟通：正式沟通一般是指在组织系统内，依据组织文明的原则进行的信息传递与交流。横向沟通：主要是同层次，不同业务部门之间的沟通。
链式沟通：是一个平行网络，其中居于两端的人只能与内侧的一个成员联系，居中的人则可分别与两个人沟通信息，它是一种控制型结构。
Y式沟通：是一个纵向沟通网络，其中只有一个成员位于沟通内的中心，成为沟通的媒介。沟通人员：沟通人员是指信息发出者、接收者，中间传达者，以及他们的上级主管人员，这些人的特点，对于沟通方法的选择也有密切的关系。
期望理论：是美国心理学家弗鲁姆提出的，期望理论的基本观点是：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。消极强化：当一个特定的强化能够防止产生个人所不希望的刺激，成为消极强化或逃避性学习。
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管理愿望：管理愿望是指人们希望从事管理的主观要求。管理能力：管理能力是指完成管理活动的本领。
自我考评：是指管理者根据组织的要求定期对自己的工作情况进行评价。职位权力：职位权力指的是与领导人职位相关联的正式职权以及领导着从上级整个组织各方面所取得的支持程度。
工作团队：是指对某一特殊过程负责，成员在一个共同的环境里协同工作的团队。
信息反馈：是由控制系统把信息输送出去，又把其作用结果反送回来，并对信息的再输出发生影响，起到控制作用，以达到预定的目的。信息反馈的基本特征是根据历史的情况去控制和调整未来的行为。控制工作：是指管理者根据事先确定的标准，或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟定的标准，对下属的工作成效进行测量，评价和采取相应纠正措施的过程。管理突破：是通过解决组织的慢性问题，增强组织素质的有组织的活动过程。慢性问题：是组织中存在的一类长期存在会影响组织素质的问题。慢性问题是在长期的活动中逐渐形成的，产生的原因复杂多样，人们对于其存在已经习以为常，以至适应了它的存在，不容易发现或者即便是已经发现了也不愿意承认和解决。
反馈控制：主要是分析工作的执行结果，将它与控制标准化比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析其原因和对未来的影响，及时拟定纠正措施并予以实施，以防止偏差继续发生或防止其今后再度发生。
间接控制：是以这样一些事实为依据的：即人们常常会犯错误，或者常常没有察觉到那些将要出现的问题，因而未能及时采取适当的纠正或预防措施。
1型管理：管理是管理方格图中的基本极端类型之一，也叫“独裁的、重任型的管理”，这类领导仅仅关心促成一种高效率的经营活动，而对人则几乎或根本不关心，他们的领导方式是极端专断的。
人员配备：人员配备，通常称为人力资源管理（HRM），是对组织中全体人员的配备，它既包括管理者的配备，也包括非管理者的配备。
斯隆模型：就是事业部制组织结构，它是由美国管理专家小斯隆在20年代初担任美国通用汽车公司副总经理时研究和设计出来的，故被称为“斯隆模型”。
临时性提升：是指某个管理者因某些原因，而出现职务缺失时，组织指定某个下级管理者为代理人。领导连续流：是美国的坦南鲍姆提出的认为领导方式有各式各样，包括从主要以领导人为中心的直到以下属为中心的一系列领导方式，这些方式依领导把权力授予下属的大小程度而不同。
激励型反馈：必须是建设性的，即详细、真诚、清楚、实时地描述会议实际发生的事情。损益控制法：是根据一个组织的损益表，对其经营和管理成效进行综合控制的方法。灵活性原理：是指计划工作中体现的灵活性越大，则由未来意外事件引起的损失的危险性就越小。
集中化战略：是指主攻某个特殊的具体市场或某一特殊的产品。这一战略依据的前提是；企业业务的专一化能够以更高的效率，更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些有较宽业务范围的竞争对手。程序化决策：程序化决策是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以致每当它出现时，不需要再进行重复处理。通常又将程序化决策称为“结构良好”的决策。主观决策法：是用心理学，社会心理学的理论与方法，采取有效的组织形式，在决策过程中，直接利用专家的知识经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，并
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作出评价和选择。安东尼结构：是美国斯隆管理学院提出的一种经营管理层次结构。该结构把经营管理分成三个层次：战略管理层次，战术计划层次和运行管理层次。变量依据法：变量依据法是洛克希德与航天公司研究出的一种方法，该方法是通过研究影响中层管理人员管理宽度的六个关键变量：职能的相似性，地区的相似性，职能的复杂性，指导与控制的工作量，协调的工作量，计划的工作量。把这些变量按困难度排成五级，并加权使之反应重要程度，最后加以修正，提出建议的管辖人数标准值。
委员会管理：是组织中最高决策权交给两位以上的管理者，即把权力分散到一个集体中去。过程改进团队：是指改进或开发某个具体业务的项目团队。这类团队通常是跨职能部门，将来自不同部门、具备与改进过程相关的不同技能的人集合在一起。过程改进团队可由一名管理者充当发起人，由他授权组建团队，并确保该团队获得适当的资源和组织支持。企业核心能力：是竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。决策支持系统：是由计算机支持的交互式信息系统。它能够提供模型来帮组管理者更好地进行非程序化决策。
目标协调原理：是指个人目标与组织目标能取得协调一致，人们的行为就会趋向统一，从而为实现组织目标所取得的效率就会越高，效果就会越好。人才生命周期：是指一个人在组织的生命周期，可以分为四个阶段，即引入阶段，成长阶段，成熟阶段和衰落阶段。公开竞争原理：是指组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。
目标统一原理：是指组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效。
第一流的工人：为了提供劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工人”。泰罗说那些能够工作而不想工作的人不能成为第一流的工人，只要工作合适，每个人都能成为一流的工人。而培训工人成为“第一流工人”是企业管理当局的责任。
管理理论丛林：第二次世界大战以后，出现了很多从不同角度研究管理问题的流派，美国管理学家孔茨把管理理论的各个流派称之为“管理理论丛林”
不断培养原理：是指任何一个组织，越是想要使其管理者能胜任其所承担的职务，就越是需要他们去不断的接受培训和进行自我培养。命令一致原理：是指管理者在实现目标过程中下达的各种命令越是一致，个人在执行命令中发生矛盾就越小，领导与被领导对方对最终成果的责任感也就越大。计划评审技术：是指把工程项目当做一个系统，用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需要时间最长的关键线路，并围绕关键线路对系统进行统筹规划合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密控制，以达到用最小时间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划与控制的方法。
管理信息系统：就是服务管理领域的信息系统。它是由一种管理者计划和设计的，用来为他们提供所需要专门信息，以有效地履行管理职能的信息系统。
控制关键原理：是指管理者越是可能选择计划的关键点作为控制标准，控制工作就越有效。例外情况原理：是指管理者是把注意力集中在例外的情况，控制工作就越有效。
组织适宜性原理：组织机构越是明确、全面和完整，设计的控制技术越是能反应组织机构中的岗位职责，也就越有利于纠正偏离计划的误差。投资报酬率控制：是投资额和利润之比，从绝对数和相对数两个方面来衡量整个企业或企业内部某一部门绩效。
六西格玛质量目标：是对应百万机会缺陷数（DMPO）为3.4这一目标，可以理解为如果面
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临着100万次出错的可能性的话，实际出错只允许有3.4次。
管理学中的人员配备：是指对管理者进行恰当而有效地选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常运行，进而实现组织的既定目标。集权与分权相结合原理：集权与分权结合原理是指对组织结构中的职权与分权的关系，处理得越是适中，就越有利与组织的有效运行。
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