工厂及公司绩效考核方案_完整经典版本

第一篇：工厂及公司绩效考核方案_完整经典版本

第一篇 管理办法

第一章 总则

第一条 目的

为在中信华南（集团）东莞分公司（以下简称公司）建立科学的管理制度，客观评 价员工的工作绩效，充分发挥每位员工的积极性和创造性，为员工薪酬、晋级、升迁、奖惩等提供依据，特制定本制度。

第二条 原则

(一）考核尽可能支持战略和文化；

(二）通过考核促使员工发现不足，找出原因，提高绩效；

(三）客观公正，及时承认员工的贡献，考核与薪酬挂钩；

(四）以正激励为主，负激励为辅；

第三条 适用范围

本制度适用于公司中层及一般员工的考核。

（注：中层是指各部门经理、副经理，主任、副主任。）

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第二章 考核的对象、维度和周期

第四条 考核对象为公司中层及一般员工。

第五条 考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度 维度、能力维度。

每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不 同的考核维度、不同的测评指标。

（一）绩效维度：

绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核：

1.任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位日常工作和每个阶 段的工作重点。

2.周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推 进。

3.管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。

（二）态度维度

指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括：

1.积极性

2.协作性

3.责任心

4.纪律性

（三）能力维度：

指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。主要 包括以下几类：

能力考核指标：

1.领导能力

2.沟通能力

3.判断和决策能力 4.计划和执行能力

5.学习知识能力

第六条 月度考核过程采用上级、同级直接评价，定量考核与定性考核相结合的方 式进行；所有员工都有年终考核，年终考核是直接上下级同时考核。

第七条 考核周期

公司中层及一般员工的考核周期为月度考核，每月1 日至月底最后一天为当月考核 期，年终考核为对全年的综合考核。

第八条 考核的组织管理

考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存 档，考核打分不公开。

第三章 考核要素设立的原则

第九条 工作绩效目标设立的要求

（一）重要性：目标项不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键 性工作作为考核指标，例常性的工作不必纳入考核指标；

（二）挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定 的挑战性；

（三）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为 基准；

（四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指 定。

第十条 其中任务绩效目标设立的步骤

（一）由中信华南（集团）公司同东莞公司领导层依据公司发展战略、本年度亟需 解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况，协商拟定年度总 目标方案，作为公司年度总目标加以实施。

（二）公司年度总体目标确立后，各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职责，分别与其分管总经理、常务副总经理协商，确定部门年内每月工作考核目标。

（三）公司员工根据本人所在部门目标和个人岗位职责，经与上级主管协商后确定 个人年内每月工作考核目标。

每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《岗位任务绩效指标》。

第十一条 工作态度目标设立的要求

指被考核人员对待工作的态度。指标定义详见附件3。

第十二条 工作能力目标设立的要求

指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。指标定义 详见附件4。

第十三条 特殊指标的设立

（一）“一票否决”指标：对特别关键，影响公司层面全局性的指标可由直接上级设 立为一票否决指标，如该项工作没有按标准完成，考核周期内的考核分为0 分。

（二）“单项否决”指标：对特别重要，影响部门整体工作的指标可由直接上级设立 为单项否决指标，如该项工作没有按标准完成，考核周期内的该项指标对应的分值为0 分。

第四章 考核的方针、程序

第十四条 考核的方针

方针是考核打分和被考核者提高两条线。

1.考核分数由直接上级根据下级的表现独立打分，具体分数不和被考核者见

面，以避免考核形式化。

2.被考核者之间的打分不公开，被考核者只和自己的历史评分比较。

3.被考核者的业绩和能力提高通过直接上级的单独绩效面谈来实现。

4.绩效面谈的目的是帮助可以改善业绩的职员，找出问题的根源，以明确业绩、能 力和工作态度的努力方向，促进个人业绩和能力的改善与提高。

第十五条 制定月度目标计划

（一）被考核人于月初2 日前，对照本岗位《岗位说明书》和《岗位任务绩效指标》 填写本岗位考核指标。

（二）直接上级就月度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容，与被考核人 进行面谈，确定后，双方各持一份，作为下月的工作指导和考核依据，同时建立日常考 核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据和考核结果反馈和考核申诉处理的 依据。

（三）考核双方每个月末就本月度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若 出现重大计划调整，直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出 改进建议。

第十六条 评价：

直接上级就任务绩效与被考核人面谈，共同商定任务目标完成情况，同时确定下一 月度目标。

直接上级对被考核人的工作绩效、工作能力、工作态度独立提出评价意见，并填写 考核评分内容（评分不公开）。

直接上级对被考核人考核得分进行汇总，拟定被考核者的综合评定等级，报人力资 源部。

第十七条 审核

人力资源部对全部考核结果进行审核。

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第五章 考核的维度评定

第十八条 考核体系的考核过程采用直接上级、同级、直接下级考核的考核方 式，考核主要维度是工作绩效、工作态度和工作能力。

第十九条 考核的维度

（一）评定任务绩效。分定量与定性两种不同的评定方法。

1.定量指标：任务绩效指标评分根据被考核人该项指标完成百分比与该指标的 权重确定。

2.定性指标：

除定量指标以外，其他考核指标均按照A、B、C、D 四个等级评分，具体定 义和对应关系见下表。

评分等级定义表

等级 A（90－100）B（89－75）C（74－60）D（59 分以下）

定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标

(二)评定周边绩效

根据主动性、响应时间、解决问题时间、信息反馈及时、服务质量按A、B、C、D 划分等级，其对应关系见表1。详细考核方式见附件1。

（三）评定管理绩效

根据沟通效果、工作分配、业务指导、下属发展、管理力度（针对中层人员）

按A、B、C、D 划分等级，其对应关系见表1。详细考核方式见附件2。

（四）评定工作态度

根据个人对工作的积极性、协助性、纪律性、责任性（针对一般员工）的态度 进行考核，结果

按A、B、C、D 划分等级，其对应关系见表1。详细考核方式见附件3

（五）评定工作能力

通过工作行为，观察、分析和评价员工具有的能力，根据个人的领导能力、沟

智慧

通能力、判断和决策能力、计划和执行能力、学习知识能力（针对中层人员），结 果按A、B、C、D 划分等级，其对应关系见表1。详细考核方式见附件4。

第二十条 综合评定等级

通过加权计算考核指标得分，得到被考核人的个人综合得分。

根据个人综合得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。

综合评定结果共分为五级，分别是优、良、合格、基本合格、不合格五种，具体定 义见下表。

综合评定等级定义

等级 优 良 合格 基本合格 不合格

定

义

实际表现显 著超出预期 计划/目标或 岗位职责/分 工要求，在计 划/目标或岗 位职责/分工 要求所涉及 的各个方面 都取得特别 出色的成绩

实际表现达 到或部分超 过预期计划/ 目标或岗位 职责/分工要 求，在计划/ 目标或岗位 职责/分工要 求所涉及的 主要方面都 取得比较出 色的成绩

实际表现基 本达到预期 计划/目标或 岗位职责/分 工要求，无明 显失误

实际表现基 本达到预期 计划/目标或 岗位职责/分 工要求，在主 要方面有明 显不足或失 误

实际表现未 达到预期计 划/目标或岗 位职责/分工 要求，在很多 方面失误或 主要方面有 重大失误

第二十一条 评价等级与考核系数的对应关系见下表

个人评价考核系数对照表

评价得分 90-100 80-90 70-79 60-69 <60 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格

智慧

考核系数 1．2 1 0．8 0．6 0

第二十二条 综合评定等级达优的员工不超过考核单位总人数的15%，不满1 人时以1 人计算，超过1 人时按照四舍五入的原则确定优秀员工比例。

综合评定等级的其他比例根据公司每年的实际情况和发展的要求，在当年年初 灵活制订。

第二十三条 各要素评分标准、等级分值设置参见后面《考核权重分布表》。

第二十四条 考核要素权重比例的调整

根据岗位的不同、公司的发展要求，考核要素的权重比例应定期调整，即 确定各岗位绩效考核指标、工作态度考核指标和工作能力考核指标所 占比例。

第二十五条 考核中的任务绩效目标执行进度落后或执行发生困难时，应视该 项问题的严重程度与影响大小，按下列情况酌情处理：

（一）该问题仅属个别问题，与其它工作关联度不大，由任务绩效目标执行人 与其直接负责人商定解决。

（二）该问题将影响其他任务绩效目标的完成时，由直接负责人协调有关单位 商定解决或上报公司总经理协商解决。

第二十六条 由于客观环境因素影响而使任务绩效目标执行发生困难，无法解

决时，可由任务绩效目标执行人提出修订申请，经由上级负责人、综合计划部和总 经理批准后，对原目标进行修改，报人力资源部备案。

第二十七条 考核结果的体现

（一）公司根据每月考核结果，计算绩效工资。

（二）年终中层以下员工根据年内12 次考核结果的算术平均值决定奖惩；中 层管理者，根据年终考核得分计算年终奖励部分。

（三）员工考核情况将作为岗级工资评审的一个重要评价要素。

（四）年终时公司对表现突出的个人提薪，提薪的比例以所在公司人数的5％

为限。

第二十八条 全年12 次考核中至少有10 次为“优”的中层及一般员工，如其

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他条件同时满足公司晋升评审要求，有资格参加公司年度各岗级工资系列晋升评审。连续两年度综合评为优者，或三年以上为良者，晋升一级。

第二十九条 全年12 次考核成绩中至少有6 次为“不合格”的中层及一般员工，经公司年度评审，将受到岗级工资降级处罚。

第三十条 连续两次受到岗级工资降级处罚的中层及一般员工，公司将给予 开除处理。

第三十一条 考核表

（一）考核表使用目的：便于客观公正获取真实的目标完成资料，提高考核的 准确性。

（二）考核表的填写:中层及一般员工的考核在下月的2 日前完成，各级考核责 任人负责监督并协调被考核者绩效的评定，然后送交人力资源部汇总。

第三十二条 在每月考核结束的当周内，各部门考核评定第一名的员工在公司

内部张榜公布。如出现对结果有异议的情况，人力资源部将全权负责调查，并有权 依据调查事实改正失实考核结果。

第六章 部门考核

第三十三条 部门考核根据综合计划部每月下达的计划任务的完成情况进行

考核，由各部门的主管总级领导来执行考核，任务绩效分定量与定性两种不同的评 定方法：

（一）定量指标：任务绩效指标评分根据被考核部门该项指标完成百分比与该指标 的权重确定。

（二）定性指标：除定量指标以外，其他考核指标均按照A、B、C、D 四个等级 评分，具体定义和对应关系见下表。

评分等级定义表

等级 A（90－100）B（89－75）C（74－60）D（59 分以下）

定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标

第三十四条 部门综合评价等级与考核系数的对应关系见下表:

部门考核得分也是部门经理个人任务绩效考核分数，部门业绩考核系数与部门 考核得分对应，部门经理个人无部门考核系数。

部门评价考核系数对照表

评价得分 90-100 80-90 70-79 60-69 <60 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格

考核系数 1．1 1 0．9 0．8 0．5

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第七章 申诉及其处理

第三十五条 提交申诉

被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资 源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。

第三十六条 申诉受理机构

总经理办公会是员工考核申诉的最终机构。人力资源部是总经理办公会的日常 办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。

第三十七条 申诉受理

（一）人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对 于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

（二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与 员工所在部门部门经理进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报总经理办公 会处理。

（三）申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确 答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报总经理办公会处理，并将进 展情况告知申诉人。总经理办公会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内 容组织审查，并将处理结果通知申诉人。

（四）文件记录见下面表单。

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表7-1 ：

员工考核申诉表

申诉人姓名 所在部门 岗位

申诉事项

申诉事由

接待人 申诉日期

表7-2:

员工考核申诉处理记录表

申诉人姓名 部门 职位

申诉事项

申诉原因摘要

面谈时间 接待人

问题简要描述：

调查情况:

建议解决方案：

处理 记录

协调结果：

备 注:

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经办人 申诉日期

智慧

第八章 附 则

第三十八条 本制度由人力资源部负责解释。

第三十九条 本制度考核实施细则由人力资源部制定和修改。

第四十条 本制度报总经理批准后执行，修改须经同样的程序。

第四十一条 本制度自公布之日起实施。

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第二篇 实施细则

第九章 员工考核

第四十二条 中层人员

中层人员是指各部门经理、副经理，主任、副主任。

中层人员考核分为

月度考核和年度考核。

（一）月度考核

1、考核时间：

月度考核在下个月的1－2 日完成。

2、考核维度：

包括任务绩效和周边绩效；

不考核管理绩效、能力维度；管理绩效和能力是长期指标，作为年度考核指 标。

3、考核主体：

直接上级——分管高层管理人员对部门经理、主任任务绩效进行考核，部门 经理、主任对部门副经理、副主任进行考核。

同级——其他与本部门有工作关系的负责人，共同参与相互间的周边绩效考 核（具体参见附件6 周边绩效考核权重表）；

4、考核组织：

人力资源部负责月度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。

5、考核薪酬：

综合任务绩效考核分数和态度维度考核分数得到该月考核分，影响该月薪 酬；（具体参见公司薪酬体系设计方案）计算公式:

管理智慧

月度综合考核得分=月度任务绩效考核得分×80%+月度周边绩效考核得分 ×20%

6、考核表格（见附表）

管理智慧

表9-2-1：

中层人员任务绩效考核评分表（月度）

考核期间： 年 月

姓名 岗位

序号 指标 权重完成情况 评分等级 得分 2 % 3 % 4 % 5 % 6 % 7 % 任务

绩效

备注

管理智慧

考核人

签字：

年 月

日

注1：此表由被考核人员直接上级填写。

注2：任务绩效指标及权重见《任务绩效考核建议表》。

管理智慧

表9-2-2：

中层人员周边绩效考核评分表（月度）

考核期间： 年 月

姓名 岗位

序号 指标 权重 评分等级 得分主动性 20% 2 响应时间 20% 解决问题时间 20% 4 信息反馈及时 20% 5 服务质量 20% 周边

绩效

加权平均

备

考核 人

签字：

年 月 日

注1：此表由被考核人员同级其他部门经理填写。

注2：周边绩效指标定义参见《周边绩效考核考核指标评定表》。

注3：周边绩效考核得分＝主动性×20%+响应时间×20%+解决问题时间×20%+ 信息反馈及时×20%+服务质量×20%。

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表9-2-3：

中层人员月度考核统计表

考核期间： 年 月

被考核人 岗位

维度及考核项 考核人 得分 权重 加权分

任务绩效

80% 1）

2）

3）

4）

5）

周边绩效

20% 6）

月度考核综合得分：

备注:

注1：此表由人力资源部填写。

注2：月度考核综合得分＝任务绩效×80%+周边绩效×20%。

管理智慧

（二）年度考核

1、考核时间：

元月5 日完成个人能力考核和管理绩效考核，元月10 日之前完成年度考核的统计分析工作。

2、考核维度：

月度考核的任务绩效、和周边绩效数据考核数据作为年度考核的基础数 据，以一定的权重进入年度考核中。

对作为长期指标的管理绩效、个人能力进行考核。

3、考核主体：

直接下级―部门员工对中层人员管理绩效进行考核

直接上级―公司领导对中层人员个人能力进行考核。

4、考核组织：

人力资源部负责将每月的任务绩效、周边绩效得分考核得分进行汇总。

人力资源部负责年度的管理绩效、个人能力、过程监督和汇总统计等工作。

人力资源部负责年度考核的汇总统计工作。

5、考核与薪酬：

综合任务绩效考核分数和态度维度考核分数得到年度绩效考核综合得分，影响该年度薪酬；（具体参见公司薪酬体系设计方案）计算公式: 年度综合考核得分=（∑每月综合考核得分）/12×80%+年度管理绩效考核 得分×10%+年度能力考核得分×10%

6、考核表格（见附表）

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表9-2-4：

中层人员管理绩效考核评分表（年度）

考核期间： 年 月至 年 月

姓名 岗位

序号 指标 权重 评分等级 得分沟通效果 20% 2 工作分配 20% 3 业务指导 20% 4 下属发展 20% 5 管理力度 20% 管理

绩效

加权平均

备注

考核人

签字：

年

月 日

注1：此表由被考核人员直接下级填写。

注2：管理绩效定义详见《管理绩效考核指标定义表》。

注3：管理绩效考核得分＝沟通效果×20%+工作分配×20%+业务指导×20%+ 下属发展×20%+管理力度×20%。

管理智慧

表9-2-5：

中层人员个人能力考核评分表(年度)考核期间： 年 月至 年 月

姓名 岗位

序号 要素 权重 评分等级 得分领导能力 20% 2 沟通能力 20% 判断和决策能力 20% 4 计划和执行能力 20% 5 知识能力 20% 个人 能力

加权平均

备注

考核人

签字：

年 月

日

注1：此表由被考核人员直接上级填写。

注2：能力指标定义详见《能力指标定义表》。

注3：能力维度考核得分＝领导能力×20%+沟通能力×20%+判断和决策能力×

20%+计划和执行能力×20%+知识能力×20%。

管理智慧

表9-2-6：

中层人员考核年度统计表

考核期间： 年 月至 年 月

被考核人 部门 岗位

月份

维度及考核项 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 平均考核分

任务绩效

周边绩效

月度考核得分

年度任务绩效和周边绩效考核综合得分（80%）：

管理绩效（10%）

能力维度

（10%）

年度综合考核得分：

备注：

注1：此表由人力资源部填写。

注2：年度综合考核得分＝年度任务绩效和周边绩效综合得分×80%+管理绩效×

10%+能力×10%。

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第四十三条 一般员工

一般员工是指除高

层管理人员、中层人员以 外的其他参与考核的人 员。

其考核分为月度考 核和年度考核。

（一）月度考核

1、考核时间：月度考核在下个月的1－2 日完成。

2、考核维度：包括任务绩效和态度维度考核。

3、考核主体：

部门的一般管理人员和员工由直接上级进行考核。

4、考核组织

人力资源部负责月度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。

5、考核与薪酬

综合任务绩效考核分数和态度维度考核分数得到该月考核分，影响该月薪 酬；（具体参见公司薪酬体系设计方案）计算公式:

月度综合考核得分=月度任务绩效考核综合得分×80%+月度态度考核得分 ×20%

6、考核表格（见附表）

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表9-3-1：

一般员工任务绩效、工作态度考核评分表（月度）

考核期间： 年 月

姓名 部门 岗位

序号 指标 权重 完成情况

评分 等级

得分 2 % 3 % 4 % 5 % 6 % 7 % 任务

绩效

80%

态度 1 积极性 25%

管理智慧 协作性 25% 3 责任心 25% 4 纪律性 25% 维度

20%

加权平均

月度考核综合得分：

考核人

签字：

年 月 日

注1：此表由被考核人员直接上级填写。

注2：任务绩效指标及权重见《任务绩效考核建议表》。

注3：态度维度定义详见《员工指标定义表》。

注4：月度考核综合得分＝任务绩效×80%+态度维度×20%。

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（二）年度考核

1、考核时间：

元月10 日之前完成年度考核的统计分析工作。

2、考核维度：

月度考核的任务绩效、态度维度考核数据作为年度考核的基础数据。

3、考核组织

人力资源部负责年度考核的汇总统计工作。

4、考核与薪酬

综合各项考核分得到该年度总考核分，影响对下年度的奖惩；（具体参 见公司薪酬体系设计方案）计算公式：

年度考核综合得分=（∑每月综合考核得分）/12

6、考核表格（见附表）

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表9-3-2

一般员工考核年度统计表

考核期间： 年 月至 年 月

被考核人 部门 岗位

月份

维度及考核项 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 平均考核分

业绩维度

（任务绩效）

80%

态度维度

20% 月度绩效考核得分

年度综合考核得分：

备注：

注1：此表由人力资源部填写。

注2：年度综合考核得分＝年度任务绩效和周边绩效综合得分×80%+态度维度×

20%。

管理智慧

第十章 部门考核

第四十四条 部门考核指的是除个人考核外的集体团队考核，具体包括公司 各部的考核。

第四十五条 部门考核由人力资源部组织实施,每月一次，年度末总评一次；

年度总评依据每月的考核数据综合得出。

第四十六条 考核维度：

包括任务绩效；

各部考核：部门经理全年的任务绩效考核得分作为该部门考核全年得分；

第四十七条 考核时间：

每月的考核必须在2 号前完成，年度考核在第二年5 日之前完成。

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第十一章 考核评分表填表说明

1.《绩效考核评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接上 级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标 和权重。

1.考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。

2.考核评分一般分为A、B、C、D 四级，含义见表。评分结果与分数对照表如下：

评分等级定义表

等级 A（90－100）B（89－75）C（74－60）D（59 分以下）

定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标

3.考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计 计算出所有人的综合得分。

4.指标权重参考：表中权重由人力资源部根据考核具体情况适当调整。

中层及一般员工月度考核权重表

年度考核 中层人员 一般员工

任务绩效 80% 80% 绩效维度

周边绩效 20% ___

态度维度 ___ 20%

中层及一般员工年度考核权重表

年度考核 中层人员 一般员工

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任务绩效 70% 80%

周边绩效 10% ___ 绩效维度

管理绩效 10% ___ 态度维度 ___ 20% 能力维度 10% ___

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附件1：周边绩效考核指标评定表

A B C D 指标项目

超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标

主动性 经常主动去其 他部门询问，是否有工作协 作需要

有时去其他部 门询问，是否 有工作协作需 要

几乎不去其他 部门询问，是 否有工作协作 需要

从来不去其他 部门询问，是 否有工作协作 需要

响应时间 其它部门/人员 提出合理工作 协助要求时，每次及时响应

其它部门/人员 提出合理工作 协助要求时，多数及时响应

其它部门/人员 提出合理工作 协助要求时，少数及时响应

其它部门/人员 提出合理工作 协助要求时，从不及时响应

解决问题时间 尽快协助，解 决问题远低于 预期时间

尽快协助，解 决问题在预期 时间内

尽快协助，解 决问题超出预 期时间

对于需协助解 决的问题根本 不处理

信息反馈及时 协助工作完成 后，每次都及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员

协助工作完成 后，多数能及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员

协助工作完成 后，偶尔能及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员

协助工作完成 后，从来没有 及时将完成情 况反馈到要求 协助部门/人员

服务质量 其他部门对协 助工作结果非 常满意

其他部门对协 助工作结果比 较满意

其他部门对协 助工作结果不 太满意

其他部门对协 助工作结果很

不满意

附件2： 管理绩效考核指标评定表

A B C D 指标项目

超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标

沟通效果

与下属沟通顺 畅，人际关系 和谐；下属碰 到各种问题愿 意主动和上级 沟通

与下属保持良 好的关系，经 常与下属进行 有效的沟通

能够与下属沟 通，但是存在 沟通不完全现 象

难以和下属沟 通，下属不愿 意和上级沟 通，上级难以 了解下属的想 法

工作分配

合理分派工 作，充分发挥 下属潜能；对 下属工作中的 重要问题及时 给予指导；能 清楚员工完成 情况

根据下属的个 性和能力合理 地分配工作，并能给予必要 的指导；清楚 大部分员工完 成情况

给下属分派工 作基本能让下 属满意，没有 明显的忙闲不 均现象；有时 会指导下属工 作；基本清楚 员工完成情况

给下属分派工 作存在较大问 题，导致严重 下属不满意；

基本不能指导 下属工作；不 清楚员工完成 情况

业务指导

对下属的绝大 多数问题都能 提供比较满意 的指导

对大部分问题 能够与成员进 行有效讨论

对一部分问题 能够提供一定 指导

仅有一小部分 问题能够与成 员进行有效讨 论并指导

下属发展

帮助全部下属 明确自己的发 展道路，并且 得到下属认 同；随时指出 下属的改进点

关心大部分下 属的个人发 展，并能提出 改进的要求或 建议

对下属的自身 发展会提出一 些意见，也能 偶尔提出改进 要求

不能让下属明 白自己的发展 方向，并且基 本不能指出下 属的改进点

管理力度

下属行为成为 其他部门员工 效仿的榜样

能够严格规范 下属行为

基本能够规范 下属行为

难以规范下属 行为

附件3：员工态度指标定义表

A B C D 指标项目

超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标

积极性

长期坚持学习业务知识；对 于额外任务能 主动请求并且 能高质量完 成；工作中善 于发现问题，并经常提出新 思路和建议。

主动学习业务 知识；主动承 担一般的额外 任务；工作中 有时能够提出 新的思路和建 议

偶尔主动学习业务知识；有 时主动完成一 般额外任务；

能提出个别的 新思路和建议

基本上不主动 学习业务知 识；很少主动 请求承担额外 任务；不能提 出新思路和建 议

协作性

主动协助同事 出色的完成工 作

能够与同事保 持良好的合作 关系，协助完 成工作

根据同事的请 求能够提供一 般协助

不能积极响应 同事的请求或 者协作任务的 完成质量较差

责任心

工作有强烈的 责任心

工作有较强的 责任心

工作有一定的 责任心

工作责任心不 强

纪律性

能够长期严格 遵守工作规定 与标准，有非 常强的自觉性 和纪律性

能够遵守工作 的规定和标 准，有较强的 自觉性和纪律 性

基本能够遵守 工作规定和标 准，基本能够 遵守纪律，但 有时出现自我 要求不严的情 况

不能遵守工作 规定和标准，经常发生违规 情况，自觉性 和纪律性差

附件4：能力指标定义表

A B C D 指标项目

超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标

领导能力

能够充分与下 属沟通，督导 员工的工作进 展及时反馈和 培训

能够与下属沟 通，注重过程 管理，指导和 协助员工完成 任务

虽能与员工沟 通但缺乏对员 工的指导和协 助

对部下放任自 流

沟通能力

表达清晰、简 洁，易于理解，无可挑剔

比较准确的表 达意见

尚能表达清楚 主要意图 表达不清楚自 己的意思

判断和决策能 力

能迅速理解并 把握复杂的事 物，发现关键 问题、找到解 决办法；

善于确定决策 时机，提出可 行方案，合理 权衡，优化选 择，对困难的 事件处理果断 得当

问题发生后，能够分辨关键 问题，找到解 决办法；并设 法解决善于确 定决策时机，提出可行方

案，但在权衡、选择时偶有适 当，大多数日 常事务处理果 断得当

发现问题，能 够想办法解 决，但有时抓 不注关键；能 够确定决策时 机，但很少提 出可行方案，常求助于他人

遇到问题，束 手无策；遇事 优柔寡断，缺 乏主见

计划和执行能 力 具有极强的制 定计划的能 力，能自如的 指挥调度下 属，通过有效 的计划提高工 作效率，以最 佳的结果为目 的

能根据公司的 要求，制定相 应程序和计 划，在权限范 围内配置资 源，明确目标 和方针，以及 确保供应的保 障

制定计划和组 织实施有难 度，需要别人 帮助方能进行

做事无计划，缺乏组织能力

本职工作操作 和处理关系娴 熟，具有各种 本职工作所需 要的资格证书

具有本职工作 所需要的资格 证书，工作过 程中熟练处理 各类关系

熟悉本职工作 流程，能完成 工作任务，但 有些吃力

对本职工作不 够熟悉，基本 技能不完全具 备，不能独立 完成工作任务

第二篇：工厂绩效考核方案

工厂绩效考核方案

（一）一、目的

1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

二、适用范围

绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

三、考评分类及考评内容(考评结构图见附表1和附表2)

根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。

1、一线员工绩效考评

(1)一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工;

(2)一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。

(3)考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民-主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等

(4)品行考评(占绩效考评总成绩的30%)

①行为品格(10%)：百分考核记录情况考评员工遵章守纪

星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意加1分，不满意减1分

(注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性)

②工作态度(10%)：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。

合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分(典型事件加减分，或定期进行民-主评议)

③精神面貌和心理素质(10%)：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。(关键事件加减分)

员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。(针对典型事件加减分，或定期进行民-主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到)

注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。

(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的70%)

①销售业绩(40%)：平均销售任务完成率;换算成40分制。

②工作职责履行情况(10%)：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。(要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率)

③临时工作任务执行情况(10%)：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。(依据04年下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录)

④业务技能测试(10%)：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。(由部门出题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案)

注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占30%，“临时工作任务执行情况”占20%，“业务技能测试”成绩占20%。

2、机关职员考评

(1)机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员(不含主办)

(2)机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。

(3)考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民-主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等

(4)品行考评(占绩效考评成绩的25%)

①行为品格(5%)：从百分考评记录考评员工遵章守纪

从言语行为等典型事件考评员工职业素质

②工作态度(10%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分。为积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加1分。

合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加1分，无故推卸扣1分(典型事件加减分，或定期进行民-主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况)

③精神面貌和心理素质(10%)：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。(及时、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加1分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣1至2分)

员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。

考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民-主评议

(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的75%)

①业务测试和专业知识测试(10%)——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。

②日常工作的自我管理情况(10%)——如对员工每月(每周)的工作计划、目标制定情况、工作合理性安排情况等进行评定。(计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何?由上级主管进行评定，员工自己评定)

③临时性工作任务执行情况(10%)——针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务的完成情况。(每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定)

④工作职责履行情况(20%)——直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。(注意只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励)

⑤工作计划完成和目标达成情况(25%)——每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成情况进行评定。

3、管理人员绩效考评

(1)管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上(含主办)管理人员。

(2)考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。

(3)考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民-主评议或两票制考核等。

(4)品行考评(占绩效考评总成绩的30%)

①言行品格(10%)：从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。

从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。

②职业素质(10%)：(评议一次，上级评、下级评、同级评等)

u行政部办公室——平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容;

u人事部——公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等;

u销售经营部——主动、热情、灵活、敏锐等;

u市场企划部——机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等;

u财务部——认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等;

u企管部——灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等

③工作态度(5%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣1分。

部门间、同事间工作协调配合情况考评管理人员的工作协作性和责任感。(典型事件加减分，或定期进行民-主评议)

④精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。

日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等

考评管理人员的精神状态和心理素质。

考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民-主评议

(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的70%)

①部门工作安排与分配(10%)——考评管理人员的工作统筹安排能力，(由企管部评准时性，由总区域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性)

②部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况(20%)——考评管理人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。(上级领导评、其他部门评、管理人员自评)

③部门各项工作计划完成和目标达成情况(20%)——考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献价值。(企管部根据监督情况进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定)

④部门临时工作任务的完成情况(5%)——考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执行情况。(每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事件记录)

⑤下属员工工作表现和考评成绩(5%)——考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。(从部门违纪情况和下属员工总体考评成绩考评)

⑥各项财务指标考核(10%)——经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本控制和利用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。

⑦各项综合能力评定——由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。(此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。)

⑧二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员工投票达60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票50%以上支持和赞成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。

注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。

四、绩效考评具体执行步骤

1、每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录;

2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制;

3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。

4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织半的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。

5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。

6、每年七月底，人力资源部把员工半的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部(作为下半年考评的依据)，注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。

7、每年八月初，人力资源部针对半的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。

8、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民-主评议。作为管理人员日常考评记录的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。

9、每年底员工考评如半考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。

10、下一年的第一个月中旬完成考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。

五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分

(一)人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责：

l提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划;

l宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策;

l为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导;

l收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。

l组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和的民-主评议;

l监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行;

l针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行;

l收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平;

l整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。

(二)绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的绩效管理和考评，是由部门主管或经理直接执行的。

在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责：

l设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求;

l对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督;

l按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人力资源部;

l为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。

l协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议。

(三)企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。

六、绩效考核审诉制度

员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的15天之内，向企管部或人力资源部提出申诉。企管部或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。

对申诉的处理程序如下：

1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。

2、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。

3、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。

4、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、并监督落实。

七、绩效管理和绩效考评应该达到的效果

l辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出;

l了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么?

l帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效;

l了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。

l公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据;

l加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。

八、绩效考评结果处理

1.考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正态分布和排序：前5%优秀，20%良好，30%尚可，20%差，最后5%较差。

2.前5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前10%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。最后的5%作为降级的对象。

3.前10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，同时作为公司重要岗位提拔首要考虑对象。

4.后25%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指导。

5.对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按照百分考核制度的相关规定奖惩。

6.其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。

九、附则(待定)

十、各种附表(待定)

品行考评所用各种量表：

1、《百分考评汇总统计表》——遵章守纪分数(人力部用，见附表3)

2、《员工病事假等情况统计表》——出勤分数(人力资源部用)

3、《顾客意见统计表》——考评员工星级服务规范掌握和运用情况(满意加1分，不满意加1分，顾客表扬加1分，顾客投诉扣1分)

4、《典型事件记录表》——考评员工在关键工作(如大型活动或任务)中的言行品格、工作态度、精神面貌;(部门主管用)

5、《民-主评议表》——考评期未用，对员工综合工作表现、能力素质、人际关系等进行考评;(上级用、同事用、员工自评用)

6、《职业素质评议表》——考评管理人员职业素质;

业绩考评所用量表：

1、《业务测试和专业知识测试成绩统计表》——考评员工的专业知识掌握情况;

2、《销售完成率统计表》——考评期内的平均完成率折合成百分制。(见附表3)

3、《个人工作计划和总结评定表》——评定工作计划和总结是否适宜、客观;(部门主管评下属员工用，如附表4)

4、《临时性工作任务执行评定表》——评定所有参与员工的任务完成情况;

5、《日常工作职责履行记录表》——考评员工岗位职责履行情况，优质保量完成本职工作，因个人原因失职扣分。

6、《部门工作计划和总结、目标评定表》——考评管理人员工作计划和组织执行能力;

7、《民-主评议表》——考评管理人员综合管理、组织、协调能力;(上级评议、下级评议、同级评议)

其他量表：

1、《绩效考评反馈信息表》——绩效考评结束，人力资源部结合各项成绩给各部门和各员工提供详细的考评结果反馈表。

2、《绩效改进面谈记录表》——绩效考评结束，人力资源部结合员工总体考评成绩，为了进一步改进员工绩效，要求各部主管或经理与要下属进行绩效改进面谈，并作好记录，面谈后管理人员与员工达成共同的计划和目标。

第三篇：公司月度绩效考核方案

公司月度绩效考核方案

对于公司员工的绩效考核，公司小到每天计算，大到月和季度，全年等。以下是一些公司月度绩效考核方案模板，仅供参考。

一、绩效考核的目的

⒈绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。

⒉绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。

⒊绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。

二、绩效考核的基本原则

⒈客观、公正、科学、简便的原则；

⒉阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。

三、绩效考核周期

⒈中层干部绩效考核周期为半年考核和考核； ⒉员工绩效考核周期为月考核、季考核、考核。

⒊月考核时间安排为⒈⒉⒋⒌⒎⒏⒑月的每月日开始，至下月日上报考核情况； 季考核时间安排为⒊⒍月的每月日开始，至下月日上报考核情况； 半年考核时间安排为月日开始，月日前上报考核情况； 全年考核时间安排为月日至下一月日结束。

四、绩效考核内容

⒈三级正职以上中层干部考核内容（）领导能力（）部属培育（）士气（）目标达成（）责任感（）自我启发 ⒉员工的绩效考核内容

一德：政策水平、敬业精神、职业道德 二能：专业水平、业务能力、组织能力 三勤：责任心、工作态度、出勤

四绩：工作质和量、效率、创新成果等。

五、绩效考核的执行

⒈集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知； ⒉中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行； ⒊（更多精彩文章来自“秘书不求人”）员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。

六、绩效考核方法

⒈中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。⒉本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。

⒊量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。⒋根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：

第一季度考核结果分数＝（一月份考核分数＋二月份考核分数）×％＋本季度考核分数×％ 第二季度考核结果分数＝（四月份考核分数＋五月份考核分数）×％＋本季度考核分数×％ 第三季度考核结果分数＝（七月份考核分数＋八月份考核分数）×％＋本季度考核分数×％ 考核结果分数＝（第一季度考核结果分数＋第二季度考核结果分数＋第三季度考核结果分数）×＋（十月份考核分数＋十一月份考核分数）×％＋考核分数×％

第四篇：公司绩效考核方案

公司绩效考核方案

第一章 总则

第一条考核目的

1、考核体系建设应具备激励性，不是为了惩罚不合格员工，而是帮助员工达成工作目标，提高工作技能，并激励其取得更好的绩效。

2、考核体系的建设应具备引导员工的能力，绩效指标作为工作的标杆，引导员工向有利达成公司战略的方向努力。

3、考核体系的建设应具备公平、公正、公开，为员工提供公平竞争，良性竞争的舞台，只要通过努力获得较高绩效，就能获得较高薪酬和相应晋升机会。

第二条考核对象

本考核制度适用于所有在职员工。

第三条考核原则

1、公开的原则

考核过程公开化、制度化。

2、客观性原则

用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想。

3、沟通的原则

绩效考评小组成员在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理、能够促进绩效改善。

4、实效时效性原则

绩效考核时对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个来代替整个考核期的业绩。

5、公正性的原则

不以个人好恶为考核依据，用事实说明一切。

6、公平性的原则

不要以不合理的工作要求，作为被评人评估的标准

第四条 考核用途

本公司考核各级员工成绩的记录，作为绩效月工资的重要依据。

第五条 考核周期

第六条员工考核周期：月考核

第七条考核关系

1.被考核者是指接受考核的对象，包括所有在职员工。

2.“绩效考评小组”全面组织本次绩效考评工作，小组成员由夏平、侯小菊、周琼英、岳佳、张丹、刘中国6位同志组成，其中：夏平担任组长，刘中国担任副组长，张丹担任绩效考评小组秘书员。

3.绩效考评小组成员需要熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作。

4.考核结果审核者是考核者的直接上级，即被考核者的跨级上级，其主要作用是对考核结果进行审核，接受被考核者对考核结果的申述。

5.行政信息部负责监督各部门的绩效考核实施过程。

6.公司领导是考核结果的最终审定者。

7.行政信息部与部门主管负责绩效改进面谈工作。

第八条考核体系概况

考核周期 月考核 薪资发放依据

部门经理考核（部门经理的绩效与部门绩效联系）

考核对象

一般员工考核（考核内容与部门绩效联系）

绩效考评表、5S检查表、质量管理奖惩制度

考核方式

自我评价（不作依据，作为上级对下级了解及调节系数用）

副总 部门经理

考评体系 考评关系

部门经理 员工

态度 20%

能力 30%

指标类型

业务 30%

部门经理考评 管理 20%

所占比重 同上附加额外加分(奖惩)

考核维度 态度 20%

指标类型 能力 30%

一般员工考评 业务 50%

所占比重 同上附加额外加分(奖惩)

第二章 绩效管理流程

(一)目标设定阶段

A．每考核月末26—29日员工与上级直接主管根据公司重点战略目标，确定部门的目标，共拟该员工下月应负责完成的指标，填写完成月度计划表，设定好权重及评分标准，交绩效考评小组秘书员，月末30或31由绩效考评小组秘书员提交成形方案交组长审批。

B．考核指标的制定过程是管理人员与员工之间的双向沟通，使员工全面参与指标的设置过程，承诺指标的完成。

C．在拟定计划时必须设定做好以下事项:

充分展开公司目标、部门目标，不可有偏差；

分析了解本身在上一考期内存在的弱点，缺失，据实拟定。

(二)转入考核

A.考核目标设定后，由绩效考评小组秘书员负责编写考核表

B.部门负责人组织部门内学习了解考核指标（绩效小组成员讲解）

C.行政信息部与部门负责人做出辅导意见与被考核人员沟通防止目标出现偏差。

(三)汇总考核结果

A.每月30日绩效考评小组秘书员应将考评结果报于绩效考评组长处核准批复，遇节假日此工作应提前

B.由绩效考评小组秘书员编写本期各部门及人员考核报告报于组长审批，便于下期目标设定

(四)考核结果应用

A.领导审批后，将审批结果反馈于行政信息部，行政信息部依据领导批复确定部分人员异动，调薪工作见考核方案。

B.绩效考评小组秘书员应于次月3日前完成上期考核结果归档及信息传递工作。（通知相关部门）

(五)指标调整

在考核实施过程中，出现以下情况，绩效考核执行者可向直接上级提出申请由行政信息部重新核定报领导批准后，指标方可调整；

A.因公司内部经营管理政策制度或内部职责分工等发生变更导致相关岗位的工作任务和工作目标发生变化时。

(六)考评申述

在考评过程中员工如认为受到不公平对待或对考评结果感到不满，有权在知道考评结果后1个工作日向行政信息部申述，员工申述时必须以书面或微信、QQ进行申述，便于存档备案，行政信息部有责任就考评方式，考评内容，评分办法对各考评者进行讲解，防止考评差错。

（七）考评结果应用

A、得分调整办法：

因为考核时多少会有主观判断存在，为实现公平，公正，消除个人对指标尺度把握差异，应给予一个调整系数调整差异，当自评与上级评价差异＞10的话，可提出申报由行政人事部核准后进行调整。

调整系数=部门经理得分/部门员工平均得分

员工考评分=原始分×调整系数

B、结果应用:

薪酬：月度考核结果决定薪金发放；

培训：行政信息部对公司各部门人员得分情况进行统计，找出薄弱环节，提出合理建议，进行针对性培训

配置：对考评成绩好的员工，有机会调到更合适的岗位。

第三章 绩效考核方案

第一条 奖惩办法（逐渐修订补充）

A、有下列事迹之一者，根据其事由、动机、影响程度等奖励不同分值，并计入考核记录。

1.对本公司业务上或其它有特殊贡献或合理化建议，并经采用而获得显著绩效者。

2.一贯忠于职守、认真负责、廉洁奉公、事迹突出的；

3.整月出满勤的并未迟到早退的,绩效加5%,事假一次或迟到早退一次扣1%,累计5次及以上次数扣5%；

4.执行临时安排的任务能依期限完成，表现优异者；

5.检举重大违规或损坏公司权益事项者；

6.完成本岗位工作，积极主动协助其他部门的工作；

7.符合质量管理奖惩制度条款的。

B、有下列行为之一者，视其情节轻重程度，处罚不同分值，并计入考核记录。

1.行为不检、屡教不改或破坏纪律情节严重者。

2.不服从主管或上级工作调派或与上级吵闹或不能友善协调同事工作，并与同事发生口角争执影响工作的。

3.搬弄事非，无中生有，以诽谤他人，影响团队声誉的。

4.工作失误却千方百计隐瞒实情和虚报工作业绩者。

5.对客户态度恶劣与客户吵闹，损及企业形象的。

6.无正当理由，未能完成交办事项的。

7．符合质量管理奖惩制度条款的。

8．5S检查项结果不合格的。

第二条考核办法

A、计算方法

绩效来源：

月度绩效金额=绩效得分×权重×调整系数

第三条各部门绩效考核附表

绩效考评表（一）

部门： 姓名

参与考评者（圈定一项）：绩效考评小组成员

5S 管理检查表（一）

四川省欣活路药业有限公司

1.目的：

保证公司的各项质量方针和质量目标，得以在业务经营中得到真正的实施和体现，达到公司预定的质量管理目标，特制定企业内部行政管理奖惩制度。

2.执行部门：

行政信息部、质管部

3.责任人员：

行政信息部、质管员

4.内容：

4.1对认真执行公司各项质量管理制度的相关条款的员工，公司根据其工作质量的优良程度,予以物质奖励、表扬等奖励形式激励员工的积极性。

4.2凡违反公司各项质量管理制度、操作规程中不属于下列条款范围的其它条款规定者，在一般情况下，给予批评并扣绩效1-3分。

4.3根据质量信息管理制度相关规定，公司各部门的员工均应为公司收集相关质量信息，对为企业提供业务经营质量管理信息的员工，公司根据其信息的级别、实用性和公司采纳的价值，给予员工以表杨或加绩效1-3分的奖励；但属于质量管理部和药品养护的员工不属此例。（提供重要的、有实用价值的信息亦可予以奖励）

4.4对各职能部门人员应提供相关信息且己收集到而未提供信息者，扣绩效1-2分。若造成公司损失者，可根据情节并处以行政处分。

4.5对各职能部门中应履行而未履行收集、传递、分析、利用等工作职责的相关人员。给予批评、警告、处分，并扣绩效1-2分。

4.6对违反药品采购管理制度的，采购员未按相关制度、操作规程等在计算机系统内录入采购信息，向供货单位发出采购订单的（例如供应商到货时的随货同行单上的时间在ERP系统采购订单时间之前）,或购进的药品未经审批的, 根据情节的轻重分别扣绩效1-3分。

4.7对严重违反国家有关药品的法律、法规和行政规章的行为，扣绩效10-20分，并予以通报批评。

4.8违反首营企业、首营品种审批制度相关规定，造成严重后果者，扣绩效5-10分。并予以警告。

4.9对违反药品验收质量管理制度中各项规定者，扣绩效1-3分，因对药品质量把关不严,而对公司造成损失者,扣绩效5分以上,并予以警告等行政处分。

4.10对违反药品储存管理制度,对药品没按照分类入库和分库储存的原则管理,扣绩效1-3分,药品的发货,如没按照“先产先出”“进期先出”和按批号发货,对公司造成损失者,扣绩效2分以上, 并予以警告等行政处分。

4.11对违反药品养护管理制度,没做好药品养护记录者，扣绩效1分,对应重点检查的库存商品忽视检查,出现质量问题的,扣绩效5分以上。

4.12对违反药品出库管理制度中的规定,而造成不合格品流入市场（虫蛀、霉变等）,扣绩效5分以上, 由于复核员工作的失误造成客户投诉药品名称、规格、数量、产地与随货同行单不符的,扣绩效2-5分，并予以警告等处分。

4.13违反不合格药品、药品销毁管理制度

4.13.1将已通知停售的不合格药品仍然售出,造成消费者利益受损,予以行政警告并扣绩效5分以上。

4.13.2公司任何部门、任何员工未经公司领导同意而擅自处理不合格药品,扣绩效5分以上,并由当事人承担一切法律责任。

4.13.3对及时汇报4.13.2者,奖励绩效2分。

4.13.4对擅自进行不合格药品销毁的,扣绩效2分以上。

4.14对违反药品退货质量管理制度的,办理非本公司销售药品的销售退回手续的或办理的药品由于客户贮存、养护不当销售退回手续的,扣绩效2分以上，由此造成的一切不良后果,由经办人负责。

4.15 对违反药品有效期管理制度

4.15.1严禁销售或变相销售已过期失效的药品, 如有违反者，扣绩效10分以上，并予以警告。

4.15.2对销售或变相销售过期失效药品进行抵制制止和举报者，予以奖励绩效2分。

4.16对违反质量事故报告管理制度者：

4.16.1对违反相关制度规定或其它因素引发质量事故造成大量药品过期失效、变质等事件，但不合格药品未流入市场，仅造成公司一定的经济损失，未造成危害或威胁消费者身体健康，损害消费者利益后果的质量事故,扣绩效20分以上。

4.17对违反质量投诉管理制度,消极对待客户的质量投诉，不及时查明质量投诉内容是否客观，对质量问题查询和投诉不及时记录者、不及时妥善处理者,扣绩效2-5分。

4.18凡违反药品不良反应报告制度,不及时注意收集本公司销售药品的不良反应情况，不认真如实的进行记录者，扣绩效2分。

4.19违反员工健康管理制度,对不按规定参加健康体检的员工,扣绩效1-3分, 并予以警告。

4.20违反环境卫生管理制度,对办公室、库房、个人办公区、验收养护场地、药品等卫生管理执行不严者,扣绩效2分。

4.21参加企业员工教育培训人员考试获得第1名者奖励绩效2分并予以表扬。

4.22 参加企业员工教育培训人员考试获得最后1名扣绩效2分并予以批评。

4.23不能按期完成GSP相关质量记录者,扣绩效1-3分。

4.24对GSP相关质量记录书写不符合规定者,除限期责令其更改外,并扣绩效1-2分。

4.25工作中各岗位对发现的问题不及时反馈并记录者，而后被质管部检查发现的，对当事人按相关条款扣绩效加倍及责任人按规定扣绩效。

4.26绩效1分换算成10元。

质量管理奖惩制度执行情况检查考核记录表

第五篇：公司绩效考核方案

绩效考核方案

一、目的（一）对公司各部门、各位员工绩效管理的指导、监督和管理，保证和促进公司绩效管理的顺利进行；

（二）按照公司统一的绩效考核管理体系，通过设定针对性的绩效考核指标、客观的考核标准和考核方式充分地反映员工的价值贡献；

（三）依托公司给员工创造良好的发展平台，进一步激发员工工作的积极性和创造性；

（四）本着“定岗定责、按劳取酬、绩效挂钩”的原则，在追求公司价值最大化的基础上实现个人价值的最大化。同时，充分调动团队精神，体现员工与企业共同发展的经营思路，确保公司顺利完成总经理办公会下达的各项任务指标。

二、评估考核的作用

（一）加深了解自己的职责和目标；

（二）成就和能力获得上司的赏识；

（三）获得说明困难和解释误会的机会；

（四）了解与自己有关的各项政策的推行情况；

（五）在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感；

三、月、考核的目的（一）了解员工本的工作业绩；

（二）为公司明年的计划提供依据；

（三）检讨公司管理制度；

四、绩效考核适用范围

Xxxxx

五、考核指标

公司考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对我们地产行业。xx地产在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。将员工岗位划分，并专门设计考核标准与量表。

六、考核内容

主要从敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习和综合素质等七个方面：

1、敬业精神考核：热爱本职,安心工作，乐于奉献；

2、工作态度考核：有强烈的责任感；有积极主动、不怕吃苦、不讲条件、勇于进取的工作精神；有踏踏实实、勤奋努力的工作干劲。

3、工作能力考核：:熟悉本岗位基本情况，能够胜任本职工作；善于思考问题、研究问题，独立完成所担负的本职工作；能够出色的完成上级交给的各项任务。

4、遵规守纪考核：服从领导，令行禁止；执行公司工作时间情况；履行岗位责任制情况；遵守公司各项规章制度情况。

5、理论学习考核：本职专业知识和工作技能掌握的情况。

6、团结协作考核：思想作风正派，处理好同事间关系；工作中不计分内分外，主动配合，密切协作，有良好的群众口碑。

7、综合素质考核：全面考察个人修养和综合素质情况。

七、考核方法

考核期限：按月考核，于年终总考核；每月绩效金额为500元；

八、考核细则

（一）所有被考评者均采取自我述职报告、被考评者自我评分、民主测评打分和考核人综合评判打分的方法，在每月的第一周进行上月的绩效考核，并在两个工作日内完成。考核结果在当月内有效。

（二）考核测评打分方法：

公司员工的考核人为总经理和副总经理。测评打分由三个部分组成：

第一部分，被考评者自我评分。填写《职工绩效考核自我评分》，分敬业精神、工作态度，工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作六个方面自我评分；

第二部分，民主测评初评打分。由本部门全体员工从敬业精神、工作态度、工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作六个方面，分别给被考评者初评打分；

第三部分，考核人综合评判打分。由公司总经理和副总经理给被考评者的综合素质评判打分。最终成绩=自我评分×20%+民主测评分×30%+考核人综合打分÷2×50%

（三）考核等级

A级（优秀级）：90分——100分；

B级（良好级）：80分——90（不含）分；

C级（合格级）：60分——80（不含）分；

D级（不合格级）：60（不含）分以下。

（四）考核结果的应用

绩效考核成绩与绩效工资直接挂钩，作为被考核人绩效工资分配的决定因素。

绩效考核成绩为A级者，绩效工资分配：绩效工资=绩效工资×140%

绩效考核成绩为B级者，绩效工资分配：绩效工资=绩效工资×100%

绩效考核成绩为C级者，绩效工资分配：绩效工资=绩效工资×80%

绩效考核成绩为D级者，绩效工资分配：绩效工资=绩效工资×60%

全累计12个A者，年终绩效工资加1200元。

（五）绩效考核注意事项

1、考核期间，所在部门发生严重安全事故和工程事故(人员伤亡、财产严重损失)的，不参加绩效工资分配；

2、新入职者，试用期期间不参与考核；

3、未满当年自然年末而辞职的，视作自动放弃绩效工资，公司不予以发放；

4、未满当年自然年末而被辞退的，绩效工资不予以发放；

5、未满当年自然年末而自动离职的，绩效工资不予以发放；

6、已满当年自然年末且未到绩效工资结算期限而辞职、被辞退的，予以结算上绩效工资；

7、已满当年自然年末且未到绩效工资结算期限而自动离职的，上绩效工资视为放弃；

8、在职期间如因个人原因（如事假、无薪假等），出勤率未满80%的，不参绩效工资分配；

9、在职期间如因非个人原因（如因公负伤、产假等），出勤率未满80%的，可分配绩效工资60%；

九、其他

考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。