如何调动中层管理者的积极性（推荐五篇）

第一篇：如何调动中层管理者的积极性

如何调动中层管理者的积极性？-(人力资源-17HR社区)我们都知道中层治理者是企业治理的中坚力量，是企业员工的直接治理者；通常情况下，企业的经营理念靠中层治理者传递，领导的经营计划由中层治理者实施，中层治理者充当着两种角色、承担着两种使命，既是指挥员又是战斗员；工作中既要按部就班地严格执行领导的决策，又要灵活机动地调整和完善局部战术，制定相应计划，推动组织实施；治理上既要履行上传下达的治理职能，又要不遗余力地做好政策宣传、组织落实、计划协调、员工激励和绩效考核。并在不断“深化、优化、细化、序化”各项工作流程的基础上，加强对各项工作流程的组织、协调、领导、控制，确保执行不走样、不偏差、不落俗套。为有效贯彻、落实、推动和促进领导意图和企业决策的顺利实施，作为最基层单位的领导者——中层治理者还要在切实做好与组织协调、过程控制、流程改造、治理创新等相关信息的收集、筛选、统筹和反馈工作，为上级决策提供可靠的理论依据和科学参数的同时，将上级领导的工作思路、意图、策略和方法与部门的实际工作相结合，积极促进、推动、并创造性的开展工作。

在企业治理过程中，很多人会认为：企业战略不正确、组织不完善、制度不健全、治理不到位、流程不科学、考核不严格等原因是影响企业健康发展的主要问题。其实，中层治理者的学习能力、执行能力、感召能力、协调能力、调研能力，以及中层治理者对企业的“满足度”“忠诚度”“贡献度”和工作积极性，才是影响企业稳步发展的要害的因素。在企业经营理念的传递过程中，中层治理者是最为要害的一环，起着承上启下的作用。企业经营理念的传递不同于贯彻一般的规章制度，很大程度上需要靠自觉自愿地去接受。假如中层治理者缺乏必要的工作热情和对企业的忠诚；那么，企业的经营理念、领导的经营决策和政策的宣传推广，以及工作压力的传递在中层这一级就会大打折扣；正所谓：“求木之长者，必固其根本，思流之远者，必浚其泉源”。要推动企业健康、平稳、有序发展，就必须从提高中层治理者的积极性入手，以其严以律已、宽以待人、公正无私、襟怀坦白和富于牺牲精神的人格魅力来潜移默化地影响我们的员工，只有这样才能上行下效，我们的团队才是一支具有“向心力”“凝聚力”“战斗力”和积赋有“执行力”的团队。否则“上梁不正下梁歪”，会在整个团队当中制造出消极悲观的气氛，并会带来我们不想见到的结果。

寻根求源深挖细找认真查找中层治理者自身存在的问题

1、中层治理者普遍缺乏治理经验；中层治理者的来源大多数都是企业的普通员工，由于这些员工在本部门的业务工作中经常是担大梁、负重任、做主角的栋梁之材，加之他们在单位时间长、人头熟、技术精，而倍受上下称道、左右赞许，由技术骨干提拔起来，是单位最合适的中层治理者人选。但是，尽管他们是基层工作中的佼佼者，可由于缺乏治理者所必备的治理理论、技能、经验、心理和治理素质，在担任领导职责时往往显得力不从心。)f6 y)V# m9 n5 e

2、中层治理者缺乏有效的执行能力；由于中层治理者缺乏有效的执行能力，在企业战略执行过程中就会出现决策标准渐渐降低、工作压力层层递减、方案推进与原标准发生偏离的怪现象，或者不能在有效时间内完成必要的任务，或者造成企业制定的一些政策在执行中产生变异，甚至造成许多工作虎头蛇尾、事倍功半。中层治理者执行能力的缺乏，使企业的发展成为海市蜃楼。

3、没能起到良好的沟通桥梁作用，使政策的制订者和实施者之间缺乏良好的衔接；造成这一状况的原因，一方面是由于企业高层领导缺乏对中层治理者这一作用的熟悉，在工作中存在“架空”中层治理者的问题；另一方面由于中层治理者沟通和领导能力的欠缺，从而使企业的沟通渠道不够畅通，不能做到“上情下达或下情上报”，使企业的战略制订和具体实施这两项工作发生脱节。

4、中层的治理者的“自我绩效”和“自我保护”意识较为严重，总认为自己是给老板打工的，企业的效益、单位的形象、企业发展与我没有关系，再加上自身心态、素质、观念等因素的影响，心态也比较复杂，见到好处时，积极踊跃，争先恐后；发现问题时，或视而不见、装聋作哑，或归罪于上级、下属、同僚、环境，或归罪于变化、速度、政策、收益，根本谈不上去思考问题与解决问题。这些归罪于外的消极思想对中层治理者作用的发挥是非常有害。

5、心胸狭窄，听不进别人的反面意见，害怕别人功劳大会对自己构成威胁，便对成绩突出的同事或下属一味压制，使得团队无法建立起一种互相合作、互相信任的气氛；更有甚者，当同事或下属与他意见不合时，或者与他发生了工作上的争执时，这位主管马上就把这个人打入另册，尽说些什么别人“不支持他”“不服从他”之类的话，搞得同僚只能“敬而远之”。做为领导要有开阔的胸怀，切不可有意去推过揽功。

6、忽视企业利益，将工作重心偏移到部门利益和为人处事上；他们经常视部门职责而不顾，利用他们身居领导层的便利条件，动用一切可以行使的手段进行上下级关系的协调和部门利益的沟通，假公济私，左右逢源，拉帮结派，对时间、要求、质量、责任全然不顾，得过且过，敷衍了事。更有甚者，个别好事者为博得所谓圈内人士的赏识，喜欢在高层领导和其他人面前搬弄是非，散布谣言。他们习惯于将自己的“职责范围”视为“势力范围”，经常是口是心非、说的比唱的好听，恰恰就是这种人，对领导决策执行和任务落实大打折扣，影响到企业的有序发展。

知己知彼求医问药积极探寻中层治理者必须具备的能力 “

随着企业的发展，企业的沟通、协调和治理难度都会不断的增加。因此，要求中层治理者要逐渐从日常具体事务中抽出身来，投入到计划、实施、沟通、协调、监督、落实、反馈等更多的治理性工作中，并在不断提高和完善自身工作技能和治理水平、逐步调整工作方向和工作思路的基础上，更多的把握和运用先进的治理理念和治理手段，治理好自己的部门和下属，不断提升部门和下属业绩，从而提升整个企业的业绩，以推动企业持续发展。

一、领悟能力；做任何一件事以前，一定要先弄清楚领导的决策意图，知道上司希望你怎么做、做到什么程度，然后以此为目标来把握做事的方向；千万不要在一知半解的情况下就盲目的埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，其结果是事倍功半，甚至出现事与愿违的尴尬局面。要理性悟透一件事，胜过草率做十件事，且不能干“赔了夫人又折兵”的傻事。

二、计划能力；治理讲的是计划、组织、实施和控制；因此，做任何事情都要先制定计划，并按轻、重、缓、急一一分解，逐步推进。中层治理者要在领会领导决策的基础上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划，要明白做好 20% 的重要工作，就等于创造 80% 的业绩。作为中层治理人员，要经常问问自己，任务分解是否选配了最适合的人，是否成功引导、帮助、鼓励和发展下属去理解和实现组织的目标。”

三、授权能力；普通员工对中层治理者在授权方面的要求比中层对于高层在授权方面的要求更为强烈。在进行授权时，我们可以借鉴目前风行全世界的项目治理（PM）模式，当然这种模式在我们行业已经有了非常成熟的实践，“谁主管、谁负责”，在这种治理模式中，谁是实际执行者谁就拥有最大的权力。当然作为中层治理者，授权能力与计划控制能力的辨证统一是一个非常值得探讨的课题。

四、激励能力；每个人的需求不同，所表现出的动机也就各不相同，针对不同人的不同动机进行激励更具针对性，更具效率和人性化。因此，中层治理者要有针对性地培养下属的自我激励意识，下属的自我激励本身就意味着治理者的成熟，意味着企业治理的完善和发展。下属在良性的治理环境下，通过自我激励、自我治理，不断推动组织进步，促进企业整体素质的提高和竞争力的增强。

五、领导能力；中层治理者提高执行力的过程，就是提高自身对部门员工领导力的过程；说到底，对上提高执行力，对下就要提升领导力。要学会用老板眼光看企业，从被领导中学习领导，尤其要养成良好的工作习惯。如：遵规守纪、关注细节、讲究原则、以身作则，说到做到、自动自发。同时，要牢固树立领导就是服务的思想，勤勉奉公，廉政为民，不断强化头脑中的群众观念、公仆观念、奉献观念，从而有效地以个人魅力、行为表率和示范作用来影响团结下属。只有这样，才能使他们心顺气平，产生共鸣，同心同德。共创大业。

六、创新能力；创新是衡量一个人或一个企业是否具有核心竞争能力的重要标志。因此，中层治理者必须时时、事事都要有强烈的创新意识，并把工作过程当作一个系统的学习过程。不断从工作中发现问题、研究问题、解决问题。事实上，解决问题的过程，就是向创新迈进的过程。为此，我们做任何一件事都要认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚创新无极限，惟有创新，才能生存。

认真思考大胆工作切实强化对中层治理者的治理

中层治理者作为企业的中坚和脊梁，其重要性是不容质疑的。但是必须看到，现代企业制度条件下对中层治理者在观念、素质、能力、作风、结构上的要求与计划体制下的要求是截然不同的；适应现代企业治理，具有市场意识、竞争意识和责任意识的精干、高效、优质的中层治理者是非常短缺。要想切实发挥中层治理者的作用，就必须认真的研究中层治理者独特的个性，针对这类人群的个性特点，来切实有效的制订相应的治理制度和激励政策，一、转变思想观念；企业领导者要使每个中层治理者明白，市场经济是严酷的，不进则退。因此。在工作中要想方设法引导中层治理者提高熟悉，树立“有市场就有竞争，有竞争就有淘汰”的新观念。在治理中引入竞争机制，打破终身制，实行聘任制，做到“能者上、平者让、庸者下”，激发广大中层治理者的工作热情，在企业内部形成积极进取、勇于创新、不断向上的氛围。

二、改革治理模式；积极探索烟草行业人事制度改革与国有资本运营体制改革相配套的新思路，逐步建立以党管干部为原则、以产权关系为纽带、管人与管资产相结合的新机制。建立“聘任上岗，责权统一，择优竞争，能上能下”的机制；通过逐步实施烟草行业职工持股试点和实行企业经营者年薪制，推行中层治理者入股，把个人利益与国家利益和集体利益紧密结合起来，做到风险同担、利益共享，调动中层治理者的积极性。

三、强化治理措施；一是实行“一岗双职”。“一岗双职”就是同一岗位担负两种职责，即中层治理者既要做好治理工作，又要做好思想政治工作。二是实行动态治理。彻底抛弃论资排辈的传统观念，在分配上拉开差距，以岗定薪，易岗易薪，切实赋予他们经营治理的权力。三是实行岗位轮换。把年轻的中层治理者，非凡是把经历较为单

一、工作接触面较窄的，交流到不同的部门和不同岗位经受锻炼。四是合理配置人才资源，保持合理的智力结构，使具有不同特点、不同专业的中层治理者，能够在知识、能力、年龄、性格等方面互相补充，形成人才的互补效应，从而发挥中层治理者的整体作用。

四、重视培训教育；加强对中层治理者培训的力度，鼓励中层治理者积极参加各种经营治理业务培训班及认证考试，通过自学、脱产、深造等方式，优化知识结构和治理技能，不断提高中层治理者的思想道德水平和开拓创新能力，努力增强中层治理者的综合素质竞争意识。

五、建立监督机制；随着中层治理者在企业治理中的作用日趋强大，强化内部监控机制，保证监督职能的发挥便成了企业治理不可忽视的重要环节。要制定和落实中层治理者任期目标责任制，做到责权明确，以责制权，避免出现职权不分的现象。企业内部从投资决策、经营销售到财务治理、物资采购、仓储、运输、分配、福利以及廉政建设等方面，都要制订严密的实施细则，建立健全规章制度，在促进企业内部协调运转的同时，约束、规范企业中层治理者的职务行为和权力运作，做到权责适宜。

因地制宜注重实效 努力探索调动中层治理者积极性的有效途径

现代心理学的原理表明：在社会群体中每个群体成员都有归属感，都希望自己的工作绩效得到公正的评价。假如评价公正，则起激励作用，假如不公正，则会使人产生苦恼不安和紧张心理，影响工作积极性的发挥。要调动中层治理者的工作积极性，就必须建立科学合理的绩效考核制度，坚持以工作绩效公正评价中层治理者，并根据考核结果，正确地实施奖惩激励，从而使中层治理者得到到公平的评价和回报，激发起积极性。

一、思想教育激励法；通过思想教育，提高人的熟悉，树立正确的世界观、人生观、价值观，树立远大的理想和坚定的信念，从而指导人的正确行为，防止在行为上发生偏差。思想政治工作同时又是一项凝聚人心的工作。可以使中层治理者保持思想统一，团结一心，步调一致，形成合力。总之，思想政治工作是一切工作的生命线，是灵魂，是统帅，是一切工作的动力和力量源泉。通过教育，使中层治理者最大限度地保证其工作积极性的发挥。

二、职务激励法；一个懂经营、会治理、善用人、能够开辟一个部门新局面的可造就之才，理应根据实际需要、扬长避短，及时地受到提拔重用，以免打击了“千里马”的积极性。作为一个单位的主要领导就要有一双识才的慧眼，千万不能因领导者自身的私利，而对身边的优秀人才“视而不见”、“置之不理”。压制和埋没人才只能使企业蒙受损失。对于在实践检验中确属“真金”者，要及时地给任务、压担子，引入竞争和激励机制，形成“优秀干部有成就感，平庸干部有压力感，不称职干部有危机感”的良性循环。

三、情感激励法；情感是影响人们行为最主要、最直接的因素，按照心理学上的解释，人的情感可分为利它主义情感、好胜情感和享乐主义情感等类型，这就要求我们的领导者在说真话、动真情、办实事的基础上，多关心中层治理者们的精神生活和心理健康。营造出一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的同志氛围、朋友氛围、家庭氛围；以切实培养人们的团队意识和合作精神，增强对本单位的归属感、向心力。

四、目标激励法；目标是组织对个体的一种心理引力。所谓目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断激发对高目标的追求，才能激发其奋发向上的内在动力。在目标激励的过程中，要努力促进企业目标与个人目标的有机结合，正确处理大目标与小目标，个体目标与组织目标、群众目标，理想与现实，原则性与灵活性的关系。在目标考核和评价上，要按照德、能、勤、绩的标准对人才进行全面综合考察，定性、定量、定级，做到奖罚分明。

五、荣誉激励法；行为科学认为，人的行为是由动机决定的，而动机则产生于需要。也就是说，人的需要是产生行为的原动力。因此，满足需要是调动人的积极性的重要途径。而在各种需要中，人们对物质生活基本条件的需要，对被尊重、被关心、被爱护等人身基本权利的需要又显得尤为迫切。人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出，具有代表性的先进人物，给予必要的精神奖励，都是很好的精神激励方法。对各级中层治理者来说激励还要以精神激励为主，因为这可以体现人对尊重的需要。在荣誉激励中还要注重对集体的鼓励，以培养大家的集体荣誉感和团队精神。

六、领导者行为激励法；“火车跑得快，全靠车头带”。领导者的带头示范是对中层治理者最实际、最有力的动员和教育，对中层治理者的思想有着潜移默化的影响，在调动中层治理者工作积极性的过程中有着不可替代的作用。领导者要在中层治理者中响亮地提出“向我看齐”、“对我监督”的口号，凡是要求中层治理者做到的首先带头做到，凡是要求中层治理者遵守的首先带头遵守，并以实实在在的工作业绩来鼓舞、鞭策中层治理者。只有通过领导者的率先垂范作用的发挥，才能进一步增强中层治理者的凝聚力、向心力和战斗力，才能够感召中层治理者，赢得中层治理者，以进一步促进和调动中层治理者的工作积极性。

第二篇：管理者如何调动老员工的积极性？

智慧365—企业管理在线学习领导者

管理者如何调动老员工的积极性？

在分析如何提高“积极性”之前，经理人需要首先明确，应当如何确定“积极性”在公司管理中的正确认识和定义。

很多企业都容易面临这样的问题：员工往往在工作过一段时间后，就开始忽略了一些他们认为不重要的工作，因而积极性随之降低，容易造成误工或者达不到团队目标的预期效果。这时候，便需要经理人通过一定的方法提高员工积极性，充分挖掘其工作潜能为公司实现发展。

以往，人们对员工积极性的含义缺乏深究，以至于我们所采取的调动员工积极性的措施更是无的放矢。其结果是，在千方百计去调动积极性后，真正被调动起来的员工对金钱待遇的执着追求。在分析如何提高“积极性”之前，经理人需要首先明确，应当如何确定“积极性”在公司管理中的正确认识和定义。

员工积极性应该指员工主动付出智慧的意愿和行动。理解了这一点，我们就可以好好反省至今为止的一些管理方法和管理手段，看一看哪些是伤害员工主动付出智慧的制度和做法，以便采取措施和调整政策，改进我们的管理工作。有了正确的定义之后，也就知道该用什么指标来衡量员工积极性了。

有以下几种观点，经常被世界经理人网站用户提及。

第一，用共同目标构建凝聚力，凝聚力就是生产力。

未来在哪里，是每个人时刻思考的问题。当人们为了一个属于自己的远景奋斗时，他们能忍受目前自己种种不快和逆境，而始终积极。

智慧365—企业管理在线学习领导者有了一致的目标，项目团队就可以对团队成员产生强大的吸引力，才能确保项目的措施从上之下具体贯彻落实，保证项目内部个体力量与目标方向相同，避免“内耗”现象，大大提高生产效率。

同时，要使员工时刻明白自己应承担的职责。“工作内容”和“工作职责”是有区别的。大多数的管理者只喜欢向下属明确工作内容，而不明确工作职责。这就容易导致，员工只会把自己当做一个执行者，完成手头工作时缺乏成就感。而良好的沟通能够促动员工为自己的工作职责努力，进而能从工作价值中获得激励。

第二，用员工的主人翁意识形成“融合动力”

优秀的经理人能够让每位员工都有此感觉。当员工意识到自己是企业的主人时，会密切关注企业的发展，愿意保护它，甚至愿意为它付出一切!

主人翁意识的培养，可以注意以下几个方面。

让员工参与讨论。这种做法能激励他们，并且表明你很在乎他们的想法。发动下属参与到讨论中来，能让他们感受到尊重，确认自己的价值。当员工积极性不高的时候，一定是与上级存在某种沟通上的障碍。通过讨论消除障碍，提高员工积极性，不失为一种双赢的做法。安排工作时让员工了解事情的背景和原因。传统上，上级对下级布置任务时只需说明要求，下级必须遵照执行。可是，管理级别高并不意味全能。在任务执行的实际过程中，遇到意外情况，可以尝试让员工提出解决方案。

专业技术员工可能提出更加合理化的方案，不同的管理级别也能代表不同范围团体的利益，不同的思考角度。因此，让员工提方案而由项目经理审批绝不意味他领导项目经理。相反，是用他的专业角度弥补项目经理的不足，使决策更加合理化。

熏陶员工形成“大局观”。通过培养员工的全局观念，帮助他们了解他们每一步行动产生的多米诺效应。这种思维有助于创造一种氛围，可以充分发挥员工的积极性。这样做是为了让员工了解自己在公司的今天和未来所起的作用，从而提高工作效率。

经理人用来调动员工积极性的方法之一，是让所有的员工都觉得自己是企业的合伙人。让员工知道公司是如何运作的，了解自己部门之外的事情。当员工觉得他们很适合自己的工作，他们的工作对公司很重要时，他们会更加出色地工作。让员工了解公司的历史可以帮助他们建立更多的自豪感和归属感。如果可以的话，告诉他们如何解读公司的报告。要想最大限度调动员工的积极性，就要让员工对自己的工作有更多的掌控权。帮助员工建立归属感，尤其是让员工觉得自己是企业的主人，这是关键。

第三篇：影楼管理者如何调动老员工的积极性

影楼管理者如何调动老员工的积极性

影楼员工管理中常面临这样的问题：员工往往在工作过一段时间后，就开始忽略了一些他们认为不重要的工作，因而积极性随之降低，容易造成误工或者达不到团队目标的预期效果。这时候，便需要影楼经理人通过一定的方法提高员工积极性，充分挖掘其工作潜能为公司实现发展。

以往，人们对员工积极性的含义缺乏深究，以至于我们所采取的调动员工积极性的措施更是无的放矢。其结果是，在千方百计去调动积极性后，真正被调动起来的员工对金钱待遇的执着追求。在分析如何提高“积极性”之前，经理人需要首先明确，应当如何确定“积极性”在公司管理中的正确认识和定义。

员工积极性应该指员工主动付出智慧的意愿和行动。理解了这一点，我们就可以好好反省至今为止的一些管理方法和管理手段，看一看哪些是伤害员工主动付出智慧的制度和做法，以便采取措施和调整政策，改进我们的管理工作。有了正确的定义之后，也就知道该用什么指标来衡量员工积极性了。

以下几种观点，可供影楼同行们参考。

第一，用共同目标构建凝聚力，凝聚力就是生产力。

未来在哪里，是每个人时刻思考的问题。当人们为了一个属于自己的远景奋斗时，他们能忍受目前自己种种不快和逆境，而始终积极。

有了一致的目标，项目团队就可以对团队成员产生强大的吸引力，才能确保项目的措施从上之下具体贯彻落实，保证项目内部个体力量与目标方向相同，避免“内耗”现象，大大提高生产效率。

同时，要使员工时刻明白自己应承担的职责。“工作内容”和“工作职责”是有区别的。大多数的管理者只喜欢向下属明确工作内容，而不明确工作职责。这就容易导致，员工只会把自己当做一个执行者，完成手头工作时缺乏成就感。而良好的沟通能够促动员工为自己的工作职责努力，进而能从工作价值中获得激励。

第二，用员工的主人翁意识形成“融合动力”

优秀的经理人能够让每位员工都有此感觉。当员工意识到自己是企业的主人时，会密切关注企业的发展，愿意保护它，甚至愿意为它付出一切!

主人翁意识的培养，可以注意以下几个方面。

让员工参与讨论。这种做法能激励他们，并且表明你很在乎他们的想法。发动下属参与到讨论中来，能让他们感受到尊重，确认自己的价值。当员工积极性不高的时候，一定是与上级存在某种沟通上的障碍。通过讨论消除障碍，提高员工积极性，不失为一种双赢的做法。安排工作时让员工了解事情的背景和原因。传统上，上级对下级布置任务时只需说明要求，下级必须遵照执行。可是，管理级别高并不意味全能。在任务执行的实际过程中，遇到意外情况，可以尝试让员工提出解决方案。

专业技术员工可能提出更加合理化的方案，不同的管理级别也能代表不同范围团体的利益，不同的思考角度。因此，让员工提方案而由项目经理审批绝不意味他领导项目经理。相反，是用他的专业角度弥补项目经理的不足，使决策更加合理化。

熏陶员工形成“大局观”。通过培养员工的全局观念，帮助他们了解他们每一步行动产生的多米诺效应。这种思维有助于创造一种氛围，可以充分发挥员工的积极性。这样做是为了让员工了解自己在公司的今天和未来所起的作用，从而提高工作效率。

经理人用来调动员工积极性的方法之一，是让所有的员工都觉得自己是企业的合伙人。让员工知道公司是如何运作的，了解自己部门之外的事情。当员工觉得他们很适合自己的工作，他们的工作对公司很重要时，他们会更加出色地工作。让员工了解公司的历史可以帮助他们建立更多的自豪感和归属感。如果可以的话，告诉他们如何解读公司的报告。要想最大限度调动员工的积极性，就要让员工对自己的工作有更多的掌控权。帮助员工建立归属感，尤其是让员工觉得自己是企业的主人，这是关键。

第三，明确赏罚，让员工“心服口服”

需要注意的是，实行赏罚之前，要做好一些“热身”活动。

布置任务时明确要求。尽量明确任务的详细要求、责任人、完成时间。如果一项工作涉及多人，还需明确各人的分工或者主要的负责人。

明确的要求可以避免员工之间的责任推委，极大的淡化了可能出现的管理矛盾。并且在目标考核中，明确的要求是考核的前提条件。

肯定、赞扬你的员工。肯定和赞扬作为一种低成本、有效的激励形式早已被多数的管理者广泛使用。

经常的与员工沟通，对他们做出的成绩、取得的成果提出肯定和表扬，不仅会激发员工的工作热情，更能提高项目经理和员工的沟通指数。项目经理不仅是项目的管理者，同时也应是项目组织成员的“啦啦队”，为他们鼓气加油。

分析利害。当你跟下属交流时，不要只是告诉他们怎么做，而应该用你的说服力使他们想做你需要他们做的事。这就需要你指出他们这么做能得到的好处。

员工希望得到自己想要的东西，可能是物质的回报，也可能是能力的提升，价值的体现，发展的空间。当一个人被要求做自己不喜欢做的事情时，他们往往兴致索然，无法调动自己的主观能动性。

雇用最适合的员工，留住优秀员工，并始终维护员工的尊严和自尊。

首先，有些人很容易丧失积极性，也有些人在某些方面很消极。既然你不能指望这些人克服自己的心理障碍，最好避免雇用他们。其次，优秀员工离职显然会影响其他员工的工作积极性。为了避免这一点，你应该就员工的工作给出如实的反馈与表扬，通过一个良性互动的平台，把打击员工积极性的因素最小化。再次，创造一个员工彼此尊重的环境。经理人最基本地要做到，不要当众批评员工，避免对他人进行人身攻击。反而要把注意力集中在工作表现上。

第四，发掘员工潜质

作为经理人和领导者，你要充分挖掘你周围员工的潜质，发挥他们的聪明才智、创造力，激发他们的好奇心。事实将证明你的付出是值得的，这些发掘出的潜质将在未来很长一段时间不断得以发展，巩固，并激励员工不断向前。

培训机会的创造可能更多得需要依靠企业的支持。但学习氛围的创造则是项目经理义不容辞的责任。通过培训，员工可以借鉴彼此的经验，互相鼓励和增进理解，使其潜质得到发掘。

同时，建立日常学习机制，提供员工相互交流的机会，搭建技术、经验共享的平台，以致在项目组织成员中创造出学习的良好氛围都是项目经理应该做的。通过这些方式，可以极大提高员工工作的自主性和热情。让员工在工作中学习，又在学习中增强工作的热情。综合以上建议，就是让每一位员工明白：工作就是老板。只有努力工作才能为自己带来想要的一切。调动员工的积极性，最终让员工能自我激励，这就是管理者应做的。还有一些创造性的观点，需要在实际工作中大胆尝试和适度操作。

第一、鼓励适度承担风险

培养员工的风险意识是帮助员工在工作中培养创业家精神的一部分，它可以调动员工的工作积极性。所以，对于经理人来说，支持、鼓励员工适度承担风险，并对其探险行为予以奖励是很重要的。

经理人需要告诉员工，通向成功的路上是一定有风险的，冒有备之险可以令组织得到提升。经理人帮助员工尝试新的方法以改善工作，并支持他们为此承担一定的风险。给员工的冒险行为授权。在做风险决策时允许员工发挥积极作用。

作为领导，你要多尝试新鲜事物，为员工树立榜样。把握住非常机遇和时机，衡量可能获得的回报，决定是否值得为其承担风险，并考虑公司能否承担由此带来的任何后果。第二、积极下放权力

作为有号召力的经理人，你的责任是运用权威去实现业务结果，优化员工的工作表现。所以，如果分配权力可以提高工作效率，不要迟疑。通过分配权力，你与员工分担了你的工作责任，分享了你的权力。结果必然会为他们的工作注入更多的动力。

一方面，要给员工自主权。当你赋予员工权力和责任时，员工有了工作的自主权，他们会自觉提高工作效率。另一方面，要重新定义你经理人的角色。为此，你首先要扩大每位员工的影响力。然后尽可能地提高你签署文件的权威性。

不要让员工被头衔和职位限制住。每个人都是领导。把工作定义得更广泛些，为员工发挥创造性和自主性留下空间。大力支持员工做出的正确决断。

第四篇：关于如何调动员工积极性

关于如何调动积极性

一、从三个方面反思问题：员工缺乏工作积极性的原因（客观）

（1）压力方面（有形的无形的）（2）工作模式方面（3）沟通方面

二、了解员工（两种方法及建议）

（1）座谈会《在高质量完成工作的前提下希望的工作模式》（非官方形式）

目的：

1、了解员工关于向往工作模式想法

2、通过聊天过程挖掘意见建议

3、摸清每个员工的现实需求、对未来的期望和对公平现状的评价。

4、让员工知道管理者很在意员工，通过会议总结意见进行改进 注：

有效激励的前提：摸清每个员工的现实需求、对未来的期望和效价、对公平现状的评价。现代社会的员工要的东西主要有三：有意义的工作、有机会在影响到他们的决定上施一份力、良好的人际关系。除此之外，我们还面临转型社会、就职独生子女、个性发展等特殊国情。调动员工积极性应针对这些普遍性，适时、适势、综合地运用激励方法。

（2）问卷调查

注：问题客观，有针对性，不记名

三、作出改进方案

1、总结座谈会，提取可行方案（尽最大可能满足员工需求）改变现有固定模式（本质不变的前提），在员工面前展现结果，给予新鲜感加大团队互动。

2、综合有效激励的前提：推出激励方案（两种）（1）在部门现有资源下可实施的方案

小建议：活动经费（部分）或部分资源评比质控内部的月/季度优秀员工

倒休时间奖励（小时/天）

以上需员工同意及部门认可，可制订相应细则

（2）需向公司申请的激励实施方案（遵循以下原则）

1、对创新的激励。创新工作是一项艰巨的脑力劳动。它的激励机制随着我国分配制度的改革，重点在于物质奖励（辅之以精神鼓励）。对工作有重大贡献应予以重奖。

2、解决员工的后顾之忧。员工的后顾之忧主要来自家庭，而一个有后顾之忧的员工，就不可能全身心地投入工作。作为领导者，需要的是随时掌握员工“后顾”情况的变化，如孩子入托、家属生病等，对经济特困的员工，除常规的精神安慰

3、引入竞争机制。竞争前进的动力，从而激发员工的内在动力和自身素质的提高。考评是通常使用的一种竞争机制，它通过考评内容和方式的预设，直接引导员工积极性的发挥方向和力度。但是任何一种竞争机制必须做好两件事：一是竞争必须公平、公开、合理，否则就会适得其反。

3、让员工看到未来可发展蓝图

第五篇：调动员工积极性

“三步走”调动员工积极性

“调动员工的积极性，首先从控制入手；其次抓好激励；关键在觉知”。

如何调动员工积极性？这既是老生常谈的话题，又是让企业头痛的难题。

面对员工和原材料上涨，80后、90后成为劳动力主体带来的压力，过往的管理模式，管理手段不断面临挑战。靠人情化管理，企业一团和气却丧失竞争力。用制度管理，严格奖罚，员工要辞工。面对招工难使得企业对留下来的员工束手无策。老板和高管都希望调动员工积极性，增强员工责任心，各种招数都用了，却收效甚微。

企业在这个问题上为难，归根结底是对“员工积极性”本身认识有误区。一方面，都知道管理的根本在调动员工积极性；另一方面，又漠视员工、忽视员工。企业总是向外求，而不向内求，认为改变企业的力量在外不在内。于是，就高薪请人、听课培训、搞ISO、ERP、绩效考核……结果大失所望。

改变企业的力量在内不在外，员工自身的力量就是积极性，这就是改变企业的根本力量。所以，调动员工的积极性，首先要相信员工，相信以员工的本能可以把事情做好，这是个信念。

那是什么在阻碍员工的能量呢？一是情绪，二是观念（思想），三是私心（自我）。

能量是被情绪消耗掉的。情绪泛滥是管理大忌。一件事情没有做好，首先要冷静了解真相，把过程搞清楚，而不是对结果作出情绪反应。同时要做到：不管对员工进行什么样的批评，要一个批评伴随一个指导。

能量又是被私心所消耗的。能量是流动的，而自私就是自闭，就会抑制能量。不要自我，要开放。开放产生能量。要动作不要动念。一件事情觉知后就会形成很强的执行力。行动是制服妄念的最好办法。企业执行力差，就是因为人们妄念太多。

如何有效调动员工积极性？控制是基础，激励是根本，觉知是关键。

1.控制入手。

聪明跟反应有关，智慧跟反应无关，智慧来源于持戒。持戒就是约束。改变人的习性，开发员工能量从约束开始。改变随心所欲做事的习性，让行为受到约束，让每个人都有明确的任务。先让人不要有积极性，才能让人真正有积极性。

2.抓好激励。

管理的根本目的就是激励人达到目标。要打破目前企业普遍存在的“干多干少，干好干坏一个样”的混日子状况。激励并不是简单的奖钱或者罚钱，无缘无故的奖钱只能制造贪念。而莫名其妙地罚钱只能制造憎恨。

实施激励要注重分段，频率要高。把激励频繁地按每月、每周、每日进行，按车间、工序、机台、个人进行。即将整个企业的总任务分割到部门、车间、工序、机台、个人，同时还要采取一系列攻关动作，举全厂之力确保攻关取得成效。让员工看到变化，看到成绩，产生成就感。金钱对人的激励是有限的，而成就感对人的激励才是有效和持久的。企业通过各种管理动作、小攻关，不断积少成多，保持对员工的激励和刺激。注意，刺激要靠业绩，这要求有基本的数据系统。整个过程一定要有稽核手段确保激励效果，让每一个做事的人感受到背后有一双眼睛盯着，从而产生压力，变压力为动力。

3.关键在觉知。

谈到责任心和积极性，员工有没有责任心和积极性，关键在他对自我的认知。当一个员工觉得自己身份卑微、可有可无时，他是不可能有积极性和责任心的。

员工看不起他的工作源于他看不起自己，而他看不起自己又源于你看不起他，看得起他才有责任心。要让员工敢于给自己定一个比较高的身份、工作和目标。同时，让他一次次地承担责任,一次次地创造业绩，一次次地得到肯定，逐步树立自信心和成就感。

觉知可以归结为三点:做一个人认真负责的人，一个说到做到的人，一个精益求精的人。

总而言之，企业只要以平常心对待、持之以恒，日久天长，就会拥有越来越多有积极性、有责任心的员工。尽管他们都是原来的手下，却今非昔比。