2013年度绩效管理总结

第一篇：2013年度绩效管理总结

2013年度绩效管理总结

绩效管理在年初的计划基础上稳步推进，绩效体系逐渐完善和规范，范围不断扩大，深度不断延伸，应用结果多元化，截止目前，绩效管理体系已经形成以绩效考核为中心，全面开展绩效培训，绩效面谈，和绩效结果多方面应用的综合管理体系，绩效管理趋于成熟，在公司的日常管理中作用也逐渐显现。

一、考核体系的不断完善

经过一年的科学开展和合理实施，体系上更加完善和科学合理。截止目前，绩效考核体系已经形成从国内到国外，从机关各部门到各分公司、各项目部的全面开展；包含部门和项目部的组织层面考核，和从部门（项目部）负责人到一般管理人员、到工人的，员工层面的全员考核；在考核周期上，形成了由月度、季度和年度组成的全周期考核；在维度上，形成任务维度（工作计划、岗位职责）、态度维度、能力维度、岗位理论考试和部门负责人岗位述职的全方位考核。

在2013年4月份，为使项目部和机关的考核工作形成一个整体，也使项目部指标考核的主观性降低，将项目部指标考核方式统一为工作计划考核。至此，公司员工的考核方式一致，核算方法一致，考核在人员进行项目部与项目部，项目部与机关部门之间的调动过程中可以有序衔接。

年度成绩中加入了加减分项目，针对当年所取得的高一级别学历、职称、创奖、创誉等进行年度成绩加分奖励，响应公司学习创新的企业文化。

二、绩效考核范围的进一步扩大

年初，绩效考核纳入了之前未进行考核的新疆分公司，8月份纳入了陕西分公司，考核范围进一步扩大至公司本部及外地分公司的所有项目部；形成包含公司部门（项目部）负责人、一般管理人员，工人，劳务派遣员工在内的全员考核。

9月份，项目经理的日常工作纳入考核。主要是将各部门对项目部的工作要求，按月编制为项目经理的月度工作计划，月底以完成各部门工作要求的情况进行评分，每月得分作为项目经理日常工作的考核得分。将项目经理日常工作纳入考核，一方面可以督促项目部按部门要求完成相应工作；另一方面也加强了各部门对项目部的管理和监控；第三，项目经理接受日常考核，会对所属项目员工的考核更加关心和了解，对考核要求更认真对待。形成在岗职工人人参与考核，人人接受考核，人人关注考核的氛围。

三、考核深度的进一步延伸

绩效考核包含了从月度、季度、到年度的完整考核周期；涉及了工作内容、工作态度、工作能力、理论考试、日志考评、年底述职等多类维度，从多方面，多角度对员工进行全面而综合的评价，使考核结果最大程度的反映出员工实际工作绩效。

在工作计划考核实施以后，公司各岗位对工作进行了重新梳理和细化，区分为例行工作和计划工作。在日常工作中，部门（项目部）不仅对各员工的例行工作合理管理，也对工作的计划深度和进度进行

了有效控制，对每项工作了解的更加清晰全面，在某种程度上，也帮助部门和项目部加强了岗位工作的管理，为一些部门由之前的“通过管理人来管理工作”向“通过管理工作来管理人”的模式转变奠定基础。也进一步解决了因人员调动和工作交叉形成岗位职责不清的问题。

四、结果应用进一步广泛

首先季度成绩作为岗位工资季度调整的依据，成绩位于前后10%的员工分别挂钩5%岗位工资的奖惩；其次，年度成绩和项目期间总成绩影响员工年度绩效和项目效益奖的分配；再次，作为公司员工定岗定级、轮岗、后备人才储备的重要依据，在定岗定级中年度考核成绩占60%，成绩较好的员工在轮岗中享受优先轮岗，在人才储备方面享受优先储备；第四，在员工培训和职业生涯规划中，成绩较好的员工作为优先培训和公司助其实现职业规划的主要人选。

五、绩效实施的反响

经过体系建设的逐步完善，考核方式不断调整，考核越来越科学化，过程与结果也越加公开和透明，加上绩效考核的培训，考核结果的多方面应用，考核承诺多角度兑现，员工对公司实施绩效考核的认可程度大幅提高；在绩效考核过程中，员工工作管理由被动变主动，考核也被较多项目班子和部门负责人认可，得到广大员工的理解和支持。

六、年度开展工作的数据

1）截止11月份，本年度共计开展部门（项目部）员工月度工作

计划考核10次，合计约5500人次；部门员工季度态度考核三次，合计420人次，公司部门季度绩效考评会3次，部门负责人30人次；项目经理日常工作考核2次，共32人次；

2）考核工作的按时完成率由去年55%达到今年1-10月份的75.30%，按要求完成的合格率由2012年的43%增长为72.64%；因绩效考核结果较好上调工资人数为43人次，考核位于后10%下调工资及进行绩效面谈的人员为30人次；考核成绩较好的派遣员工转正5名；考核成绩较好，工人转管理人员申报18名；考核结果较差，不再续签劳动关系人员15名；

3）包括对公司部门，安徽、新疆在内的16个在建项目部，包含派遣员工接近600人次，从绩效考核的意义，考核体系，考核要求，填写工作计划表，如何考核，考核结果应用等方面进行了绩效管理的专项培训20场次，多数项目部评价较好。

4）7月份，定岗定级工作中，核定了2012年7月至2013年6月212名项目职工的年度得分，与岗位理论知识和日志评阅分数共同组成定岗定级成绩，重新对212名员工进行了定岗定级。

5）11月份，为更好的开展绩效管理工作，协助公司管理提升，针对员工对绩效管理的认识，考核结果的认可，考核的影响等方面进行调查，共收回问卷339份。从统计结果可以分析，公司70%以上的员工认可绩效管理体系的科学性、激励性、公平性、制度执行的严格性，65%以上的员工认为绩效管理的实施对工作的计划性、目标性、员工个人成长和发展上有较大帮助。但也发现在考核结果的反馈、主

管领导与员工的沟通，绩效申诉管理上存在一定的缺陷，这些将成为下一年度工作中关注的重点。具体问卷调查数据及分析见附件“2013年度绩效管理调查问卷数据统计分析”。

绩效管理办公室

2013-11-14

第二篇：绩效管理总结

第四章绩效评价

绩效评价一般包含两个层次：

1.对于组织绩效的评价——也就是对于公司高层管理者工作绩效的评价；

2.对于员工绩效的评价——指的是一般员工的绩效评价。

对于员工的绩效管理目的是为更好的实现企业的绩效目标。

评价——是对人或事物的价值做出判断的一种观念性的活动，包括以下四个环节：确立评价的目的，选择评价对象；建立评价的参照系统，确定评价主体、评价指标、评价标准和评价方法；收集相关信息；形成价值判断。

评价四个环节包含了以下六个与评价系统相关的基本要素：

1.评价目标。绩效评价作为绩效管理系统中的关键子系统，其最核心的目标就是通过它的选择、预测和导向作用实现组织的战略目标。

2.评价对象。绩效评价一般包括两个对象：组织绩效、员工绩效。组织绩效评价又可以分为：对于企业本身绩效的评价和对于企业高层管理者工作绩效的评价。

3.评价主体。那些直接从事评价活动的人，组织绩效评价的评价主体是企业的外部出资者，员工绩效评价时，评价主体选择则要根据评价的目的、方法以及评价对象的相关特征进行选择。

4.评价指标。绩效评价系统关心的是评价对象对公司战略目标有明显相关的行为因素，即“关键成功要素”（keysuccessfactors，KSFs），其包括：生产环节、销售环节、员工素质、产品声誉等方面，体现为财务指标或非财务指标。关键成功要素是设计组织绩效评价体系的关键依据。对于员工的绩效评价指标可根分为工作业绩评价指标、工作态度评价指标、工作能力评价指标。

5.评价标准，指的是用于判断评价对象绩效优劣的标准。分为绝对评价标准（指的是评价标准客观存在的标准）和相对评价标准（指的是通过对比和排序进行评价标准）。绝对评价标准又可分为外部导向的评价标准（是存在于组织外部的主体的绩效为评价标准）和内部导向的评价标准（是评价标准来源于组织内部，通常是根据相关组织内部或人员过去的绩效情况来确定的），标杆瞄准法（benchmarking）是典型的外部导向的绩效标准。

6.评价方法，是在评价指标、评价标准等要素的基础上形成的具体实施评价过程的程序和办法。表现为各种评价日程表和评价表格。常见的方法：量表法、排序法

组织的绩效评价系统要根据战略规划、组织结构以及信息的流向与流量进行设计。

设计组织绩效评价系统一般步骤：

1.确定企业发展战略，找出企业的关键成功要素。

2.确定组织绩效的评价标准和评价指标。

3.根据每个部门或团队的情况对组织绩效评价指标进行分解，确定它们的评价标准和评价指标。

4.根据每个岗位的情况对部门或团队的绩效评价指标进行分解，确定每个岗位的绩效评价指标。

组织的发展战略及经营目标是决定整个绩效评价系统指标体系和价值取向的核心因素。

组织绩效评价系统的设计要求：

1.战略一致性（目标一致性）

2.反映组织的特征，组织特征指企业文化、企业的资源优势及劣势、企业面临的市场状况等。

3.客观性

4.准确性

5.可接受性

6.可控性

7.及时性

8.应变性

为了更好地掌握设计组织绩效评价系统的方法，还应该注意处理好以下关系：

1.可控制与不可控制。处理好可控制与不可控制的关系，强调的就是对于可控制或不可控制的因素进行明确的划分。不可控制的因素包括重大意外灾害、利率及汇率变动和政策的突变等情况，但也是相对的。

2.量化与非量化。量化就是使用能够用数量表示的评价指标和评价尺度，最常见有货币额、数量、百分比等形式。

3.财务性指标与非财务性指标

4.单一性与多重性

绩效评价指标演变的历史：

20世纪60年代，控股公司的重点评价指标是税负最小化，60年代末才真正产生了对企业的经营绩效进行系统评价的思想。1971年，迈尔尼斯出版了《跨国公司财务控制系统——实证研究》，指出投资报酬率是最常用的绩效评价指标，70年代，绩效评价指标受到当时管理学界流行的权变理论影响。80年代，形成了以财务指标（财务指标主要有：投资报酬率（指投资额与收益额的比率）和预算）为主的较为规范的绩效评价指标体系，考虑到汇率、通货膨胀、转移定价等不控制的环境因素，将非财务指标作为绩效评价指标体系的补充，并对公司绩效与管理者绩效的评价有了一定的区分。90年代，非财务指标受到了更多的关注，出现了以综合平衡计分卡为代表的综合各种软硬指标的新型的目标体系

绩效目标的分类：

1.财务目标和非财务目标

对于上市公司而言，最常用的财务绩效目标包括：每股收益率、投资回报率和收益增长率等。

财务目标通常只能体现公司的短期经营状况，非财务绩效目标涉及产品质量、客户满意度和团队工作的有效性等方面，两者之间并不排斥，非财务绩效目标不能完全替代财务目标，必须保证这两种目标之间的直辖市一致，使它们与公司的战略性目标和经营性目标保持一致。

2.单一目标与多重目标

单一绩效目标——在绩效评价系统中只包含单一的绩效目标，侧重组织的短期发展情况，适用于一些对于评价单位的控制较为松散的情况。

多生绩效目标——是目标中包括两个或两个以上的绩效评价目标，综合计分卡就是一种典型的多重绩效目标体系。设计时注意避免发生各个目标之间相互矛盾的问题。

3.绝对目标和相对目标

绝对绩效目标——绩效目标只注重本组织内部的情况，强调对组织情况的纵向比较。易于传达和追踪，不具有充分的挑战性。

相对绩效目标——通过参照同行业其他成功企业的绩效情况确定本公司未来的绩效目标。首先确定适当的参照企业，然后进行适当调整，不足之处在于难以对这些目标进行跟踪，而且选择适当的参照公司也是十分困难的。

确定绩效目标时应该考虑的因素一般包括：

1.所选的目标是否具有战略一致性。

战略一生性包括绩效目标与重大业务战略及目标（包括长期目标和短期目标）之间的一致性

2.该目标是否便于进行评价。

企业应该事先判断自己是否有能力跟踪和报告有关绩效目标的各类信息，之后才决定是否将该目标确定为绩效目标。

3.员工对绩效目标的看法。包括员工对绩效的了解程度和员工是否有信心达到所确定的绩效目标。

绩效评价指标体系是一个包括企业绩效目标、部门绩效目标乃至员工绩效目标的目标体系，是由一系列绩效目标构成的。传统绩效评价指标体系主要包括与财务绩效目标相对应的财务绩效评价指标，是静止、单一和被动反映的特点。

绩效评价指标体系不仅要注重经营的过程控制、更加灵活，而且要注重外部联系，必须注意：

1.纯用财务批标评价公司的绩效是远远不够的，而且有时是不准确的。

2.职能分工转向水平的、多职能的团队工作方式后，单纯由经理人员制定、执行并修改的绩效评价指标体系会阻碍团队的工作。全员参与制定、修改和执行的绩效评价指标体系乃至绩效改进方案。

3.绩效目标应该主要针对能够增加企业竞争优势的方面，并使目标系统内的各个目标之间保持协调一致，从而使员工能够齐心协力地为增强企业的竞争力而努力。

4.绩效评价体系的设计应按“贵精而不贵多，贵明确不贵模糊，贵敏感不贵迟钝，贵关键不贵空泛”的原则进行

1990年迪克森、南尼、沃曼在《新的绩效挑战——为了迎接世界级的竞争衡量组织动作情况》中给出了一个好的绩效评价体系所应具备的24个特征：

1.与组织的发展目标、人员情况、组织文化以及关键成功要素相一致。

2.与组织的发展战略相关，并能够促进战略的实施。

3.易于实施。

4.简单明了。

5.根据客户的需要提出。

6.有助于实现各职能部门之间的有机结合。

7.包括适合于不同组织层级的多种指标体系，一般较低的层级上强调非财务指标，较高的层级强调财务指标。

8.与组织所面临的外部环境相适应，复杂、不确定、竞争激烈的环境强调非财务指标，简单、稳定、竞争不激烈的强调财务指标。

9.有助于实现组织中的横向、纵向合作。

10.能够衡量评价的行动所产生的客观结果。

11.强调制定过程中的全员参与，指出应该是自上而下或自下而上共同努力开发出来的。

12.在组织中进行了有效的沟通。

13.可理解。

14.得到广泛认同。

15.评价指标具有现实的可操作性。

16.直接指向重要的、能够产生影响的要素。

17.直接与行为相联系，因果关系明晰。

18.不仅关注对成本的管理，还关注对于资源及投入的管理。

19.能够提供及时的反馈。

20.与行动上的反馈相衔接。

21.并不一定是统一量纲的（即不一定是可加的）。不同职能和不同管理措施采用的评价指标不一定是可以相加计算的。

22.有助于个人或组织的学习。

23.促进组织或个人持续地提高。

24.不断对照上述23个特征对指标体系进行修正，去掉不适应新情况的绩效评价指标或加上新的更加与战略目标相关的绩效评价指标。

《哈佛商业评论》（1992年1-2月）发表的《综合平衡计分卡——良好绩效的测评》，哈佛商学院教授罗伯特？S？卡普兰和复兴全球战略集团创始人兼总裁大卫？P？诺顿共同提出的一种新的绩效评价体系。综合平衡计分卡中包含着财务评价指标，同时综合平衡计分卡通过衡量客户满意度、内部程序以及组织的创新活动等三个方面的业务指标来补充财务评价指标。

综合平衡计分卡要求管理从四个方面评价绩效：

1.客户如何看待我们？（从客户角度）

2.我们必须怎么做？（从内部业务角度）

3.我们是否能够不断创新并创造价值？（从创新与学习角度）

4.我们如何满足股东的要求？（从财务角度）

综合平衡计分卡最核心的内容就是向我提供了一个绩效评价指标体系的框架。

综合平衡计分卡迫使管理者关注最为关键的几个评价指标。一个好的综合平衡计分卡应该体现出公司的战略，可以从以下三方面对此做出评价：

1.因果关系

2.绩效驱动器。财务指标往往是“滞后指标”，而绩效驱动器即各种业务指标（引导指标），一个好的综合平衡计分卡应当兼有引导指标和滞后指标。

3.与财务挂钩

综合平衡计分卡是用来阐明企业战略、传播企业战略，并帮助个人、部门和企业之间建立一致的目标系统，将企业的全部资源整合，为实现一个共同的战略目标而努力。综合平衡计分卡更核心的特征在于以评价系统为核心完成下列重要的管理过程，从而对战略的实施过程进行系统的管理。

1.对战略的具体化。第一步是将抽象的经营管理战略转换为具体的战略目标。首先需要考虑的就是财务和客户方面的战略目标，接着应着手制定具体的过程程序目标和评价方法，最后，在明确学习成长方面的目标时，应通过对战略的具体化充分揭示在员工培训、信息系统的建设以及重组和强化组织流程等方面进行大量投资的重要性。在具体化企业战略的最后，应该用一种能够使各级管理人员达成共识的、比较精确的形式将复杂的、往往模糊不清的战略要领进行描述和解释。

2.战略目标和评价方法的宣讲。通过宣讲和沟通的过程，组织中的所有个人被调动起来，各自采取行动以实现组织目标，这个过程能在员工中产生对组织目标的认同感和使命感，增强整个组织的凝聚力，为最终实现战略目标提供强大的推动力。

3.战略执行者确定目标和计划，将计划与战略的实施过程相衔接。

4.加强战略反馈和学习。

综合平衡计分卡的制定方法：

1.确定实施综合平衡计分卡的具体经营单位。一般来说，有自己的客户、销售渠道、生产设施和财务绩效测评指标的经营单位适于建立综合平衡计分卡。

2.首轮单独面谈。

3.首轮高层管理人员讨论会。

4.第二轮单独面谈。

5.第二轮高层管理人员讨论会。

6.第三轮高层管理人员讨论会。

7.实施。

8.定期考察。

第三篇：绩效管理培训总结

篇一：绩效管理培训心得1 绩效管理心得

企业的发展需要制定科学的、具体的、可实际操作的企业管理目标体系，这就需要通过明确责任的目标管理，实现以效益为核心的管理体系；通过具体规范的管理流程，建立以制度为基础的管理体制；通过绩效考核体系，建立以贡献为主导的管理方式；通过比能力的价值导向，营造以人为本的企业发展氛围，使得我们企业在发展过程中所制定的各个口号、目标得以实现，创造可持续发展长富久安的大型集团企业。

绩效管理，是指以企业发展目标为导向，通过对目标的分解，使管理者与员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据一定的评价标准和方法进行检查和评价，激励员工持续改进工作绩效，最终实现企业发展目标。绩效管理不但可以促进组织和个人绩效的提升、促进管理流程和业务流程的优化，还可以保证组织战略目标的实现。无论管理者还是员工，都需要绩效管理。管理者需要传递组织目标给员工并掌握员工信息；员工需要了解自己的工作完成情况并希望自己的工作得到他人的认可与尊重，这些都离不开绩效管理。

绩效管理系统分为七大关键环节：绩效管理理念与共识、绩效机制与制度设计、绩效计划与绩效合约、绩效辅导与培养下属、绩效评价方法与实施、绩效沟通与反馈面谈、绩效结果与开发应用。绩效管理过程通常是一个pdca的循环过程，其中：p（绩效计划）；d（绩效实施）；c（绩效评估与反馈）；a（绩效结果应用）。它是任职者与上级之间的沟通过程；是昂奋对目标有共同、清晰认识的过程；是双方合作、达成协议保证的过程；是对目标实施过程监控、对业绩进行持续改进与发展的过程

影响绩效管理效能提升的因素主要来自三方面，即组织、领导和员工。实行绩效管理首先需要组织制定一个有效可行的绩效管理及考核体系，制定一系列的措施提升绩效管理效能，譬如绩效的改进、员工及各部门的行为激励、人事的调整、工资的发放以及员工培训。领导的作用是帮助以及和下属建立职业工作关系，阐述对下属的期望，了解下属对其职责、目标、任务的看法，取得下属对企业发展及领导的看法和建议等等。员工的作用是首先明确自己的职责和目标，以工作业绩得到领导的认可和工资及奖励，通过绩效考核体系提升自己的工作技能和在公司内的地位等等。实行绩效管理所产生的作用是使组织的效益成倍增长，成本不断降低，公司的业绩增加，公司员工的工作效率大大提高，员工及各部门的工作标准化、程序化，给员工一个公平竞争、责任明确、工作起来踏实的工作环境。绩效管理的流程是这样的：1.绩效标准；2.绩效监控；3.绩效考核；

4.绩效反馈；5.绩效改进。绩效管理是一个系统的管理流程，必须全面布局，统筹分工，责任明确，有条不紊的开展工作。对绩效客理制订方面，明确具体事项；是否具有可衡量性，比如在数量、时间、质量、成本等方面的制订；是否具有可行性（挑战性）；是否有相关性；是否有时间性；在绩效制订过程中和绩效考核过程中，绩效管理中的沟通辅导工作在整个绩效管理都是起着非常重要的作用。通过辅导和沟通，让员工和管理者之间就绩效本身达成一致，在对于绩效面谈的技术方面，就讲述了，作为管理者如何向员工做好绩效的面谈工作。关键是在绩效管理过程中，通过对员工个人绩效的管理，展示员工对本职工作的认识，对不足之处进行改进，找出班组优秀人员，以此为榜样，调动全体员工的工作积极性和工作责任。在绩效管理模型中，激励效应起着非常重要的作用，激励效应取决于目标效价和期望值的乘积。目标效价指的是目标达成所获得的奖励对个体的激励程度或者目标未达成对个体的惩罚程度；期望值指的是个体达成目标的可能性与组织承诺兑现奖励或惩罚的可能性，只有这两个方面可能性都非常大，期望值才足够高。员工激励是一个以人为本的工作理念，对员工在日常工作中进行激励，能够充分发挥个人的工作能力，有效提高个人素质，造就良性的工作环境，以期能够更好的做好各项工作，推进项目进展，使企业目标向更高层次迈进。对员工激励，方式有目标激励、绩效考核、薪酬激励、奖罚激励、榜样激励、感情激励等。总之，绩效管理是一个系统的肌体，需要全员参与，通过绩效管理和有效地员工激励将员工工作活动与企业组织战略目标联系在一起并通过提高员工绩效来提高企业组织整体绩效，使企业战略目标得以实现。

生产部 ：吴超

2014.01.17篇二：学习绩效管理的心得体会 学习绩效管理的心得体会

通过这学期为期八周的绩效管理这门课程的学习，了解到了很多绩效管理的知识。知道了什么是绩效，什么是绩效管理。绩效管理是通过把每一个雇员或者管理者的工作与集团的整体使命联系在一起，来强化一个公司或组织的整体经营目标。

我在这门课程的学习之中，了解到绩效管理系统对企业带来的竞争优势，从对绩效管理完全不懂到初步掌握了绩效考核的设置流程和模式，绩效管理重的各种技巧以及做好后续工作的基本事项。

我们在老师的带领下慢慢了解到了绩效管理的概念、组成、作用及其系统的设计。绩效管理是由五个部分组成，它包括：制定绩效计划、持续不断的沟通、信息收集与文档记录、绩效评估、绩效的诊断和提高。

我觉得沟通是最重要的，这个是一切管理所不可缺少的重要手段，书本中提到，“用持续不断的修饰沟通的目的在于，强调绩效沟通的关键性作用”。管理者和员工共同工作以分享有关信息的过程就是持续不断的沟通。缺少沟通一定会出现很多问题，很多矛盾，想要实现有效的绩效管理，企业从绩效计划、绩效实施、绩效考核到绩效反馈这些过程中，都需要管理者和员工的双向沟通，绩效管理系统的每一个环节都离不开绩效沟通。不仅是在绩效管理中，我们平时的生活和学习每时每刻都离不开沟通二字。

绩效管理是现代企业在人力资源管理中的一个重要切核心的内容，它的重要性毋庸置疑。绩效管理是组织、管理者和员工都需要的。它可以提高员工的工作积极性，让管理者更方便、更有效的管理员工，让企业获得利益最大化。在学习中，我们知道了常用的绩效管理工具有目标管理、360度管理、kpi管理和平衡积分卡。其中我对目标管理的方法印象最深刻，因为当一个人明确了自己的目标，就会制定与之相对应的计划，这样可以清楚地知道自己的行进速度和与目标相距的距离时，行动的动机就会得到维持和加强，人们就会自觉地克服困难，从而努力达到目标。以此类推，企业、部门也是这样。制定目标之后，目标体系按时间维度、空间维度、要素维度逐渐展开，由战略层逐渐向战术层转化，逐渐分解，目标逐渐明晰化、指标化。课本中提到了绩效管理评价技术，有六种：分级法、考核清单法、量表考核法、关键事件法、评语法和行为锚地法。我觉得在我们的生活学习中，分级法用的比较多。分级法是将考评者的绩效按照相对优劣程度，通过比较来确定每人的相对等级或名次，也叫排序法。老师也是按这种方法来给我们学生进行“绩效考评”的，老师将我们期末考试的成绩进行又高到低的排名，来认定我们这学期的学习的努力程度。

在绩效管理中，绩效指标的制定和权重的制定是一个很重要的部分，这个也是我们印象很深的一部分，老师要我们进行了实际的调查之后所做的德克士的绩效考评，让我们真正感受到了绩效的操作，虽然不是真正的实施，但是让我们对绩效管理有了更直接的感受和认识。虽然学习的时间很短，但是我们都学到了很多东西，知道了绩效管理是不同层次管理者都应具备的一项重要的管理技能。在以后的生活中、学习中、工作中，会对绩效管理会有更深刻的体会。篇三：绩效管理培训心得 绩效管理培训心得 汇总

一、绩效管理培训心得体会........................................................................2

二、绩效管理培训总结心得........................................................................2

三、绩效管理培训心得体会........................................................................3

四、绩效管理培训心得体会........................................................................5

五、绩效管理培训心得...............................................................................6

一、绩效管理培训心得体会

在人力资源部的组织下开展了绩效管理课程的培训。让我对绩效管管理困惑得到了相应的理解。本次培训收益得到绩效管理的理念，认识绩效管理的重要性，学习绩效管理的方法和工具，进行实际安全演练，实践绩效管理的方法和技巧。

特别是对绩效客理制订方面，老师用了大量的安例进行说明，通过smart原则，对于绩效制订的明确具体事项；是否具有可衡量性，比如在数量、时间、质量、成本等方面的制订；是否具有可行性（挑战性）；是否有相关性；是否有时间性；在绩效制订过程中和绩效考核过程中，绩效管理中的沟通辅导工作在整过绩效管理都是起着非常重要的作用。通过辅导和沟通，让员工和管理者之间就绩效本身达成一致，比如对于绩效面谈的技术方面，就讲述了，作为管理者如何向员工做好绩效的面谈工作。关键是在绩效管理过程中，通过对员工个人绩效的管理，展示员工对本职工作的认识，对不足之处进行改进，找出班组优秀人员，以此为榜样，调动全体员工的工作积极性和工作责任心。

从此，通过绩效管理培训课程的了解，改变了以前对绩效管理认识，绩效不中为了考核而做，不是为了考核员工而作；而是企业为了发展，面对市场竞争和人力管理方面所必须做出的一项工作。才能保证企业在当今社会激烈竞争中得到发展。

二、绩效管理培训总结心得

在2xx-x年结束之季，很荣幸能参加广西分公司———“赢在中层”管理课程培训。公司给我一个很好的提高自身管理能力的培训机会，在培训中我能认真学习并深刻理会其中的含义，我的感知感想如下： 沟通的艺术与技巧：通过这一次的培训，我深深的认识到，作为一名中层管理人员，与上级、下级、客户等，工作生活中有效的沟通是致关重要的。沟通是信息传递的重要方式，通过沟通，信息在部门、员工之间得以传播。组织工作的开展在很大程度地讲通过从上到下的层层沟通进行的。部门与部门之间通过有效沟通，能及时消除部门之间的由于缺乏沟通造成的协调性问题，理顺工作上流程，增强部门之间协同作战的能力，提高公司整体工作效率;反之，无效的部门沟通，只能使部门之间徒生交流障碍，沟通不畅各个部门单独作战，结果必然造成组织的任务无法得到及时完成。如何提高自我的沟通能力?在本次培训中孟老师教会了我8个步骤：一是热情洋溢;二是谦卑有礼;三是全面聆听;四是察言观色;五是活在当下;六是方向发问;七是达到共识;八是维护关系。意思就是当我们在与一个人沟通的时候，我们必须要把心打开，热情微笑的对待别人，同时也要做到大方有礼，当别人在说话的时候我们要认真的聆听，争取把对方说的重点牢记在心，在适当的时间向对方提出问题，然后与对方建立起共同是局面，最后是认真的维护好与对方的关系。

总之，一个最好的中层，是一个具有大境界、精于业务、善于总结，善于汇报的中层。是一个勇当下级学习的标杆，终身学习，如履薄冰.三、绩效管理培训心得体会

绩效管理培训已过去多天了，但绩效管理培训理念已渐渐注入笔者的思想与工作之中。通过绩效管理培训。使一系列的问题渐渐在头脑中有了更深一层次的认识。什么才是绩效管理？绩效管理在企业管理中的意义和作用何在？绩效管理中的计划与地位怎样确定等。那么，怎样才能做好绩效管理中的计划、辅导与结果评价呢？

在日常工作中一直认为绩效管理就是我们平时所做的绩效考核，认为绩效管理就是为了发奖金或惩罚，其实这是个误区，也是我们平时头脑中的错误概念，绩效管理也会把它看成是人力资源部的事情，其实是一个全员参与所建立起来的一个体系。

建立绩效管理体系所要我们所有员工共同努力才有可能实现，第一层总经理，是一个决策层，第二层中层，就充当一位辅导员角色，要做好细节的东西，第三层是员工，员工只要听话认真做就行。

通过绩效管理培训，可以看到其实我们把做绩效管理想复杂了，其实只是一个工作量的问题，不是难度的问题。平时只因为缺少太多的沟通了，建立绩效管理体系是需要互动参与的，需要花大量时间用在沟通上，使各部门关键性指标考核存在于流程过程中，关键性指标不能过于多，2-3个，关键性指标要少，要灵活，要能控制。而我们公司现有存在的问题是绩效管理当成了绩效考核，到了月底给各部门考评打分，缺少中间控制过程。1.kpi的提取应该是重公司层逐渐往下分解，只有这样才能公司的战略计划很好的实施下去，如果不这样有可能就会出现部门或员工的方向与公司的发展方向有偏差； 2.各部门或各岗位的绩效考核kpi不能仅仅是由上级进行制定，即自上而下，还应该考虑左右结合，比如一个部门的绩效考核指标，除了上级参与制定外，还应该有与该部门评级的人员参与制定，因为一个部门的工作可能会影响其他部门的工作，这样在制定指标的时候就可以充分考虑部门之间的合作问题，从而可以减少部门之间的不协调问题.遵循共同的价值导向； 3.在制定绩效考核指标时，需要根据公司的价值观为导向来制定，比如我们公司提倡什么/禁止什么等等，我们都可以将这些相关的要求固化到绩效考核指标中； 4.绩效考核实施的过程中，应该提前对一些可能出现的问题想好对策，避免在绩效考核的过程中走样，绩效考核过程中常见的问题有：1)认为绩效考核不好做，搞不好还得罪人，出力不讨好。于是，即使在平时发现了问题，甚至对一些员工的工作状况，很不满意，而真正在纸上做评定时，所有的人员考核结果几乎都是优良。结果造成绩放考核流于形式，不见效果；2)员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的整体利益出发，首先维护自己的利益，只为完成自己的指标，对于工作中同事遇到的困难也不像从前那样施手援助，而是坐观其乱；3)干得多、错得多、扣得多，使员工推谣扯皮，不想多干工作，导致员工积极性不升反降；4)跨部门的多个岗位协同完成的工作，奖罚不分明，甚至只奖最一线的、能直接带来效益的部门员工，使得其他部门员工牢***满腹，心存不满；5)员工认为绩效管理是企业高层借助中层对基层员工进行控制的手段，从而在企业内部造成绩效管理的政治倾向？讨好上级、诋毁业绩竞争者等；

5.绩效考核体系的建立也可以采用pdca法进行不断优化和完善，我们可以先有一部分人制定好各部门/各岗位的绩效考核指标，如何在实施的过程中多进行沟通，收集反馈意见并改进绩效考核中的不足；从而达到绩效考核的目的；

当公司目前的绩效管理框架性架构已存在了，要具体补充各类表单，来加强中间环节的执行，最终确保目标的实现。而纯净管理的步骤需要分八步来走：

1、绩效管理的障碍和误区：现在能搞清楚这个概念

2、清晰战略目标：公司总体目标

3、组织架构：已有

4、岗位职责+关键绩效指标：已有岗位职责，而关键性指标需调整太多

5、每个岗位明确目标：需要修改不够清晰

6、完成目标的方法和措施：各部门都缺少，重中之重

7、目标评估检讨：评估存在于各类流程中，到月底很自然的去评估，不用刻意打分。而在这个过程中各类表单的模板缺少，需要通过沟通共同完成。

8、薪酬激励+荣誉激励

做管理人员做好两件事，第一：运用好手中的笔，指审批签字等事项，该怎样就怎样，第二：团结一切可以团结的力量，每个部门都谁都离不开谁，都要互相协助才能共同完成，人基很重要。

在这个看似简单的绩效管理培训八步中，管理者即是绩效过程中的管理者又是所属员工的培训老师，他的职能与工作性质，强迫绩效管理中的管理者必须要不断提升自身工作能力与掌握大局的管理水平。这个过程即有心装目标的心计，又要有追求精细化操作标准的工作要求，从而才不至于因小失大。少钉了一个马掌，损失的是一个指挥官，损失了指挥官，决定一场战争的失败，一场战争的失败导致了一个国家的灭亡等沉痛教训。

四、绩效管理培训心得体会

自从在参加了绩效管理培训以来，发现公司的绩效管理工作效果明显提高了。原本以为绩效只是看中目标的一个结果，以为高压下的大家都会听从或自觉服从。慢慢地一些项目的进度缓慢，人与人之间的合作力松散，才发现绩效管理的不仅是一个结果，还有大家也包括我自己。绩效管理明确来说它是一种管理方法，它引导员工与管理者对于目标的认识统一起来，达成共识后，通过激励等方法帮助员工取得好的绩效，而这个绩效是单人无法取得的最大化。

在参加绩效管理培训前，很长一段时间处在自我顽固阶段，毕竟职场上的合作人员能力与素质参差不齐，一向不喜欢等人给方向的我，自顾认为与其等别人系好鞋带再起航，不如自己拉上帆就走。但是管理工作中很多事实证明了我的错误思想。毕竟在一个环境里，大家合作分工才是方向，而如何把能力各异的人统一到最终的目标上来，需要管理人员的一点方法与专业的知识。

一些人不明白，工作本不同，薪资不同就代表着能力不同，何必求相同，这是正常的想法，那如何能把员工能力最大化地调动起来，就是这个目标的成功保证。而这点，在参加易好学的绩效管理培训后，我终于明白了，绩效管理的目的，就是要改善一般的绩效，而通过提升员工自身素质与工作能力，激发员工的认知与工作热情，在一定程度上就可以轻松达到

第四篇：绩效管理实践总结

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绩效管理实践总结

从2006年开始写绩效方案到于两类不同的组织内实施绩效方案，期间总有些收获散落于各个时间点，在新的一个绩效周期来临之际，非常有必要将过去的经验与收获进行总结，既是一次系统的梳理，也可以与他人进行分享，通过交流提升认识。

一、厘清理念——绩效管理的为什么

1、绩效是什么？

从字面理解绩效，绩是业绩，是工作的结果。效是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式；是一种行为体现。综合来看，绩效就是组织/员工围绕工作目标所达到的阶段性结果及其过程表现。由此可见，绩效既包含工作结果，也包括工作过程。那么我们再将结果与过程组合一下，就可以这样理解绩效，绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出结果，投入既包括人力、物力、时间等物质资源，也包括个人情感、情绪等精神资源，产出则主要指工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。

2、绩效管理为什么？

理解了“绩效”，那么管理绩效的目的似乎显而易见，即为了促进组织业绩的持续提升。判断部门/员工的工作结果是否有效的唯一标准，应该是其工作结果是否有效的推动或支持了组织目标的实现。对于一个目标体系健全，管理措施完善的组织来说，上述目的自然不错，但是不可忽视的是绝大多数组织在初步推行绩效时难以企及这高大上的推动目标，甚至于很多组织没有完整的组织目标体系时也在内部推行绩效管理，也有的组织只推动员工绩效，而不做组织绩效。过去我一直抱着完美主义观点认为，没有清晰组织绩效的绩效管理是无效的绩效管理，因为无法测量分部门或员工工作结果对组织目标的支持程度，也就无法衡量业绩结果，只能沦为组织内分配奖金的工具。但是，经过近几年的实践，我越来越否定先前的观点，组织状态不一 思路梳理及经验总结_知识与智慧的力量，来源于学习、交流和分享

样，不能对绩效管理的目的一元论，而应因地制宜。只要推动绩效管理对组织产生了积极影响，就应该肯定其价值。那么，归纳起来，推动绩效管理除了前述提到的“提升组织业绩”外，还可以“塑造组织氛围”、“提高组织能力”、“分配业绩奖金”。可以这样理解，实现绩效管理的系统性价值自然是此项工作的终极追求，但组织能力尚未具备时从局部出发，实现区域价值也是发挥了绩效管理的功用。万事俱备，再找东风，强调整体效应是一种选择，先射击，再瞄准，强调实施效率也是一种选择。两种选择无所谓好坏，只看是否适应组织状态，满足组织需求。

二、设计考核—管理技术的探讨

绩效管理是PDCA循环的往复自不用多说，这里只解决一个问题：绩效考核方案的设计问题，即考核什么以及如何考核的问题。这个问题是绩效管理的基础，也是最具技术性的环节。

1、从目标到指标

设计考核内容的前提是明确工作目标，即希望达到的工作结果或状态。而指标是衡量目标是否达成的工具。有时我们会遇到这种情况：考核指标数据很好看，但是组织业绩还是不好。这种情况要么是指标选的不准，要么是目标本身含糊。比如用户满意是工作的目标，选择用户投诉率来衡量用户是否满意。如果小心翼翼的工作换来了用户投诉率的降低，但是不能确保用户的满意度以及用户满意度背后的组织诉求（这个诉求可能是公司的美誉度也可能是用户群体的扩大）。再举一个例子，两个流程相互衔接的部门，A部门的考核指标是工程完工率，B部门的考核指标是用户回款率，B是A的下游，因指标不同则工作方向不同，根源在于组织目标模糊（或者说组织目标没有在分部门的工作中予以准确体现），每个分部门只关注本部门指标的完成情况，出现冲突时通常需要上级单位的协调。

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如何从目标到指标呢？这时通常会想到SMART原则来帮助选择指标，这个原则很通用，根据自己的实际操作如下几点也可用来参照。

（1）根据目标行为选择合适的考核指标

目标是指标的基础，因此先根据目标描述出希望产生的工作行为，初步拟定指标，再根据指标倒推可能产生的工作行为进行印证。例如目标是加强市场拓展，如果具化的行为结果是本公司产品在市场上具有绝对的竞争优势，那么选择的指标应该是产品市场占有率；如果具化的行为结果是增加公司战略客户的比重，那么选择的指标应该是新增战略客户数量。再反过来印证一下，如果自己拿到了这两个指标选择的工作行为确实与预期一致，则选择适当。

这里需要强调要充分考虑设臵的考核指标可能带来的负面影响。众所周知，海底捞不考核门店的利润、翻台率等餐饮行业通用的指标，理由是海底捞担心为了一味的压缩成本而影响客户体验，他们的逻辑是满意的客户必然带来超值的收益，因此，海底捞考核客户满意度、员工积极性、干部培养。这给我们的启示是设计考核指标时有时看似间接的指标其行为指向也许正是组织需要的。

（2）考虑评价数据的真实性与获取的便利性

对指标的评价必然需要依靠数据，则在考核中评价数据的搜集是一项非常重要的工作。在设计考核指标的时候需要同时考虑评价数据是否能够真实展现工作的实际情况，以及为了获取上述数据而付出的管理成本。如果评价数据来自于 思路梳理及经验总结_知识与智慧的力量，来源于学习、交流和分享

另外，如果评价数据的获取不是日常工作自然结果，而是需要额外进行，就要考虑付出的管理成本是否划算。比如测量用户满意度，对于一个日接待用户上百名的部门如果对每一个被服务的用户都做一遍用户满意度评价无疑成本过高。当然也可以考虑用信息系统或评价机器，比如银行柜台服务后的评价选择或者电话客服的短信评价，不可否认这种评价提高了数据获取效率，但是其有效性仍是值得考量的。

（3）定性指标与定量指标的选择

考核一个部门/员工一定是一套指标，其中既有定性的也有定量的。不过针对一个工作的考核，多数人会有这样一个倾向，想尽可能量化考核，似乎是能计算出数值的指标更能准确评价工作的结果。个人认为定性与定量不是选择考核指标的参考依据，定性与定量的选择是根据考核目的采取的现实判断。例如生产线的产量肯定是重要考核指标之一，也能用数字表示。但是如果你对某一职能员工的要求不是打字越多越好，就不会设计打字字数作为考核指标。再举个例子，例如人力资源部门推动员工绩效工作，用什么指标来衡量？用员工绩效推动率（已推动员工绩效部门/部门总数）还是员工满意度（满意绩效推行的员工/员工总数）或者绩效推行有效性（公司领导对于绩效实施后的评价情况），选择哪个指标与组织的目的直接相关。如果组织是为了在短时间内迅速推动绩效管理这项工作，再考虑效果的调整问题，那么就选员工绩效推动率（考核结果是客观的数据结果）；如果组织为了塑造积极竞争的管理氛围，那么就选员工满意度（需要设计相应的问卷获取评价数据，指标内容虽用数字表达，却也是人为定性判断后的数据呈现）；如果组织为了将绩效管理作为管理工具加以推行，就选择绩效推行有效性（公司领导的主观判断就是定性评价，当然需要预先设定评价标准）。所以，不管是定性还是定量，只要能衡量工作业绩效果的就是合适的指标。绩效管理实践总结

（四）（4）结果性指标与过程性指标的选择

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顾名思义，结果性指标主要用来评价一项工作的结果是否达到预期，这通常包括时间、成本、质量、数量等，通俗的讲就是是否在规定时间内按照既定的成本与质量要求完成了预定数量的工作。过程性指标主要用来评价一项工作的过程是否符合预设的规范，最常见的是过程合规性。两类指标如何选择呢？个人认为考虑可能性与有效性两个因素。强调可能性，是考虑存在结果难以衡量的情况，此时只能选择过程性指标进行评价或者是某一方面的结果进行评价。例如培训效果的评价，通常终极目标是参训员工技能提高情况，但是该结果产生的原因比较复杂，且大多数培训中难以测量，因此对于培训效果的评价通用的是培训计划完成率或者培训考试成绩。强调有效性，是考虑有时虽然能够衡量工作结果，但是工作结果评价后并未达到预期的管理目的，仍然需要对过程加以控制。例如评价招聘效果，最后检验这项工作效果的应是新员工试用期通过率，但组织通常会选择招聘计划完成率，因为招聘计划完成率可以当期衡量，这体现的是效率，新员工试用期通过率体现的是效果，没有效率的效果也是无效的。当然，不排除有的组织选择同时选择两个指标。再举个例子，对下属部门考核销量，看似终极结果的指标，发现不断要求就是没有实质变化，各方反应的声音就是我们都在做，一直努力做，但是市场不好，客户也不受控制。这时可以考虑细化工作分析，将销量分解，假设经过分析认为销量提升主要是战略客户开发不利，那么就直接将销量更改为战略客户开发数量，聚焦并凸显下属部门的工作结果。总结一下，若结果可评价且评价后能有效牵引工作方向那么就选择结果性指标，否则就在选择过程指标进行衡量。

这里可能会衍生出两个问题，一是结果性要求如果是多项的怎么选。二是结果与过程是相对的，A的过程可能是B的结果，这时需要考虑组织内部的协同，如何做。思路梳理及经验总结_知识与智慧的力量，来源于学习、交流和分享

高，或者成本降低。思路梳理及经验总结_知识与智慧的力量，来源于学习、交流和分享

知晓，才能让绩效管理真正起到行为导向的作用。这里的分析不考虑指标权重，假设每一考核指标的满分均是100分，在此基础上分析考核标准的设计。

（1）目标值、基准值的设定

目标值是组织期望这项工作实现的目标，这里包括两点，一个是目标值是多少，一个是赋值（考核分数）多少。例如销量100万是目标，那么目标值就是100万，对应的考核分数100分。相应的基准值是组织期望这项工作实现的最低目标。例如销量60万是基准值，对应的考核分数可以根据组织的情况进行设定。这里先分析目标值与基准值的设定。

为何设计目标值与基准值。目标值与基准值就是前述提到的工作程度，是对工作目标的具化描述。举例来说，任务名称是“前进”，但这不够明确；“向3点钟方向前进”，还不够精确；“向3点钟方向前进100米”，唯有这样才是可执行的任务。目标值与基准值就是工作方向上的坐标点，有了这两点作参照才能帮助指标承担者判断出与目标的差距，进而调整自己的行为。

如何设定目标值与基准值。这里通常会提到同比数据、竞争对手数据、市场预期、行业发展规律、自身资源情况等多方面的信息综合判断进行选择。还有一种说法也经常提到，目标值就是必须经过努力才能达到的，不能达标太轻松。这时通常也会反对一种做法就是“拍脑袋”。个人观点是：评判的标准是“可接受”。确定目标值与基准值不可能像做数学题一样精准，相反一定是主观判断的过程，当然这个判断的过程中会用到很多客观数据。说“可接受”是强调承担目标的部门/员工与其上级之间均可接受，这是一个博弈的过程，这个过程中暗含了资源的争取、情势的分析等，此过程的关键不在于哪方妥协，而在于博弈双方都在认真地做这项工作。反对“拍脑袋”是反对没有依据的瞎拍，个人相信商业直觉，这种直觉并非空穴来风而是建立在对行业、市场、组织的深刻理解之上。最可怕的不是“拍”而是 思路梳理及经验总结_知识与智慧的力量，来源于学习、交流和分享

“拍不了”，对目标没感觉只能说明还需要继续加强业务学习，深入业务一线实地感受业务的具体变化。

最后提一点挑战值。显而易见，挑战值就是设定的超额目标，这个不一定要设，但是如果需要激励团队创造更高业绩，且业务的发展弹性较大时，可以考虑设臵。具体挑战值的选择标准就不是“可接受”了，而应是“心期待”。不考虑各项不可预知的限制条件，组织最希望实现的目标状态，只要敢想了，就有机会创造所谓“奇迹”。为什么用“所谓”，因为制定目标时会考虑很多条件，特别是承担目标的部门/员工，不管这个条件发生的几率有多少，都会被提及以求换取更低目标或更多资源。但是现实往往不按预计出牌，那么当条件真的与预想形成差异时，要么组织调整指标，要么预先就告诉目标承担者只要有机会就要突破，这也是组织需要的，否则很有可能出现目标承担者预留空间，而这对组织而言很可能是错失了发展机会。因此，挑战值仍是因地制宜的考虑设臵。

第五篇：卓越绩效管理总结(精)

浙江恒泰科技有限公司卓越绩效管理模式 一年运行情况总结

浙江恒泰科技有限公司在 2010年导入卓越绩效准则,于 2011年全面实施,开始了从优秀 到卓越的征程。一年来, 运用卓越绩效管理的标准对公司进行了一次全面诊断, 发现了工作中存 在的问题, 并结合卓越绩效管理七大模块采取了有针对性的改进措施。现将我公司卓越绩效管理 模式运行一年来的情况汇报如下:

一、领导 1.领导方式

(1高层领导确立了恒泰科技的愿景和核心价值观,正带领着恒泰人共同为这一愿景和核 心价值观的实现而努力奋斗;(2成立了卓越绩效考核领导小组,董事长任组长,总经理、副总经理及本部门负责人为 成员。

2.社会责任

(1恒泰科技在企业经营上严格遵守法律法规,注重社会影响,力求做到社会满意,客户 以及周边居民满意,员工满意;(2在生产运营过程中积极开展节能、防止污染、节约能源循环利用的环保活动。

二、战略措施 1.战略制定

(1为了全面准确地策划公司的战略,首先在日常工作中做好必要的基础工作。日常收集 相关信息, 每个部门主管每月就此与高层领导面对面的交流, 当某些事项异常情况会影响到公司 的战略时, 会及时反应到高层领导。同时每年安排一次高层

领导拜访重要客户, 重要客户每年也 会对公司进行评估诊断, 以便使恒泰科技可以及时准确地获得客户的心声, 避免出现战略上的盲 点;(2 在收集到这些情报信息之后, 通过 SWOT 分析, 制定了恒泰科技企业的五年战略规划。而且每年会根据当年的实际情况,进行分析讨论,制定下一的具体目标。

2.战略展开

(1依据战略规划确定了 2012年的经营目标及行动计划;(2确定经营目标和计划后,制定每月、每周的工作目标及工作计划,分解和落实到 各个部门,并设立专职部门 — 企管科负责跟踪、监督、检查工作目标及计划的落实和执行情况。

三、顾客与市场

1.顾客和市场的了解

(1我公司生产的产品是煤矿用电气设备,主要采取中端销售模式。对顾客的分类是按照 区域来分的, 主要分为华北、西北、西南等区域, 所有销售人员都能够比较了解当地客户的需求;(2有关顾客的确定、顾客群和细分市场,对面积大、品种多、数量少、地域分散的,我 们找当地有经验的组织去了解当地市场的需求;(3还应该了解和考虑竞争者的顾客及其它潜在的顾客和市场。2.顾客关系和满意度

(1通过不断改进产品质量、及时地、尽可能便宜地为顾客提供最好质量的产品以及快速 响应的服务来赢得顾客,满足和超越顾客要求,获得良好口碑;(2 我公司的产品是通过了 ISO9001和煤矿安全认证的, 所以在产品的售后服务和产品的 可追溯性上是完全有保证的;

(3每次顾客来访或者去访,对于顾客提出的要求均有书面记录,然后通过整改落实,并 将整改结果链接到相关标准中,进行教育和宣导;(4公司对于处理顾客投诉专门制定了《顾客反馈处理管理程序》,并明确了客户投诉处 理流程;(5对于顾客的满意与否,依据《顾客满意度调查程序》进行调查,并汇总结果,通过结 果来了解和评价顾客的满意与否;(6业务和售后服务人员会不定期访问客户,将不同客户的意见进行分析,以 “ 售后服务报 告 ” 的形式发往各责任部门,并由品管部对责任部门的改进行动结果进行跟踪、检查,不断提高 质量,满足客户要求。

四、测量、分析与改进 1.组织绩效的测量、分析和改进

(1恒泰科技采用的方法是将所有的目标分解到每个部门,在部门里会建立相应的统计表 格,该表格的本身是标准化的。通过标准化的数据记录, 可以获取原始数据, 然后采用定期的汇 总,用日报或者月报等方式总结出来;(2对这些汇总的数据,公司组织相关管理人员进行审核,等审核发现异常时,由直接主 管部门进行再次核实与校准,以便找出是数据的异常还是事实的异常。从而保证数据的准确性, 进而保证事实的准确;(3 选择和确保有效地利用关键的对比数据和信息, 以支持组织的运营和战略决策及创新;(4 根据 SWOT 分析得出中长期计划和每年的计划和目标, 在经营目标确定之后, 各部门 对目标进行分解, 每月做月度计划和月度总结, 由公司的高层和中层参与月度报告会的评价和分 析;(5把目标分解到各个部门,主要采用实际数据与目标相对比进行评审;

(6每个部门月度分析报告的内容和格式在一定时期是固定的,从而保证数据相对的可对 比性, 同时也保证了分析的持续性, 月度报告会议的形式也是固定的, 从而保证分析方式是经常 性的,也是标准化的;(7恒泰科技对自身成就、竞争绩效以及与战略目标和行动计划相关进展的评审重点是对 销售额、品质数据、成本、客户满意度、安全及社会责任这些角度来进行的。

2.信息、信息技术和知识的管理

(1选择需要获取的所有目标和关键数据,并明确获取方式和频度等项目,每个部门都按 照同样的方式管理自己部门的相关数据;(2恒泰科技与合作伙伴共享的数据,主要表现在客户质量的反馈信息,以及邀请客户评 审的信息和数据;(3对供应商主要采取评价,形成审核报告,该审核报告是通过采购部告知供应商, 并督促其整改。同时当出现突发问题时,还会运用纠正预防措施进行管理,必要时, 需到供应商 工厂进行实地确定。

五、人力资源 1.人力资源管理

(1优化组织架构。撤销设备科和组合开关项目部,新增设生产技术科、变频组合车间, 将原设备科和组合开关项目部的工作合并到新增设的车间与科室中;(2开展工作分析,制作岗位说明书。对公司各部门的每一岗位都进行了工作分析、明确 了岗位职责,并制作了岗位说明书;(3完善了绩效考核,对原有的绩效考核控制程序进行了修改和完善。2.以人为本

(1恒泰科技能够成为防爆电气行业的龙头企业,同我们有一支执行能力强、忠诚度高、积极性高的员工队伍密不可分;(2公司秉承以人为本的经营理念,对于员工的期望以及如何满足他们的期望,在员工成 长规划方面, 考虑了员工全方位的职业发展方式以及激励和提升员工能力和发挥的职务薪酬等级。

六、过程管理

1.较强的核心竞争力

(1恒泰科技是防爆电气行业的专业生产企业,公司的战略定位是 —— 将一直专注于矿用 电气设备, 企业使命是为煤炭生产提供先进可靠的电气设备, 用技术创新引领矿用防爆电气设备 的发展;(2快捷、完善的供应链系统;(3柔性的制造能力。制造用的设备及生产编排方式针对多品种、小批量的特点,并没有 采用适用与大批量生产的那样的连续大规模的、全自动的流水线生产方式, 而是采用了每一个设 备具有一定的自动化能力, 同时辅助以人工的配合, 从而从设备角度来说, 这样的方式适合于多 品种、小批量的订单要求;(4贴近顾客要求的快速销售及售后服务系统。2.完善的工作流程

恒泰科技建立了比较完善的工作流程体系,先后制定和完善了 55项工作流程,其中有 8项 是在开展卓越绩效管理模式一年来制定和完善的。

(1制定了新的工作流程,如新产品研发工作流程、特殊合同订单评审流程、MA 取证产 品移交工作流程、生产计划控制流程;(2修改、完善了部分工作流程,如接单工作流程、招标工作流程、发货工作流程和发票 报销工作流程等。

七、经营结果

回顾我们成长的过程,我们觉得,恒泰科技的每一次进步、每一次飞跃,都是同我们重视顾 客的需求分不开的, 都是同我们不断学习分不开的, 都是同我们勇于创新分不开的, 这些成绩都 应归功于我们采用的现代先进的管理模式 :“ 卓越绩效管理模式 ”。

浙江恒泰科技有限公司 2012年 9月 18日