课堂讨论案例2及答案（五篇范文）

第一篇：课堂讨论案例2及答案

亽

课堂讨论案例及答案

一、案 情

申请人：深圳湖安区建安广场物业管理公司 被申请人：刘清 申请人称：

申请人于2007年11月6日与湖安区西岗东路建安广场业主委员会签 订了有效期三年的物业管理服务合同，合同期限为2008年1月1日起至2010年12月31日止。合同约定双方以提交深圳仲裁委员会仲裁的方式解决争议。被申请人刘清是建安广场A栋5H房的业主。

申请人自取得建安广场的物业管理权以来全面履行了物业管理服务，并严格按照深圳市物业管理服务收费的规定以及物业管理服务合同的约定向建安广场的业主收取物业管理服务费用。但是被申请人从2008年1月开始至今一直不按申请人与建安广场业主委员会签订的物业管理合同交纳管理费。为此，申请人多次安排工作人员经常上门催缴、耐心做被申请人的工作，希望被申请人能主动缴纳拖欠的管理费用，但被申请人仍然拒绝缴费，直至2010年3月被申请人共计欠缴管理费、本体维修费基金、空调水电费、空调维保费、滞纳金合计人民币56336.97元。

综上所述，被申请人拒缴物业管理费的行为已经严重侵犯了申请人的合法权益，为此申请人特依法向仲裁委员会提出如下仲裁请求：

一、判令被申请人立即向申请人支付拖欠的管理费、本体维修基金、空调水电费、空调维保费、滞纳金共计人民币56336.97元；

二、本案仲裁受理费、处理费由申请人承担。

被申请人答辩称：欠缴物业管理费事出有因。答辩人于1997年购买位于深圳市湖安区西岗东路建安广场1002号A栋5H单位（土地用途为：商业，办公，住宅）写字楼用于自用办公。在入住之日起至2007年5月期间一直按时缴交物业管理费，从未有过延时或欠缴。答辩人从2007年6月开始拒缴物管费完全是事出有因，不得不为。

从2002年6月开始，深圳市宝真城海鲜坊有限公司在建安广场裙楼3楼开设餐厅从事餐饮业，并将厨房的排放油烟管道违法放置在答辩人写字楼楼下的公共平台上。油烟排放口正放在答辩人写字楼窗口下，严重影响了答辩人公司的日常办公。答辩人曾多次找到申请人及海鲜坊要求商谈解决油烟排放问题，但申请人既未协调海鲜坊做出任何改善，也未对答辩人的请求和投诉给予任何答复。正是因为申请人的不作为，任由海鲜坊占据全体业主共有平台对本业主实施了侵害行为。

2005年中海鲜坊进一步扩大营业面积，在申请人的协助下将建安广场的共有设备层（裙楼4楼）改建为酒楼的厨房，并在答辩人公司的正下方放置大量厨房机械设备和供酒楼3层营业楼面所用的冷气设备，同时由于海鲜坊经营业务量的增加，海鲜坊更在原有排烟管道的基础上，又在相邻处增加了一条排烟管。从此答辩人公司窗外经常油烟滚滚，气味刺鼻难忍，设备工作时噪音隆隆并伴随强烈震动，以致答辩人公司一年四季都不敢开窗透气，备受油烟、噪音、震动的滋扰，苦不堪言。答辩人多次要求申请人出面解决问题，但迄今为止从未见过任何答复及改善。2006年3、4月间答辩人为减轻上述滋扰，对公司进行二次装修。分别在原有窗户内侧又加装了一层中空双层推拉窗户，又在地板上铺装加厚地毯、地胶以对抗油烟、噪音、强力震动的滋扰。尽管答辩人采取了上述措施，但仍然无法排除滋扰。

更有甚者，申请人不仅不履行自己的管理职责以及维护业主合法权益之职能，反而变本加厉，在未获卫生、环评以及消防许可得情况下也自行在共有设备层开设员工食堂，并将排烟管道安装在答辩人公司窗下，每天排出大量油烟滋扰业主。至2009年7月盛夏酷暑时节，申请人更排出员工拆卸掉答辩人公司办公室的空调发电机以期达到威逼答辩人妥协之目的。

从上述滋扰发生之时起，本答辩人就为此请求申请人履行职责，拆除申请人自己的油烟排放管道以及深圳市宝真城海鲜坊有限公司违法设置的油烟排放管道和相关厨房机械设备，消除消防安全隐患，还业主一个安全、卫生的公共环境。但申请人迄今为止对本答辩人遭受的滋扰及侵权行为视而不见，根据深圳市经济特区物业管理条例第3条规定：物业管理实行业主自治、专业服务与政府监督相结合的原则。物业管理应当遵守法律、法规规定，不得损害公共利益和他人合法权益。申请人不但未尽维护业主合法权益的管理职责，还对海鲜坊的侵权违法行为姑息、放任，并且自己也对答辩人实施侵权行为。

在此期间，答辩人同时也多次向深圳市环保部门和消防部门投诉，环保部门和消防部门均曾出具过整改通知书给申请人和深圳市新宝城海鲜坊有限公司要求进行环保整改，消除消防安全隐患，拆除非法设置的排烟管道及设备。但遗憾的是，上述两政府部门均不愿对答辩人出具任何书面受 理文件和答复。而申请人以及海鲜坊至今也未作出任何整改行为和拆除行动。

有鉴于申请人对答辩人的侵害行为无法消除，答辩人只能奋起自救，停止缴交物业管理费直至侵害行为消除之日。本答辩人已于2009年9月对申请人及深圳市宝真城海鲜坊有限公司提起法律诉讼，请求停止侵害，拆除非法设置的油烟排放管道和相关厨房机械设备，消除消防安全隐患。

答辩人认为，任何事物都应该置于公平合理之范畴。难道我们小业主就真的只有投诉无门，维权无门吗？我们就只能眼看着自己遭受侵害，遭遇不公平公议之行为时还必须要双手奉上物管费（诚意金）让职权者更加肆意侵害我们的权益吗？

综上所述，答辩人拒缴物业管理费完全是事出有因，正是因为申请人的侵害行为实施在先，才导致了答辩人的不得不为的自救行动。为此，本答辩人特请求贵会查明欠费事实之所以发生的前因后果，以事实为依据，作出合理合法公平的裁决。

仲裁庭经审理查明：

一、2007年11月6日，申请人（乙方）与深圳市建安广场业主委员会（甲方）签订了《物业管理合同》。该合同约定，1、甲方委托乙方对位于深圳市湖安区西岗东路1002号建安广场实行专业化、一体化的物业管理；合同有效期自2008年1月1日起至2010年12月31日止。

2、委托管理事项包括中央空调等的维修、养护、管理和运行服务等。

3、本合同在履行中如发生争议，双方应协商解决，协商不成时，提请物业管理主管部门调解，调解不成的，由深圳仲裁委员会仲裁。此外，双方还就合同的生效等问题进行了约定。

二、被申请人是建安广场A栋5H房业主，该房产建筑面积98.05平方 米，为办公用途。申请人每月向被申请人发出的《交款通知书》记载：管理费按10元/平方米计收，中央空调维保费按2.4元/平方米计收，空调水电费（4—11月）按8.5元/平方米计收、（12—3月）按1.2元/平方米计收，本体维修费按0.25元/平方米计收。银行在每月15日前划转各种费用，逾期每天按总额万分之五收取滞纳金。

三、被申请人从2008年1月1日起至2010年2月止尚欠申请人物业管理费25493元、本体维修基金637.26元、空调水电费14511.48元、空调维保费6118.32元，合计46760.06元。每月应交纳的各项费用滞纳金共计9576.93元。

四、2009年，本案被申请人曾以相邻污染侵害纠纷为由向深圳市湖安区人民法院提起诉讼要求本案中的申请人将厨房及食堂搬离建安广场4楼设备层并立即停止非法排放油烟，将油烟排放管道搬离4楼公共平台，按相关规定重置油烟管道，同时，要求申请人承担精神损失费2万元。2009年12月14日，湖安区人民法院作出（2009）深湖法民一初字第1780号民事判决书，判令申请人将设置在建安广场A栋5H单位外墙下方的排烟管道设施拆除，以停止非法排放油烟，并驳回被申请人的其他诉讼请求。该判决于2010年1月1日生效后，申请人拆除了排烟管道。

2009年9月，本案被申请人向深圳市湖安区人民法院提起诉讼，提出了要求本案中的申请人和深圳市宝真城海鲜坊有限公司（案外人）将厨房及食堂搬离建安广场4楼设备层并立即停止非法排放油烟，将油烟排放管道搬离4楼公共平台等诉讼请求，现本案尚未结案。2010年，本案申请人以物业服务合同纠纷为由向深圳市湖区安人民法院提起诉讼要求本案中的被申请人立即支付2007年6月至2007年12月的管理费、本体维修基金、空调水电费、空调维保费、滞纳金共计人民币14678.06元。2010年5月17日，湖安区人民法院作出（2010）深湖法民三初字第613号民事判决书，判令被申请人向申请人支付从2007年6月至2007年12月拖欠的物业管理费、本体维修基金、空调水电费、空调维保费及滞纳金共计人民币14678.05元。

五、申请人向深圳仲裁委员会交纳了7803元仲裁费。

请问：如果你是仲裁员，你将如何裁决此案？请说明裁决的事实和法律依据。

二、仲裁庭意见及裁决：

（一）仲裁庭意见

根据以上事实和有关的证据材料及我国有关法律、法规的规定，仲裁庭对本案形成以下意见：

1、关于《物业管理合同》的效力

仲裁庭认为，申请人与深圳市建安广场业主委员会签订的《物业管理合同》，是双方当事人在平等自愿基础上的真实意思表示，内容不违反法律规定，合同合法有效。被申请人作为该小区业主,也应当予以遵守.2、关于申请人的仲裁请求的问题

在本案中,合同签订后，双方当事人均应按照合同约定履行各自的义务。申请人已经依约履行了管理义务，被申请人应该按照合同约定缴纳管理费。当然仲裁庭也注意到，被申请人称不交管理费等费用的理由是申请 6 人与宝真城海鲜坊有限公司侵害了其合法权利,并且在湖安区人民法院作出的（2009）深湖法民一初字第1780号民事判决书中，也确认了申请人对被申请人的污染侵害,作出了相应判决。此外,有关申请人与被申请人及宝真城海鲜坊有限公司的厨房搬离纠纷也在人民法院的审理中。对此，仲裁庭认为，申请人与被申请人的物业管理纠纷和申请人与被申请人及宝真城海鲜坊有限公司的侵权纠纷是两个不同的法律关系，也分别属于不同的法律机构解决。在本案中,如果申请人与宝真城海鲜坊有限公司侵害了被申请人的合法权利，被申请人可以并且也已经在另寻法律途径主张权利，但是被申请人不能以此为由拒交管理费。因此，根据我国合同法第8条、第107条的规定，仲裁庭支持申请人关于要求被申请人向其支付拖欠的管理费、本体维修基金、空调水电费、空调维保费、滞纳金共计人民币56336.97元的主张。

3、关于仲裁费的问题。

根据仲裁庭对申请人仲裁请求的支持情况以及引起本案纠纷的责任，仲裁庭决定，本案仲裁费由申请人和被申请人按2：8的比例承担。

（二）裁 决

根据上述意见和《中华人民共和国合同法》第8条、第107条的规定，仲裁庭裁决如下：

1、被申请人向申请人支付拖欠的管理费、本体维修基金、空调水电费、空调维保费、滞纳金共计人民币56336.97元；

2、本案仲裁费由申请人承担1561元，被申请人承担6242元，被申请人承担的部分径付申请人。被申请人于本裁决送达之日起15日内履行上述裁决所定义务。本裁决为终局裁决，自作出之日起发生法律效力。

第二篇：课堂讨论案例

课堂讨论案例：北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长

要求：同学们先看录像教材上的这个案例，并在授课老师的指导下，以学习小组的形式开展讨论，然后由小组长综合本组成员分析的情况代表大家在全班发言，接着由授课老师讲评本案例；最后让每个参与讨论的学员在小组发言稿上签名后交给授课老师，记做形考成绩。）

问题：请分别用内容型和过程型激励理论来分析小苗的成长过程。

答：麦克利兰的成就激励理论认为：在人的生理需要基本得到满足的条件下，还有对权力的需要、对归属和社交的需要、对成就的需要，这些需要具有挑战性和引发人的快感，增加奋斗精神，对行为起主要影响作用。北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我们，在激励人的过程中可以采用多种方法，实例中的小苗是一个高成就需要者，公司为他创造了高成就的机会，小苗在他为公司做出成就的同时，公司及时给予他必要的物质激励，就是说把内激励和外激励有机地结合起来。当然，在对人的激励过程中可以采用多种方法，我们对于不同的情况要做具体的分析。

分析与讨论：

1、本人分析的观点：

从小苗刚刚毕业的大学生，在比较短的时间内，成为公司的主要技术骨干，并为公司做出了重大贡献。我觉得公司领导在小苗的成长过程中主要是很好地运用了内容激励理论中的需要层次理论，让小苗有成分展示自己能力的机会和平台，实现自己的抱负。

2、记录同学的发言

A王晨同学发言

我觉得公司领导主要满足了小苗自我实现的需要，让小苗的潜能得到了充分的发挥，满足了小苗的成就感。

B吴球辉同学发言

我觉得公司领导充分注重了激励因素，通过奖励住房，让小苗产生了了一种强烈的知足感和归属感。

C黄炽华同学发言

我觉得公司领导十分重视让小苗勇挑重担，让小苗的工作具有挑战性，让小苗在企业中有追求理想有奔头，能让他学有所用。

D王振荣同学发言

我觉得公司领导十分注重了激励因素中的负有较大的责任的因素，让刚刚毕业的小苗承担了企业重要的科研任务从而让小苗很快地成长起来。

E龙蔚兰同学发言

我觉得公司领导能够清楚地根据小苗本人的特点，充分地认识到像小苗这样的大学生已经超越了生理需要，他需要的是尊重，而公司领导正是从这一点出发，让小苗在现实中有实力、有成就、有信心。

结论：

案例中小苗的成长过程充分说明，如何激发人的工作积极性是年轻人成长的关键，要弄清楚人在怎样的条件下，人会更加愿意工作，更卖力，更有效。人的能量需要激发，激发就需要动力，而内容激励理论研究的就是从人的需要和动机出发，来如何推动人们的行为。人的需要有生理、安全、友爱和归属、尊重、求知、求美、自我实现等需要，奖励、晋升、成长、责任感、成就感等等，而对于小苗来说，他更需要的是尊重、自我实现、成就感，而公司对他的奖励更是对他成长很好的促进。

一、案例分析（50分）爱通公司公司里的员工关系

思考题：

1、明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么?

2、威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?

3、从本案例中，你对如何处理人际关系有何启发？

答：

1、由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。

2、威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目标的策略，如给他们设置一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿苏之间沟通信息，协调认知。

3、改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让明娟和阿苏和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。

二、案例分析（50分）红旗轻工设计院

问题：

1、刘工的管理风格是什么样的？请运用所学过的领导理论分析刘工的领导行为特征。

2、院长为什么要撤刘工的组长职务？请用领导素质理论分析刘工的个人素质特点。

3、请用领导素质理论分析王工的个人素质特点，他为何不但拒绝出任组长，反而递上辞职申请书，去一家乡镇企业另谋高就？

4、请用管理方格图理论分析院长的领导风格特点。

5、这个案例对你有哪些启示?如何认识领导者权力的来源?

答：

1、由于程序缺乏公平，刘工缺乏管理能力，既想用权又想避免矛盾，引发冲突；又由于小组里形成以王工为首的非正式群体，带来工作效率的下降，最后刘工放任自流，让非正式群体占据主导地位。

2、刘工的个人素质特点：刘工能力不弱，缺乏创新。

3、王工个人素质特点：比较清高自负，群众基础不太好。

4、院长领导风格特点：管理风格是独裁式的管理，有方法和手段，任命刘工是他的意见，在设计院任务分派上不应该缺乏沟通，不应该缺乏程序公平。

5、红旗轻工设计院是一个走向市场、知识性员工聚集的企业，这样的企业要求自身的独创能力比较强，要求独立意识比较高，这样的企业寻求彼此尊重，寻求平等的支撑系统，企业尊重知识、人格和发明创造，对软环境比对硬环境要求更高，这与其他技术含量低的企业的管理要求是不一样的。我认为要任命设计室负责人，必须跳出设计院公开招聘，原因是：领导风格适应企业性质，能够真正做到程序公平；避免非正式群体的消极作用；掺沙子，打散原有人事结构，能够使企业内部互相沟通。

如何成为一名成功的管理者

在未来竞争激烈的社会里，对成功的管理者的素质要求愈来愈高。未来的成功的管理者既不是单纯的技术专家，也不只是精通领导艺术的专家。他们不仅要胜任旧有成效的管理工作，还要有力地领导自己的团队在同心协力完成既定目标的同时，时刻准备迎接新的挑战。未来成功的管理者应具备的十种关键素质是：

1.战地指挥家。越来越多的实践表明：企业需要的是能控制局面的领军人物——能够像装甲坦克一般用低沉的语调镇住整个会议室、不论有多大困难和障碍都能达到目的的人。做生意就像是打仗，而作为职业经理，最好是战地指挥家。

2.胸怀坦荡。不斤斤计较个人得失，能谅人之短，补人之过。善于倾听不同的意见，集思广益。善用一种对员工包容和关怀的管理方式。对集体取得的业绩看得比个人的荣誉和地位更重要。

3.团队组建、信念的传播能力。未来的企业更需要团队组建者和信念的传播者——即能够与雇员建立良好关系，向员工灌输企业忠诚理念的人。

4.感染力和凝聚力。能用言传身教或已有的业绩，在领导层和员工中不断增加感染力、凝聚力的人。这种人在组织决策中，把信任不是建立在地位所带来的权威之上，而是靠自身的感染力来影响大家，坚定人们的信念。

5.“做大梦”的能力。能够对领导班子成员提出的众多议题，提出自己新颖的思想、建设性的意见或建议，把握好前进的方向，不断培养自己带领大家超越现实、想得更远。

6.同情心。在组织工作中，不能只靠行政命令去强制人们的意志，而要努力去了解别人，并学会尊重别人的感情。选择人们普遍接受和认可的方式，让一颗博大的仁爱之心赢得众人的支持。

7.预知能力。技术和全球化要求人们在工作中拥有新技巧、新能力和新的做事方式，以应对市场的瞬息万变。这就需要成功的管理者有创新精神和战略预知能力。

8.医治能力。对于一个成功的管理者来说，当企业出现经济变革和重大变故时，能像一位成熟的外科手术主治医师那样，及时医治自己的企业是非常了不起的。

9.致力培养员工的成长。努力培养员工的成长，不只是让员工感受到上司的器重，而更重要的是无形中提升了企业的内在价值，实现了个人、集体同升共荣的价值观。

10.建立网络能力。只有建立“上挂、横连、下辐射”的公关营销网络，沟通协调好社会各界关系，才能不断拓展企业的生存发展空间。

组织行为学作业5

一、单项选择题

1、B

2、C

3、B

4、B

5、A

6、A

7、B

8、A

9、A

10、D

二、多项选择题

1、ACDE

2、ABC

3、ADE

4、ABCD

5、ACDE

6、ACDE

7、ABCDE

8、ACD

9、ABC

10、AB

三、判断题

1、×

2、×

3、×

4、×

5、×

四、问答题

1、什么是组织行为学？研究和学习组织行为学有何重要意义？

答：组织行为学是综合运用与人有关的各种知识，采用系统分析的方法，研究一定组织中人的行为规律，从而提高各级主管人员对人的行为的预测和引导能力，以便更有效地实现组织目标的一门科学。

加强组织行为学的研究和应用，对于改进管理工作和提高管理水平，对于培养和选拔各级管理人才，改进领导作风和提高领导水平，对于提高工作绩效，对于改进干群关系，调动广大职工群众的积极性、主动性和创造性，增强企业事业单位的活力和提高社会生产力，都具有重要的意义：

（1）有助于加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性

（2）有助于知人善任，合理地使用人才

（3）有助于改善人际关系，增强群体的合理凝聚力和向心力，促进社会的和谐发展

（4）有助于提高领导水平，改善领导者和被领导者的关系

（5）有助于组织变革和组织发展

2、什么是气质？气质差异有何作用？

答：气质，被定义为是一种心理活动的动力性特点。它与我们日常生活中提到的“脾气”、“秉性”有很相似的内容。对个体的行为类型进行分析的工作，在人类社会早期就有记载。根据神经类型特点与心理动力性特点的结合，人们确定典型的气质的类型包括以下四种：多血质；胆汁质；粘液质；抑郁质。气质差异的应用的范围：人机关系；人际关系；思想教育，此外，要选拔和培训某些特殊专业的人员，也必须运用气质差异，以提高培训效果。应用的原则：气质绝对原则；气质互补原则；气质发展原则。

3、群体决策的有哪些方法？

答：群体决策的方法有：头脑风暴法；德尔菲法；提喻法（哥顿法）；方案前提分析法；非交往型程序化决策术。

4、人际交往应遵循哪些原则？如何改善人际交往？

答：人际交往的原则：平等原则；互利原则；信用原则；相容原则。改善人际关系的途径：在组织中，改善人际关系必须从领导和群众两个方面入手。

5、什么是工作压力？怎样正确认识和正确对待工作压力？

答：所谓压力，是指人在对付那些自己认为很难对付的情况时，所产生的情绪上和身体上的异常反应。它是人和环境的相互作用的结果，是机体内部状态，是焦虑、强烈的情绪和生理上的唤醒，以及挫折等各种情感和反应。压力在心理上产生的作用就是紧张。压力状态由两方面的因素构成：一个是威胁，也称“紧张刺激物”；另一个是由个体生理上可测量的变化和个体行为组成的反应。

组织行为学家的研究成果表明，个人是否能够体验到工作压力，主要取决于知觉、经历、压力与工作绩效关系、人际关系等因素。这是因为每个人所具有这四个因素的情况不同，所以压力的体验完全是因人而异的。

压力所引起的情感反应因人而异，受性别、文化背景、遗传、环境和对付压力的方法等各种因素的制约。

人们体验到压力之后，就会有反应。这种反应可以是畏缩或者奋争。这种反应影响到肌肉、眼睛、呼吸速度和心跳速度，使躯体作好临敌逃脱或奋勇抵抗的准备。大脑向位于两肾上端的肾上腺发出指令，该指令迅速得到辨认，人体便开始分泌肾上腺素。

一般来说，压力来源于环境因素、组织因素和个人因素三个方面。

压力产生的后果有积极和消极两种，但通常更多的是表现在消极方面。压力的消极作用表现在生理、情绪和行为三个方面。压力对生理的影响包括：血压升高、尿频、易怒、缺乏食欲等。压力对情绪的影响包括：发怒、忧虑、意志消沉、影响自尊心、智力功能降低、神经过敏、激动、对领导的愤慨、以及对工作不满等。压力对行为影响包括：工作绩效降低、缺勤率高、工伤事故率高、有冲动性行为、以及难于沟通等。

低于中等水平的压力感有助于员工提高工作绩效。但经受的压力感水平过高，或中等水平压力感持续的时间过长，都会使员工绩效降低。这时就需要管理人员采取行动通过组织途径来改变行为方式以减轻和抵消压力,员工个人可以积极参加体育活动，从而增强抵消压力的本领。

五、论述题：试述如何评价组织行为的有效性？

答：现代社会的发展，正深刻地影响着各种组织，各种组织只有顺应历史潮流迎接挑战，不断调整与完善自身的结构和功能，提高自身的灵活性和适应能力，才能求得生存和发展。组织变革与发展的目标就是要实现组织行为的合理化，组织行为合理化就是组织在适应社会发展的进程中，如何使自身的结构和功能更加完善和合理，以提高组织的灵活性和适应性，创造出更和谐的组织环境和更高的社会经济效益的过程。组织行为合理化必须有一定的标准，它是对组织活动全过程的反映，所以其评价准则和尺度不是单一的，而是一个综合的、多层次的指标体系。通常一个组织公道正派的行为准则包括明确的长远理念、开创新的事业、兴和谐之道、立诚信之本。结合组织对员工行为规范、员工行为准则、组织对内行为规范和对外行为规范构成一个有机的评价体系。这个体系包括组织的静态、动态和心理要素等方面的评价准则和尺度。具体来讲它包括组织结构的合理化、组织运行要素的有效性、组织气氛的和谐性、组织成员行为的绩效等方面。

六、案例分析

答：（1）因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制与管理，所以要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构：他包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明，且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责分明，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有教高稳定性的优点。

原先的组织结构具有多头领导、权责不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。

（2）唐文改革组织结构可能遇到以下问题：

① 来自公司上下员工观念上的阻力；

② 因地位变化产生的阻力；

③ 来自人们的生活习惯方面的阻力；

④ 来自社会环境方面的阻力，如人们的职责或批评等。

（3）他应该分以下步骤予以实施：

① 要开展宣传教育活动；

② 要利用群体动力，发动群众讨论和参与组织结构改革；

③ 举办培训班，号召人们促进与支持改革；

④ 奖惩分明，使用力场分析法，奖励先进、教育后进，增强支持改革的因素，削弱反对因素。

第三篇：安乐死案例及讨论

“汉中案件”可谓中国生命伦理学的第一案。案件大致如此：

1984年10月，患者夏素文，59岁，被医院诊断为“肝硬化腹水”。1986年6月，病情加重，被送入汉中市传染病院肝炎科住院诊疗。经该院肝炎科主任、主治医师蒲连生诊断为：１、肝硬化腹水；２、肝性脑病（肝肾综合症状）；３、渗出性溃疡并褥疮２－３度。入院后的第三天，病人烦燥不安，于1996年6月28日清晨开始昏睡，８时医院查房，夏素文的儿子王明成向该院院长雷某询问病情，雷某答：“病人送得太迟，已经不行了”。王听后，要求为其母实施安乐死，免受痛苦，雷回绝。９时，王明成及其妹王晓玲来到蒲连生办公室，要求为其母实施安乐死，蒲先回绝，在王明成兄妹表示愿意承但责任后，蒲开了100毫克复方冬眠灵的处方，注明家属要求“安乐死”，王明成在处方上签了“儿子，王明成，6月28日9点40分”的字样。护士长将处方退回医生办公室，拒绝执行。蒲又指令实习生为夏执行处方，实习医生不从，但在蒲的斥责下，无奈违心地为夏注射，实际只向病人的体内注射了75毫克。蒲又交代接班医生李某，“夏素文若在12点尚未咽气,你再打一针”。后李某又开了100毫克复方冬眠灵的处方，让护士注射。夏素文于29日凌晨5时死于病房。（摘自《医德的困惑与选择：医学伦理学案例分析》（东南大学出版社，1989年））

1980年，蔡根法在医学与哲学杂志发表国内首篇介绍安乐死的文章后，仅有少量反对文章，随后多是对安乐死的肯定性的证明。

1986年6月28日，在王明成和妹妹一再请求对母亲实施安乐死的要求下，蒲连升医生为病人夏素文实施了安乐死。后来，王明成的大姐把蒲医生告上法庭。汉中市公安局遂立案侦查，随后将蒲连升、医生李某、王明成和其妹收审。同年9月，汉中市人民检察院以故意杀人罪将蒲连升和王明成批准逮捕。当时此案在国内法学界和新闻界引起强烈反响，并引发了一场关于安乐死的大讨论。

1986年12月24日，中国社会科学院哲学所、北京医学哲学研究会、中国自然辩证法研究会联合邀请了30多位医学界和哲学界人士座谈关于安乐死的问题。

1987 年1月22日，中央人民广播电台在《午间半小时》节目中播出安乐死讨论会的录音节目后，节目组收到了邓颖超同志的来信，信中说：“今天你们勇敢地播出了关于„安乐死‟的问题并希望展开讨论，我很赞成，我认为„安乐死‟这个问题是唯物主义的观点。

1987年8月，在我国上海召开了“全国第一届安乐死学术讨论会”，百余名哲学、伦理学、法律、医学和社会学界的学者对安乐死进行了深刻激烈的讨论。

1988年在七届人大会议上，中国妇产医学严仁英权威、儿科专业的泰斗胡亚美首次提交安乐死立法议案，并在议案中写下这么短短几句话：“生老病死是自然规律，但与其让一些绝症病人痛苦地受折磨，还不如让他们合法地安宁地结束他们的生命。”

1990年3月，汉中市中级人民法院对“汉中案件”进行了公开审理，并报至最高人民法院。在最高法院“不作犯罪处理”的批复下，汉中法院于1992年3月做出终审判决：王明成及蒲连升无罪。

1994年10月，在上海召开了第三次全国安乐死学术讨论会，就安乐死的医学、社会、伦理、法律等问题进行了广泛的讨论。陈蕃等人发出《关于建立“自愿安乐死协会”倡议书》，并拟就了《中国自愿安乐死协会章程（草案）》，受到社会的关注。

2001年10月8日，上海市闵行区法院以故意杀人罪对该市首起“安乐死”的实施人梁万山判处有期徒刑5年。92岁的梁母因脑溢血深度昏迷瘫痪，形同植物人。67岁的儿子梁万山不忍其母受痛苦，为救母病钱耗尽。一向孝顺的他终于用触电的方式结束母命，以后投案自首。此案的审判结果更表明我国司法界视主动安乐死为故意杀人罪。

2003年，在“十届人大会”期间，全国人大代表、中国工程院院士王忠诚受中国另一位医学重量级人物胡亚美的委托，向大会提交了在北京率先试行安乐死并建立相关法规的建议。

2003年6月，国内媒体大量报道王明成要求安乐死新闻，再度引起人们对安乐死的关注。

2003年7月，针对有政协委员在广东省政协九届一次会议上提出，对无可救治的晚期癌症患者应可以实行“安乐死”，广东省人大教育科学文化卫生委员会指出，立法实行“安乐死”违反《宪法》。

十多年来，安乐死的各类事件不断发生，核心问题是安乐死能不能被伦理证明，立法是

否有适宜的条件。安乐死立法必须非常完善

陕西汉中人王明成，十几年前曾为母亲请求医生施行“安乐死”而成为我国安乐死事件第一人。但当他自己也因患胃癌晚期，疼痛难忍而请求医生实行“安乐死”，却被医院拒绝了。于是，王明成放弃治疗出院回家。最近，当王明成在病痛中去世后，安乐死的沉重话题再次回到人们面前。不少人认为有关部门应该为“安乐死”立法，以解决患者的痛苦和医院、家属的两难处境。

笔者认为，“安乐死”是当今社会值得关注的一个问题，但是为“安乐死”立法必须慎之又慎，切不可操之过急。实际上，早在1935年，全世界第一个提倡自愿“安乐死”的团体就在英国成立，“安乐死”也从此开始了它在人类伦理、医学、法律等领域的蜗牛般爬行。各种调查统计数据都显示，大多数人对于“安乐死”持理解和支持的态度。

然而到目前为止，只有荷兰第一个将“安乐死”合法化，而荷兰人敢于“吃螃蟹”的行为，却遭到了众多国家政府的强烈反对。这是为什么呢？

首先，因为“安乐死”面临着巨大的医学难题。什么样的病人才是无法治愈的，什么样的痛苦才是病人难以承受的？对此，有时候根本无从断定。临床医学是在不断探索、实践中逐步发展的，有些病症看上去已无救治的可能，而实际上又有“起死回生”的希望；有些病症目前无法治愈，但是几年、十几年之后就有可能被治愈了；有些意志力薄弱的患者，可能会因一时之痛而自愿放弃治疗；有些病人家属，可能是因为不愿意受拖累才请求医生对病人实施“安乐死”……在具体的临床实践中，如何应付、甄别种种复杂的情况，并不是一件容易的事情。

其次，因为“安乐死”不仅是一个伦理问题、医学问题，更是一个法律问题。如何才能避免不法之徒借实施“安乐死”之名，行谋杀病人之实？“安乐死”一旦开禁，会不会导致“安乐死”的滥用？这是最令人担忧的。为避免这些问题出现，荷兰法律为医生实施“安乐死”作了相当严格而详细的规定：一是病人必须在意识清醒的状态下自愿接受安乐死，并且要病人多次提出相关请求；二是根据目前通行的医学经验，病人所患疾病必须是无法治愈的，而且病人所遭受的痛苦和折磨被认为是难以忍受的；三是主治医生必须与另一名医生进行磋商以获取独立的意见；四是医生必须在“安乐死”实施后向当地政府报告等。

然而，即使有了这些严格而详细的规定，恐怕也很难完全杜绝“安乐死”不被人所利用。因此，实施“安乐死”，立法必须非常完善与严密！

第四篇：管理学案例2013(研究生课堂讨论)

管 理 学 案 例

（研究生课堂讨论）

2013.9

案例2：丰泰食品

2010年6月，一个炎热的下午，丰泰食品公司总经理王林正在办公室听取生产部经理的工作汇报。期间有人敲门，进来的是财务部经理苏娟，她好像有点不对劲，看见王林正和人谈话，就退了出去。不久，汇报结束了，王林拿起电话准备让她过来，此时有人敲门，进来的是人事部主管谢卓，她交给王林一封信，是苏娟的辞职信。

丰泰食品公司是一间民营企业，成立于1997年。王林和另外几个合伙人原来是一家国营水产加工厂的技术骨干，因工厂改制，前景不明，凭着年轻人的冲动，他们东拼西凑了30多万元，一起辞职出来组建了丰泰食品公司。经过几年的努力，丰泰食品公司稳步成长起来，并在高新技术工业区购买了1.5万平方米的工业用地，并于2003年8月搬进了新厂区。在公司发展的同时，王林也被各种各样的用人问题所困扰。公司的用人理念和政策

王林出生于教师家庭，从小受到与人为善的传统教育，所以在公司的管理上也有意无意地采取了善待员工的政策，对公司员工比较友善，从不主动解雇员工。王林常常将丰泰食品公司跟以前工作过的国营单位对比，他觉得现在为公司服务的员工，无非是为了一份好的收入，随时可以说走就走，也不用承担什么责任；而他们以前在国营单位，受各种政策限制，难以流动。所以公司有人辞职，王林会好言相慰，尽量不让他们带着怨气或对立的情绪离开。在王林的内心深处，他真的不希望因为得罪员工而造成不必要的麻烦，特别是有些生产工人容易冲动。对食品生产企业来说，道德和良心十分重要，如果出现食品质量、卫生方面的问题，后果不堪设想。所以他希望员工和他一样珍爱、维护企业的声誉。但这种善待员工的政策也导致公司的制度得不到严格执行。例如，业务人员违反考勤制度和电话管理制度，经常因当事人的“解释”而被免于处罚；车间生产工人的浪费也因处罚不力而难以遏制。

王林一直强调员工的敬业精神，甚至将其与对企业的忠诚等同起来。有些员工离职，尤其是备受器重的人员离职，每次都会在王林心中激起波澜。最初几年，每当有人提出辞职，王林都有被人背叛的感觉。有些人走后工作不如意希望重回公司，王林一直持抗拒态度。不过，这些人真的不能再用了吗？王林有时也很矛盾。这几年王林的心态有所改变，不再像以前那么执着，无论来公司工作的人抱什么态度，是来锻炼的也好，是来淘金的也罢，只要他在公司尽心尽力做事，王林都会宽容他的离去，这也是近两年公司愿意招收流动性大的应届毕业生的主要原因之一。公司的人员流动及其影响

王林觉得最近几年公司人员流动性的加大不仅与公司发展有关，也与社会观念有关。在上海、北京等城市，人们愿意做白领，而在广东，人们的创业意识特别强，人人都想做老板，即使是小老板，挣钱有限，也不愿意做高级白领。丰泰食品公司流失的人员，有相当一部分是掌握了较好的技能和业务后出去创业的。到目前为止，还没有听说有谁成功了，但从他们反馈的消息来看，他们觉得很有意义。王林在与在职的、已辞职的员工交流时发现，他们流露出了对王林和丰泰食品公司的羡慕，或者，王林和丰泰食品公司就是他们学习的榜样。

王林觉得，丰泰食品公司是民营企业，公司规模不大，对人才的吸引力不够。这从应届毕业生求职取向就可以看出来，他们一般都是先到政府部门或者外资、名企应聘，然后才考虑丰泰食品公司这样的小企业，他们平时讨论的也是知名企业的情况。即使丰泰食品公司给他们的待遇高于知名企业，他们也愿意到外企工作，到高级写字楼去做让人羡慕的白领，而对丰泰食品公司这样需要从基层做起的工业企业则不太感兴趣。王林感到民营企业在很多方面甚至没有国营公司的条件好，国营公司比民营企业更能聚集人气，哪怕待遇稍逊一些。王林觉得，食品生产的技术门槛较低，经营主要是依赖销售网络，销售人才就成为各厂家的猎取对象。一个人跳槽去竞争企业，或者自立山头，或者携款潜逃，付出的诚信成本很低。公司发生过几起业务员收了货款失踪的事件，有一起因牵涉的金额不多，考虑到追究成本而不了了之。这些负面影响无形中制约了公司的发展步伐。

公司创建初期，王林与合作伙伴起早摸黑得干，从采购、生产到推销，许多工作都是亲自动手，既是老板，又是工人。公司由原来的十几个人发展到目前一百多人，由手工作坊发展成规范的食品生产厂家。但王林并没有闲下来，以前有什么事，几个人一碰头就可以行动，而现在要开会讨论，要发文件布置工作。新进人员对公司领导的意图下不理解，王林不得不经常做一些具体工作，有时甚至把应由员工完成的工作也做了。王林经常将丰泰食品公司比喻成足球队，说自己既是教练，又是队长，又是队员，每个角色都没有做好。

随着新员工的增加，新老员工之间的矛盾越来越突出。老员工们觉得公司新员工没有给公司带来看得见的效益，却在不断地浪费公司的资源，有些人的报酬反而比他们还高，公司领导偏爱新员工，他们觉得自己被疏远了。新员工觉得老员工妒忌他们，平时工作只会蛮干，没有他们的观念先进，瞧不起老员工。对此王林有自己的看法。的确，老员工要比新员工对公司更忠诚，比如他们会主动地留下来加班。但他们一般年纪相对较大，文化水平也较新员工低，接受事物没有新员工主动和迅速，对公司的远景规划也没有新员工看得清。公司的发展主要还是依赖这些新员工，他也希望新员工能尽快地融入这个集体。又一封辞职信

王林的思绪回到办公桌上的那张辞职信，其实他不用问当事人也知道她的辞职原因。苏娟是公司的老员工，她一直在为新销售奖励方案与销售部副经理陈春较劲。陈春是公司寄予厚望的新人。苏娟认为新的奖励方案对其他部门不公平，支出太多；而陈春认为只有新方案才能更好地激励公司业务员，付出是值得的。王林对新奖励方案是支持的，苏娟对此一直耿耿于怀，认为王林轻视她的作用，按新奖励方案，她的待遇将比陈春低很多，她要求相应提高自己的待遇。

不久前，王林与南海水产研究所签订了一个生产保健食品的合作项目，该项目获得国家科技进步二等奖，并有一笔科研资金。王林准备将保健食品与公司原来的食品经营分开来，成立一个新公司，并引入全新的管理和销售模式，其中包括给骨干员工配股等，而苏娟正是该计划的受益人之一。

案例3：技术副总应该推迟新产品开发吗？

某油锯公司（简称A公司）总经理紧急召集所有中层干部开会，商量最近生产的新型油锯在试验运转中突然失灵的问题。会上，技术副总直截了当地说：“我们恐怕不得不停止生产这种新油锯了。”会场立刻爆发出抗议的呼喊声。该公司已经花了一年事件研制这种新油锯，计划下半年投放市场。就在这方案实施不久，A公司的主要竞争者，另一家油锯公司突然大作广告，宣传其将在9月间推出与A公司极其相似的产品。为此，A公司不得不采取紧急措施，急忙开始大作广告，针锋相对地宣传该公司新油锯的特点。制造车间清理加工场地，顺利完成加工机器的订货和安装工作。紧接着拟定招工和技术培训计划。因为这种高效轻型油锯的销路还没有打开，如果A公司不把它的产品与竞争者的产品同时投放市场，那就只能眼睁睁地看着大部分生意被竞争者夺走。

当抗议的声浪逐渐平息后，技术副总解释道，按照商定的计划，它批准对6台刚生产出来的原型，进行250小时无故障试验，如无毛病，就可以成批生产了。但试验中，在仅仅连续运转了50个小时之后，其中就有4台锯的主轴承卡住了。技术副总指出，公司不能冒险让产品在客户手中发生这样的故障，唯一的办法就是在克服了这个毛病之前，先停止生产。

面临双重困难

销售副总反对道：“现在停止生产简直是一场灾难。如果我们的对手抢在我们之前在新产品市场上站稳脚跟，那么我们今后要打破他们的垄断就太难了。”

“如果现在停止生产，我们照旧还得给所有新招来的临时工付工资。”生产副总补充道。技术副总提醒大家，迫于销售的压力，该产品投产前的试验时间已经从正规的500小时缩短到250小时，最后的试验结果表明，现在生产出来的油锯有一半以上经过大约300小时的使用后，其主轴承就会卡住。技术副总估计，如果动用现有的各种技术设施，需要用3个星期的时间来生产足够的特制零件，以维持开工，直到制造出一种可靠的标准件为止。检查故障的原因工作还在进行，其结果还要几天才知道。

继续生产

“为什么不能继续生产，执行即期交货，然后在1个月的免费保修期内，再把不合格的零件换下来呢？”销售副总问道，“到那时，只有不到10％的油锯在正常的使用下已经运转了300小时。那样的话，我们既可以提前打入市场，又能维护我们的产品经久耐用的信誉。”

生产副总支持销售副总的意见，他要不惜一切代价继续生产，而且他还指出，工厂没有库房存放这些锯，不论是产品还是半产品。再则，他对技术副总那令人沮丧的预告是否准确表示怀疑。他认为，正常的间歇式使用可以使轴承冷却，因此它肯定会比在开发部进行的全速试验更耐久。他还认为问题也许仅在于一些劣质的材料上。他争论说：“你或许会发现这些轴承没有必要改进。万一需要改进的话，我们还可以在批发商的仓库里做这项工作。在我们有了改进的替换件后，还有大量的时间去做这件事。”

销售副总最后说了一句决定性的话：“在最坏情况下，故障率在几个月之内上升到7％，也是值得冒这个风险的。”

公司总经理对销售副总的加紧交货计划很中意。一次投放成功就意味着这种新油锯在1年之内为公司增加20％的销售额。然而，如果等到克服毛病之后再生产，他们的新产品就要比竞争对手晚1个月投放市场。这就意味着市场占有率比预期的更小，补偿收回投产成本增加的开发投资时间更长。

另一方面，A公司是通过多年艰苦努力才建立起今天产品的可靠声誉。几乎可以肯定，同行业的人们终究会发现他允许有潜在瑕疵的产品流入市场。如果在使用中出现大的故障，就会使公司产品的声誉受到永久的损害。

案例4：化妆品公司如何弥补销售收入的亏损？

玛丽公司的总经理王伟与财务经理陈建审查完上半年的销售数字报表，就打电话把市场经理雷娜请到他的办公室。公司生产的浴液香波销售额比预算金额降低了12%，而且近3个月来连续下降。如果目前这个趋势持续下去的话，年底公司就要亏损。

当雷娜走进办公室时，已经准备好了解释销售额下降的理由。她直率地责怪他们，不该今年年初不顾她的极力反对而把浴液香波的价格提高25%。“由于提价，使得成千上万才被我们争取过来的顾客不再买我们的产品了”，她说，“我认为，目前至关重要的一条就是降价，或者至少用广泛地宣传有奖销售的办法来挽回局面。”

陈建用手掌拍着脑门。“那样只会把事情弄得更糟！”他大声说，“仅靠现有产量我们不能指望从现有的营业额中得到足够的额外订货来补偿已经减少的收入。我们可稍许减少一点瓶装量，但是，那样总共补偿不了多少，恐怕唯一的办法就是再次提价了。” “也许你还没听说目前正是需求下降时期吧！”雷娜反驳道，“购买高价消费品的人越来越少。但我认为，假如我们降低价格并加强广告宣传，我们还有希望拉回已经失去的一部分顾客，或许还能提高市场占有率。你当然清楚，我们的主要竞争对手也同样对经济衰退感到困惑。”

“不要忘了与市场经济衰退同样糟糕的通货膨胀。”陈建辩解道，“我们的主要成本费用都提高了，如广告费、销售人员的工资和产品销售费用等。在我们继续讨论下去之前，我想先让你了解一个有趣的现象，那就是，我们的实际销售额下降是地区因素造成的。看看大城市的情况吧，如上海、南京等，尽管价格提高了，但销售额却增加了。再看看广州，销售量在第二季度增加了14%。”

陈建继续指出，尽管部分较大城市也有所下降，但销售量减少大多是在小城镇，“一些边远地区是我们过去两年收益最大的地区，”陈建说道，“它们自然是第一批销售额下降的地区。现在，我们还有一批作为核心的忠实顾客，他们对提价并不很敏感。假如一个人原意买25元一瓶的浴液香波，那么他也愿意花30元买同样一瓶浴液香波。”

陈建继续提议公司彻底改变市场政策，把一切力量集中在较大的都市区，并要进一步地集中注意大百货市场，还要争取把本公司的一些职员安排到柜台边帮助销售。

“这样我们可以削弱许多负责边远地区的推销员，大大地节约分销成本，”陈建说，“甚至还可以削弱一部分昂贵的电视广告。”

雷娜的沉默再也保持不下去了。“这简直是我从未听说过的最让人难以置信的事。”她反驳说，“我想，我被任命为市场经理，是因为人们相信我是本公司的市场营销专家。在你的调价方针已经给我们带来这样的后果之后，你怎么还要干涉我部门的事呢？”

雷娜随即转向总经理王伟说道：“如果连你也考虑过这样一种建议的话，你就是宣告这个公司永远不能发展壮大，我们付出了艰苦的努力，才成为全国性厂牌，而现在，陈建却想把它完全毁掉。”她气愤地说道。

“就连陈建也承认，我们是消费品行业，如果我们想保持这种商誉，就要发扬它，那就得花钱。但是，假若我们集中在大城市推销产品，那么我们发行到其他地区的许多全国性杂志和电视广告就白白浪费了，因为那些地区根本买不到我们的产品。”

王伟狠狠地吸了两口烟斗，然后打破了长时间的沉默。“我知道这件事很难做决定，”他说，“但是，我们必须立即做好几件工作，尽量使公司有利可图。坦白地说，即使我们能够把产品的成本降低20%，我们的处境也不会有多大好转。让我再想一想。”

案例5：瑞士总裁下一步该怎么做？

瑞士一家大型化学药品公司—帕克公司的总裁沃尔特收到设在澳大利亚一个公司的总经理的一封信，信写得很长而且异常激动，使他很烦恼。该公司名为罗杰斯止咳糖药品专卖公司，过去是澳大利亚一家大的化学制品公司的附属公司，3年前被帕克公司买过来作为一个子公司。

罗杰斯公司总经理哈里抱怨的要点是总公司内部政策阻碍了罗杰斯公司今年获得更大的销售收益。一个月前，一家科学杂志刊登了一篇文章，报道了对止咳类药品的疗效进行广泛调查研究的结果。文章指出，在所有经过检验的药品中，以罗杰斯公司生产的止咳糖在镇定喉痛和止咳方面效果最佳。哈里把这篇文章附在信里寄来了。根据这一报道，哈里和他的市场经理一道发动了一场大规模的促销运动。哈里希望想把本的市场促销预算费用的绝大部分用于此项宣传活动，因为他确信这次促销活动肯定能使今年罗杰斯公司的止咳糖销量骤增。罗杰斯公司把制定好的广告宣传计划和预算送到母公司的广告部门，希望得到批准。

目前母公司帕克公司对这种喉痛片正在进行大量的广告宣传，力图扩大这种价格低廉的欧洲产品在澳大利亚市场的占有率。自3年前这种喉痛片进入澳大利亚市场以来，其销售额逐渐上升，年销售额已接近80万美元。但这只占该公司的这一产品在全世界范围内的销售额的5％。尽管如此，它在澳大利亚的销售额仍旧超过罗杰斯公司的止咳糖。缩减对止咳糖的促销宣传

当母公司的澳大利亚区域经理发现了这篇文章所报道的研究成果时，非常焦虑不安，因为帕克公司的喉痛片在十多中被检验的同类药品中其疗效名列第五，但是，它的身价却被既是市场的领先者又是竞争中的领先者罗杰斯公司贬低了。

哈里在信中说，母公司的澳大利亚区域经理与他的同事欧洲区域经理通了电话，并由他把这一情况转告了母公司专门负责无处方药品的董事—桑塔格。桑塔格很快从瑞典给哈里打来电话，试图向他说明必须“考虑全局利益”的理由，然后劝告哈里不要再继续搞他那个宣传运动了。开始，哈里一口拒绝桑塔格的劝告，还要坚持宣传他的止咳糖。但在谈话过程中他表示在广告宣传中删除所有涉及帕克公司喉痛片的内容。他在信中说，即使这样委曲求全，桑塔格还是不同意。这位瑞士董事竟在电话里说：“我要你把这个广告宣传完全撤销，就照我说的办！”然后粗鲁地挂断了电话。

正是由于这件事，才促使哈里坐下来给总经理沃尔特写了这封怒气冲冲的信。他气愤地指出，公司是在牺牲罗杰斯止咳糖行情大幅度增长的机会而热衷于推销次等的瑞士货，他竟然还暗示瑞士母公司是借着阻止止咳糖的广告宣传活动来欺骗澳大利亚的消费者。

尽管过甚其词，沃尔特还是就信中所发表的议论作了一次调查。他从桑塔格那里发现，哈里反映的情况完全真实。桑塔格辩解说，哈里的那种宣传运动甚至在欧洲也产生了影响。此外，他解释说，罗杰斯公司的止咳糖味道“糟透了”，而瑞尔帕克公司的喉痛片味道要好得多。即使人们相信了这个调查报告，药片也只不过是在镇定喉痛方面疗效稍许差一点而已。他还坚定地认为，哈里的广告宣传运动意味着花公司的钱，挖公司的墙脚来为自己的产品在澳大利亚确立信誉。

然后，桑塔格补充道：“我一直在想，这也许是一个好主意：只要我们一旦在澳大利亚有了设备，就逐渐淘汰罗杰斯公司的止咳糖，立即制造帕克公司的喉痛片。”

“在我们走这一着之前，”沃尔特回答说，“我得仔细想一想，连同整个局面一起考虑以下。”

案例6：他能当公司CEO吗？

罗斌是职场中一个典型的温和派领导。作为丹纳广告策划公司的一名高管，他总是尽力取悦于每一个人：对下属总是和颜悦色，对客户要求尽量满足，对供应商也非常宽容，对家人更是关怀备至。

这不，今天他原本可以6点钟出门，这样就能避开交通高峰；可为了出门前叫醒妻子和孩子，他直等到6点半才离开家，因此不可避免地遇上塞车。

在塞车的时候，罗斌思绪万千，好像样样事情都得他操心：他和妻子的结婚纪念日就要到了，他已经在高档餐厅订好了座，买好了钻石耳环作礼物，可妻子这时却感冒了；晚上他得和儿子一起练习网球；足球赛季开始了，他计划搞到比赛门票，请公司所有经理同去，同时也给家里弄上4张票；他的助手小丽自母亲身患绝症后就无法集中精力工作。比如，今天她为了陪母亲看病而把替罗斌准备开会材料的事情丢在脑后，弄得罗斌不得不亲自上阵，可就是这样，善良的罗斌也不忍心责怪小丽；供应商艾比印刷公司因为自己的失误，要重印整批活，却想和丹纳公司分担重印费用，罗斌由于不想和供应商搞僵关系，还保留了妥协余地„„

不过，在为各种烦心事而担忧的同时，罗斌也感到了一种兴奋：下午，他就要和CEO老马讨论筹建外地分公司的事情，而自己的计划书做得相当漂亮。他觉得老马一直瞩望自己来接任CEO。这次见到他的计划一定会大加赞赏，并趁着高兴劲儿决定把指挥棒交给他。

花了一个多小时，罗斌终于赶到了办公室，他立即马不停蹄地准备本该由小丽提供的报表，还与业务开发副总裁李治就一笔广告合同通了一会儿电话。广告客户把公司的报价压低了40%，已经到了无利可图的地步。与老马属强硬派的李治认为，尽管对方开始时免不了要抱怨抗争一番，最终还是会接受公司的报价，因此公司应该拒不降价。可罗斌觉得这个新领域的生意对公司非常重要，怕丧失机会，打算做出适当让步。

终于到了开会时间，罗斌兴冲冲地拿着准备好的材料走进会议室与老马谈话。可3个钟头的会谈结束后，罗斌的心情一下降到了冰点，他觉得自己如同经历了一场噩梦：原以为自己和老马心心相通，当初还是老马好说歹说才把自己拉到公司里来，以前两个人还经常早上一起跑步，共同讨论公司大计、憧憬未来，似乎老马很希望自己接他的班，怎么一下子两人之间就仿佛隔了千山万水？老马压根儿就没想让自己当一把手？尤其让罗斌感到不可思议的是，老马现在考虑的人选居然是他觉得和自己根本没法比的乔治。罗斌在公司里担任领导已经有10个年头，乔治不过才干了2年；罗斌接触过公司方方面面的工作，乔治则只专注于新业务开发。而且在罗斌看来，客户和供应商都挺喜欢自己的，而乔治在对客户方面还欠缺经验，有待磨练。整个团队也很自然地把罗斌当做他们的领导，朋友和支持者。老马也承认罗斌具备当CEO的很多素质，但同时指出他在这个位置上必须更强硬些才行。

你认为罗斌能当担任公司一把手？

案例7：牧羊犬与放牧人的角色抉择

4个月前，王涛来到这家国内知名的家电公司，担任华南分公司经理，管理着6个省份的市场，5个省级区域经理便是他的直接下属（广西前任经理刚离职，职位空缺）。王涛此前在一家外资公司任区域经理，有着近十年的行业经验。在总部培训的时候，王涛和自己的上司——销售总监马骏，有过密切的交流，尽管此前他与马骏并不相识，通过观察和多方面了解，王涛知道马骏是一个工作勤勉并且性情温和的人，15年时间，他从初创时期销售员一直做到现在这个位置，在公司内部，也几乎没有一点关于马骏的负面评价。王涛庆幸自己遇到一个好上司。

回到华南分公司的第二周，王涛就召集5位区域经理和10多位主要城市的办事处经理们，在深圳开了一个碰头会。在会上，王涛听取了各地的市场简报，也讨论了近期销售指标的执行情况，王涛没有给予更多指令和主观评价，他有两个计划：一是计划用一个月的时间走访主要市场、拜访代理商和零售终端，在实地或在下一次例会上，再向下属说明自己的操作思路和具体要求；二是在两个月里，通过相对亲和与粗放的管理，了解几位下属的实际表现和工作能力，然后再做出相关调整。

情形不太妙。在华南各地，公司产品的市场占有率都远远低于几个国内主要竞争产品，不可思议的是，那些区域经理似乎已经接受了这样的现实。在月底关账的前几天，王涛有意不主动给各地打电话，看看有谁会自觉汇报当地情况。竟然没有一个人这样做。王涛不清楚那些长期出差的区域经理们到底在做些什么，真的就会视“月度指标”于不顾。在王涛以前的公司，月底前的一星期，是大家交流最频繁的时段，尽管也有完不成任务的月份，但至少能够感受大家的紧张，大家的劲往一处使。而这里没有。

王涛给马骏做过几次电话汇报，也用电子邮件做了一些说明，他想从上司那里得到明确的授意，好让他明确总部对华南分公司，除了销售指标之外的其他中长期要求。马骏没有作出更多指导，更象是没有听懂，在电话里安慰王涛“多走走，不要急”。

上司的态度由暗到明，最近的几件事更让王涛难以理解。马竣一个星期前来到华南，在和一家地区代理商“闲聊”时，竟然当场答应了对方提出的一个进货折扣，让坐在一边的他很不自在。尽管马骏事后说这样做是为了给对方一个“礼物”，为未来的合同加量作铺垫，但王涛相信这个折扣他来操作效果会更好。走访海南市场的时候，当地的区域经理竟然象模象样的汇报了一个多钟头，而此前王涛单独和他沟通时，他除了不断的点头称是没有其他反馈，前后比较，好象没把分公司经理放在眼里。一路同行，王涛感觉到马骏其实对华南分公司的情况非常清楚。当他明确的向马骏表示要调整一些区域经理时，马骏提出了反对意见。马骏认为：换人对公司来说是又一场不知结果的“实验”，现在，最直接有效的方法是——“层层 工作重心下沉”（马骏的原话），他作为销售总监，今后会更多的参与到分公司管理；而王涛作为分公司经理，也要更直接的参与区域市场的业务。马骏建议王涛，先从华南的一个省抓起，协助当地区域经理，重新规划整合，建立起稳固网络后，再移师他省。

那天晚上，王涛失眠了。王涛无法接受马骏这样的操作方式。如果在分公司的初创时期，让他一点一地的做完全有这个必要，可现在整个分公司的架构相对成熟，各省市也都有相对独立的客户网络，这样就不合适。只会造就一批无用的区域经理，而他付出十倍的精力，收效的也许只是一时一地的市场。王涛给马骏打过电话，温和的马骏还是循循善诱的告诉王涛：要沉到市场一线去，要做“牧羊犬”，和羊在一起，而不是挥着鞭子的“放牧人”。王涛回味起马骏的话，似乎有道理。可又一想，他作为一个分公司经理，这是不是他该干的呢？

现在，我们想象一下，如果你是王涛，你会奉命执行上司的意图，还是力争说服？或者还有什么更好的方法？如果你是马骏，你会如何指导自己新来的这位下属？你会给他些什么建议呢？

案例8：能赚钱的成本中心

康美公司市场公关部主管陈峰踌躇满志地来到了办公楼最高层CEO的办公室。他急着向老板报告自己又拿到了一个新客户的订单，兴奋之情溢于言表。回想6个月前，陈峰还处于极度苦闷之中。正当他招兵买马（高薪招聘了几个广告创意人才，申请了一笔技术改造的资金）、欲大展身手之际，却遭遇经济低迷，公司必须削减成本。陈峰明白，作为支持部门的市场公关部在削减成本的过程中会首当其冲，成为第一只被击落的鸟儿。因此，当他被召唤到顶楼老板办公室时，他做了最坏打算——他本人被解雇。就算自己幸免于难，老板也会命令他削减经费和裁员。

然而，出乎他意料的是，CEO和他商谈的最终结果是将市场公关部改组为业务部门。当然，它仍然像过去那样继续为兄弟部门提供服务。但是，它现在向“内部客户”按双方商定的费用收取服务费，而不是像以前那样按实际发生的费用进行交叉记账。新改组的部门有充分自由采用“价值定价法”，并且在有余力的时候可以寻找外部客户。简而言之，市场公关部现在不再是一个成本中心，而将成为一个利润中心。

一开始，这一消息在员工中产生的反响是积极的，人们认为，出现一个把他们当客户对待而不是当同事对待的支持部门，只有好处没有坏处。然而，两个月之后冒出了第一个抱怨的人。有人气急败坏地打电话给CEO说自己从市场公关部收到了一张7万5千元的高额账单！好脾气的小伙子小王也迷惑不解地问：“是不是我们再也不能到陈峰的部门拿产品说明书和宣传单了？我需要最新的材料，在下个月的展览会上用，但他们根本不理我的碴儿。”公司业务部门的人员向CEO反映，公关部在帮助公司的一些竞争对手制作宣传资料。甚至连行政部门也在抱怨市场公关部制作贺卡的收费过高。

尽管事件接连不断，公司CEO却颇为成功地平息了人们的种种不满。他给大多数高管做工作时总是说：“这是一种新的运作方式，给他们一个机会。”然而，当高管们在每月的业务会议上看到财务部的月度财务报表时，他们发作了„„根据会计报表的详细数据，陈峰的团队正以低于成本的价格为一位外部客户服务。在随后的会面中，CEO向陈峰指出这一点，后者解释说那只是一个大项目的第一期单子：“我们向客户报了个低于成本的价格，但那是一种投资。这个项目最终会获利的，因为客户对我们的工作非常满意。”CEO提醒陈峰，这种亏本招徕生意的做法给原本已经怨气冲天的内部客户提供了口实：“事实上，你应该首先为内部客户服务，有空闲时再为外部客户服务，而不是把自己人放在次要地位。”陈峰则认为那是因为内部客户对待他们像秘书一样随便差使。最后他对公司CEO说道：“是你告诉我要改变心态，像经营企业一样经营我的部门。好，现在我全做到了。你要我经营一个利润中心，现在我们赢利了。这难道是坏事吗？”康美公司是否应该撤销新成立的利润中心？公司CEO应当如何调和业务部与市场公关部之间的矛盾？

第五篇：案例讨论

儿科研究中心主任医师应具备的重要素质：

管理能力，领导能力，授权能力，驾驭全局能力；对研究的深刻理解；与他人合作和协作能力；对流程与组织系统的关注；引进资源的能力；儿科临床经验与技能，做事认真踏实；对人友好；行事果断。一名优秀的儿科医生应该具备哪些素质：

1、首先要细心，儿童交流方式不同于成人，尤其是新生儿，更多信息需要通过观察来捕捉；

2、要有耐心，最好稳重、安静的性格，外向型人格不适合做儿科，即便做了也很难优秀；

3、要有恒心，做儿科是项高尚的职业，也比较有发展前途，关键是能否忍受得住时间和氛围的煎熬；

4、要淡泊名利，儿科不同于其他专科尤其是外科，在收入上很难短时间内达到预期，因此学生期间长期担任班级、学校职务者最好不要考虑。具备了儿科研究中心主任医师应具备的重要素质人可以去做儿科研究中心的主任。

具备一名优秀的儿科医生应该具备素质的人，可以去做儿科医生。

他们具备的职业道德和专业素质。