有关专业化企业的竞争优势及中国企业的误区

第一篇：有关专业化企业的竞争优势及中国企业的误区

摘要：

企业专业化的成长期、专业化的屏蔽保护、市场反弹力、专业化的超额利润、专业化经营的信心瓶颈、专业化的独占等

今天外资企业纷纷进入中国市场，他们在中国市场上的表现令我们耳目一新，无论在国际市场还是在国内市场，面对外资企业我们都显得非常的被动。在进入中国的外资企业中，除了通用、摩托罗拉、微软等家喻户晓的超大企业外，我们也不应该忽视来至世界各地的一些小公司的表现，和国际大公司相比，他们规模很小，在整个市场中几乎微不足道，但他们能够很快的在中国市场上站稳脚跟，并发展、壮大。在自己的细分市场内取得绝对优势。他们依靠的就是自己专业化的优势。笔者利用自己在这种类型的专业化公司从业的机会，对专业化公司的竞争优势进行了一点探究，以下是我本人的一点不成熟的看法，希望能够对我们的一些企业有所启迪。

企业的专业化及企业专业化成长期

我们认为企业的专业化应包括以下三方面内容摘要： 1．产品、服务的技术水平摘要：

技术是企业专业化的一个非常重要的因素，是企业专业化的基础。企业所提供的产品和服务包含了多少高新技术，应用了多少先进的手段，这些将直接构成企业的专业化。技术越尖端、方式越先进，企业的专业化水平的基础将越牢固。2．产品、服务的技术独特性

技术对企业专业化的贡献，不在于技术的科学价值。无论多么先进的技术，都必须通过特定的产品和服务造福于人类才真正转化为生产力，通过对技术的应用和创新，形成自己独特的产品和服务，从而占据独特的细分市场，拉开和竞争对手的差距，避开激烈的市场竞争。在特定的

技术基础上，差异化越明显，专业化越强。

3．产品、服务的技术市场认同度

追求技术的尖端性、独特性必须以市场为导向，假如一个高科技产品、一个具有独特性能的产品不被市场接受，或者是有限的接受，这不会给企业带来多大的利润，只有那些得到市场认可，受市场欢迎的高科技产品，才是企业追求的专业化产品。

产品有产品的生命周期，对于企业的专业化，我们在此引用企业专业化成长期的概念来描述企业专业化的成长过程。之所以放弃生命周期的概念，是因为我们相信摘要：在排除一些意外因素之后，企业对专业化的追求应该是无止境的。为了描述的方便，我们把企业专业化的成长期分为三个阶段摘要：专业化初期、专业化中期和专业化高级阶段。

专业化企业的竞争优势分析

我们将分析企业专业化成长期三个阶段上的摘要：企业的竞争力和市场进入阻力、市场反弹力、利润以及专业化独占的延续性和扩展性等特征。进而探索专业化企业的竞争优势。

一．企业的竞争力和市场进入阻力

假如把某一行业作为一整体，一个企业进入一个行业所要考虑的主要新问题就是该行业的进入阻力。行业的市场阻力是行业内企业相互功能而对外来者形成的排斥，他由行业内企业综合竞争力水平决定，随着行业内企业专业水平的提高，行业的进入阻力将明显的增强，由于在专业化初级阶段和中级阶段，进入阻力和企业的竞争力两者和专业化有几乎相同的关系，所以除补充说明以下两点外，此处将不再重述。

1．从图上比较来看，在专业化的高级阶段，随着专业化水平的提高，市场进入阻力的水平将比企业竞争力水平有较高的增长，原因是对于整个的市场而言，企业的专业化过程也是市场的结构化过程，而这种结构化过程又为置身于其中的企业形成了一道无形的进入屏障，我们称其为专业化屏蔽保护。

2． 企业发展到专业化的高级阶段形成的专业化独占不是通常意义的垄断，虽然两者都具有很强的市场进入障碍，但两者至少有以下区别摘要： 2．1．垄断是市场结构的一种，是企业的规模、综合实力发展到一定阶段而取得的市场地位，他是以市场份额为标志；而专业化是企业核心产品、服务的技术发展趋向，专业化高级阶段是企业技术或产品、服务成熟的标志。2．2垄断的形成可能有很多外部因素，包括通过行政手段达到对市场的独占，而专业化高级阶段所具有的对市场的独占是以其相对于同业企业所具有的技术、产品的独特性和先进性而获得的。2．3．垄断以规模成型，并以规模实现其利润，垄断可能是对专业化全程的独占；而专业化是追求独特性、先进性，并以对细分市场（专业化高级阶段的细分市场）的独占为利润的突破口。小企业不能形成垄断，但可以形成对细分市场的独占。从这方面说，专业化是对垄断的强有力的挑战。二．市场反弹力和企业专业化

市场反弹力是企业生存环境的一个重要参数，它和企业的竞争力有某种特定的关系，在此之所以放弃市场的竞争力而引用市场反弹力的概念是基于以下两个原因摘要：首先，竞争力一般用来描述企业的市场活动能力，所以此处回避用竞争力来描述市场，另外在市场这个系统中，企业的行为是主动的，而外部市场对企业的功能是企业竞争力的一种反功能，所以我们引用反弹力的概念。另外这两个力在专业化的不同阶段也不是完全相等的关系。

基于企业专业化的不同成长阶段，我们用以下的曲线来形象的表示企业所受到的市场反弹力和企业专业化之间的关系。

1． 在企业专业化的初期，企业所受到的市场反弹力

较小，而且随着企业专业化程度的加大，市场反弹力的增加也不是很大，在这个阶段企业可以快速的增长，在很短的时间内企业可以走完专业化的初级阶段。在这一阶段，企业易于进入，易于成长。顺便说明一下，近几年来我国的经济处在转轨和跟进的时期，这一阶段新的商业机会层出不穷，使得我国新生的企业多如牛毛，由于处在专业化的初级阶段，市场的反弹力很小，这些小企业会在很短的时间内变成中小企业或中型企业，这就是近几年我国出现的一种经济现象的原因摘要：民营企业 象麦浪一样此起比伏。

2． 在专业化的中期，随着企业的市场竞争力的加强，企业所受的市场反弹力也逐渐增大，此时企业所受的反弹力和企业的竞争力几乎是功能和反功能的关系，另外随着企业专业化程度的加大，市场反弹力以更大的幅度增加，市场反弹力主要来自以下几个方面摘要： a.由于和处于在专业化初级阶段的企业没有拉开明显的专业化的距离，后者的低质量、低成本、低价格对前者产生了很大的压力。

b.专业化中级阶段的企业面临的直接竞争对手都有一定的实力，而且企业的竞争是有目标的、有目的的。

c.市场的专业化高级阶段的企业以专业化的优势阻碍了中级阶段的企业的发展，同时专业化高级阶段的结构化市场也给处在中级阶段的企业施加了很大的反弹力。

尽管承受很大的市场反弹力，在这一阶段企业必须以专业化来拉开和竞争对手的距离，通过专业化以追求自己的细分市场，从而回避和强有力的竞争对手的竞争。进入这一阶段的企业可能很多，但发展、生存下去的企业却很少。3．当企业进入专业化的高级阶段时，企业所受到的市场反弹力的会奇迹般的变小。这就是我们前面所说，市场反弹力有别于企业竞争力的原因，专业化的增强，企业的竞争力也必然增强，但另一方面，由于在专业化的中期幸存的企业采取的专业化竞争策略和市场的优化组合，进入该阶段的企业都拥有自己的细分市场，独特的专业。整个市场形成一个结构合理的格局，这就是专业化的屏蔽保护，他能大大减弱市场对企业的反弹力，顺便说一下，企业只有进入专业化的高级阶段，才从生存新问题的主要矛盾中解脱出来。

三． 利润和专业化 1.在专业化的初级阶段，企业的专业化差距不明显，企业的产品和服务除了形式上的差别外没有实质的不同，市场表现为无序竞争，单位产品的毛利润没有多大的差异的，企业的利润和企业的市场份额有直接的关系，在这一阶段，随着专业化程度的增加，利润有所增加，但增加的幅度很小。

2.如前所述，专业化的中期是企业面临市场反弹力

最强的阶段，虽然这一阶段随着企业专业化的增强，单位产品的毛利润有所提高，企业的市场份额也有所加大；但另一方面，由于必须应付激烈的市场竞争，企业必然要牺牲很多的利润，所以总体上来说，企业的利润在这一阶段很低，有的甚至比在专业化初级阶段还有低，宙环境的一个重要参数，它和企业的竞争力有某种特定的关系，在此之所以放弃市场的竞争力而引用市场反弹力的概念是基于以下两个原因摘要：首先，竞争力一般用来描述企业的市场活动能力，所以此处回避用竞争力来描述市场，另外在市场这个系统中，企业的行为是主动的，而外部市场对企业的功能是企业竞争力的一种反功能，所以我们引用反弹力的概念。另外这两个力在专业化的不同阶段也不是完全相等的关系。基于企业专业化的不同成长阶段，我们用以下的曲线来形象的表示企业所受到的市场反弹力和企业专业化之间的关系。1． 在企业专业化的初期，企业所受到的市场反弹力

较小，而且随着企业专业化程度的加大，市场反弹力的增加也不是很大，在这个阶段企业可以快速的增长，在很短的时间内企业可以走完专业化的初级阶段。在这一阶段，企业易于进入，易于成长。顺便说明一下，近几年来我国的经济处在转轨和跟进的时期，这一阶段新的商业机会层出不穷，使得我国新生的企业多如牛毛，由于处在专业化的初级阶段，市场的反弹力很小，这些小企业会在很短的时间内变成中小企业或中型企业，这就是近几年我国出现的一种经济现象的原因摘要：民营企业 象麦浪一样此起比伏。

2． 在专业化的中期，随着企业的市场竞争力的加强，企业所受的市场反弹力也逐渐增大，此时企业所受的反弹力和企业的竞争力几乎是功能和反功能的关系，另外随着企业专业化程度的加大，市场反弹力以更大的幅度增加，市场反弹力主要来自以下几个方面摘要： a.由于和处于在专业化初级阶段的企业没有拉开明显的专业化的距离，后者的低质量、低成本、低价格对前者产生了很大的压力。

b.专业化中级阶段的企业面临的直接竞争对手都有一定的实力，而且企业的竞争是有目标的、有目的的。

c.市场的专业化高级阶段的企业以专业化的优势阻碍了中级阶段的企业的发展，同时专业化高级阶段的结构化市场也给处在中级阶段的企业施加了很大的反弹力。

尽管承受很大的市场反弹力，在这一阶段企业必须以专业化来拉开和竞争对手的距离，通过专业化以追求自己的细分市场，从而回避和强有力的竞争对手的竞争。进入这一阶段的企业可能很多，但发展、生存下去的企业却很少。

3．当企业进入专业化的高级阶段时，企业所受到的市场反弹力的会奇迹般的变小。这就是我们前面所说，市场反弹力有别于企业竞争力的原因，专业化的增强，企业的竞争力也必然增强，但另一方面，由于在专业化的中期幸存的企业采取的专业化竞争策略和市场的优化组合，进入该阶段的企业都拥有自己的细分市场，独特的专业。整个市场形成一个结构合理的格局，这就是专业化的屏蔽保护，他能大大减弱市场对企业的反弹力，顺便说一下，企业只有进入专业化的高级阶段，才从生存新问题的主要矛盾中解脱出来。

三． 利润和专业化 1.在专业化的初级阶段，企业的专业化差距不明显，企业的产品和服务除了形式上的差别外没有实质的不同，市场表现为无序竞争，单位产品的毛利润没有多大的差异的，企业的利润和企业的市场份额有直接的关系，在这一阶段，随着专业化程度的增加，利润有所增加，但增加的幅度很小。

2.如前所述，专业化的中期是企业面临市场反弹力

最强的阶段，虽然这一阶段随着企业专业化的增强，单位产品的毛利润有所提高，企业的市场份额也有所加大；但另一方面，由于必须应付激烈的市场竞争，企业必然要牺牲很多的利润，所以总体上来说，企业的利润在这一阶段很低，有的甚至比在专业化初级阶段还有低，主要有以下原因摘要：a.明显化的对手竞争抑制了企业的单位产品的价格。b.为了应付竞争必须增加营销成本。成长期

c.为了追求专业化、扩大差异化，必须增加科研、管理的投入。

从利润的角度来说，这一阶段是企业的最困难时期。很多发展势头比较好的企业都可能在这一阶段走向破产。所以处在这一阶段的企业应早早的对自己进行市场定位确定自己的细分市场，加速专业化进程，尽可能快的回避市场反弹力的最大期，从而使企业尽快进入专业化的高级阶段。

3．基于以下原因，我们认为进入专业化高级阶段的企业，其获取的利润会大幅度的增加；拥有专业化优势的企业，会获取超额利润摘要： a.企业能够左右自己专业化产品的市场价格，以获取很高的毛利润。b.企业可以在全球范围内，在低阻力下扩展自己的市场，使其销售额大幅度上升。c.如前所述，由于此阶段市场功能在企业身上的反弹力非凡小，所以企业节省下来的巨大的竞争力潜力将最终转化为企业的利润------企业的管理费用、营销费用将大幅度下降。四．专业化独占的延续性和扩展性

企业一旦进入专业化的高级阶段，他会很轻易保持其独占地位，由于专业化的优势和结构化的市场模式，企业所受到的威胁非常小，又由于专业化高级阶段的丰厚的利润，企业有能力推进自身的r§d的发展，使企业持续的保持该行业的竞争优势，所谓”一招领先，招招领先”。另外，基于很高的专业化水平，企业可以轻松的进入相关领域的专业化高级阶段，进行高质量的“芄豢缛肫笠底ㄒ祷?呒督锥蔚钠笠盗攘任藜浮?

一．为什么在最须要专业化的时候放弃 专业化战略 市场

1．市场反弹力和利润匮乏的共同功能

随着企业进入专业化的中级阶段，市场功能在企业的反弹力迅速的增大，企业面临着巨大的市场反弹力。另一方面，在专业化的中期，企业的利润将由于激烈的竞争而变得很小，同时企业的各经营费用将趋于最大化，企业在这一阶段将面临着巨大的资金压力。假如企业没有长期的规划，假如经营者（或所有者）对现代企业专业化成长期熟悉不够，单从企业的短期盈利角度来说，很轻易主动的或被动的退出市场。如图所示，我们 把这一阶段称为企业经营信心的瓶颈区。

2． 对于一些在短期内完成专业化初期而进入专业化中级阶段的企业，往往会碰到管理的脱节，企业的原有管理平台只能支持企业到某一专业层次，进一步发展须要“二次创业”，我国的很多民营企业都碰到这样的新问题摘要：假如企业的管理平台无法升级，那只有放弃专业化的升级。

3． 太看重市场的麻木扩展，而忽视市场的扩展

和专业化水平之间的必然联系，我们谈到竞争优势就很自然的想到市场规模，似乎市场规模全面的反映了企业的竞争优势，在这种思想指导下，我们的很多企业往往把太多的精力投入到市场扩展上，而忽视了对企业专业化水平的发展。其实市场的扩展和专业化水平之间有着必然的联系，他们必须同步发展，企业才能获得最大利润率，见图－企业利润/成本最大曲线。在追求利润的过程中，放弃对专业化的重视，而以销售额的膨胀来弥补太多毛利润的不足，这种“粉饰太平”的方法是很危险的。二． 为什么会麻木的进入其他领域

对企业专业化的轻视还表现为我们的企业“多角化”经营的战略，虽然社会对“多角化”经营有不同的看法，但时下“向××行业进军”的口号依然很流行，“多角化”经营会直接削弱企业的专业化，在今天我们企业的专业化水平都普遍低下的情况下，“多角化”无疑对整个社会的综合竞争力的增强不利。那么为什么有些企业还要奉行“多角化”呢？

1．期望过高、困难低估（见进入阻力曲线和利润曲线）

对其他行业的利润的猜测以业内处于专业化高级阶段的企业为基准，如前所述，我们认为任何行业内处于专业化高级阶段的企业都会得到该行业的超额利润，而待进入的企业往往看中的就是这些超额利润，比如说it行业的华为的效益好，人们就认为it行业有利可图，所以进军it行业就成了时下最时髦的话题。然而他们却忽视了多年来华为所积累的几千名专业硕士、博士员工，忽视华为在长期实践中总结出来的《基本法》以及华为每年投入销售额10％的r%26amp;d费用。另一方面对市场反弹力的猜测是以业内处于专业化初级阶段的企业为标准，企业往往从专业化初期进入该行业，其所受的市场反弹力也就是此时的进入阻力，而这些永远不是企业在以后发展过程中所受到的市场反弹力，企业假如要想在某一行业中发展，也必然碰到在自己行业中同样的专业化新问题，那种在自己行业中都无法立足，却想到其他行业去碰碰运气的企业，其结果必然是失败的。2．担心自己日后发展的空间

在我国的今天，这种想法虽然有些可笑，但的确是一些企业进行横向扩展的理由，有些企业在自己的专业化进程中有很好的发展前景，由于认为自己的领域不足以提供企业日后发展的空间，从而过早的进入其他领域，放弃或削弱其专业化战略。目前在中国，不仅是中小企业，一些被国人抱以很大希望的知名大企业也有这种动向。相信他们在进入其他行业时都会经过深思熟虑。但从专业化的角度和世界上一些大企业的发展经验来看，这的确是一个值得怀疑的做法摘要：专业化很强的公司，你可以在全球范围内无限制的扩展，而专业化水平低下的公司你将不得不将自己拥有的国内市场让给别人。3．把机体的膨胀作为追求的目标

对企业机体膨胀的麻木追求是我们企业经营的又一误区，很多国内大企业都把进入世界五百强作为企业的长期的经营目标，企业的规模固然重要，但假如在追求规模时而忽视专业化，就会对企业长远利益造成损伤摘要：在强烈的膨胀欲支配下，当在自己的行业领域内继续膨胀受到限制时（来至专业化的压力），企业只能在别的领域低阻力下扩展。企业通过资产兼并、资本运营可能在短期内使自己的资产成倍增加，但这并不意味着我们和世界五百强的距离在缩短。恰恰相反，假如没有专业化作为基础，企业的这种膨胀将给企业进一步发展带来包袱、埋下隐患。

4．认为“多角化”经营能够分散风险 笔者以为摘要：“多角化能够分散经营风险”的提法只是一个借口，企业每进入一个行业都必然接受这一行业的市场反弹力的功能，从前面的分析我们知道，假如企业在每一个领域都把自己置于专业化的最低级阶段，他才会接受很小的市场反弹力。所以从专业化的成长期的角度看，多角化经营实际上是在制造风险后又逃避竞争，尽而回避风险。这样我们的企业将永远长不大，我们的市场将永远被国外企业所控制。从专业化的角度，我们的很多所谓大企业目前的根本新问题不是进入世界五百强的新问题，而是生存新问题。建议摘要：

1.企业应该认真的探究自己行业的企业专业化成长期。明确本企业所处的具体的阶段，从而制定相应的发展战略，不要为其他的诸如资产、年销售额、年利润等不太可靠的因素左右，而对自己企业的市场地位作出不切合实际的判定。对于一个大企业或一个意在进入国际市场的企业，在企业的营销和科研的高层结合部增加一专业化战略探究职能是非常必要的。2.企业的中长期目标应充分考虑企业的专业化水平的提高，企业规模的扩大应建立在企业专业化水平增强的基础之上，充分探究并促成企业规模和企业专业化水平的合理关系。3.面向国际市场，提高企业的国际竞争力，踏踏实实的经营，着重将企业的专业化水平向纵深方向发展，以谋求企业的专业化的国际地位。4.政府应加大鼓励企业知识创新的力度，引导高新技术向生产力的转化，鼓励并培育风险投资，在资源配置时考虑专业化这一重要因素。

第二篇：专业化企业的竞争优势及中国企业的误区（定稿）

关键词：企业专业化的成长期、专业化的屏蔽保护、市场反弹力、专业化的超额利润、专业化经营的信心瓶颈、专业化的独占等今天外资企业纷纷进入中国市场，他们在中国市场上的表现令我们耳目一新，无论在国际市场还是在国内市场，面对外资企业我们都显得非常的被动。在进入中国的外资企业中，除了通用、摩托罗拉、微软等家喻户晓的超大企业外，我们也不应该忽视来至世界各地的一些小公司的表现，和国际大公司相比，他们规模很小，在整个市场中几乎微不足道，但他们能够很快的在中国市场上站稳脚跟，并发展、壮大。在自己的细分市场内取得绝对优势。他们依靠的就是自己专业化的优势。笔者利用自己在这种类型的专业化公司从业的机会，对专业化公司的竞争优势进行了一点研究，以下是我本人的一点不成熟的看法，希望能够对我们的一些企业有所启迪。企业的专业化及企业专业化成长期我们认为企业的专业化应包括以下三方面内容：1．产品、服务的技术水平：技术是企业专业化的一个非常重要的因素，是企业专业化的基础。企业所提供的产品和服务包含了多少高新技术，应用了多少先进的手段，这些将直接构成企业的专业化。技术越尖端、方式越先进，企业的专业化水平的基础将越牢固。2．产品、服务的技术独特性技术对企业专业化的贡献，不在于技术的科学价值。无论多么先进的技术，都必须通过特定的产品和服务造福于人类才真正转化为生产力，通过对技术的应用和创新，形成自己独特的产品和服务，从而占据独特的细分市场，拉开与竞争对手的差距，避开激烈的市场竞争。在特定的技术基础上，差异化越明显，专业化越强。3．产品、服务的技术市场认同度追求技术的尖端性、独特性必须以市场为导向，如果一个高科技产品、一个具有独特性能的产品不被市场接受，或者是有限的接受，这不会给企业带来多大的利润，只有那些得到市场认可，受市场欢迎的高科技产品，才是企业追求的专业化产品。产品有产品的生命周期，对于企业的专业化，我们在此引用企业专业化成长期的概念来描述企业专业化的成长过程。之所以放弃生命周期的概念，是因为我们相信：在排除一些意外因素之后，企业对专业化的追求应该是无止境的。为了描述的方便，我们把企业专业化的成长期分为三个阶段：专业化初期、专业化中期和专业化高级阶段。专业化企业的竞争优势分析我们将分析企业专业化成长期三个阶段上的：企业的竞争力和市场进入阻力、市场反弹力、利润以及专业化独占的延续性和扩展性等特征。进而探讨专业化企业的竞争优势。一．企业的竞争力和市场进入阻力如果把某一行业作为一整体，一个企业进入一个行业所要考虑的主要问题就是该行业的进入阻力。行业的市场阻力是行业内企业相互作用而对外来者形成的排斥，他由行业内企业综合竞争力水平决定，随着行业内企业专业水平的提高，行业的进入阻力将明显的增强，由于在专业化初级阶段和中级阶段，进入阻力和企业的竞争力两者与专业化有几乎相同的关系，所以除补充说明以下两点外，此处将不再重述。1．从图上比较来看，在专业化的高级阶段，随着专业化水平的提高，市场进入阻力的水平将比企业竞争力水平有较高的增长，原因是对于整个的市场而言，企业的专业化过程也是市场的结构化过程，而这种结构化过程又为置身于其中的企业形成了一道无形的进入屏障，我们称其为专业化屏蔽保护。2．企业发展到专业化的高级阶段形成的专业化独占不是通常意义的垄断，虽然两者都具有很强的市场进入障碍，但两者至少有以下区别：2．1．垄断是市场结构的一种，是企业的规模、综合实力发展到一定阶段而取得的市场地位，他是以市场份额为标志；而专业化是企业核心产品、服务的技术发展趋势，专业化高级阶段是企业技术或产品、服务成熟的标志。2．2垄断的形成可能有很多外部因素，包括通过行政手段达到对市场的独占，而专业化高级阶段所具有的对市场的独占是以其相对于同业企业所具有的技术、产品的独特性和先进性而获得的。2．3．垄断以规模成型，并以规模实现其利润，垄断可能是对专业化全程的独占；而专业化是追求独特性、先进性，并以对细分市场（专业化高级阶段的细分市场）的独占为利润的突破口。小企业不能形成垄断，但可以形成对细分市场的独占。从这方面说，专业化是对垄断的强有力的挑战。

第三篇：中国企业如何创造跨国经营竞争优势

中国企业如何创造跨国经营竞争优势

来源： 更新时间：2008-8-20 点击数：182

内容提要：根据中国企业跨国经营的现状，详细分析了中国企业跨国经营所处的历史背景以及缺乏竞争优势的成因，提出了构建中国企业跨国经营竞争优势的相关策略。

关键词：跨国经营，竞争优势

具有强大竞争优势的跨国公司是21世纪经济发展的主角，国家间的经济竞争实质上是各国跨国公司的竞争。但是，作为中国经济主体的500强企业，绝大部分处于产品出口阶段，进行海外投资的极少，能够利用全球性资源跨国经营、进行全球性生产销售、具备全球性发展战略和组织管理的企业更少，与世界水平相差甚远。

要提高我国的国家竞争力，就必须积极培育中国的跨国公司。研究中国企业跨国经营竞争优势对培育中国跨国公司和中国企业的国际竞争力具有重要的战略意义。

一、跨国经营与竞争优势

跨国经营和国际化经营是两个不同的企业经营学概念，它们分别从不同的角度描述了企业跨越国界从事生产经营活动这一现象。

跨国经营是指企业以母国企业为基地，通过对外直接投资，在其他国家和地区建立子公司或分支机构，并以此为基础所展开的跨国界的以赢利为目的的生产经营活动。在全球化的环境中，一个仅在国内配置生产要素的企业，面对许多在全球范围内调配生产要素的竞争企业，是难以生存和发展的，跨国经营已成为企业成长的一般方式。企业面临的已经不是能否跨国经营的问题，而是在全球化的市场竞争中如何赢得优势的问题。

企业从事跨国经营的首要战略问题就是：如何建立持续的竞争优势?即凭借什么去参与国际市场竞争并立于不败之地?由于跨国经营比之于国内经营有更大的风险性和不确定性，需要更多的额外成本，因此，跨国经营企业必须通过各种优势的发挥，克服国际市场的分割性和不完全性，最终取得竞争优势，实现企业发展的目标。

跨国经营竞争优势是指跨国公司(跨国经营企业)在跨国经营活动中相对于本国国内企业、东道国和第三国企业所具有的生产、营销、组织、技术(研究开发)、管理等方面的优势。跨国经营优势必定有一个形成、发展和演变的过程。一家原来没有优势的企业，可以通过对外直接投资、跨国经营学习和积累国际经验，逐步形成和发展自己的优势。而原来具有某些经营优势的企业，随着国际经营环境的变化，其经营优势也会发生变迁。

跨国经营不仅是企业实现优势的活动，也是企业在更大的空间范围内寻求优势的活动。获得国外有利的经营条件从而增加自己的优势，实际上是各种类型企业开展跨国经营普遍存在的动因。中国企业不仅要关注获得跨国经营的条件，更要关注如何通过跨国经营增强自己的竞争优势。

二、中国企业跨国经营的特点

改革开放以来，中国企业跨国经营大致经历了以下几个发展阶段：尝试性起步阶段、缓慢发展阶段和快速发展阶段。经过20多年的发展，跨国经营已初具规模。到2002年6月底，我国在境外投资设立非金融类经营机构6758家，协议投资总额132亿美元，中方投资额近100亿美元。

中国企业跨国经营，有着既不同于发达国家也不完全同于其他发展中国家的背景和特点。中国企业跨国经营与其他国家企业相比，是在两个特殊条件下层开的：

1．作为发展中国家企业，属于后发展型的，在竞争优势等方面与传统跨国公司明显不同

(1)加入WTO使中国企业按照WTO的规则普遍享有各成员国提供的最惠国待遇，增加有比较优势的产品出口。许多国家对原有的国家垄断行业陆续放松管制，区域经济一体化以及世界经济发展的不均衡为发展中国家的跨国公司提供了一定的发展空间。

(2)国际贸易壁垒的重点正向技术壁垒转移。发展中国家因其产品质量、技术水平和检验能力较低，明显处于不利地位。技术壁垒正以一种超乎关税壁垒的力量，阻挡着发展中国家大量的弱势企业进入国际市场。

(3)加入WTO后，我国有关国际投资的政策性壁垒将逐步拆除，国内企业间的竞争必然被不同国家企业间的竞争所代替，国内企业将无法独享本国资源禀赋的比较优势，自然资源、人力资源、投资环境等方面的优势都将由国内外企业分享，尤其是激烈的人才竞争。竞争环境更为公平，我国企业的资源优势将受到影响，竞争更为激烈。

(4)我国正处于经济结构和产业结构调整时期，“走出去”是我国国民经济结构调整的重要措施。20世纪90年代中期以来，结构性的生产能力过剩，有效需求不足。如纺织品的生产能力已高出市场需求40％，彩电生产能力高出 60％，1996年空调生产厂家的开工率只有30％，洗衣机厂的开工率只有43．4％：电子产品中，供求基本平衡的已由 1995年的18．3％下降到1996年的15％，供不应求的产品已由14．4％下降到10％，供大于求的产品已由66．3％上升到75％。一批企业开始眼睛向外，到国际市场寻求出路。国家经贸委、外经贸部等各有关部门及时出台了一系列配套政策来推动境外加工贸易的发展。根据外经贸部的统计，到1999年底，我国的境外加工贸易投资项目共有151个。主要集中在发展中国家和地区，集中在轻工、纺织、服装、机械、电子等行业。

2．中国是一种过渡经济体制，在由计划经济向市场经济转变过程中，政府和企业都面临着逐渐转变职能，以适应市场经济要求的问题

(1)我国企业的跨国经营普遍具有为国内经济成长服务的倾向，这同我国跨国经营的主体?*****兄破笠涤泄亍９易魑笠底什乃姓撸豢赡懿挥米约旱睦孀非罄从跋炱笠档木霾撸绕涫且恍┐笮推笠岛推笠导牛涠酝馔蹲驶疃苯拥毓岢购吞逑至斯叶酝饩梅⒄沟恼铰砸馔肌Ｒ虼耍幼芴迳峡矗夜笠档亩酝馔蹲屎涂绻⒉唤鼋鱿抻谀鼻笃笠当旧淼母霰鹩攀疲悄鼻笪夜梅⒄购筒斡牍史止さ淖酆嫌攀啤?/FONT>

(2)国有企业改革不断深化，现代企业制度逐步建立，企业经营机制进一步转换。相当一部分企业进行了公司制改革，到2002年，520户国家重点企业改制面达到83．7％，一批国有大型企业相继在海外上市，得到国际资本市场和战略投资者的认可。但是，国有企业改革中一些深层次的问题和矛盾远未得到根本解决，大部分企业还不是严格意义上的市场经营的主体，政企不能从根本上分开，行政干预因素较多，法人治理结构不健全，产权界定不清晰，国有企业内部的激励机制和约束机制尚未健全，使跨国经营的国有企业机制僵化，难以适应变化莫测的国际经营环境。

(3)国家政策导向不明，缺乏统一的管理。虽然原则上鼓励企业跨国经营，但是尚无对外投资的整体战略和明确的倾斜政策。《对外投资法》尚未出台。对境外投资企业的管理缺乏一个权威机构来统一协调，境外投资项目审批程序繁琐，多部门、多层次，限制很多，时间过长，通常一个项目审批需要4～6个月时间。

有关部门的问卷调查结果及其他资料显示：中国企业跨国经营只是处于发展中国家企业跨国经营的初级阶段，投资规模小，产品技术含量低且主要属于劳动密集型，如服装和纺织、简单食品加工等，缺少名牌产品，较少的广告费用支出，并且大多数采用合资经营的形式等等，尚处于跨国经营后起者地位。

三、中国企业跨国经营中的问题及其成因

虽然中国企业跨国经营有着广阔的空间，也取得了一定的成就，但中国企业普遍缺乏跨国经营的竞争优势却是不争的事实，具体表现在：

1．投资规模小，海外企业效益差

目前我国企业所进行的海外投资规模较小，近90％的海外投资项目在300万美元以下，技术水平及设备要求不高，基本上是投资于劳动密集型行业，主要集中在家用电器、机械、轻工和纺织服装等几个行业。现阶段尚不具备进行大规模海外投资的能力。

大多数海外企业仅?*****谠谕獾拇翱诤徒哟荆滴窈苣颜箍＞莶煌耆臣疲Ｍ馄笠抵杏恼?55％，其中多为非生产性企业：盈亏平衡的占28％，亏损企业占17％，以生产性企业居多。从上海市的情况看，到 1999年底，上海获正式批准的境外投资项目达545家，投资总额为4．27亿美元。但其整体效益为，大约2／3的海外企业步履维艰，甚至亏损。在国际市场上难与大型跨国公司相抗衡。

境外企业的效益不理想，这一方面由于在跨国经营的初期阶段，跨国经营时间短，缺少经验，企业内部管理体制难以适应国际市场的竞争，另一方面与我国政府的海外投资管制和外汇管理制度有直接关系。使得不少企业化整为零，采取先生存后发展的策略。

2．研发水平低、缺乏技术优势

我国大中型工业企业的研发费用占产品销售收入的比重只有1％～2％，即使是2002年中国电子百强企业，研究开发的投入平均也只占到3．8％。而“全球500强”美方上榜企业是5％～20％。现在，约有2／3的国有大中型企业没有建立研发机构，新产品销售额的比重平均只有8％。这表明一个基本的事实：国内企业还远没有成为技术创新的主体，其直接结果就是，我国的对外投资多数为贸易加工型，产品也大多进入低端市场。

由于全球化和新经济的发展，使得传统的自然资源和劳动力在经济发展中的作用相对下降，而技术和制度创新能力的作用急剧增大，导致了中国企业跨国经营竞争优势的减弱。

3．许多跨国经营成功的企业尚未建立起持久的竞争优势来源

我国大多数企业缺少跨国经营的经验，管理手段落后，高层次的跨国经营人才匮乏，受技术和资金的局限，中国产品在国际市场上缺乏品牌优势。加之信息不灵和语言文化方面的障碍，使许多企业在跨国经营中步履维艰。此外，企业管理水平较低，缺乏制度化的管理系统平台。如许多企业领导人都有自己的远景，但是这些个人远景却没有转化为大家共同的远景进入组织的血液。

四、构建中国企业跨国经营竞争优势的对策

考察20世纪80年代以来发展中国家跨国公司的迅速发展，可以发现，在世界经济一体化的条件下，企业可进行跨国经营的优势已经多元化，除技术和资金优势外，销售能力、区位因素、低成本生产、综合经营能力等价值链上的任何一个环节，均可以成为跨国经营的竞争优势来源。比如我国的海尔和海信，在进入国际市场的初期没有能力也没有必要像大型跨国公司那样创造企业的全球价值网，其现实的选择就是根据企业已有的能力系统和外部环境选择价值链上的一两个关键环节，集中资源，建立相对竞争优势。海尔选择的关键环节，即市场销售和服务环节。而海信则将关键环节选在辅助活动的技术开发环节和基本活动的生产经营环节，以形成强大的技术开发能力，生产出性能价格比极优的产品打入国际市场。

中国企业当务之急是加快内部管理机制和运行机制的现代化改造，建立健全公司治理、财务管理和内部监控，这是当前我国企业跨国经营发展的前提条件。

1．建立母国的体制优势：尽快确定国家的对外投资模式

企业竞争优势的实现仅靠企业本身是无法完成的。竞争优势已不仅仅是一个经济概念，它还是一个社会范畴的概念，它反映一个国家政治体制优势对经济运行规律的适应能力和组织协调能力。母国优势对企业跨国经营的成功起到非常重要的作用，具体体现在两个方面：(1)制定政策，帮助本国企业提高跨国经营的竞争能力；(2)与东道国谈判，为本国企业跨国经营争取比较好的待遇和条件。如法国电信、雷诺、威望迪等法国国有跨国公司，其优势是具有政府背景，可与东道国政府直接洽商，解决在当地所遇到的问题。为了体现法国经济的国际竞争力，法国政府对企业的海外投资表现出前所未有的热情和鼓励，支持它们与美、英等国的跨国公司争夺国际市场。在必要的时候，政府甚至挺身为本国企业做资信担保，大大加快了法国跨国公司的发展速度。

中国企业跨国经营业绩同样得益于不断改善的宏观政策环境，但现行的对外投资管理体制中“部门多、手续繁、效率低、周期长”的无序状况使不少企业坐失良机。因此，(1)有必要加快制定和完善我国对外投资的法律规范，建立全国统一高效的对外投资管理机构，实施有关促进、保护、监管境外投资的政策措施，使企业能及时获取权威性政策咨询服务。(2)落实企业的跨国经营自主权，尽快使具备“走出去”条件的企业享有外贸、外经、外事审批权、资金融通等自主权，使企业得以在国际市场上求生存、求发展。(3)财金政策的配套改革。通过税收、信贷和保险等手段鼓励跨国公司的发展。(4)政府应积极推进国家间的经济和文化交流，建立良好的国家间的关系，中国企业跨国经营实践证明，良好的政府之间的关系以及民间文化的交流和认同往往为企业跨国经营敲开大门，提供强有力的保障和保护。

2．增强规模优势：跨国并购

(1)基于中国跨国经营企业的平均规模不大，应先在国内同一产业内形成内聚力强大的几个产业集团，通过市场化的方式如企业之间的横向兼并与收购等，使企业在较短时间内实现规模优势，尤其是跨国并购国外的中小企业，能拓展经营能力，以较小的代价获得对方的市场份额，了解目标企业所在国的情况。通过兼并、收购、控股、中外合资等多种形式与国内外企业进行战略联盟，形成优势互补。例如，浙江万向集团生产的汽车万向节1984年由美国舍勒公司领进门，打进美国市场。在经历了“产品走出去”、“人员走出去”阶段，于1994年建立了万向美国公司，开始了“企业走出去”的历程。万向美国公司勇于创新，以“股权换市场、参股换市场、设备换市场、市场换市场、让利换市场”等多种形式，迄今已成功收购了英国AS公司、美国舍勒公司、ID公司、LT公司、QAI公司和UAI公司等8家海外公司。先后在美国、英国、德国加拿大等欧美7个国家设立、并购、参股了18家公司，构建了覆盖全球50多个国家和地区的国际营销网络。

(2)品牌的策略性收购是许多跨国公司在外国市场攻城掠地的有效途径。在进入他国市场时，应用品牌兼并的方法购买当地的知名品牌可以避开当地的种种心理和行业中的进入障碍，迂回进攻，最终占领市场并从对当地领导品牌的战略投资中获利。如新疆德隆，在美欧拥有3家企业和销售网络，其主导产品番茄酱产量已经占到了全球市场的 10％。

3．培育管理优势：战略与变革

(1)适当的跨国经营发展战略。根据国际经验，跨国公司的成长将经历跨国经营、多国化和全球化等主要阶段，企业应从长远发展的战略管理高度不断强化跨国经营战略意识，制定出行之有效的市场进入战略和循序渐进的市场拓展战略。

企业应对自身的能力系统进行详细分析，充分考虑企业的各种资源的客观能力和企业文化、经营理念、领导者风格等主观能力，并结合企业所在行业的结构和特点，作出最优抉择，然后集中优势，选定全球目标市场，确定相应的战略。作为后发展型企业，要在国际市场上取得成功，必须注意“避实就虚”、“以速度抗击规模”，选择关键环节，争取形成相对竞争优势。TCL在国际市场推广自己品牌时采取了避实就虚的策略。李东生说，在欧美、日本这样比较成熟的市场，自己打品牌风险很大，胜算不大，TCL就以外包、OEM、ODM为主，来扩大市场份额，而在东南亚、中东、俄罗斯、东欧，就以推广自己的品牌为主。

(2)组织的灵活性。国际经验表明，从开始从事单一产品的出口贸易到最终成为一个著名的跨国公司，需要几十年甚至上百年的时间，期间企业不仅需要进行发展战略的重大转型，而且需要管理体制的不断创新。只有具备持续创新的能力，企业在关键环节上形成的竞争优势才不能被模仿，企业优势才得以保持。如完善组织机构，增加组织结构调整的灵活性，建立信息网络，加强控制和绩效考核：与西方跨国公司在某些领域结成战略联盟等等。

4．提升技术优势：扬长避短

中国企业在适用技术上比较成熟，集中体现在家电、纺织、轻工、电讯设备制造等产业。低成本优势较为突出。虽然在附加值高的技术或资金密集型产业方面的竞争力尚处于劣势，但劳动密集型的低技术行业已具高水平竞争力。在中国向海外的投资当中，有相当一部分来自制衣、鞋类和电器等行业。他们瞄准产品市场的低端，这些公司在这一领域具有竞争优势。

(1)实施错位竞争，发挥适用技术和产品的优势。任何市场都不是铁板一块，而是存在差异性。产品有不同技术层次的差异，同种产品也有质量，价格、花色品种等方面的差异。在竞争力相当有限的条件下，企业应实施错位竞争战略以开拓市场空间，建立自身的竞争优势。如应用产品差异化策略，以产品的差异化来开发企业的生存空间不失为一个低成本的方法，这种差异的机会在一个产业的发展中比比皆是，可以是价格的差异、性能的差异、销售渠道的差异等等。

(2)增强企业跨国经营的技术优势。虽然中国企业跨国经营的技术优势主要是小规模、灵活性和劳动密集型的低成本技术优势，这在对经济发展水平相当或落后的发展中国家的跨国经营中是有效的，但仅靠这种技术优势很难实现规模化、全球化的战略目标。即使这种优势本身，也需要加强投入，继续保持和增强。另外，我国在中医、中药、餐饮等领域具有特有的技术优势。因此，企业应提高科研开发能力，尽快成为技术创新的主体，把技术的商业化研究放在头等重要地位，并重视和逐步开展海外企业的R&D活动，以进一步拓宽投资技术的适应性和竞争力。比如同仁堂在20世纪90年代逐步摸索出一条以“品牌、技术投资为主，部分资金投资为辅”的跨国经营之路，发挥同仁堂优势，坚持特色发展，以绿色药品为切入点，扬长避短绕开壁垒。1999年，北京同仁堂股份公司控股70％在美国成立了北京同仁堂(美国)有限公司，现已有4个产品完成了美国FDA的通关工作，并在美国各大超市开始销售。

(3)开拓小规模市场，不断开发这类市场所需的生产技术以获得竞争优势。

(4)在主要市场或技术先进地区建立研究设计中心。如华为在美国硅谷、达拉斯等地建立了研发中心。

5．挖掘区位优势：寻找国际市场的突破口

企业应根据所处的产业及自我的跨国经营发展战略来选择区位。一般地，原料开发利用型的产业区位在澳大利亚、拉美和非洲；成熟的加工制造业适宜选择非洲、东欧、中亚和东南亚，第三产业如金融、信息业，适宜选择美国、中西欧和东亚。

广东省对“走出去”企业的调查表明，欧、美、日等发达国家是设立贸易公司和科研开发机构的首选地，东南亚、非洲等地的发展中国家则是开展境外加工贸易的热点地区。

上海市经委在2000年底对该市企业海外投资的调研报告中提到，上海企业发展海外经济首先是开拓东南亚市场，主要集中在印尼，马来西亚、泰国等国家，其次是开拓南非市场，在南非兴办了20多家生产加工企业，把上海的零部件和原材料带出去，在当地组装和加工生产，销往南非和非洲南部市场。

据统计，目前中国在越南的投资项目达142个，合同投资金额达到2亿多美元，像TCL集团、新希望集团、江苏江动集团等，在越南市场已取得了较好的社会效益和经济效益。力帆从1999年进入越南摩托车市场，在2001年销售额达1．17亿美元。力帆、海信、华为、广州卷烟一厂等在发展中国家以较低的代价创出了名牌。海尔的跨国经营战略目标不是出口创汇，而是出口创牌，海尔的张瑞敏认为，美国、日本、西欧市场与我国市场的互补性强，如果我们“避实就虚”，低端产品高端市场走，就会找到生存空间。因此，海尔在市场开拓上先难后易，在发达国家打响品牌。

6．充分利用比较优势：加入跨国公司全球制造网

通过有策略地与有实力的大型跨国公司建立合资企业，进入跨国公司全球制造网，作为网中的一个节点，可以分享、获得和利用更多的资源：利用网的接近资源的能力，实现自身的资源，利用网的学习能力，获得更多的学习机会，利用网的技术转移机制，获得更多的先进技术：利用网的市场反应能力，提高市场意识和市场运作水平，利用网的本地化经营，培养大量的技术和管理人才，利用网的组织结构和管理模式，转换企业经营机制，最终达到增强我国企业跨国经营竞争优势的目的。如创维集团和格兰仕的OEM(定牌生产)，即外方的品牌+中国的制造能力，大大加快了企业打入国际市场的步伐。

7．保持跨国经营竞争优势：本土化管理

随着经济全球化的发展，为建立持久的竞争优势，各大跨国公司从90年代末，纷纷实施本土化战略。本土化战略最关键的因素有三个：高中级经理的当地化、研究与开发当地化、公司风格当地化。

海尔在海外发展的“三位一体本土化”模式，即设计、制造、营销都要在当地进行，通过当地融资、融智、融文化，实现创造本土化名牌的目标。在人力资源本土化方面，海尔的雇员上至经理下至普通员工没有一个中国人，主要依靠近400名全球聘用的“洋经理”运作其海外网络系统。“迅速反应，马上行动”等独特的“海尔文化”已成为维系海尔海外员工的纽带。

8．建立持久的竞争优势：核心竞争力

企业的持续竞争优势根源于其内部长期成长过程中所积累的核心知识和能力的差异。在当前的超强竞争时代，企业之间的对抗已经超越了传统的产品与产品之间的竞争，表现出明显的层次性。即在任一时刻，企业之间的竞争都是层次展开的。

在动态的环境下，企业的整体竞争优势是一个由最深层的基于战略逻辑与远景的竞争优势、中间层的基于战略资产与核心能力层面的竞争优势、基于作业流程与价值链配置层面的竞争优势以及表层的基于最终产品与市场层面的竞争优势相互作用、相互转化、相互支撑而构成的动态的层次体。

我们如果去看大多数500强公司的成长过程，会发现他们通过企业家的某种创造才能获得成功后，通常会采取三个步骤来获得持续的能力：(1)为企业树立一个长期的企业目标，为员工树立一个人性化的核心价值观。之所以需要核心价值观作为员工长期激励的动力，原因在于只有价值观才能提供超越时空的力量。(2)建立与比较竞争优势匹配的核心竞争力，在核心竞争力的基础上建立企业扩张模式，而不是盲目扩张。比如SONY公司的核心竞争能力是精密技术的小型化能力，SONY的业务扩张基本是围绕这一核心竞争能力建立起来的，比如麦当劳的核心竞争力是标准化的经营管理能力与在不同分店的食品递送能力，麦当劳在全球的扩张显然都是依赖这一能力建立的。(3)建立基于今天、明天和后天的三层业务链。跨国公司之所以能够持续其强大的竞争优势，很大程度上在于他们能够同时考虑企业今天、明天和后天三个业务层面的发展机遇，即在第一层面发展和保有核心业务(今天的业务)，在第二层面建立新业务(明天的业务)，在第三层面选择企业长远发展的新生业务(后天的业务)。

第四篇：企业竞争优势可持续发展

企业竞争优势可持续发展

摘要：企业竞争优势的可持续发展研究，已成为战略管理理论中的一个重要研究方向，因为企业战略管理的中心议题就是研究企业竞争优势的创造或维持。那么，什么是企业竞争优势可持续发展呢？我认为，企业竞争优势可持续发展是指对于一个企业的整体发展过程来说，在各个市场环境中，当一个企业能够适时地实施相应的创造高度市场价值的战略，而其他任何现有和潜在的竞争者都（转载自中国教育文摘http://www.edUzhai.net，请保留此标记。）无法同时成功地实施这些战略，而且也缺乏进行模仿或复制该企业战略所带来的全部收益的信心与能力时，就可以认为该企业具有竞争优势可持续性。本文认为企业竞争优势可持续性的主要方面来自于七个方面：企业所处的产业环境、企业所拥有或控制的战略资源、企业核心能力、企业战略能力、企业家能力、企业文化及持续性创新。下面依次对这些来源因素进行描述。

中心词：竞争优势

企业

资源

企业竞争优势的可持续发展研究，已成为战略管理理论中的一个重要研究方向，因为企业战略管理的中心议题就是研究企业竞争优势的创造或维持。那么，什么是企业竞争优势可持续发展呢？笔者认为，企业竞争优势可持续发展是指对于一个企业的整体发展过程来说，在各个市场环境中，当一个企业能够适时地实施相应的创造高度市场价值的战略，而其他任何现有和潜在的竞争者都无法同时成功地实施这些战略，而且也缺乏进行模仿或复制该企业战略所带来的全部收益的信心与能力时，就可以认为该企业具有竞争优势可持续性。本文认为企业竞争优势可持续性的主要方面来自于七个方面：企业所处的产业环境、企业所拥有或控制的战略资源、企业核心能力、企业战略能力、企业家能力、企业文化及持续性创新。下面依次对这些来源因素进行描述。

一、企业所处的产业环境

企业总是身处于某种特定的社会经济环境中，企业所处环境对于竞争优势的获得及发展具有比较明显的影响。第一，企业发展的环境发生了重要变化。这种变化可能源自某种突发性的社会、经济、技术变革，这种变革打破了原先市场的平衡；第二，企业外部环境本身并无任何变化，但企业对环境特点的认识产生了变化或企业自身的经营条件与能力发生了变化；第三，上述两者的结合。产业环境对竞争优势的获得和维持的影响力取决于他本身的变动性，不同产业环境之间的变动性具有较大的差异性。不同的产业环境状态对竞争优势的影响及其作用方式也不相同。企业所处的产业环境能够明显地影响企业市场行为的效率，由此影响企业的盈利水平和竞争优势的创造与维持。一般来说，每一个企业都身处某种外在环境之中，宏观环境主要通过产业环境对企业产生影响力。产业环境相对于宏观环境而言，对个体企业具有更大和更直接的影响，这是由于宏观环境一般不直接影响个体企业的决策与经营绩效，而是通过产业环境产生间接影响或发展作用。由此，企业所处的产业环境是企业创造竞争优势可持续发展的外在条件。

二、企业战略资源

尽管企业所处的产业环境对其盈利水平具有很重要的影响力，但是相比较而言，企业自身所具有的素质更为重要。企业素质实际上就是企业所拥有或控制的资源的外在表现。因为，企业在产业内的相对市场优势的根本基础或源头在于其素质，或者说企业的市场优势实际上是其相对资源优势的市场反映或表现。尽管每个企业都拥有或控制某些资源，但是只是其中的战略资源才能够为竞争优势可持续性创造做出显著贡献。在相对稳定的环境中，战略资源在竞争优势可持续发展的过程中发挥基础性作用。

从理论上讲，某种既定环境对身处其中的所有企业应该具有相同或类似的影响。导致企业之间经营绩效差异或竞争优势的有无与强调的原因不仅在于其所处的产业环境，更在于其自身的素质。企业素质表现为企业所拥有或控制的资源的数量、质量及其运作效率。产业环境只是企业获得竞争优势的条件，企业资源才是关键。当然，并不是所有的企业资源都能够对持续竞争优势产生作用，而只是其中的战略资源才能够胜任这种角色。所以企业战略资源是企业竞争优势可持续性的内在基础之一。

三、企业核心能力

在市场经济条件下，同一种产品的生产与销售通常是由多家企业完成的。企业面对的是竞争性的市场，所以首先需要分析企业已经形成的核心能力及其利用情况。在竞争市场上，企业为了及时实现自己的产品并不断扩大自己的市场占有份额，必须形成并充分利用某种或某些竞争优势。竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心，是企业相对于竞争对手而言难以、甚至无法模仿的某种特点。由于形成和利用竞争优势的目的是为了不断争取更多的市场用户，因此，企业在经营上的这种特点必须是对用户有意义的：“竞争优势归根结底产生于企业为客户所能创造的价值”。

是什么因素决定了企业能够形成某种竞争优势呢？普拉哈拉德和哈梅尔认为是企业的核心能力。所谓核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。这种能力不局限于个别产品，而是对一系列产品或服务的竞争优势都有促进作用。从这个意义上说，核心能力不仅超越任何产品或服务，而且有可能超越公司内任何业务部门。核心能力的生命力要比任何产品或服务都长。由于核心能力可以促进一系列产品或服务的竞争优势，所以能否建立比竞争对手领先的核心能力会对企业的长期发展产生根本性的影响。只有建立并维护核心能力，才能保证公司的长期存续。因为核心能力是未来产品开发的源泉，是竞争能力的根。

所以说，利润重要，市场份额更重要；市场份额重要，竞争优势更重要；竞争优势重要，企业核心能力更重要。有了企业核心能力才能创造竞争优势的可持续发展，有了竞争优势的可持续发展才能扩大市场份额，才能使企业基业常情。因此，企业核心能力是竞争优势、市场份额和企业利润的真正来源。

四、企业战略能力

彼得·德鲁克说：“竞争战略的主要目的是为了能比竞争对手更好地满足顾客的需求。企业经营目标的唯一有效的定义就是顾客。”一个企业要获得竞争优势，可以有两中基本的战略选择：一是提供更低的认知价格，二是提供更高的认知价值。具体应该采取何种战略，还必须以企业拥有的资源和能力为依据，而且要把战略和能力有效地结合，即从企业战略能力的角度思考问题。那么什么是企业战略能力呢？笔者认为，企业战略能力是企业能够持续地增加消费者剩余和生产者剩余的关键因素。它是企业的积累性学识（包括技术、设备、管理、营销等方面知识），是企业生存的基础并能指导企业未来的发展，与主要竞争对手相比，它具有独到的短期内不可模仿的，它有助于实现客户的根本价值并引导客户价值的提升。

企业拥有一定的资源是必要的，但关键要看企业所能利用的资源数量和利用资源的方式和效率；企业拥有一定的核心能力是必要的，但关键是要寻找到差距，寻找到未来正确的发展方向。必须在正确的战略指导下，最大限度地使用资源和能力，资源、能力和战略三者的有机融合构成企业战略能力。企业战略能力主要从企业成长的过程中积累而产生的，但也可以通过市场交易而获得（可能需要很大的搜寻成本和转换交易成本）；战略能力的关键在于“选择”、“协调”和“整合”，它是企业创造持续竞争优势的充分条件，即企业有了战略能力，肯定能为企业创造价值，获得竞争优势，从而竞争优势才有可能持续性的发展。

五、企业家能力

一个企业的发展总超不过企业家的视野，因为企业竞争优势、战略能力与企业家（企业经营者）能力息息相关，尤其是企业家对企业内外部环境的直觉与感知能力和对企业内外部资源的培育、提升与整合能力。那么，什么是企业家能力呢？熊彼特对企业家的定义：“企业家的职能就是识别企业的生产性因素，并整合它们。”笔者认为，企业家能力是一种识别、发展、完善企业现有资产或者新的资产（转载自中国教育文摘http://www.edUzhai.net，请保留此标记。）构成的整合能力。第一，企业家能力不是指具体的个人，而是对一种功能的描述：无论是企业的决策层，还是战略管理者，当他们在识别和完成新的资产整合时，其行为就反映了一种企业家能力。第二，企业家能力强调了资源的下列特点：资源并不是无中生有的，所有资源都是来自于现有的经济或者技术领域中的资产和能力的整合。企业家能力所表现出来的直接结果就是一种从未存在的稀缺性资源，通常就是现有资产、技能和能力的整合。企业家能力本身并不产生资源，但它却传递了新的资产整合中最基本的两个因素：价值和稀缺性。一个企业拥有特定的技能、资产和能力，但这些因素本身并不能给企业带来经济利润，企业家能力将这些因素整合在一起，才能形成原来从未存在的稀缺性资源。这些资源可以是有形的，也可以是无形的，如品牌、技术、研发水平或者某种能力。新的资源整合通过提供企业独有的能力或降低成本，以及有利于企业的其他一些资源、战略获得增值，关键是企业价值和附加利润。

综上所述，企业家能力来整合企业现有资源、能力形成新的稀缺性资源或独特的能力，这些稀缺性资源或企业独特能力就给企业带来竞争优势，竞争优势的形成过程又有助于企业家能力的提高，这样就形成了一个持续的竞争优势的良性循环。企业也就获得了竞争优势的可持续性，所以说企业家能力是企业竞争优势可持续发展的根本与源泉之一。

六、企业文化

企业文化作为企业发展战略或企业家能力发展过程中的一种力量或动力，随着知识经济的发展，它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。一个企业在产品质量达到一定程度时，对产品的市场地位和由地位决定的价位，以及产品的市场销售量，发挥重要或决定作用的仍然是产品自身的文化内涵。经济活动往往是经济、文化一体化的运作，经济的发展比任何时候都需要文化的支持。任何一家想成功的企业，都必须充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市场竞争中依靠文化来带动生产力，从而提高竞争力。

哈佛商学院通过对世界各国企业的长期限分析研究得出结论：“一个企业本身特定的管理文化，即企业文化，是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因。”美国历史学家戴维•兰德斯在《国家的穷与富》一书中断言：“如果经济发展给了我们什么启示，那就是文化乃是举足轻重的因至少。”同样，企业的生存和发展也离不开企业文化的哺育。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。企业家已经不能沉迷于过去或现有的成功，扬弃过去，超越自我、展望未来，建立新的企业价值观和企业文化是他们的首要任务。因此21世纪企业之间的竞争，根本的是文化的竞争。世界500强企业出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新的背后，优秀而独到的企业文化，是企业发展壮大、立于不败之地的沃土。

企业文化是企业员工普遍认同的价值观念和行为准则的总和，这些观念和准则的特点可以透过企业及其员工的日常行为而得到表现。文化对企业经营业绩以及战略发展的影响主要体现在它的三个基本功能上：导向功能、激励功能以及协调功能。文化的导向功能是指共同接受的价值观念引导着企业员工、特别是企业的战略管理者自觉地选择符合企业长期利益的决策，并在决策的组织实施过程中自觉地表现出符合企业利益的日常行为；文化的协调功能主要指相同的价值观和行为准则的引导下，企业各层次和部门员工选择的行为不仅是符合企业的长期或短期利益的，而且必然是相互协调的；文化的激励功能主要指员工在日常经营活动中自觉地根据企业文化所倡导的价值观念和行为准则的要求调整自己的行为。

企业文化的上述功能影响着企业员工、特别是影响着企业高层管理者的战略选择，从而影响着企业战略性资源的选择、企业能力的培养与各种资产、技能、资源与能力的整合。正是由于这种影响，与企业战略制定或资源的整合、能力的培养过程中需要采用的其他工具相比，文化的上述作用的实现不仅是高效率的，而且可能是成本最低、持续效果最长的。从这个意义上说，文化是企业竞争优势可持续发展的最为经济的有效手段。

七、持续性创新

如果企业所处的环境基本保持不变或相对稳定，那么企业只要选择和进入富有市场吸引力的产业，并且具备战略资源、核心能力、企业战略能力、企业家能力和优秀的企业文化以及相对于竞争者来说更富效率的内在要素以占据有利的市场地位，就可以创造企业的持续竞争优势。它们只有在相对稳定的环境当中，才能够发挥其主导作用。然而，我们现在所处的环境由于各种因素的作用和变化而处于不断的变动之中，甚至可以说已经达到动态或剧变的程度。环境的动态化严重削弱了企业经营决策与行为可能性预见的基础。由此就使得企业的每一种既定形式的竞争优势都不可能长久地维持，最终都将消散，只是时间的长短不同而已。

真正的竞争优势必须能够经受住长期和动态环境的考验或检验。这是因为，企业的成功或竞争优势的获得不能够只是依靠某个时点的定位（市场定位或资源定位），而是应该从长期来看企业的总体经营绩效或表现。就像打仗一样，占领一城一地或打赢一次战役并不能够说明什么，战争的最终胜利取决于长期和全局的结果。

在动态的环境中，如果企业只有一种竞争优势且无力新创竞争优势，那么企业在动荡环境中将很难生存。在动态环境中，企业要想能够获得持续竞争优势，就不能只是凭借其战略资源、核心能力等被动地适应环境，而是要求企业能够深刻预见或洞察环境的变化并迅速地做出相应反应。并应该立足于其所拥有或控制的战略资源、原有的核心能力、企业战略能力、企业家能力和优秀的企业文化利用各种市场机会进行持续性的创新，超越其所处环境和市场竞争。通过持续性创新，不断超越自己的，从其既有的竞争优势迅速地转换到新的竞争优势，超过竞争对手的企业，从而获得基于其整体发展的持续竞争优势。真正的竞争优势在于没有竞争的优势，避开竞争的最好办法就是新创并独占一个领域。也就是说，企业持续竞争优势源自于持续性创新。所以说持续性创新是企业创造和维持其竞争优势的惟一出路。

参考文献

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[7] 陈传明．企业战略调整的路径依赖特征及其超越［Ｊ］．管理世界，2002（6）．

第五篇：浅谈企业竞争优势有哪些

浅谈企业竞争优势有哪些？

一些被称为生气勃勃、竞争攻势凌厉、无往不胜的企业在扩展到海外时，结果常常并不圆满，原因何在？为什么在海外最成功的企业常常并非在国内最强的企业？举例来说，本田在日本国内的市场份额不及日产的一半、只有丰田的三分之一，但在美国的市场份额却连年超过丰田和日产。

新兴工业化经济国家的企业为什么在有些国家营作得很成功，而在一些国家则不然？一家实力强劲的企业在多大程度上能利用自己的国内优势，在海外构筑坚固的竞争地位？

这些问题让我们看到了一个企业的国内竞争优势与海外优势之间的联系。企业优势可否转向国外，这一概念迄今仍有待探索。那么，究竟什么是“优势”？

企业的优势和劣势就是企业 相对于竞争对手在某一领域的强项和弱项，或 相对于企业同行的强项和弱项。构成优势的不是资产和能力，不管它们多么独特、多么难于模仿。优势来自优于相关竞争对手的资产和能力。

优势还与所在地区有关。在一个地方的优势，换个地方未必还是优势，因为竞争对手不同，人们做生意的方式迥异，顾客的需求也有分别。优势的层次

优势可分成三个层次。在第一层次是企业与顾客之间的介面。这里的优势包括低廉的价格、上乘的质量、卓越的产品系列、响当当的声誉、迅捷及时的交货、供应商优良的服务、优惠的融资条件和融洽的采购／供应商关系等。

在第二层次，优势涉及企业的性质、业务和资源，包括 超人一等的特性、业务活动、资产、技能及内外关系等。

最高一层的优势是动态的，包括企业有持续学习的卓越能力和强烈意愿；更新产品和流程；进行技术和企业组织革新；尽管发展有周期性的变化，仍采取长远观点。

在技术发展快捷的行业中，动态的上层优势最管用。而在技术进步慢、发展平稳的行业中，静态的下层优势更重要。不考虑优势的这种层次就无法分析怎么转移企业的优势。

企业在本国相对于其它公司的优势并不等同于（有时甚至截然不同于）它设有分公司国家的企业的优势。原因有三：

第一、起作用的优势因国家而异，因为面临的对手和伙伴、顾客以及环境都不同了。第二、相对国内竞争对手的优势相对于国外的企业不一定是优势。这完全取决于所处的行业和所在国家的技术是否更先进。

第三、一个国家的一些普通特性使本国企业在国际竞争中会有更强大的优势。例如，“德国制造”这一标牌在德国国内厂家之间的竞争中没什么意义，但在渗入外国市场时却意义非凡。另一些这种普通特性有：卓越的基础设施、不凡的创业精神以及对外国领导人的高超影响力。优势的转移

优势在国际上的转移是这样一种过程：企业从本国总部选取独特优势，运用到自己在国外的企业中，从而创造竞争优势。

在企业的国外分支中成为优势的通常是在本国环境中所展现的三种情形之一：

·独特的或“为本企业专有的”优势，如卓越的产品或能力。

·国内“资产”，如资源、能力、关系和企业特征，虽然在国内竞争中不占优势，但在不太发达的国家却能变成制胜当地竞争对手的优势。

·一个行业或一个国家的普通特性和共有事实。如果该行业或该国家在全球处于领先地位，尤其明显，如德国的化学工业和日本的消费电子业。

国与国之间特性的不同可能比同一个国家企业之间的差别更重要。在国际竞争中，“国家”优势往往压倒单个企业的优势。不可转移的优势 优势转移的概念可以通过阐明不可转移的优势得到反衬。如果不能把一种优势从本国搬到目标国，它就是不可转移的优势。

出色的劳动力是不可转移的。如今，各国政府普遍控制劳工的跨国流动。

本国市场内的卓越分销网络也是无法搬到海外的，无助于在国外销售。誉满国内的名声可能也无法移到国外。不过，如果本国顾客到国外旅游，就有助于把企业在本国的名声传到国外去（饭店、租车、信用卡等服务行业是一种“体验性”商品，它们的名声比那些所谓的“检验性”商品更重要）。

被描述为技能、才能、能力、秘诀、技术和专长等优势无法完全转化为编码信息（如操作指令、标准程序、计算机运算规则、公式和蓝图等）。这类知识很难转移，因为它涉及人们应付复杂性的能力，而且主要是通过反复尝试才能掌握。更为甚者，教授和学习难以言传的知识要求个人之间长时间的密切接触。

企业如何才能促进自身优势向国外的转移呢？首先，企业应当大大拓宽视野，不能只盯着自己特有的优势。也许，应该参照同类企业、而不是竞争对手来定义自己的优势。

第二，如果发现某种优势不可转移，考虑换个层次来定义。比如，与其仅仅是拥有一个现有网络，还不如了解如何建立和管理一个分销网络。

第三，如果某种优势不可转移，企业就该考虑是否换种不同的经营方式就可以实现转移。第四，能否转移也许还取决于对目标国的选择。在一个国家或地区有价值的蒌西换个地方可能就毫无价值。它还可能需要通过培训、聘用当地人员和使用当地设备对辅助性资产进行长期投资。

企业优势在国际上的转移是个既微妙又难以捉摸的概念，带来的问题多而答案少。但是，这一概念承诺在国际商业、战略管理和创新这三个领域使人们加强理解并架起联系的桥梁。