绩效管理的六个中国命题

第一篇：绩效管理的六个中国命题

绩效管理的六个中国命题

字号:小中大| 打印 发布: 2009-11-30 09:23作者: webmaster来源: 汉哲管理咨询查看:

875次

从事人力资源管理咨询和培训近十年，关于绩效管理的课程讲过无数编，而听企业家、人事经理谈绩效管理的是是非非，则更多。绩效管理，听起来更像来自阿拉伯的故事集《一千零一夜》――千万家企业都在做，都在采用不同的方法，都付出了不同程度的努力，也收获了异彩纷呈的果实，当然，更不乏滋味各异的问题与烦恼。

对于绩效管理的意义与价值，近年来分歧颇大：有人视之甚高，将之奉为“管理学的圣杯”；而以索尼前董事天外伺郎为代表的企业家、学者则痛斥“绩效主义”带来的巨大危害，视之为洪水猛兽。

自改革开放以来，从乡镇企业引入”计件工资制”开始，中国的绩效管理已经走了三十年，中国的企业、企业家、学者从引入绩效管理的概念、到理解、到应用、到总结提高、到全面普及，也走了很长的一段路，除却盲目的跟风，除却概念的崇拜，大家今天都在思考：绩效管理到底是猛药还是鸦片？中国企业是否需要绩效管理？如何开展绩效管理才能助力战略的实现？如何开展绩效管理才能避免伤害组织氛围？……

携为近五十家企业提供绩效管理方案、为近百家企业开展绩效管理培训，为近十家企业担当长期绩效顾问的经验，笔者总结、归纳了针对绩效管理的六个命题，希望对大家客观、理性地评价绩效管理，有效、高效地应用绩效管理有所启发、有所助益。

（一）绩效管理是否能够代替系统管理

思想决定行为，能否做好绩效管理，首先是如何看待绩效管理。许多学者或培训师批评企业高层对绩效管理重视不够，而我们看到的情况恰恰相反：多数企业的管理者不但没有忽视绩效管理，而且对其寄予了过高的期望，把其当成了“高大全”式的“管理万金油”，他们片面地认为，只要搞了绩效管理，就可以解决企业的一切管理问题。于是，劳动纪律问题、标准执行问题、团队培养问题、现场卫生问题，甚至员工忠诚问题、职业操守问题、计划生育问题，统统都要纳入考核，所有具有管理职能的部门都要参与考核，否则其基本工作似乎就没有了“抓手”（着力点）……这样的绩效考核,其结果显而易见：多达20－30项的指标，指标之下企业的管理体系是一个是立体、多元、多维度的系统，绩效管理固然重要，但它仍不能代替系统管理。企业必须建立战略、营销、制造、研发、财务、人事等管理制度、流程、标准，并有若干的计划、组织、协调、控制机制维持其有效运行。事实上，在企业内部，绝大多数工作目标及任务的设计下达、组织实施、检查考核是通过各专业系统的有序运作和系统的有机联动来实现的；绩效考核只是管理系统之一，主要用于评价和考核对企业影响重大的、跨部门的、最能体现被考核对象工作特征的指标，而不可能面面俱到。

以企业的流程管理为例，一个企业往往有数百个业务及管理流程，每个流程都有数量不等的控制点，如果完全依靠绩效管理去实现管控，数据收集和考核任务将非常繁重。事实上，企业完全可以通过“协同办公”等简单的管理信息系统(MIS)实现对流程的固化和管理，而把有限的考核资源留给最关键的事项和目标。同理，企业绝大多数的管理目标都可以、也必须通过管理系统的搭建、设计和运行来实现，单纯依靠绩效管理“包打天下”的想法，不但用不好考核，反而可能造成“唯绩效主义”，以及由于繁杂的考核工作而导致的“考核疲劳”与形式主义。

（二）绩效管理对于中国企业是否必须

中国有句老话叫做“吃饭穿衣量家当”，中国企业是否要做绩效管理，要从审视中国的国情、企情与人情出发。

是否要强化绩效管理，一要看企业的主流业务模式。整体来看，中国企业的主流业务模式与美、欧、日有很大的不同，除部分国有企业占据垄断地位之外，多数企业还是以制造、服务等具有人力成本优势的行业为主，人力密度高，人均创值低。前总理朱熔基先生在麻省理工学院的演讲中曾经有这样一段精彩的实证，很能说明问题，他说：“我调查了出口到美国的运动鞋，“耐克”、“阿迪达斯”、“锐步”等等这些名牌鞋在中国生产，出口到美国来。因为这些工厂大多设在中国沿海的福建省，我在福建省做了调查。当时每双运动鞋的出厂价20美元，在美国的零售价120美元。这20美元给中国工人留下的就是2美元，但是它可以养活两个工人……”。反观美、欧、日企业，早已经过这一阶段，转而走上输出知识、技术、资本、人才的道路，历史因素决定了他们的业务模式属于知识、资本、技术密集型，知识型员工、受过良好教育的产业工人是劳动力市场的主流。不同的业务模式，决定了其所应采用的管理方案亦应不同：员工知识化程度较高的、需要维护创造和创新环境的企业，自然要求管理更加人性、更有弹性；而以劳动密集的制造或服务业为主的企业，肯定需要加强成本控制和标准化管理，这是一个不争的事实，这也是为什么在20世纪初西方国家会出现科学管理萌芽的本质原因。

是否要强化绩效管理，二要看企业的普遍管理状态。整体来看，中国企业的普遍管理状态是：管理体系化程度不够，职业化的管理环境缺失。首先是管理体系方面，改革开放30年，中国真正企业上的企业也只有30岁左右，相当多的企业还没有建立完善的组织、管理体系，以及相应的管理文化；由此而及，我们的社会也还没有形成高度职业化的氛围，不职业的做法盛行，违反职业操守的行为成本过低。矫枉必须过正，在这样的背景下，通过绩效考核的方式加大过失成本，将员工的行为规范到职业化的轨道上来显然是必然之选。到过新加坡的人都非常感慨其美丽的城市环境，并且产生过“同是华人城市，为何有此不同”的疑惑，殊不知，美丽的背后，正是持久的、严格到近乎苛刻和野蛮的执法手段使然。

是否要强化绩效管理，三要看社会的文化形态。中国的社会文化是比较典型的关系性文化，人际关系比较灵活，人情因素比较重，制度和规则意识淡薄。这种文化的优点是做事的灵活性强、成就动机明显、个体效率高，缺点是忽视规则、自利性明显、个体效率的获得往往以牺牲组织效率为代价。在这样的社会文化背景下，企业如果没有明确的绩效标准，相信很快就会退回到“干好干坏一个样、干多干少一个样、干与不干一个样”的状态，必然造成对上进者和积极行为的逆向淘汰。从实践来看，中国公认的的优秀企业，特别是市场竞争环境下成长起来的企业，基本上都具有完整规范、运行良好的绩效管理体系，赛马而不相马已经成为中国企业的共识。

（三）战略与绩效管理是否能够有效结合许多企业都开展了绩效管理，但许多企业的管理者问我，“我的绩效管理”与“我的战略”到底是什么关系？为什么“绩效考核月月考、经营业绩年年低”？战略与绩效管理之间到底是否有联系、应当是怎样的一种联系？在此，我们不妨系统地分析一下这个问题：

首先，没有经过“战略化处理”的绩效考核，与战略没有必然联系。以我们熟悉的人力资源部门为例，如果我们考核的是“员工招聘及时性”、“工资发放准确率”、“人工成本控制率”等操作性指标，那么，这一绩效考核体系的指向就是人力资源实务性工作的规范化、标准化，它有助于日常工作质量的提高，但与战略是否实现没有必然的联系。

其次，我们完全可以运用“战略化”的方法，设计与战略密切相关的绩效考核体系，这也就是通常所说的“战略绩效管理”。所谓的战略绩效管理，其实没有那么神秘，也不一定要采用高技术、高难度的方法，需要牢牢把握的，只有三个核心环节：一是战略梳理，二是解码分解，三是责任到人。在实际操作中，还有许多纯技术性的问题，如：战略梳理应当做到什么程度，如何进行目标分解，如何将目标指标化，等等，KPI、BSC、BENCHMARKING、责任关系矩阵等都是针对上述问题的技术与方法。当然，并非有了方法就可以做好战略绩效管理，正如有一把好剑不一定能够成为好的剑客一样，但是，没有科学的方法，战略绩效管理则只能是流于空谈。

有一点可以肯定，就是：战略绩效管理并不是噱头，而是真实可行的体系化管理模式，我们为多家知名企业设计的战略绩效管理体系都实现了有效落地，甚至为某些企业带来了超过50％的年增长。

关注大局的考核，必定效益可观；而抛弃原有经验，适当放弃局部利益，追求远期的、不能立竿见影的目标，却不是所有企业和企业家都愿意和敢于的选择。

（四）绩效考核是否破坏了组织氛围

“国家大事，唯赏与罚。赏当其劳，无功者自退；罚当其罪，为恶者咸惧。”唐太宗的名句，也为温家宝等当代国家领导人所广为引用。

绩效考核，正是对于“劳”和“罪”的客观评价，没有考核，就无法办好赏、罚这样的“国家大事”。既然有赏有罚，自然不会令人人满意，因此，我们必须承认，绩效管理本身就是一种“制造矛盾”的管理方法。假设考核者与被考核者对于工作目标无论从意识上还是行为上都达到了一致，那就没有必要进行考核；正是由于管理层与执行层、考核者与被考核者对于绩效目标、执行意义、利益效价等存在认识的不同，才需要绩效考核这一管理工具的存在。从某种意义上说，绩效考核就是管理当局为了实现既定的目标而开展的、针对执行者或执行组织的设定目标、分解目标、评价目标完成情况并进行动态矫正的管理过程，是以完成组织目标为核心前提的管理活动。我们不可否认、也不应忽视个人(团队)自利性的存在，然而，绩效管理的逻辑是：当组织利益与个人或团队利益发生冲突的时候，应首先关注和保证组织利益，因为组织利益是个人利益的前提。这一逻辑事实上已经把组织、个人放到了天平的两个托盘上，两者之间存在利益冲突、组织氛围发生改变几乎是必然结果。

然而，对于上述结果的反应则截然不同：有人说，由于实施了绩效管理，企业的效率提高了，“大锅饭“的改变了，绩效导向的组织氛围树立起来了，真好！而有人则认为，绩效考核导致大家只盯住考核结果，破坏了和谐的人际关系，消磨了组织的活力和创造性，致使人际关系板结、对立，如天外伺郎所说，绩效主义害了企业！

究竟孰是孰非？不宜枉下结论，毕竟业务模式不同、发展阶段不同、历史背景不同，一概而论不是一种科学态度，但以下现象我们不能忽视：对于处于行业价值链低端的、劳动密集型的、成本敏感型的企业，采用了严格考核手段，就能获得比竞争对手更多一分的、宝贵的利润；对于成熟期的企业，采用了严格的考核手段，就能打破一团和气，激活团队，形成业绩导向的企业氛围；对于快速成长期的企业，采用了给予战略的考核模式，就能避免短期导向，引导企业走向持续、稳定、健康发展……

任何管理手段的使用，都是以牺牲某些群体、某些时点、某些局部的利益为代价的，绩效管理也不例外。作为准备导入绩效管理的企业，一定要慎重地评估可能带来的影响，对此有充分的认识与准备。尤其是在绩效考核手段的选择上，必须慎之又慎，简单照搬其他企业的考核方案，如同驾驶手工仿制的汽车，形似而神不似，不但起不到效果，反而可能无端伤害到企业的正常运转。从我们统计的数字来看，因为绩效考核导致负面影响的企业，往往都是由于技术、方法的选择不当造成的。

（五）绩效考核是否要尽可能量化

绩效考核要尽可能量化，不能量化的指标就不要考核，因为结果无法准确衡量……在我的咨询和培训实践中，经常听到企业的管理者们这样说，看来这一观点的影响确实深远。然而，传统的认识未必是正确的认识，举一个极端点的例子－总裁办公室主任的考核，如果考虑量化的因素，那么：办公成本控制、公文无差错、派车及时性、服务满意度等应当

是他的考核指标，因为这些都可以精确量化。然而，这个岗位工作职责的第一条赫然是：“组织制定公司年度工作计划。”这一条是否需要考核？考核吧，计划的制定确实没有非常量化的评价指标；不考吧，又是他岗位职责中最重要的一条，到底应当怎么办？正确的答案是：当期的、重要的工作目标就应当考核，不管它是否能够精确量化。

对于绩效考核的量化，还有的企业走向了另外一个误区，就是一定要用××比、××率等来进行评估，为此，人为地生搬硬造了不少的“率”，务求把每一个考核指标或目标的评估标准细化，甚至为了一个考核指标，写半页纸的说明文件。

上述对于绩效考核量化操作的追求，其实都偏离了绩效考核的目的。简单地说，绩效考核的目的有四：一是明确每个被评价主体的任务与目标；二是通过一系列的支持、督导，确保任务的完成；三是对任务、目标的完成情况进行客观评价；四是提高被考核主体的任务完成能力。四个目的正好构成一个PDCA循环，其中，唯有第三环节对量化的要求较高。为了达到精确评价，而使得绩效考核体系和目标的设计非常复杂，实在是得不偿失。要知道，无论我们如何精确，都不可能实现在不同岗位之间的完全公平，这是不争的事实，把大量的精力用在量化上，形象的比喻就是：面对一个蛋糕，全力研究如何使得蛋糕分得更科学，而不是研究蛋糕如何做大！“和尚分粥”的故事很值得我们思考：故事中，和尚每天有一人值日分粥，用了许多办法都没解决粥的均匀问题，经常为此纷争。为了确保公平，方丈没有去设计更精确的量具，而是命分粥和尚最后一个取粥。为了确保自己的利益不受损，值日和尚都会尽最大努力把粥分匀，问题由此而解。

绩效考核也是如此。我们要致力的是建立机制，让大家努力达成目标，并努力做到“有效率的公平”，而不是引导大家把视线放在如何提高考核精度上，要知道，绩效管理的精度达到一定程度之后，再提升的管理成本将呈级数增长，不是一般企业所能承受。

（六）绩效考核方法的选择是否有章可循

毫无疑问，绩效考核技术与方法的选择是有技巧的，选择不当的考核方法，不但达不到考核的目的，反而会伤害到原有的管理体系，伤害到员工的感情与组织氛围。集多年的经验，笔者认为，选择绩效管理方法，应综合考虑企业所在行业的成熟度和企业成熟度两个主要指标。

对于成熟度较低的行业，企业主要应采取战略性绩效管理，通过战略的引导实现正确定位和有效扩张；对于成熟度较高的行业，企业主要应采用精细化绩效管理，通过精细化的管理进入行业，并实现生存和发展。其中：战略性绩效考核方法目前主要是关键成功因素法和平衡计分卡方法，这类考核的特点是必须从企业的整体出发，进行战略或成功因素的研究，在此基础上再进行目标分解和指标设计。这类方法的特点是抓大放小，关注重点而忽略细节，对于成长期和转型期的企业尤其适用。

精细化绩效考核方法包括基于流程、基于作业标准、基于项目三种方式，分别适用于不同类型的企业，如：化工类企业，流程特点突出，对于流程关键控制点的考核更为合适；工程类企业，多以项目为管理单元，项目式考核更为有效；生产制造企业，注重业务操作，基于岗位作业标准的精细化考核十分适用。

只有在对企业的管理状况、历史背景、行业特点等进行全面分析的基础上，才有可能提出有针对性的、可操作的、有实效的绩效考核方案。我们所了解的大量对于绩效考核的负面评价，通过分析，在相当程度上都是采用的方法不得当导致的。人常说，绩效考核是指挥棒，指到哪里打到哪里，恰恰也因为如此，由于指挥棒的误操作，也最容易导致组织目标的混乱。这种情况在销售系统的考核中最为明显，考任务、考回款、考利润，结果截然不同，其他工作也是一样。

同时，选择绩效考核的方法还要看信息化环境及考核成本，考核的效果是以消耗管理资源为代价的，在没有信息系统支持、以前没有考核经验、人员平均管理素质较低的情况下，考核宜从简单开始，宜先试点再铺开，不求轰轰烈烈，但求富有实效。

关于绩效管理的问题很多，但最核心的当属以上六大命题，没有对以上问题的认真思考、深刻理解、灵活解析，就谈不到真正意义上的绩效管理。中国有中国的特色，中国企业有中国企业的特色，中国员工有中国员工的特色，在快速发展的中国经济的土壤中，绩效管理有其广泛的适用性和持久的生命力，富有中国特色的、符合科学发展观的绩效管理理念、技术和方法必将伴随中国企业的成长而走向全球的管理学讲堂。

第二篇：感知中国管理六个“痛”（本站推荐）

感知中国管理六个“痛”

不久前一批总裁参观了日本丰田的工厂之后，他们震撼了，他们中有人甚至表示，看了丰田之后发现，我们在管理上还没有入门。当然可能有人会反驳，国内有海尔、联想等大牌如何了得，但是客观地说，和丰田比起来，即便是海尔、联想的管理也实在太初级了。在笔者看来，中国管理在以下六个方面差距巨大，需要及时“医治”。

第一，有理想没信仰。我们从来就不缺伟大的理想，为国争光、报效祖国、走向世界、无私奉献等等都是不错的理想。但是我们却没有信仰，缺乏对“道”（因果报应等天道、地道、人道）的敬畏，人们不相信有天堂和地狱，所以在追求“理想”的过程中，不择手段，并最终与理想严重背离。

第二，有组织没传承。企业是通过一个组织来运营的，为了使组织更具活力，必要的更替实属正常。问题在于，在实施组织更替时没有传承的机制。比如，中国企业也会有领导更迭，而每一次的更迭都是从头再来，很少对前任（思想、理念、经验和智慧等）的继承和发扬（传承）。如此这般，使得管理没有积累，水平得不到提高。

第三，有目标没战略。国内企业管理大体都一样，高层特别喜欢提目标，比如名次目标、销售额目标等等。提出目标之后就期望通过考核来达成目标，考核不过就换人。高层不能针对目标提出有效的战略（超越对手的竞争策略），更没有将战略分解为课题、措施和落实为员工的行动，这是高层典型的失职渎职行为。

第四，有制度没文化。“管理靠制度”这句话早已经深入人心，甚至达到制度迷信的程度。但是大量的制度往往成为摆设，并不能被广大被管理者所接受，更不能成为员工自觉的行动，好的组织文化也就无从谈起。没有好的组织文化约束，就会出现各类刺头挑战制度和管束的情况，组织就会陷入内耗不断的境地。

第五，有口号没措施。在组织管理过程中，空洞的口号比比皆是，信手拈来。所谓空洞的口号就是那些大话、空话和套话，比如强化内部管理、加大管理力度、提高执行力之类的。但是，管理者却很少研究强化管理、提高执行力的具体措施，没有措施的保障，再好的愿望都是一句空话。

第六，有管制没参与。人们除了对制度的迷信之外，还有对管制和监督的热衷。企业高层习惯要求中层管理着加强对员工的监督，旨在通过管束员工来做好管理。年初动员和年终总结会上大都是领导台上讲话，员工台下鼓掌，充当看客和拉拉队的角色。员工缺乏参与感，感觉自己仅仅是领导的工具而已。

如果以上六个“痛”不能得到有效医治，正逐步失去资源（原材料和人工）价格优势的国内企业将陷入更深重的困境之中„„

第三篇：中国十大优秀企业绩效管理

中国十大优秀企业绩效管理

随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大，国内企业越来越重视绩效管理。虽然经过了多年的努力探索，大多数企业还是在绩效管理方面遇到困难。原因在于，不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化，人员的素质、管理理念和方式业有较大的差异。而绩效管理与企业的情况切合得好坏直接决定了绩效管理的有效性。所以不同的企业应在绩效管理方法、程序等方面有所不同。

尽管如此，我们还是可以从好的经验中发现共性的东西。现集合10家绩效管理做得比拟好的国内企业的资料，总结了它们绩效管理的最主要的三条优点，分列如下：

一、海尔集团：

1、目标制定程序标准，将目标细化到每位员工每天的工作，形成OEC日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。

2、PDCA管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度鼓励和纵向日度鼓励体系直接与指标挂钩。

3、兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。

二、联想集团：

1、通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的“岗位责任书〞和“目标责任书〞，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。

2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。

3、在“能量化的量化，不能量化的细化〞的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。

三、许继集团：

1、根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。

2、考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。

3、全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。

四、金地集团：

1、与严密的方案管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。

2、采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。

3、人性化：全员参与、公开、民主，注重绩效提高和职业生涯规划。

五、方正电脑：

1、绩效管理体系逐步完善，提高了有效性，减小风险。

2、单独设置“工作表现考核表〞，宣扬公司核心价值观，引导员工的行为。

3、注重对工作期望、未来开展方向等方面的持续沟通和鼓励。

六、中外运：

1、与公司战略紧密联系，兼顾考核对公司开展的重要方面，并根据下属公司的实际情况设置合理的绩效标准。

2、领导重视，亲自推动。

3、注重沟通和鼓励。

七、科龙集团：

1、追求客观的评价。

2、注重有效的绩效反应和沟通。

3、关注绩效改善。

八、广东省高速公路开展股份的“一岗一表〞能力绩效管理模式：

1、以人为本，注重能力的开发和绩效的提升。

2、对所有职位设置分析研究，优化整合，确定不同工作岗位的工作说明书，明确了职责、行为标准等，并能够区分实际能力绩效的上下，有利于引导员工努力的方向，开发相应能力绩效考评管理信息系统，简化了考评操作。

3、对德、能、勤以及关键事件的等级控制，消除了评比中的趋中现象。

九、博能参谋公司：

1、尽可能具体量化的把公司目标分解到每一层和每一个岗位。

2、在绩效实现的过程中，讲求授权、沟通和辅导，针对每个人建立MBO档案，更好的帮助和了解每个人的成长以及对公司的奉献。

3、结果导向，注重质量和超越，设立挑战性的目标。

十、上海汽车工业（集团）公司的精益管理评价体系：

1、对下属公司经营管理进行全方位的评价，确保下属公司在长、短期和各个方面的平衡开展。专家评审、反应保证了评价的客观性，也有助于集团公司对下属公司的了解。

2、多种形式的培训、研讨和宣传，保证下属公司对评价体系的充分认识和理解，统一思想，为成功实施打下根底。

3、鼓励下属企业的管理创新，在交流、相互学习和融合中提高。

第四篇：中国十大优秀企业绩效管理

中国十大优秀企业绩效管理

尽管如此，我们还是可以从好的经验中发现共性的东西。现集合10家绩效管理做得比较好的国内企业的资料，总结了它们绩效管理的最主要的三条优点，分列如下：

一、海尔集团：

1、目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形成OEC日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。

2、PDCA管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。

3、兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。

二、联想集团：

1、通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的“岗位责任书”和“目标责任书”，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。

2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。

3、在“能量化的量化，不能量化的细化”的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。

三、许继集团：

信息来源湖州人才网www.xiexiebang.com，更多资讯请上湖州人才网。

1、根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。

2、考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。

3、全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。

四、金地集团：

1、与严密的计划管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。

2、采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。

3、人性化：全员参与、公开、民主，注重绩效提高和职业生涯规划。

五、方正电脑：

1、绩效管理体系逐步完善，提高了有效性，减小风险。

2、单独设置“工作表现考核表”，宣扬公司核心价值观，引导员工的行为。

3、注重对工作期望、未来发展方向等方面的持续沟通和激励。

六、中外运：

1、与公司战略紧密联系，兼顾考核对公司发展的重要方面，并根据下属公司的实际情况设置合理的绩效标准。

2、领导重视，亲自推动。

3、注重沟通和激励。

七、科龙集团：

1、追求客观的评价。

2、注重有效的绩效反馈和沟通。

3、关注绩效改善。

八、广东省高速公路发展股份有限公司的“一岗一表”能力绩效管理模式：

1、以人为本，注重能力的开发和绩效的提升。

2、对所有职位设置分析研究，优化整合，确定不同工作岗位的工作说明书，明确了职责、行为规范等，并能够区分实际能力绩效的高低，有利于引导员工努力的方向，开发相应能力绩效考评管理信息系统，简化了考评操作。

3、对德、能、勤以及关键事件的等级控制，消除了评比中的趋中现象。

九、博能顾问公司：

1、尽可能具体量化的把公司目标分解到每一层和每一个岗位。

2、在绩效实现的过程中，讲求授权、沟通和辅导，针对每个人建立MBO档案，更好的帮助和了解每个人的成长以及对公司的贡献。

3、结果导向，注重质量和超越，设立挑战性的目标。

十、上海汽车工业（集团）公司的精益管理评价体系：

1、对下属公司经营管理进行全方位的评价，确保下属公司在长、短期和各个方面的平衡发展。专家评审、反馈保证了评价的客观性，也有助于集团公司对下属公司的了解。

2、多种形式的培训、研讨和宣传，保证下属公司对评价体系的充分认识和理解，统一思想，为成功实施打下基础。

3、鼓励下属企业的管理创新，在交流、相互学习和融合中提高。

第五篇：中国企业文化TTT绩效管理培训师

倪砥

助理严老师：***QQ：13086680

1讲师简介：

倪先生是国内第一位把职业竞争力整合为企业系统训练课程的咨询顾问。中华讲师网品牌讲师。多年在跨国公司担任职业经理人的丰富阅历，使他的管理思想总能在实践与理论、策略与执行之间得到平衡。曾任职于多家国内外知名企业，担任销售经理、营运总监、培训发展总监，在这些领域有十多年的工作经验。并且其教学有系统的理论，同时对理论的诠释深入浅出，把教学内容与实战能力充分结合。凭借深厚的专业功底和敏捷的思考能力，擅长现场面对学员提出的各种实际问题。他极富语言魅力，同时重视学员的互动交流来激发学员的最佳的授课效果。

倪砥擅长企业文化、管理能力及职业竞争力等方面的培训，是一位具有中国经历的培训专家。得到很多强势媒体诸如《前程周刊》等的关注，并发表多篇介绍文章。作为一名职业培训顾问，6年来，倪先生每年授课时数超过1500小时，并担任大型公司项目顾问案主持人，成功策划并实施了多个合作案例。主持顾问咨询案的部分企业有：苏泊尔集团、华硕电脑、中国电信等。主持培训的部分企业有：百事可乐、贝尔阿尔卡特、艾默生、日本东芝、美国APC、LG、德力西电器、上海贝尔等

视频地址：http://lectmall.jiangshi.org/detail.aspx?id=100

黎群

视频地址：http://lectmall.jiangshi.org/detail.aspx?id=16

5讲师简介：

博士，现任北京交通大学（原北方交通大学）经济管理学院企业文化管理研究所所长，副教授，硕士研究生导师。中华讲师网品牌讲师，兼任中国企业文化研究会特邀研究员、百家企业文化工程丛书编委、二十一世纪中国企业文化实践与探索丛书编委、中国企业文化研究会策划部高级顾问、中国企业联合会、中国企业家协会中国企业文化课题组和企业文化优秀奖评审特邀专家、中国数字电视职业指南频道特邀专家，2002赴美国杜肯大学商学院访问学者。迄今出版著作11部，发表论文80余篇。2006年荣获国际培训师认证委员会、亚洲成功学会、中国企业家促进会、成功无限杂志社联合主办的中国培训师竞争力排行榜中国十大企业管理咨询大师奖。

曾经主持铁道部、中色非洲矿业有限公司、华电煤业集团有限公司、中国国际货运航空有限公司、重庆机场集团有限公司、华电包头发电有限公司、北京地铁供电公司、贵州省烟草公司铜仁地区公司、贵州省烟草公司黔西南州公司等许多家单位的文化管理咨询工作，主持或主要参与潍坊市投资公司、株洲时代集团公司、广西南宁城市建设投资发展总公司、湖北纵横塑料工业股份有限公司等许多家单位的战略管理咨询工作。

曾经应邀为中国数字电视职业指南频道、中国人民银行总行、中国工商银行总行、中国铁道建筑总公司、中国大唐电力集团公司、国家电网公司交流建设分公司、河北省电力公司、首都机场集团公司、中国黄金集团内蒙古矿业有限公司、北京交通大学EMBA、建龙钢铁控股有限公司、国家物资储备局、贵州省烟草公司、北京大学首席文化官高级研修班、全国建设系统首届企业文化建设论坛、河北省交通企业协会、中国电子科技集团第36研究所、中国国际货运航空有限公司、中国宋庆龄基金会、国家烟草专卖局企业文化师职业资格培训班、华电煤业集团有限公司、河北冀星高速公路有限公司、北京地铁供电公司、信息产业部电信研究院、葵花药业股份有限公司、内蒙古华电包头发电有限公司、潍坊大酒店等进行100余场企业文化专题的演讲或培训。

1998年始为北京交通大学MBA开设战略管理课程，曾经应邀为美国森坦那瑞大学EMBA、亚洲（澳门）国际公开大学MBA、香港公开大学MBA、胜利油田、首都机场集团公司、中国大唐电力集团公司、中国铁道建筑总公司、中国铁通公司、邯郸矿业集团公司、天津大港发电厂等进行100余场战略管理专题的讲座或培训。

主要研究、教学与管理顾问领域：企业文化、企业战略管理

娄萌

助理严老师：***QQ：13086680

1讲师简介：

◆中华讲师网品牌讲师，广州市政府培训中心、杭州市政府培训中心特邀讲师。

◆武汉大学经济学硕士，中国人民大学管理学博士，专业培训导师，实战型人力资源专家。清华大学深圳研究生院、浙江大学管理学院、暨南大学管理学院客座教授。多所高校EMBA课程研修班主讲老师。主要培训和研究领域：管理人员管理技能提升、企业绩效与薪酬制度设计。

◆曾在TCL电子、权智集团、家家乐电器担任人力资源经理、总监等职位，亲自主持实施多家企业内部的人力资源及企业文化系统的建设，具有丰富的培训及咨询辅导经验。其主讲的中层干部执行力提升系列课程更是受到TCL、长城国际、广州本田等中外大型企业的一致好评。

◆授课风格激情、哲理、有料、有道，对学员具有很强的感染力和启发性；授课内容注重与企业现状结合，实用性、操作性强，深受企业及学员的好评。

视频地址：http://lectmall.jiangshi.org/detail.aspx?id=207

刘春华

助理严老师：***QQ：13086680

1视频地址：http://lectmall.jiangshi.org/detail.aspx?id=16

2讲师简介：

中国海洋大学MBA，北大经济管理博士，南开大学企业管理博士，是目前企业界少有的双博士学者背景的管理者；中华讲师网品牌讲师，中国海洋大学MBA联盟主席，山东MBA联盟执行主席；海尔集团中央空调本部市场营销部长兼企业文化部部长；并担任海尔大学首席讲师；现为青岛和宁波人才交流干

部，任职帅康集团常务副总裁。刘春华兼职青岛品牌研究会会长，中国品牌联合会副理事； 刘春华是全国12家高校特邀营销和文化案例的客座讲师，是济南高新投、宁波和易海运、江苏敔山湾、西安协和置业等近10家集团公司的管理顾问； 刘春华还是11所高校的客座教授，为浙江大学EMA、中国海洋大学MBA等工商管理授课，并兼任青岛大学营销专业硕士导师；

2008年2月，刘春华所倡导的“海尔奥运营销”获得香港品牌基金会和《经济观察报》组织评选的“全国市场营销奖项优秀奖”。

2008年3月，刘春华带领的营销团队策划的“海尔中央空调奥运营销”被评为“青岛市企业创新管理奖优秀奖”；

2008年11月，“海尔中央空调奥运营销”又被山东省企业管理创新评选委员会评为“山东省企业管理创新”特等奖；

2008年10月，刘春华被中国MBA联盟并中国MBA领袖年会组委会评为“中国10大MBA管理创新贡献奖”。

2009年8月，刘春华被中国MBA联盟评选为“中国10大企业文化倡导者”。

2009年11月，主导策划第二届山东MBA发展论坛暨山东MBA联盟主席峰会，成功对话17位企业家，获得山东9所MBA高校肯定。

2010年7月，刘春华被宁波市企业家协会评选为“浙商管理十大贡献”奖；

2010年10月，刘春华被企业培训网评选为影响中国企业管理的10大培训师，并与咨询公司合作，签约中国移动、中国银行等8家企业培训老师。

刘春华的培训特点是：不是理论传播而是实践感悟；不依赖幻灯片而是现场需求定制；不是照本宣科而是互动答疑。培训现场的积极互动、激情四射和观念改变几乎是他每堂课的真实写照。

蓝旻 刘百功 刘子熙 廖衍明

魏志勇曹子祥 曹渊勇 贾长松 胡八一 徐斌