绩效管理期末复习总结

第一篇：绩效管理期末复习总结

1绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的，能够被组织评价的工作行为及其结果。

2绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。3绩效管理的三个目的：1战略目的2管理目的3开发目的 四个环节1计划绩效2监控绩效3评价绩效4反馈绩效

五项关键决策

1评价内容 2评价主体 3评价周期 4评价方法 5结果应用 五个评价标准

1战略一致2明确性3可接受性4信度5效度

4目标管理：一个组织中的上级和下级一起制定共同的目标；同每个人的应有成果相联系，规定他的职责范围；并用这些措施作为经营一个单位和评价其每个成员的贡献的指导 具体实施1计划2实施3评价4反馈

评价： 1优点A目标管理重视人的因素，强调‘目标管理和自我控制’，可以提高个人的能力B通过专门的过程，是组织各级成员及主管都明确了组织的目标，组织的结构体系，组织的分工与合作及各自的任务C目标管理能改进管理方式和改善组织氛围。2缺点A忽视了组织中的本为主义及员工的惰性，对人性的假设过于乐观，使目标管理的效果在实施的过程中大打折扣。B需要耗费大量的时间和成本C目标管理会使得员工在制定目标时倾向于选择短期目标。5标杆管理的优势

A激发潜能，提高绩效。B指标体系的建立能更好的满足客户的需要C有利于促进企业经营者激励机制的完善

6关键绩效指标，指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目的通过层层分解产生的具有可操作性的指标体系。

提炼方法A头脑风暴法B策略目标分解法C标杆基准法D成功关键分析法

7平衡计分卡的构成要素：

A使命和核心价值观B愿景和战略C平衡计分卡的四个层面，财务看，客户，内部业务流程，管理风险层面D目标，指标，目标值和行动方案 运用条件

A战略目标合理分解B配套设施健全C员工胜任

8绩效计划：在组织的战略部署和团队目标的确认下，管理者和员工对员工在绩效工作内的工作目标，评价标准和工作环境进行沟通形成绩效契约的过程。

特征： A绩效计划是管理者和员工双向沟通的过程 B关于工作目标和工作标准的契约C绩效计划是全员参与的过程

制定程序

准备（信息收集和沟通方式）

沟通阶段

制定计划阶段

9绩效指标体系的基本要求

A内涵明确，清晰B具有独立性C具有针对性D易于衡量 选择原则

A目标一致性原则

B独立性与差异性原则 C少而精D可比性E以定量为主，定性为辅 选择方法A工作分析法B个案研究C问卷调查D专题访谈法E经验总结法 绩效指标体系的设计原则

A定量指标为主，定性指标为辅原则

B少而精原则

建立评价指标体系的步骤

A指标库B评价目的 评价对象

C权重 10权重：评价指标在评价指标体系中的重要性 确定方法 A定性法

B定量法

确定原则

A以战略目标和经营重点为导向B权重比例呈现差异

C体现评价者的主观意图与客观情况相结合

决定各个指标权重的因素A评价的目的B评价对象的特征C企业文化的要求 11确定评价周期方法

A职位层次B奖金发发周期C业绩反映期 绩效评价周期影响因素

A职位（类型，高低）B指标特征C业绩反映期D奖金发放周期E实施时间 12绩效目标：绩效主体在一定时期内期望达到的目的或效果，内容和标准。

制定绩效目标的SMART原则

A绩效目标应该是明确具体的 B可衡量的C具有行为导向

D切实可行

E绩效目标应该是受时间和资源限制的 制定绩效目标的来源

A战略目标，部门目标

B工作分析

C解决问题的要求

D客户需求 员工个人绩效计划的制定

A岗位职责的界定

B关键绩效指标 C工作目标D权重E标准F个人能力发展计划 12领导情景理论

两个维度

A任务行为B关系行为

四种领导风格

1指示

高任务—低关系领导风格

员工无能力不愿意

2推销高任务—高关系

无能力但愿意

3参与低任务——高关系

有能力但不愿意

4授权

低任务——低关系

有能力并愿意

13绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。绩效沟通在整个人力资源管理中占据着相当重要的地位。

绩效沟通的内容 1阶段工作目标的完成情况

2优良表现

3待改进的地方 4描述领导或同事对于员工的看法

5协助下属制定改进计划 6下个工作目标的确定和绩效计划的制定 绩效沟通的方式

A正式的绩效沟通 1正式的书面报告

2定期会面

B非正式的绩效沟通 1走动式管理 2开放式办公 3电子化沟通 建设性绩效沟通中的积极的倾听技巧

1解释2向对方表示认同3简要概括对方表达的内容4综合对方表达的内容，得出一个结论 5站在对方角度进行大胆的设想

14选择绩效主体的一般原则

A绩效评价者所掌握的内容必须基于他可以掌握的情况 B绩效评价主体应对所评价职位的 工作内容有一定的了解。C有助于实现一定的管理目的 5大评价主体

上级，同级，本人，下级，客户和供应商评价的比较

评价者误区的类型

1晕轮效应2逻辑误差3宽大化倾向4严格化倾向5中心化倾向 6首因效应7近因效应8评价者个人偏见9溢出效应 评价者培训的目的

A使评价者认识到绩效评价在人力资源管理中的地位和作用，认识到自身在绩效评价过程中的作用

B统一各个评价者对于评价指标和评价标准的理解 C是评价者理解具体的评价方法，熟悉绩效评价中使用的各种表格，并了解具体的评价程序 D避免评价者误区的发生，使评价者了解如何尽可能的消除误差与偏见 E帮助管理者学习如何进行绩效反馈与指导 评价者培训的主要内容

A评价者误区培训B关于绩效信息收集方法的培训C绩效评价指标培训D关于如何确定绩效标准的培训E评价方法培训F绩效反馈培训

15薪酬包括三大部分

A 直接以货币形式支付的直接薪酬B以间接货币形式支付的间接薪酬C不以货币形式体现的非经济报酬

一次性奖金

1全勤奖2建议奖3发明创造奖4科技进步奖5质量奖6超产奖

薪酬：指员工因被雇佣而获得的各种以物质形态存在的经济收入，有形服务和福利等。薪酬加薪’：根据绩效评价结果对基本工资的加薪 一次性奖金:：根据评价结果所支付的一次性奖金

16绩效评价：特指在绩效周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织，群体和个人绩效做出判断的过程。

17绩效面谈：是管理者就上一绩效管理周期中员工的表现和绩效评价结果与员工进行正式面谈的过程。

18薪酬管理的公平性：外部，内部，结构，程序公平薪酬管理的目标：1吸收和留住组织需要的优秀员工2鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力3鼓励员工高效率的工资4创造组织所希望的文化氛围5控制运营成本

19绩效评价结果可运用与A员工薪酬发放B招聘录用决策C人员调配D培训开发E员工个人发展或工作分析

20比较法，优点：方便，开发容易，成本较低

缺点：无法对员工的行为起直接的引导作用；不能为具体的易于接受的绩效反馈提供足够的信息

21非定义式：图尺度量表，等级择一

22行为导向型量表法：1行为锚定量表法（图尺度与关键事件法的结合）

优点：评价指标之间的独立性较高；评价尺度更加精确；具有良好的反馈功能；适合用来为分配奖金提供依据

问题，评价者在尝试从量表中选择一种代表某员工绩效水平的行为时，往往会有困难，因为有时一个员工的行为可能出现在量表的两端

2混合标准量表法：打散了各级指标的各级标度；采用了特殊的评分方式；量表在中间的位置将评价对象的排列顺序进行了变更。在一定程度上避免评价者受惯性思维影响。23结果导向与行为导向的结合：综合尺度量表法 既能够有效地引导员工的行为，又能够对结果进行直接的控制。最大的困难在于设计与职位相关的指标尺度，设计成本高 24目标管理法

六个步骤：确定组织目标；确定部门目标；在部门范围内讨论部门目标；确定个人目标；进行绩效评价；提供绩效反馈

25行为观察量表法是图尺度与行为导向的结合 能够向员工提供有效的信息反馈，指导员工如何得到较高的绩效评分。管理人员也可以利用量表中的信息有效的监控员工行为，并使用具体的行为描述提供绩效反馈

缺，适用于行为比较稳定不太复杂的工作；不同的评价者对几乎没有，几乎总是，的理解有差异，导致绩效评价的稳定性下降 26行为对照表法，优点，1评价方法简单，执行成本较低，只需对项目和事实进行一一核实，并且可以回避评价者不清楚的情况，不容易发生云轮效应等评价者误差2评价标准与工作内容高度相关，有利于进行行为导向3可以进行员工之间的横向比较，较好的为发放奖金提供依据

1.绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么？

A 绩效管理是一个完整的过程，绩效评价只是管理过程中的一个环节。B 绩效管理注重信息的沟通与绩效目标的达成，绩效评价注重的是考核和评估。

C 绩效管理贯穿于管理活动的全过程，绩效评价只出现在特定的时期。D 绩效管理具有战略性与前瞻性，绩效评价具有滞后性。2.请简述制定绩效目标的原则。

制定绩效目标应遵循以下五条原则，及SMART原则：

A 绩效目标应该是明确具体的 B绩效目标应该是可衡量的 C绩效目标应该具有行为向导 D绩效目标应该是切实可行的 E绩效目标应该是受时间和资源限制的 3.请简述绩效沟通的方式。

绩效沟通的方法可分为正式沟通与非正式沟通两类：

正式绩效沟通是企业管理制度规定的各种定期进行的沟通，它有正式的书面报告和管理者与员工之间的定期会面两种方式。非正式绩效沟通是管理者与员工在工作过程中或各种之余的各种非正式会面的沟通

4.请简述绩效评价方法的种类。

绩效评价方法分为绝对评价、相对评价和描述法。绝对评价包含量表法和目标管理法。相对评价即比较法，包含排序法、配对比较法、人物比较法和强制分配法。

5.请简述绩效管理的发展趋势。

结合绩效管理的过去和管理的未来，我们对绩效管理的发展趋势做出一下预测： A 绩效管理发展演变的总体趋势是战略性绩效管理 绩效管理只是组织达成战略目标的一种手段或方式，必须与战略高度匹配并对战略形成有效支撑才具有实际意义。

B平衡计分卡将成为主导性的绩效管理工具 他它紧紧把握住了时代发展的脉搏，把无形资产的重要性提升到决定组织未来命运的战略高度，完全契合知识经济和信息社会的特点。C 绩效管理体系将贯通战略管理和运营管理 未来的绩效管理必将有效贯通战略管理和运营管理，形成一个层次分明但高度整合的管理体系，既能对战略绩效和运营绩效分别进行计划、监控、评价和反馈，又能确保战略运营高度整合，协调一致。

D 无形资产将成为绩效管理的对象 未来的绩效管理将更加注重理顺价值创造的结果和驱动关系，更加注重平衡组织的长短期利益，在绩效衡量上也会兼顾财务指标和非财务指标，以实现组织的可持续发展。

E 人的能动性将在未来的绩效管理中得到加强 未来的绩效管理体系，使组织的每一个人，包括体系的设计者、管理者、组织者和执行者，都有机会发挥自己的能动性和创造力。

第二篇：绩效管理期末复习简答题汇总

绩效管理期末复习简答题汇总

第一章

1.试对绩效在实践中的不同含义加以解释，并指出您最为倾向的观点，简述理由。

2.绩效考核效果不理想的原因有哪些 ？

第二章

1.论述绩效考核与绩效管理的主要差异。

2.绩效管理的重要作用表现在哪些方面？

3.简述绩效管理在人力资源管理中的定位。

4.绩效管理的基本流程是什么?你认中国企业普遍缺失的是哪个环节？其后果是什么?

第三章

1.制订绩效计划的原则是什么？

2.什么是绩效指标？什么是绩效标准？两者之间的关系是什么？

3.提取绩效指标的方法有哪些？

4.确定绩效指标权重的方法有哪些？

第四章

1.对常用的绩效沟通方式加以比较。

2.绩效信息收集的内容有哪些？

3.简述绩效信息的收集方法。

第五章

1.相对评估法包括哪几种方法，各种方法是如何考核的？

2.绝对比较法包括哪几种方法，各种方法是如何考核的？

3.比较几种常用的绩效考核方法。

4.考核者的心理和行为误差主要有哪些？

5.介绍绩效考核中的不同考核主体。

6.如果你是企业管理者，你会选择哪种绩效考核方法？为什么？

第六章

1.绩效反馈主要分为哪几类？

2.绩效面谈的内容是什么？

3.如何组织一次绩效反馈？

4.简述绩效面谈的策略。

第七章

1.如何在企业中推行目标管理考核法？

2.目标管理考核法对我国管理实践的影响是什么？

3.目标管理给现代绩效管理带来什么样的影响？

第八章

1.企业在导入KPI时有哪些必要条件？

2.设计KPI的基本思路是什么？

3.简述构建KPI体系的程序。

第九章

1.平衡记分卡的四个角度是什么?

2.如何建立基于平衡记分卡的绩效管理系统?

3.平衡记分卡在我国推广的障碍是什么?

第十章

1.按标的不同，标杆管理是如何分类的？

2.如何实施标杆管理？

3.简介标杆管理的发展阶段。

第十一章

1.如何理解团队绩效？团队绩效考核和部门绩效考核的区别是什么？

2.团队绩效考核的基本流程是什么？

3.如何考核知识型团队？

第三篇：绩效管理复习

绩效管理

一、名词解释

1.绩效管理：绩效管理是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，从而形成组织目标所预期的利益和产出的过程。

2.绩效标准：绩效标准是建立在职务基础之上的，通过对职务的要求进而对任职人员提出客观的要求。

3.绩效计划：绩效计划是由管理者与员工根据既定的绩效标准共同制定并修正绩效目标以及实现目标的步骤的过程。

4.绩效沟通：是指管理者与员工在共同工作的过程中，分享各种与绩效有关的信息的过程。

5.绩效：就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。

6.目标管理：管理人员与员工共同参加目标制定，在工作中实行“自我控制”，定期检查完成目标的进展情况，最终努力完成工作目标。

7.绩效反馈：是绩效管理过程中的一个重要环节，它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。

8.绩效评价指标：是反映绩效性质和水平的项目，绩效评价的结果通过各个指标的信息综合反映。

9.KPI（关键绩效指标）：是Key Performance Indicators的英文简写，是用来衡量经营管理岗位工作业绩表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分。

一、简答题

1.绩效面谈的程序？绩效沟通的特点？

（1）绩效面谈程序

营造融洽气氛

进行绩效面谈

进行讨论

确定下期工作

结束面谈

（2）绩效沟通的特点

①围绕绩效目标和绩效标准

②贯穿绩效管理全过程

③体现双向互动

④注重绩效改进和提高

2.目标管理的核心是什么？

（1）明确的奋斗目标

（2）严格的控制指标

（3）事前预算、事中控制、事后考评

（4）先算后干，效益优先

（5）成本下降、效益增长

3.绩效考核的方法，绩效考评中可能出现的问题有哪些？绩效考核中的误区

（1）绩效考核的方法

①相对评估法：排列法，选择排列法，两相比较法（配对比较法），强制正态分布法（强制分配法）

②绝对评估法：简单清单法（自我报告法，业绩评定表法子），加权总计评分清单法（因素考核法），360度绩效考核法，工作标准法（劳动定额法），民意测验法

③特征导向评估方法：强制选择法，欧德伟法

④行为导向评估方法：关键事件法，行为锚定评分法(BARS)

⑤目标管理法

（2）绩效考评中可能出现的问题

①主观因素导致的问题：考核目的不明确，绩效考核受到抵触，因考核者心里、行为而出现的偏差

②客观因素导致的问题：考核缺乏标准，考核方法单一，考核缺乏高级管理层的支持，考核过程形式化，考核缺乏沟通，考核结果无反馈，考核与人力资源管理的其他环节脱钩

（3）绩效考核中的误区：晕轮效应，逻辑错误，近期误差，首因效应，对比效应，溢出效应，宽大化倾向

4.如何对绩效形成的过程进行有效的控制？

（1）持续的绩效沟通

（2）绩效信息的收集和分析

（3）提供绩效目标实现过程中的反馈

（4）提供指导和支持

（5）根据需要调整绩效目标

5.KPI体系建立流程？KPI绩效考核的优缺点？

（1）KPI体系建立流程

①分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系

②确定各支持性业务流程目标

③确认各业务流程与各职能部门的联系

④部门级KPI指标的提取

⑤目标、流程、职能、职位目标的统一

（2）KPI绩效考核的优缺点

优点：目标明确，有利于公司战略目标的实现

提出了客户价值理念

有利于组织利益与个人利益达成一致

缺点：KPI指标比较难界定

KPI会使考核者误入机械的考核方式

KPI并不是针对所有岗位都适用

6.绩效管理的目的？绩效管理系统的主要目的？

（1）绩效管理的目的①员工都会希望通过提高自己的工作绩效来提高自己的报酬水平和获得晋升的机会，所以员工们都愿意了解自己目前的工作成绩，也想知道自己如何才能做得更好。

②绩效评价可以为甄别高效和低效员工提供标准，为组织的奖惩系统提供依据，从而确定奖金和晋升机会在员工个人之间的分配。

③便于组织进行人事决策，包括提升优秀员工、清退不合格员工、调整薪酬、调配员工、并确定再招聘员工时应该重点考察的知识、能力、技能和其他品质等。

（2）绩效管理系统的主要目的①定义和沟通对员工的期望②将组织的目标和个人的目标联系起来③提供对好的绩效表现的认可准则④提供给员工有关他们绩效的反馈⑤解决绩效问题⑥改进员工绩效⑦使员工现有的工作能力得到提高⑧识别培训需求⑨将员工个人职业生涯发展规划与组织整体的接班人计划联系起来⑩使员工在未来的职位上得到发展（11）提供与薪酬决策有关的信息

7.绩效反馈的基本原则？（很有可能考）

①经常性原则②对事不对人原则③多问少讲原则④着眼未来的原则⑤正面引导原则⑥制度化原则

8.影响招聘活动的因素？（很有可能考）

（1）外部影响因素

①国家法律法规

②外部劳动力市场

③竞争对手

（2）内部影响因素

①企业自身的形象

②企业的招聘预算

③企业的政策

9.绩效计划的内容？

主要包含的内容是做什么和怎么做。绩效计划主要涉及绩效目标和绩效标准。绩效目标是针对组织（部门）和员工的，绩效标准是针对工作任务的。

10.绩效管理体系发展的三个阶段？

（1）以员工控制为导向

（2）以员工发展为导向

（3）以组织经营为导向

11.绩效评价结果应用原则？

（1）以人为本，促进员工的职业发展

（2）将员工个体和组织紧密联系起来，促进员工和企业共同成长和发展

（3）统筹兼顾，结合运用，为人事决策提供科学依据

三、案例

1.绩效面谈作用，绩效面谈的目的，方法，准备，注意事项等内容。绩效反馈过程中应该注

意的事项。

（1）作用：绩效面谈有助于正确评估员工绩效

绩效面谈使员工正确认识自己的绩效

绩效面谈保证绩效考核的公开公正性

制定绩效改进计划并确定下一绩效期的绩效目标

（2）目的：评估业绩，改善业绩，提供指导

（3）方法：

（4）准备：明确绩效面谈达到的目标

主管应决定最佳的时间、场所、资料、计划、开场、谈话以及结束的方式下属应收集考核相关资料，做好自我评估工作，把面谈的内容事先准备

（5）注意事项

①主管的心态调整 ：实事求是，诚心善意，辅导教练，朋友医生

②面谈注意事项：气氛要融洽，多对事少对人，观点不强迫认同，行动以事实为主 ③面谈的时间、地点、座位

（6）绩效反馈过程中应该注意的事项

2.亚当斯的公平理论，绩效管理的应用经常会出现的问题，绩效考评制度设计的哪些内容？绩效考核结果应用应该注意的问题（确定培训需求和培训对象的主要步骤）

3.绩效管理在人力资源管理中的重要作用，绩效考核的注意事项，误区等

第四篇：绩效管理复习

绩效管理复习

第一部分绩效管理基本理论绩效绩效管理

第二部分绩效管理流程 绩效计划绩效实施绩效评价绩效反馈绩效改进 第三部分绩效评价方法员工个体绩效评价方法团队绩效评价方法组织绩效评价方法（KPIBSC标杆管理）

绩效

1、关键概念

绩效：是员工依据其所具备的与工作相关的个人素质所做出的工作行为及工作结果，这些行为及结果对组织目标的实行具有积极或消极的作用。（结果观、行为观、素质观）绩效指标：指的是对绩效进行评价的维度（也就是从哪些方面对工作绩效进行衡量或评估，解决的是“评估什么”的问题）。

绩效标准：是对绩效指标达成状态的描述（注重的是在各项指标上分别应该达到什么样的水平，解决的是做到水平、完成数量、达到程度问题）。

基本标准：即合格标准，是对评估对象的基本期望，是每个被评估对象经过努力都能够达到的水平。

卓越标准：是指对评估对象没有做强制要求，但是通过努力一小部分人能够达到的绩效水平。

2、复习思考题

(1)合理有效的绩效指标设计应遵循哪些原则？

答：

1、战略相关性；

2、可操作性；

3、信度（可靠性）；

4、效度（有效性）；

5、可接受性。

(2)绩效指标和绩效标准是什么关系？

答：绩效指标强调的是从哪些方面对绩效进行评价，而绩效标准注重的是在各项指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是评估什么的问题，而标准解决的是要求被评估者做到什么水平、完成多少数量以及达到什么程度的问题。绩效标准是对绩效指标达成状态的描述。

绩效管理

1、关键概念

绩效评价主体：指的是对被评价者做出评价的人。

绩效评价对象：即为被考核者，包括组织内的所有人员，最高层的管理者到最基层的普通员工。

绩效评价周期：就是指多长时间进行一次评价。

2、复习思考题

绩效考核与绩效管理的联系和区别。

答：联系：两者是相互依存、密切相关的。作为构成环节，绩效考核的成功与否不仅取决于考核评估，而且很大程度上取决于相关联的整个绩效管理过程；而成功的绩效管理也需要有效的绩效考核作为依据和支撑。

区别：绩效管理：

1、是一个完整的管理过程；

2、侧重于信息沟通与绩效提升；

3、伴随管理活动的全过程；

4、具有前瞻性和过程性，注重事先的承诺和持续的沟通。

绩效考核：

1、管理过程中的局部环节和手段；

2、侧重于判断和评估；

3、只出现在特定时期；

4、具有阶段性和总结性，注重事后的评估。

绩效管理基本流程

复习思考题

简述绩效管理的基本流程

答：绩效计划：是绩效管理的起点，企业将战略分解为具体的任务或目标，落实到各个岗位上，对岗位进行相应的工作分析、人员资格条件分析以及职务说明。

绩效实施：管理者要对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。

绩效评价：是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效的过程。绩效反馈：管理人员与员工进行一次甚至多次面对面的交谈，达到反馈与沟通的目的。绩效改进：是绩效管理的一个重要环节，目的是不断提高员工的能力及绩效的改进和发展。绩效结果应用：招聘和甄选，薪酬及奖金的分配，职务调整，培训与开发。

绩效计划

关键概念

目标 :是个人、部门或整个组织所期望的成果。

绩效目标 ：是指给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。因为员工的绩效目标是有效绩效管理的基础。

绩效计划：是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。复习思考题

绩效目标设置的基本原则是什么？

答：SMART原则

S：明确具体：指的是绩效目标应该尽可能的明确化、具体化。

M：可衡量：将员工实际的绩效表现与绩效目标相比较。

A：切实可行：在两者之间寻找平衡点，找到一个员工通过努力能够达到的可行的绩效水平。R：相关性：与组织战略、部门业务重点、流程需求、岗位职责紧密相关。T：时限性：应带有时限要求和资源限制。

绩效实施

绩效沟通 ：是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。绩效辅导：是指管理者与员工讨论有关工作进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工等信息的过程。绩效沟通的形式：

1、正式沟通（书面报告、正式面谈、会议）

2、非正式沟通（走动管理、开放式办公、其他形式）

绩效辅导的作用

1、一对一的联系

2、营造鼓励承担风险，勇于创新

3、为员工提供学习机会

绩效评价

关键概念

绩效评价者：绩效评价者是对员工绩效进行评价的人。

晕轮效应 ：称光环效应，表现为员工某一项绩效指标达成度高，特别是易量化的，会影响员工在管理者心目中的印象，又会影响管理者对其他指标的评价。

居中效应 ：在考评过程中往往避开高分和低分区间，把大多数员工定位在中间地带。

近因效应 ：对最近发生的事情总是印象深刻，并且能够影响以前的印象。

相似性误差：相似性误差，又称像我效应、同类人误差。即对那些与自己拥有相似的工作风格，甚至相似的爱好、籍贯、信仰等的员工具有心理上的认同偏好

复习思考题

绩效评价者主观原因造成的误区。

答：

1、晕轮效应；

2、居中效应；

3、偏松偏紧倾向与尺度不同；

4、个人偏见或刻板印象；

5、对比误差；

6、相似性误差；

7、近因效应；

8、从众因素；

9、其他因素。

绩效反馈

关键概念

正面反馈：对正确的、积极行为 的反馈。

负面反馈 ：对错误的、消极行为的反馈。

建设性反馈：就是针对员工的错误行为加以指出，并且提出改进的意见供对方参考，而不是横加指责和批评。

绩效面谈技巧：就是管理者采用有效的方法，就上一绩效周期中员工的表现和绩效评价结果与员工进行的正式面谈。（鼓励员工说话、认真地倾听、运用肢体语言、小道具的运用、妥善处理员工的对抗情绪）

复习思考题

什么是建设性反馈，如何实施？

答：建设性反馈，就是针对员工的错误行为加以指出，并且提出改进的意见供对方参考，而不是横加指责和批评。

建设性反馈：BEST模型遵循4个步骤：

B：行为描述E：表达后果S：征求意见T：着眼未来

绩效改进

复习思考题

绩效改进的流程

答：员工绩效改进流程：

1、绩效诊断与分析；

2、明确绩效改进要点；

3、选择绩效改进方法；

4、制订绩效改进计划；

5、实施绩效改进计划；

6、评价绩效改进结果。

组织绩效改进流程：

1、绩效诊断与分析；

2、组建绩效改进部门；

3、选择绩效改进工具；

4、选择和实施绩效改进方案；

5、进行变革管理；

6、绩效改进结果评估。

员工个体绩效评价方法

关键概念：

自我报告法 ：是通过员工自己对其一段工作结果的总结，使被考核者主动

对自身的表现进行反省，并评价自己的绩效。

短文法：是指通过一则简短的书面鉴定来进行考评的方法。

关键事件法 ：是指员工在工作过程中做出的对其所在部门或企业有重大影响的行为（消极和积极）。

不良事故考核法 ： 通过预先设计的不良事故清单对员工行为进行考核以确定员工的绩效水平。

行为锚定等级评定法：通过等级评价表，将特别优良或特别恶劣等绩效的叙述加以等级性量化的一种方法。

行为观察量表法 ：确定员工某一行为出现的频率，然后通过给某种行为出现的频率赋值，从而计算出得分的一种综合考评结9r果。

排序法 ：是依据某一考评维度，将被考评者从最好到最差依次进r行排序。

配对比较法 ：就是将所有要进行评价的职务列在一起，两两配对比较，最后将各职务所得分数相加，按分数高低顺序将职务进行排列，即可划定职务等级。

强制正态分布法：该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。

因素考核法：是将一定的分数分配给各项考评项目，是每一项目都有一个评价尺度，然后根据被考评者的实际情况和表现对各项目评分，最后得出总分。

评级量表法：评级量表法把员工的绩效分成若干项目，每个项目后设一个量表，由考核者作出考核。

图解式考评法 ：运用评价尺度表，列举出绩效构成要素和具有一定跨度的工作绩效等级。360度绩效反馈：通过上级主管、同时、下属、客户和供应商等信息渠道来收集绩效信息，进行多方面、全方位地考核，更能全方位、准确地评价员工的工作业绩。

复习思考题

行为锚定等级评定法的优缺点？强制正态分布法的优缺点？ 答：行为锚定等级评定法的优点：为绩效评估提供明确的典型行为的锚定点，使考评者在实际考评中就有了评分尺度；锚定表中附有具体行为描述的文字有助于被考评者较深刻地了解自己工作的现状，通过对比找到自己的不足和改进的目标。

缺点：典型行为描述的文字数量总是有限的，不可能涵盖被考评者实际工作中的各方面行为表现，而且文字描述常常不能与现实行为表现完全吻合，从而，导致考评者对既定的行为锚定评价表持有异议而不严格按照既定的锚定表进行考评，影响考评结果的可信度。强制正态分布的优点：

1、等级清晰、操作简便。等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。

2、刺激性强。“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。

3、强制区分。由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。

强制正态分布法缺点：

1、如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定分布样式，那么按照考评者的设想对员工进行硬性区别容易引起员工不满。

2、只能把员工分为有限有几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。

团队绩效评价方法

关键概念

高绩效团队：是对团队潜力的高度认识。其成员具有极高的责任感，不仅对整个团队的成功负责，而且对成员间的个人成长和发展负责，能够产生非常高的绩效成果，经常能够达到组织原以为不可能达到的目标。

团队绩效评价的方法:是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对中央部门为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度，及为实现这一目标所安排预算的执行结果所进行的综合性评价。

关键绩效指标

关键概念

KPI：是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具。

SMART原则 ：KPI必须是具体的、可度量的、可实现的、现实的、有时限的。

鱼骨图： 通过头脑风暴法找出问题特性受到的影响因素，将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形

复习思考题

运用关键绩效指标体系进行考核的优势体现在哪些方面?

答：

1、设立的原理简单明了；

2、目标明确，抓住关键；

3、高度的参与性；

4、自我控制；

5、鲜明的培养性。

实施关键绩效指标考核的流程是什么？

答：

1、分解企业战略目标，提取关键成功要素；

2、以关键成功要素为基础，设定KPI考核指标；

3、审核关键绩效指标；

4、KPI考核的实施与监控。

平衡计分卡

平衡计分卡的基本要素有哪些？

答：

1、角度或维度；

2、目标；

3、指标与指标值；

4、行动计划；

5、任务。

标杆管理

复习思考题

何谓标杆管理？其含义体现在哪些方面？

答：是一个通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的就是以卓越的公司作为学习的对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。含义体现在：瞄准学习、界定差距、变革创新、最佳实践

第五篇：绩效管理期末重点复习笔记(原创整理精华版)

绩效重点

期末重点考点整理笔记（根据历年考试重点）

绩效概念：组织绩效：1.绩效是组织、团队的任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。2.有效性（满足顾客需求的程度）、效率（组织使用资源的节约程度）和可变性（组织适应未来变化的能力）。3.衡量：卡普兰和诺顿提出的平衡计分法（财务、顾客、企业内部业务流程、学习与成长能力）。员工绩效：绩效是其行为和产出的综合。

绩效管理：为了达成组织目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和员工做出有利于组织目标达成的行为。（即绩效管理就是管理者和员工共同对员工的工作行为和产出进行管理）

绩效管理与绩效评估的区别：

①绩效评估只是绩效管理的一个环节，绩效管理是一个完整的管理过程。②绩效管理侧重于信息沟通与绩效沟通，贯穿管理活动全过程，强调事先的沟通与承诺；绩效评估只是管理过程的局部环节和手段，侧重于判断和评估，只出现在特定时期，是一种事后评价。④绩效管理更加人本化，它强调组织与员工共同管理、控制员工绩效；绩效评估则是强调组织、上司来考察评估员工的绩效。

绩效管理的内容：全面质量管理的PDCA循环。

绩效管理的作用意义：1.绩效管理是实现组织战略目标的控制机制；2.绩效管理对人力资源管理的作用意义：①人力资源管理是企业获取竞争优势的核心；②绩效管理是人力资源管理的核心；③绩效管理与人力资源管理中其他环节的关系：a.工作分析是绩效管理的重要基础。工作分析→工作职责、工作产出→制定关键绩效指标→确定该职位任职者绩效评估标准；b.薪酬体系：职位价值（position）、绩效（performance）、任职者胜任力（person），职位价值决定薪酬中比较稳定的部分，绩效决定薪酬中变化的部分；c.招聘：绩效评估是对人的“显质”（已经表现出的业绩和行为）的评估，还可反观人员招聘的标准与方法等方面存在的问题；d.培训开发：绩效评估之后，根据绩效现状，结合个人发展愿望，共同制定绩效改进计划和未来职业发展计划；e.人员资源管理工作：人事变动；调整组织的战略。

绩效管理存在的问题：1.绩效管理与战略实施相脱节。【“战略稀释”：原因最主要是绩效目标的分解存在问题。各部门、各职位的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到，而是根据各自的工作内容提出的。相脱节】；2.绩效管理仅仅被视为一种专业技术。【绩效管理作为一种有效的管理工具，必须与人力资源管理系统中的其他业务板块相互配合才能发挥真正的作用。绩效管理必须基于任职资格制度，对员工的工作绩效以及适应岗位要求的能力进行综合评价，并将评价结果应用于价值分配以及后续培训 岗位晋升等方面】；3.绩效管理的核心目的不明确。【我们通常将企业的经营过程（企业的价值链管理）分为价值创造、价值评价和价值分配三个阶段。绩效管理两大核心目的：改进工作（作为管理的工具寻找企业经营的短板所在并不断改进）、分配（通过绩效评价为价值分配提供依据，分配包括物质激励、培训、晋升等等）】；4.绩效管理是所有管理者的管理责任。绩效管理主体只能是管理者与被管理者双方。人力资源部在绩效管理中只能起到组织、支持、服务和指导的作用；5.组织绩效、团队绩效、个人绩效之间存在差异。（差异和脱节，未能有机衔接）原因：①组织、团队、和个人的绩效目标出现脱节；②组织绩效、团队绩效、个人绩效三者性质不同。【无论组织、团队还是个人的目标都应当来源于战略的，三者之间应当是层层分解和细化的关系。个人绩效是由员工的职业化行为决定，团队绩效主要是由团队合作的程度（团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织的建立→团队高绩效）所决定和形成】6.绩效管理指标没有重点。应当建立KPI体系将绩效管理与员工的业绩结合在一起，引导员工的行为趋向组织的战略目标。太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度；7.一套考核指标无法对所有员工产生牵引作用。企业的人力资源部门必须树立市场意识和客户意识，必须能够为企业内所有部门、员工的要求，才能真正满足企业人力资本增值的要求；（绩效目标是动态的，随企业经营状况调整，而且针对不同员工、同一员工的不同考核期指标都会有所区别）8.如何避免员工追求短期绩效，忽视长期绩效。必须在企业内按照平衡计分卡的原则建立起包括财务指标、客户指标、内部运营指标和员工发展【财务、顾客、企业内部业务流程、学习与成长能力】（每个维度包括目标、绩效指标、目标值和行动计划）在内的综合绩效指标体系。通过四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核——改进以及战略实施——战略修正的目标，从而将企业的长期绩效和短期绩效协调在一起；9.绩效管理成为奖金分配的手段。（考虑的是绩效管理的核心目的）10.忽视员工的参与。作为绩效管理的主体之一，我们强调员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与。

绩效管理的原则：1.以人为本。（思想精髓）员工是企业的主体，员工参与是有效管理的关键；2.目标一致。组织目标与个人目标一致；3.员工参与。（员工参与是绩效管理的基本途径）；4.有效沟通。作用：①可消除管理中的阻力，以及由于信息不对称所造成的误解和抵制；②资源共享，优势互补；③实现员工参与，提高参与效果；5.管理与支持相结合（共同管理）；6.科学考核。有弹性、经常化、制度化；7.适度激励。制度化与柔性化相结合，以保证激励的公平、及时、全面，针对员工个人特点进行激励；8.持续培训。绩效管理以发展为导向，提供培训机会能使组织保持竞争优势、增强实力，员工能够将个人发展与组织前途相结合。

绩效管理体系：1.组织绩效管理体系：绩效管理是一个动态的控制系统。它与决策系统、组织实施系统共同构成了企业管理体系。2.员工绩效管理体系：目的是对员工绩效进行指导、管理、考察、奖励和发展。

企业价值链管理：企业的价值链管理是人力资源管理的一个核心，它包含三个最基本的部分：价值创造、价值评价和价值分配。要客观地分配价值，必须对价值创造者的贡献度进行准确的评价。

绩效评价系统：1.以素质模型为核心的潜能评价体系（岗位适应性，什么样个性与潜能，在某个特定的岗位上更容易产生高绩效）2.以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系（建立一种能产生高绩效的企业行为规范及标准，员工是否按照这些规范标准去工作）3.以战略为导向的KPI为核心的绩效考核体系（作用：成为员工的约束机制、发挥战略导向的牵引作用）、4.以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进体系（共享学习和持续进行绩效改进的过程。通过绩效分析找出问题，找出改进绩效问题的行动和措施，进行能力提升和潜能挖掘以及寻求资源支持）、5.以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环体系。

绩效管理的基础：1.目标管理：（1）基本含义：是一种程序或过程。将总目标→责任和分目标，并把它们作为组织经营、评估和奖励的标准；指导思想：Y理论，在目标明确的情况下，人们能够对自己负责。【特点：重视人的因素（参与、民主、自主），建立目标锁链与目标体系（分解、统一），重视结果】（2）优越性：①员工更清楚组织目标；②强调结果非任务，有助于改进计划工作（预测）；③管理者在自己的职位层次上工作，而不是在比其低的层次上工作（减少监控）；④有助于公司把握命运（主动适应环境变化）；⑤改善上下级之间关系（减少监控）；⑥为各个管理层评估各自的绩效提供了参考；⑦鼓励维持短期利益与长期利益之间的平衡。（3）①内耗；②短期行为；③目标设置难；（4）目标的设置：①预定目标（上下级共同商量确定，领导必须估计客观环境带来的机遇和挑战）；②重新审议组织结构和职责分工；③确立下级目标。（具体、量化、便于评估）；④上级和下级就实现各项目标和目标实现后的奖惩达成协议。（赋予下属相应的资源配置权力，实现责权利的统一）；（5）目标过程的管理：定期检查、向下级通报进度、帮助下级解决工作中出现的困难问题、修正调整目标。2.工作分析：对职位的描述是绩效管理的基础（设定绩效指标的基础），是最直接影响绩效的因素。（注：管理者与被管理者的共同投入与参与也是进行绩效管理的基础）绩效管理的基本流程：绩效计划（共识，承诺）、绩效实施【贯穿整个绩效期间】（指导与过程控制，解决问题，调整）、绩效评估（评估的依据：绩效管理开始时双方达成一致的关键绩效指标，收集的绩效表现的数据和事实）和绩效反馈四个不断循环的过程组成。

绩效计划：1.含义：①是关于工作目标（结果）和标准的契约；②是一个双向沟通的过程；③参与和承诺是制定绩效计划的前提；2.制定绩效计划（工作标准）的原则：①是否与企业战略相关；②是否可度量或可定量；3.绩效目标的来源：与岗位KPI来源一致，来源于部门目标的层层分解和职位应负责任（具体责任人）。绩效管理一定是源自企业经营计划；4.对目标设定的误区：①认为不确定的目标和计划是在浪费管理者的时间。（制定目标过程迫使管理者和员工认真思考要干什么和怎么干）②认为目标可以消除变化。③认为目标和计划降低了灵活度（设定目标和计划的目的是为了通过承诺牵引员工主动完成工作，之所以会成为一种约束，是因为认为不可再做修正。我们强调目标和计划的严肃性，要求不得轻易改变目标，但并不是完全排除了计划的调整）

绩效目标内容：1.针对KPI的绩效目标（结果指标）；2.行为指标（以任职资格中的行为标准为依据）要根据每个员工不同的情况有选择性的进行评价；3.绩效目标衡量标准的设定：（1）绝对标准（以客观现实为依据）；相对标准（有先进与落后的区分）。（2）建立标准的SMART原则：S-具体的（specific）——目标是否具体，M-可衡量的（measurable）——目标是否可衡量，A-可达到的（attainable）——目标能否达到，R-相关的（relevant）——目标与工作是否紧密相关，T-基于时间的（time-based）——目标有无明确的时间要求。（3）对目标的设定要区分出层次：①合格标准，指对某个被评价对象来讲，期望达到的一般水平，或者对多个承担同一指标的人来说，这种标准是每个被评价对象经过努力都能达到的水平。作用：判断被评价者绩效是否能够满足基本的要求；②优秀水平：只有少数员工经过120%的努力才可以达到的。

绩效管理实施与管理：1.误区：①绩效管理重要的是计划和评估，中间的过程是员工自己工作的过程（沟通能够解决一些问题并且营造宽松氛围）；②对员工绩效的管理就是要监督、检查员工的工作，要时刻关注员工的过程。（绩效管理往往是一种目标管理，经理人员应该花主要精力关注员工的工作结果，也就是工作目标的达成情况，对于具体的工作过程，不必过分细致的关心。【交互作用分析理论-加拿大·贝恩，a.过分关注员工的工作细节，不给员工自己做决策的机会，对员工相对孩子一样呵护，担心员工无法独立完成工作（权威和优越感，常常认为自己有能力，别人不行，表现为主观、支配他人，或者对他人过分呵护，不给别人独立自主的权力）-管理者“父母”心态，被管理者“儿童”（过分依赖，不愿自己做决策和解决工作中出现问题）；b.客观理智，冷静、谨慎、尊重别人，表现对他人的信任，认为自己和别人同样有能力-“成人”心态；c.不成熟、无主见，认为自己缺乏做决策的能力，依赖，退缩和感情用事-】“儿童”心态）③认为花费时间做记录是一种浪费。不做记录：一方面在绩效评估时对工作表现记忆不够清晰，容易造成对事实的歪曲；另一方面，与员工沟通时，没有足够事实依据在手中，容易引起争议。所以在制定了绩效计划后，绩效实施与管理的过程中主要需要做的事情有两个：持续的绩效沟通+对工作表现的记录。

持续的绩效沟通：1.绩效沟通的目的：（1）对绩效计划进行调整；（2）员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息。（如何解决工作中的困难，自己工作做得怎么样）（3）经理人员需要得知有关的信息。（进展，支持，协调，避免发生意外事情时措手不及）；2.沟通的方式：（1）正式：书面报告、会议、正式会谈。（2）书面报告：优点：①培养员工理性、系统地考虑问题，②短时间收集大量关于员工工作状况的信息；缺点：①书面报告的信息是从员工到经理人员的单向传递，缺乏双向的信息交流。②容易使沟通流于形式，员工也会由于书面形式浪费时间而感到厌烦；弥补：①将书面报告的方式与面谈、会议或电话等口头沟通的方式结合在一起，将单向的信息沟通转变为双向的信息沟通；②简化书面报告中的文字工作，避免繁琐与官僚；③充分利用现代的信息交流手段，提高交流速度和效率，增强实时性。（3）会议沟通：优点：①更为直接，可以满足团队交流的需要；②传递有关公司战略目标和组织文化的信息；缺陷：①会议组织耗时费力，对经理人员的管理和沟通技巧要求较高；②有些问题不便在团队中进行公开讨论；③与会者抱着各自目的参加会议，会对沟通中的信息进行选择性的过滤；准备：让与会者准备，给予与会者必要的信息，使他们了解会议的主题，并告诉他们应该做哪些准备；组织：尽量多给员工发言的机会，不要急于在会议上立刻做出决策，注意制定会议结束后的行动计划。（4）面谈沟通：优点：给员工一种受到尊重和重视的感觉；缺点：无法进行团队的沟通，容易带有个人的感情色彩等。（5）非正式沟通：①走动式管理：使员工感到压力的减轻，感到鼓舞和激励，注意不要对员工具体的工作行为过多的干涉，不要对他们指手划脚、评头论足，否则的话会给员工一种突然袭击检查工作的感觉，员工容易产生心理压力和逆反情绪；②开放式办公：将员工置于比较主动的位置上；③工作间歇时的沟通：自然而然地引入一些工作中的问题，尽量让员工主动提出这些问题；④非正式的会议（联欢会、生日晚会）

绩效信息的收集：1.原因：（1）提供绩效评估的事实依据（还可以作为晋升、加薪等人事决策的依据）；（2）提供改进绩效的事实依据；（3）发现绩效问题和优秀绩效的原因（积累一定的突出的绩效表现的关键事件）；（4）在争议仲裁中的利益保护（一方面可以保护公司利益，另一方面保护当事员工的利益）；2.收集方法：观察法、工作记录法、他人反馈法；3.收集信息中应注意的问题：①让员工参与。主管应明确告诉他们收集那些信息，最好采用结构化的方式，将员工选择性收集信息的程度降到最小；②要注意有目的地收集信息；③可采用抽样的方法（间隔抽样法、随机抽样法、分层抽样法）

绩效反馈：1.准备：尽量不要选择接近下班的时间，主管人员要选择一个自己可以全身心投入到绩效反馈面谈中去的时间，计划好面谈将要花费多长时间。2.原则与技巧：在谈到员工的主要优点和不足时，可以谈论员工的某些性格特征，但要注意这些性格特征必须是与工作绩效有关的；“第二手称赞”，指管理人员使用从第三方那里得到的对员工表现的赞扬来对员工进行称赞；3.和不同类型的员工沟通：（1）优秀的员工（往往有比较强的个人发展愿望）：鼓励为主。花多一些时间了解员工的未来发展设想，为其发展创造机会和空间，不要轻易做出加薪或者晋升的承诺，以免不能兑现；（2）一直无明显进步的员工：①个人动机不足。充分肯定员工能力，必要的时候可以使用“激将法”；②现有职位不适合。一方面帮助分析什么职位适合他，另外听听员工自己想做什么再做决定；③员工工作方法不对。帮助其分析在哪些方面可以改进；（3）绩效差的员工：一定要具体分析其绩效差的原因，不要一概认为是个人原因；（3）年龄大、工龄长的员工：肯定他们过去为组织做出的贡献，并且表示亲切关怀。但强调过去成绩不能够被抹煞，可也不能代表现在或者将来的成绩；（4）沉默内向。开放性问题，多征询意见。

关键绩效指标法（KPI体系）：1.概念：KPI指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针；2.理解：（1）KPI是用于考核和管理被考核者绩效的可量化和可行为化的标准体系；（2）KPI体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标；（3）通过在KPI上达到的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通；3.区别：KPI体系/一般绩效考核体系——为达目标采取一切必要行动/不会主动采取行动，战略中心/控制，自上而下层层分解/自下而上根据个人以往绩效，来源于组织战略目标与竞争需要/来源于对过去行为与绩效的修正，财务与非财务指标相结合、体现关注短期效益兼顾长期发展的原则/以财务指标为主、改进行动与战略需要脱钩；4.建立企业KPI体系的三种方式：部门承担责任的不同（强调部门从本身承担责任的角度，突出部门的参与，可能导致战略稀释现象的发生，指标可能更多是对于部门管理责任的体现，忽略了对于流程责任的体现）、职类职种工作性质的不同（突出了对组织具体策略目标的响应。各专业职种按照组织制定的每一项目标，提出专业的响应措施。增加了部门的管理难度，可能出现忽视部门管理责任的现象。而且依据更多的是结果性指标，缺乏驱动性指标对过程的描述）、平衡记分卡（兼顾了对结果和过程的关注）；3.KPI的选择：（1）方式：①外部导向法，即标杆基准法。通过选择业界最佳企业或流程作为基准（确定企业成功的关键领域），牵引本企业提升绩效，缩小差距。标杆基准分类：a.按特性，战略与战术（产品标准、职能标准）、管理职能（人力资源、市场营销）、跨职能（客户标准、成本标准）b.按标杆参照对象，个体行为标杆、流程标杆、系统标杆；②成功关键分析法。寻找企业成功的关键点，并进行重点监控，通过寻找关键层层分解选择考核的KPI。【鱼骨图】指标筛选的原则：有效性（客观，集中反映要素的要求）、量化性、易测算性；③采用平衡分析卡思想的策略目标分解法。通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。【a.确定企业战略；b.业务价值树分析：战略目标确定以后，我们就要通过业务价值树分析，对战略方案和计划进行评估，并按照它们对企业价值创造的贡献大小进行排序，分别建立企业的价值体系，并以此找出企业中数目有限的关键战略价值驱动因素，进而确定关键的岗位和部门；c.关键驱动因素分析。第一进行关键驱动因素的敏感性分析，找出对企业整体价值最有影响的几个财务指标；第二就是将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务价值指标驱动因素连接起来。（平衡计分卡）★平衡计分卡的引入的基本程序： 1.说明愿景。指明公司的发展目标。

2.有效沟通。通过有效沟通，组织内部上下级对目标达成共同认识，形成认识的一致性，把达成目标作为我们工作的平台。3.业务规划。不同工作在业务完成中贡献度大小不同，按大小排序后，可以优化资源配置。

4.反馈学习。平衡计分卡的因果关系，从结果出发，进行溯源，找到为什么会出现这样的结果。

【平衡计分卡的所谓“平衡”是指在长期与短期目标之间、在外部计量和关键内部计量之间、在所求的结果和这些结果的驱动因素之间、在强调客观性测量和主观性测量之间保持平衡。】 4.具体岗位绩效指标的确定：（1）制定：对结果的关注和对过程行为的关注。高层（结果>行为），基层相反。越是基层员工越难与企业或部门的KPI建立直接的联系。员工除了对企业的目标承担流程责任外，还应当对部门的业务管理承担责任，以体现对部门的贡献。而且员工的日常工作也应该纳入绩效考核范畴。（2）筛选：第一次为去掉互相重复的指标、岗位完全无法控制的指标时、影响不太大的指标、管理成本过高或者计算过于复杂甚至不能计算的量化指标；第二次将指标根据对于企业经营和经济效益影响力的大小进行排序，选择最重要的几项指标作为最终确定的岗位KPI。（指标不能太多，分配权重比较分散，体现不出激励。）团队绩效测评：1.每个成员都具有双重角色：职能角色和团队角色，四种类型：建议者、协助者、攻击者和调和者；2.质量圈：全面质量管理的一种有效的团队组织形式。承担企业质量问题的责任通常是由8-10名员工以及主管组成的工作群体；3.影响团队绩效的主要因素：团队凝聚力、团队成员的熟悉程度、团队的领导、团队的目标；5.确定考评要素：数量、质量、成本、时效性。

4道简答题：

绩效管理与绩效评估的区别：

①绩效评估只是绩效管理的一个环节，绩效管理是一个完整的管理过程。②绩效管理侧重于信息沟通与绩效沟通，贯穿管理活动全过程，强调事先的沟通与承诺；绩效评估只是管理过程的局部环节和手段，侧重于判断和评估，只出现在特定时期，是一种事后评价。④绩效管理更加人本化，它强调组织与员工共同管理、控制员工绩效；绩效评估则是强调组织、上司来考察评估员工的绩效。

建立标准的SMART原则：

S-具体的（specific）——目标是否具体，绩效目标应该是明确具体的；

M-可衡量的（measurable）——目标是否可衡量，绩效目标应该是可衡量的； A-可达到的（attainable）——目标能否达到，绩效目标应该是切实可行的；

R-相关的（relevant）——目标与工作是否紧密相关，绩效目标应该具有行为向导；

T-基于时间的（time-based）——目标有无明确的时间要求，绩效目标应该是受时间和资源限制的。

★平衡计分卡的运作的基本程序：

1.说明愿景。指明公司的发展目标。【阐明愿景，达成共识。将组织的使命和战略表述成组织中人们共同愿望的景象，企业全体成员就组织使命和战略达成共识。】

2.有效沟通。通过有效沟通，组织内部上下级对目标达成共同认识，使部门及个人的目标与企业的总战略目标保持一致。把达成目标作为我们工作的平台。【沟通与培训，设定目标，绩效评价指标与报酬激励相联系】

3.业务规划。不同工作在业务完成中贡献度大小不同，按大小排序后，可以优化资源配置。(设定目标，分配资源，建立标尺，使战略新举措保持一致)【以平衡计分卡全面设定的多角度的战略目标为依据分配资源和确定工作优先顺序，有利于采取那些推动长期战略目标实现的新措施，并在工作有目的的加以协调。】

4.反馈学习。平衡计分卡的因果关系，从结果出发，进行溯源，找到为什么会出现这样的结果。【明确对愿景共识，提高战略反馈，促进战略考察与学习。通过工作过程中的反思进行学习。以信息反馈和反思的基础，以平衡计分卡为核心，从四个角度监督短期绩效，并根据结果及时和保持地修改，调整战略，将学习融会于工作中。】

平衡计分卡的四个维度

1、问题：请具体论述平衡积分卡的四个方面。

解答：

1、财务方面，反映企业如何满足股东的需要，即实现股东价值最大化，指标包括净资产收益率、现金流量、盈利能力和利润预测的可靠性等。

2、客户方面，反映企业如何满足客户的需要，代表性的指标有：客户满意程度、市场占有率、产品交货率等。

3、内部流程方面，用来反映企业是否较好地完成了其核心工作，具体指标包括产品制造周期、单位成本、收益率、废品率、及其利用率等。

4、学习与成长方面，用来反映企业改进与创新的能力。具体指标有员工满意程度、员工培训次数、员工建议数量等。

（1）财务角度——其目标是“我们怎样满足股东”，是其他三个方面的出发点和归宿。企业所有的改善都是为了最终达到预定的财务目标。财务方面是所有目标考核焦点。税后利润、资产周转率、存货周转率、流动比率、速动比率、资产负债率等各种财务比率。

（2）客户角度——目标是解决“顾客如何看待我们”。企业为了获得长远的财务业绩，必须创造出让客户满意的产品和服务。核心的衡量指标包括市场份额、老顾客回头率、新顾客获得率、客户满意度和从客户处所获得的利润率。

（3）内部流程角度——其目标是解决“我们必须擅长什么”，应本着满足客户需要来制定业绩衡量指标。生产制造过程的业绩衡量指标：标准成本和实际成本的差异、成品率、次品率、返工率；产品设计开发的指标：开发所用时间、开发成本、销售额，“时间平衡法”（研制某新产品到新产品投放市场并可以平衡研制投资的利润所需的时间）；对售后服务的衡量指标：对产品故障的反应速度，服务成本、一次成功的比例。

（4）学习/成长角度——其目标是解决“我们能否继续提高并创造价值”。在学习和发展方面，最关键的因素是人才、信息系统和组织程序，必须尊重尊重、重视和尽可能采纳第一线员工对改善经营程序和业绩的建议和想法。此外还必须加强对员工的培训，改善企业内部信息传导机制，激发员工的积极性，提高员工的满意度。学习/成长角度的目标包括培训支出、培训周期、雇员满意度、雇员忠诚度、每个员工提出建议的数量、被采纳建议的比例等。（相关制度有员工的培训、晋升、换岗。）

四个角度之间的关系：公司的目标是为股东创造价值（财务角度），财务（收入）的增长取决于客户购买量和满意度（顾客角度），为使客户满意公司必须具备一定的技能和能力（内部流程角度），公司的技能和能力归根到底取决于公司管理制度和人力资本（学习和发展角度）。

题目知识要点：

目标管理法的创始人是 彼得·德鲁克，目标管理法的四个步骤是计划目标、实施目标、评价结果 和反馈。

4.下哪一种绩效管理工具更有助于建立学习型组织（D）。

A.目标管理法 B.平衡计分卡 C.关键绩效指标法 D.标杆管理法

9.以下哪种方法是量表法与关键事件评价法综合运用的产物（C）。A.描述法 B.强制分配法 C.行为锚定量表法 D.目标管理法

请简述绩效评价方法的种类。

绩效评价方法分为绝对评价、相对评价和描述法。绝对评价包含量表法和目标管理法。相对评价即比较法，包含排序法、配对比较法、人物比较法和强制分配法。

标杆管理最早在 施乐公司 应用，标杆管理是通过向业内外最优秀的企业形象来创造自己的最佳实践，这实际上是 模仿创新 的过程。

1.选择关键绩效指标应遵循的三个原则：指标的有效性、指标的重要性和 指标的可操作性。【有效性、量化性、易操作性】

团队激励计划包括利润分享计划 和 收益分享计划。

1.绩效管理的四个环节依次是（B）。（P27)A.绩效实施、绩效评价、绩效反馈、绩效计划 B.绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈

C.绩效评价、绩效反馈、绩效辅导、绩效评价与结果的应用 D.确定评价内容、确定评价主体、确定评价方法、确定评价周期

8.以下哪种方法对于避免评价误差、提供必要的反馈依据作用最显著（D）。A.描述法 B.强制分配法 C.行为锚定量表法 D.目标管理法

2、下列哪种绩效评价方法的成本最高？D A、强制分配法 B、关键事件法

C、排序法

D、目标管理评价法

9、以下哪项不适合用平衡计分卡的是（A）

A）刚起步的小企业 B）具有较高管理水平的企业 C）战略导向型企业 D）具有指标创新能力和意愿的企业

案例分析题：

关于绩效面谈：

（1）说明员工绩效面谈的作用

1）使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识。通过绩效面谈，使得考评者与被考评者对绩效管理的目标，考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展。

2）将员工绩效考评的情况反馈给员工。考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬；要指出员工的问题、缺点，使之改正。

3）依据考评结果制定绩效改进计划。制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一定的指导。

围绕绩效面谈，人力资源部门应该做到：

1）对考评者以及被考评者明确考评的目的；

2）明确绩效面谈的目的；

3）加强对考评者的面谈技巧的培训。

（2）分析问题产生的原因

表面上看，是“绩效面谈”使得小王感到苦恼和不安。实际上，产生这样问题的原因可能有下列几种情况：

1）公司的绩效考评系统：公司上下对绩效管理的目的不清；

2）小王的上司对小王有偏见；

3）小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺点。

（3）提出解决问题的对策

公司在建立开放式的绩效管理制度，具体来说应当做到： 1）考评前绩效目标制定要明确、客观、量化；

2）考评过程中要公正、公开、公平，考评者要注意员工绩效信息的收集。

3）考评结束后要注意考评结果的反馈，考评者与被考评者要就考评的最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改进计划。

1、请指出案例中体现了考评制度设计的那些内容？

2、请指出该公司在绩效管理方面存在的主要问题。

3、请说明运用绩效分析方法确定培训需求和培训对象的主要步骤。评分标准：（1）内容：（本题共10分）

①考评主体：规定了考评者和被考评者。（2分）

②考评方法：采用了多角度评价的考评方法，涉及上级、本人、人事部、下级等方面。（2分）

③考评指标：包括业绩、态度、能力三个方面。（2分）

④考评时间和期限：规定了月末位考评时间，月度为考评期限。（2分）⑤考评流程：规定了员工与部门经理考评，人事部汇总等考评执行流程。（2分）（2）主要问题：（本题共10分）

①员工只参与评价，没有参与目标制定。（2分）

②参与人员的评价权重不合理，一般而言，自评和下级评价的权重不宜过高，绩效评价应以上级评价为主。（2分）

③人力资源部考评角色定位有问题，人事部不应直接参与考评，而应对整个考评的流程进行监督。

④考评期限不合理，部门经理的考评期限不宜太短，应按季度或考评。⑤考评反馈应由员工的直接上级进行，人力资源部可以负责分数的汇总，但不能直接把结果反馈给员工。（2分）（3）主要步骤：（每项2分 最高10分）①通过绩效考评明确绩效现状。（2分）②根据工作说明书分析绩效标准。（2分）③确认理想绩效与实际绩效的差距。（2分）④分析绩效差距产生的原因。（2分）⑤在根据绩效差距原因分析基础上，确认培训需求和培训对象。（2分）⑥针对培训需求和培训对象拟定培训计划。（2分）

2、A公司是一家著名的乡镇化工企业。2008年10月份，该公司在某咨询公司和人力资源部的共同努力下，设计和引进了一套科学高效的绩效评估系统。该系统包括职务说明书、绩效目标管理卡、绩效考核体系、薪酬和发展系统四部分。然而该系统在实施过程中，人力资源总监却遇到以下五个问题：

①虽然整个系统非常科学和实用，但管理者仍然反映不知道如何对部属进行迅速、合理和真实的评估；

②每当考核完毕，被考核人经常以结果不公平为由，直接向人力资源部申诉，要求公平和公正，搞得人力资源总监疲于应付而影响了其他工作；

③一部分员工对绩效评估提出质疑：绩效评估是不是就是繁琐的填表和交表?是不是就是为了找员工的不足与缺陷? ④管理者对评估结果的描述和运用简单，而且缺少变化，让部属感到无所适从或不被重视；

⑤管理者认为考核过程太繁琐，耽误很多时间。问题：(1)如何改进公司的绩效考核工作?

(2)评价对有关人员的培训在绩效考核工作中的意义。解析：(1)A公司绩效考评工作改进的办法主要有：

①加强培训工作。使管理者和员工了解绩效评估系统。改变管理者和员工的观念，使他们明白，通过评估，对其能力提升和职业生涯规划将会起到更有效的推动作用。管理者

和员工不应把实施绩效评估系统看作一种负担，而应当看作一种先进的管理方式。还可以建立绩效评估申诉制度。

②培养员工的责任感。鼓励他们把自己的职业发展方向与公司发展方向统一起来，提高他们对公司的荣誉感和忠诚度。

③加强沟通工作。有效的沟通可以消除上下级之间的意见不合，促进绩效评估的公平，同时还可以促进员工积极的投入到绩效考评系统中来。

④提高考评人员的考评技巧和方法。考评者需提高以下技巧：准确制定出部属的工作要项和工作目标；了解绩效评估方法、程序和评估标准；如何做绩效评估面谈及相应的技巧；如何制订绩效改进计划；如何实施对部属的辅导。

(2)有关人员的培训在绩效考核工作中的意义： ①通过对员工培训，让员工了解绩效评估系统的意义，知道绩效评估将给自己带来的益处，使他们主动参与到绩效考评中来。并积极与上级沟通，纠正考核中不合理的地方，促进考核系统的完善，保证考核结果的公平性。

②通过对管理人员进行培训，让他们改变观念，认识到实施绩效评估系统不是一种负担，而是一种先进的管理方式；提高他们的考评技巧和方法，更加公平、有效的对员工进行考核；管理人员还能给员工做模范作用，他们可以促进绩效评估思想在员工中的普及。