绩效管理必须杜绝的大锅饭思维

第一篇：绩效管理必须杜绝的大锅饭思维

绩效管理必须杜绝的大锅饭思维

最近，连续对几家中等规模的制造型企业进行了年度管理绩效评估状况诊断，发现很多企业的干部绩效考核效果都不理想，平均绩效考核成绩连70分都不到。这种绩效还表现出三个极端：一是表现不好、不做管理的人绩效分数高，兢兢业业做事、踏踏实实做管理的反而得分低；二是多做的人就多错、不做的人就不错，导致大家遇责就躲，永远不会学着去承担责任。三是一些上司在对下属评估时过于随意乱打分，没有基本的管理公平原则，也误导了下属，导致了某些下属长期把自己的无能当做一种荣誉。

但是，让我隐隐约约感到不安的却不是这些企业在绩效过程中出现的问题，也不是这些低下的绩效，而是很多企业在面对绩效分数不高的现实面前，在绩效管理问题上，都不同程度地流露出一种“大锅饭”意识——想“通过降低绩效标准，让大部分干部都能考到90分”，以此保证大家的工作积极性，防止因此可能引发的人力资源风险。

其实，这些企业的绩效方法都很简单实用，干部考核标准也很低，有的几乎就是一个普通员工的标准，像什么迟到、早退、戴厂牌、准时上下班与准时提交计划与总结等等指标，这在任何一个企业里任何一个新进来的普通员工都能做到而且必须做到的事情。但是，尽管标准很低，这些企业的骨干却依然难以达到，这就是中国企业人力资源的现实。还不夸张地说，这些企业拿一些普通员工的标准来考核自己的干部，这简直就是对管理干部的一种侮辱——难道管理干部连员工都不如？

遗憾的是，这些低的标准还不只达不到，这些干部也不去反思为什么达不到，反

而质疑公司标准过高，有的还以不同方式给高层施压。这就像一个人走路老是摔跤，不去检讨自己自己走路方式是否正确，而是去抱怨路不好走是一样的道理，这是典型的混混式的胡搅蛮缠行为！哪里还有一点职业素养？吃不到葡萄就说葡萄酸就只是狐狸类的动物行为，各位管理者需要反思！

正常的做法是：要是达不到绩效考核标准，首先就要去调整自己的态度，检讨自己为何达不到，是否自己的方法不对能力不足，是否自己没有按照要求去落实去执行，再积极地去想办法达到公司规定绩效标准要求。而要是不顾事实、不顾原则地去跟公司胡搅蛮缠，去为了个人不正当利益而去误导上司决策的话，就是典型的江湖流氓思维，这样的人去做管理就是对团队的犯罪！现在，公司要是再去降低绩效标准就是一种管理的倒退，这是任何一个明智的管理者都不会去做的。绩效考核是为了达到目的而采用的一种管理手段，必须是“要什么就考什么”。但是现在，公司发展方向没有错，考核手段、方法也没有错，肯定就是执行出了问题，是好多制度根本无人彻底执行。所以，离“管理规范化、团队职业化”的目标还差距甚远。这些问题，可以通过“绩效奖分制”解决，即：绩效60分奖10分，70分奖20分，80分奖30分，90分奖50分，100分的直接就加奖100分，每一分对应多少钱，拿得到是你的本事，拿不到就是干部无能，直接拉大绩效奖金差距，树立优秀干部榜样。这样才能激励到位，才能培养干部责任感和荣誉感，才能让优秀人才脱颖而出。

绩效考核是众多企业和组织规范化进程中的必然选择，方向是绝对没错的。绩效问题也是绩效管理中的必然，不存在对错。错的是企业由此而产生的“绩效大锅饭”思维。这种思维，或许会换来管理上暂时的“苟安”，但却是一种管理倒退。30年前，中国就是因为打破了“大锅饭”的经济格局，才有了今天世界第二的瞩目成就。所以，2012我们必须杜绝“绩效大锅饭”思维，必须体现“能者多劳、多劳多得”和“奖勤罚懒”的管理原则。否则就会前功尽弃、功亏一篑！

第二篇：绩效必须关注团队精神

现代企业既是合作的组织，绩效管理就必须关注团队精神培养，强化合作意识。而实现这一点，光指望鼓励、号召、启发觉悟，不触及利益问题，是无济于事的，所以必须形成团队凝聚力的物质基础，形成“团结协作不够，个人利益就少；没有团结协作，就得不到个人利益”。这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配，才可能产生影响。

对待这两件事，一是要有严格的功能区分，二是要注意相互间的配合。因此，在设计员工绩效考核指标时必须想到：

第一，员工绩效管理是以实体绩效管理为基础的管理活动。

第二，员工绩效管理的立足点是放在考察员工“执行上级指令的坚决性”这一点上。它的重要功能也在强化“上司”的管理权威。

第三，员工绩效管理是加大“压力”的工作。因为组织压力再大，员工作为个人还可能感受不切实。所以，一定要在施加组织压力抓紧实体绩效管理的同时，把员工个人的绩效管理作为加大“压力”的重要环节，严格实施。

体现员工绩效考核指标设计与团队绩效管理相关性的标志，这两项绩效管理的主题必须一致，这可以从两个角度来思考：

第一，动态主题：企业层面的管理重心

依循着企业的发展趋势，我们要站在企业全局的立场，根据企业的发展、行业的特点、市场的现状等因素的变化情况。不断地提炼当前管理工作的中心，以及与之相对应的绩效管理的主题，并不断在设计员工绩效考核指标时，把它作为主题来体现。

第二，静态主题：职能系统层面的责任分布

设计员工绩效考核指标，分解和统摄实体绩效考核指标是惯常的做法，这样的分解，必须要有从全局出发的意识。比如考虑各个岗位的成本责任，就必须首先研究：研发、制造、营销、管理等等职能模块中，哪个职能系统的成本责任最大?直接的反应往往集中在制造系统，认为制造系统的成本责任最大，采购可能更是首当其冲，其实这不一定对，成本责任最大的职能系统也可能是研发：设计的如果是高成本产品，再怎么注意，成本下降也有限，其次，营销中的投入也是成本，不注意控制，成本的浪费也会惊人，而管理成本，往往另帐处理，花了多少钱，也无法归类，以全局性分析成本责任权重分布为依据定出来的成本指标，才是有意义的成本绩效考核指标。如此类推，利润绩效考核指标、营业额绩效考核指标、客户满意度绩效考核指标等等，都要慎重地在总体统筹思考的基础上确认，才可能是准确而公帄的。

第三篇：国企大锅饭思想与内部市场化管理探讨

国企大锅饭思想与内部市场化管理探讨

一、“大锅饭”的由来

“大锅饭”最早可追溯到上世纪50年代末期“人民公社”时期，农民当时的口粮是分到各户的。进入大跃进、人民公社后，口粮由公社、生产队掌管，即是今天遭到非议最大的大锅饭，是对分配方面存在的平均主义现象的一种形象比喻。为根除这一弊病，激发活力和效率，上世纪70年代末80年代初，党中央在总结农村出现的各种形式的联产承包责任制基础上，在全国推行农业生产责任制。

二、国有企业中的“大锅饭”

国有企业“大锅饭”就是企业在经营活动中无论盈利还是亏损，企业工资总额都相对固定；职工无论效率高低、能力大小，都不会影响个人收入。国有企业“大锅饭”是在我国处于高度集中的计划经济体制下实行的。由于当时我国生产力水平较低、经济相对困难，该种制度对维护我国社会稳定方面发挥出了一定作用。

三、为何要打破国有企业“大锅饭”

随着我国生产力水平的逐渐提升，“大锅饭”的弊端逐渐显现出来，严重影响了企业和职工的积极性、主动性和创造性，使本来生机盎然的经济很大程度上失去了活力，打破这种平均主义迫在眉睫。企业应该按照多劳多得的原则进行重新分配，职工个人收入与企业效益紧密相连。打破大锅饭”有两层含义：即改变分配和用人制度。随着改革的不断深入和发展，形势已不断明朗，打破“大锅饭”的改革，最终还是要向建立“市场化”的方向发展。其中，在企业内部实施市场化管理是打破国有企业“大锅饭”的有效途径之一。

四、什么是企业内部市场化

企业内部市场化是企业内部按照外部市场规则进行运作的一种管理模式，将企业内部各系统按照市场和用户的关系加以链接，使各系统、各单位、上下道工序所提供的产品或服务，转化为用内部价格所衡量的价值和为下道工序所认可的商品，实行有偿往来结算，以达到激励员工、降本增效的目的。

五、企业内部市场化优势

（一）内部市场化管理将企业内部各个市场主体之间的经济往来用价格结算连接起来，通过价格结算决定收入高低。新的利益分配机制能进一步调动广大职工的劳动积极性，从而提高劳动生产率。

（二）实行内部市场化管理，各市场主体能自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用，从而把单纯的行政管理变成了职工的自我管理。各个单位的工资收入等于价格结算收入减去总费用支出。单位材料费用支出多，工资就减少；材料费用支出少，工资就增加。这就激励职工注意节支降耗，努力减少费用支出，使生产成本不断降低。

（三）实行内部市场化管理后，企业内部的各种资源都可以通过价格引导而合理流动，各单位按生产需要和利润最大化原则优化劳动组织。人多了自行下岗分流，人少了自然到再就业服务站招聘员工。下岗、上岗由市场需求来确定，劳动力得以自然流动。

（四）在推行内部市场化管理过程中，把市场机制引入到产品销售领域，给销售人员增加压力。在保证质量的同时，改变产品结构，实行优质售后服务，从而开拓市场，保证及时回款。

六、企业如何开展内部市场化

实施企业内部市场化的步骤共分三个阶段即：内部市场体系构建阶段、模拟外部市场交易，规范内部市场运作阶段和全面实施与创新阶段。

（一）内部市场体系构建阶段的主要任务是学习外部经验，分析内部情况，落实部门分工，成立各类专业测算及基础工作小组，明确责任及奖罚。确立和完善内部市场主体，构建市场体系，确立试点单位，先点后面。形成“横到边、纵到底”的内部价格体系。以劳动及各类消耗定额为基础,以成本项目为对象，对工资、材料、能耗、修理、内部租赁、其它各类费用及各类工作量进行测算，形成内部各项产品、劳务的综合价格。完善计量工具,统一计量标准，内部市场涉及到的生产经营服务场所都要安装计量器具，各级市场主体的用水、用电、用暖、用料、产量、质量、劳务、服务等均要有量可计。遵循市场规律,模拟外部市场交易,结合具体情况，制定交易方式、交易程序、结算办法等内部交易规则。成立内部市场结算中心,规范交易行为,理顺工作流程。加强市场调控,严格挂钩考核。加强领导，加强组织，建立内部市场决策和调控机制，分解内部市场指标，审定内部市场价格,协调内部纠纷，调控内部市场运作。建立考核体系，制定奖罚办法，按月、分块、分级考核，促进内部市场的健康有效运行，确保各项经营指标的完成。

（二）模拟外部市场交易，规范内部市场运作阶段的主要任务是模拟市场交易,完善内部结算，规范运作流程,完善管理考核，强化调控机制,全面规范运作，形成决策、调控、交易、结算、考核、奖罚有机结合的、适应市场经济的、健康高效的新型管理体制和运行机制。

（三）全面实施与创新阶段的主要任务是市场化延伸到内部所有单位，如供水、供电、供暖、卫生、绿化、保卫、安全、会议、对外招待等全部纳入市场化结算体系，最大限度地减少无绩效的工资性支出。建立健全生产市场、安全市场、技术创新市场，实现生产的项目招投标制和生产资源的完全价值化、市场化。拓展内部市场化深度，市场化向工序、岗位、班组、个人延伸，实现“每一个生产者都是经营者”、“每一件事都讲求投入产出”的目标。

总之，推行内部市场，从实质上能够促使企业不断改进和加强内部管理，达到提高经济效益的目的。未实行内部市场前，由于靠行政命令干预的多，生产经营常常表现出压力传递不均，内部梗塞，甚至拨一拨，转一转的现象，企业自我求生存、求发展的意识比较淡薄，内因爆发力发挥不足。同时，由于责权利统一不够，造成管理中制约不严，有丢失浪费的现象。而建立内部市场后，由于企业各单位地位变了，其承担的义务与过去不同了，真正形成了等价交换，运用经济杠杆和秋叶内部法规来调整和规范实体单位的经济往来关系，从而进一步调动了各单位和广大职工加强内部管理，堵塞漏洞，挖掘潜力，提高经济效益的积极性，因此，推行内部市场，是企业经济发展的必然。

第四篇：创新社会管理必须树立科学的执政思维

创新社会管理，必须树立科学的执政思维

当前，我国正进入改革的深水区，利益分化明显，贫富差距拉大，社会矛盾盘根错节，面临转型时期的发展阵痛。党中央高瞻远瞩，着眼于构建和谐社会、增进人民福祉的根本任务，作出了创新社会建设这一战略性决策。胡锦涛同志在中央政治局会议上指出，“加强和创新社会管理，事关巩固党的执政地位，事关国家长治久安，事关人民安居乐业，对继续抓住和用好我国发展重要战略机遇期、推动党和国家事业发展、实现全面建设小康社会宏伟目标具有重大战略意义。”在“党委领导、政府负责、社会协调、公众参与”的指导原则下，各级各部门积极探索完善社会管理的制度和方法，并形成了一些有益的经验和成果。然而，在推进社会建设的过程中，个别地方政府和领导干部也暴露出了一些与完善社会管理初衷不相适应的思维和观念。认识上的误区和观念上的偏差，是加强和改善社会管理所面临的最大困境。必须警惕和匡正借社会建设之名，扩张行政管理机关权力、削弱社会自身发展力量、损害群众切身利益、加剧社会不稳定的势头。

一、当前创新社会管理存在的几个认识误区

（一）将社会管理的建设目的片面理解为维护社会稳定

当前，我国社会建设领域的矛盾和问题逐渐增多，推进社会管理与创新的任务日益迫切。中央已经深刻认识到，要统筹发展我国经济社会各项事业，保障“十二五”时期各项战略目标的顺利实现，必须花大力气解决好当前比较突出的民生问题、公平问题、民主问题等社会问题。因而今年年初，在中央党校召开专题研讨班，研究和部署创新社会建设、完善社会管理。然而，地方政府及领导干部由于长期处在与广大群众及社会矛盾打交道的最前线，社会维稳压力巨大，而且处理问题稍有不慎，在网络的推波助澜下，容易被置于风口浪尖上，一些领导干部因此丢了“乌纱帽”的事例时见报端。所以，一些官员把维护社会稳定、确保平安无事作为自己任内社会管理的主要任务和职位晋升的重要保障。乃至于流传着这样一句顺口溜，“搞定就是稳定、摆平就是水平、没事就是本事”。因而，在领会和传达中央关于创新社会建设的决策精神时发生了理解偏差，认为创新社会管理的目的，就是解决社会矛盾、维护社会稳定。结局就可能如“弹簧理论”，不仅矮化社会管理的重要意义，甚至可能更加激化社会矛盾，增加社会不和谐几率。

（二）将社会管理的措施方法曲意等同于加强社会管制

“思维决定行为”。由于社会管理观念上的狭隘，部分领导干部在具体实施社会管理时，以“官员”自居，认为加强社会管理，就是要加强政府对群众的治理和管制。在这种思维的作祟下，部分领导干部习惯于沿用过去传统的高压、强制、粗暴的方式解决群众纠纷和社会问题。在宣传上，继续沿用九十年代大搞计划生育时期宣传所用的生硬字眼。如宣传对越级上访者要采取“坚决打击、毫不手软、绝不姑息”的惩治措施。此种宣传无异于将百姓表达自身利益诉求的正当行为等同于“暴民行径”，缺乏政府所应秉承的人本考虑；在调节利益纠纷方面，部分官员首先想到的是采取分化、安抚乃至放任漠视的措施，这种治标不治本的做法还是将矛盾隐藏在积蓄的不安全状态中；在处理突发事件等社会稳定方面，个别领导干部仍然沿用过去的专制思维，方式粗暴简单，动辄调集警察、安保、联防等强制力量，强力平息突发事件，更加激化了群众的反感对立情绪，使矛盾升级。

（三）将社会管理的主要任务错误理解为加强全社会管理

加强社会管理需要在“党委领导、政府负责、社会协同、公众参与”的指导下进行。当前，我国的社会发育由于不甚完善，需要在党政部门的主导下，积极稳妥地推进社会建设。

一些领导干部认为，当前提出加强社会管理与创新的命题，就是要加强对社会矛盾的协调处理、加大对社会组织的管控监督，从而更好将社会建设置于党和政府的主导之下。殊不知，并非所有的政府管理都有利于社会管理。“公权力也有触及不到的角落”。当政府过度管控，所伴随而来的官僚主义，会对社会管理带来负面影响。正如汪锦军所分析的，“政府的介入可能会放大政府的官僚主义缺陷，基层政府也可能违背上级政府的政策意旨，从而不断侵蚀本就脆弱的社会有机体，使社会管理进入一个越来越脆弱的社会不断寻求政府帮助，而政府的介入又进一步侵蚀社会的恶性循环，导致距离建立一个良性而富有生命力的社会管理体制越来越远。”1

二、认识存在偏差的原因

（一）领导干部马克思主义理论修养不够

1、党群干群关系本质上是一种“鱼水情”的关系

从党的历史上看，密切联系群众，全心全意为人民服务是我们党一贯的优良传统和作风，也是党克敌制胜的一大法宝。而且在这过程中，我们党对于正确处理党群关系始终保持高度的历史的自觉，即以马克思主义的历史唯物主义为指导，始终尊重人民群众的主体地位，并把自己的角色牢牢定位为广大群众中的一部分，坚持来源于群众、依靠于群众、服务于群众，与广大群众保持着休戚与共、“鱼与水”的情谊和关系，党与群众是一个互不分割的统一整体。而当下个别领导干部出现将“社会管理”理解为就是要加强对人民的管理这一认识误区，原因之一就是马克思主义理论修养的严重不够，将党与人民不可分割的体系进行人为的剥离，并将二者的角色进行生硬地对立，意味着党和政府与广大群众的关系，一个是公权力的代表、一个是作为被管理的对象，为实现社会的正常运转，必须对其加以治理和管制。这便是其“社会管理”错误认识的理论逻辑。

2、科学发展观的核心是“以人为本”

科学发展观的第一要义是发展，核心是以人为本，基本要求是全面协调可持续，根本方法是统筹兼顾。其中，以人为本，是科学发展观的重中之重，她是我们党的根本宗旨和执政理念的集中体现。把依靠人民作为发展的根本前提，把尊重人作为发展的根本准则，把为了人作为发展的根本目的，把始终实现好、维护好、发展好最广大人民的根本利益作为党和国家一切工作的出发点和落脚点，解决好人民群众最关心，最直接、最现实的利益问题。用一句话来概括就是“用人民满意不满意、答应不答应、赞成不赞成作为我们党施政决策的最高准则和衡量标准”。而部分领导干部出现社会管理认识偏差的又一重要原因，就是没有真正将人民群众自觉地摆在历史的主体地位，没有真正树立“以人为本”的科学执政理念，对于党的指导思想、党的理论一知半解，浅尝辄止。

（二）传统落后的执政思维

受几千年封建思想的惯性影响下，部分领导干部仍然存在着浓厚的“官本位”思想，认为“官”与“民”这两者是等级森严的不同群体。为官者要巩固统治，一方面必须加强对“民”的统治，另一方面又要随时警惕“民”的壮大，以防止其发展起来侵蚀统治威权。同时，受“圣主明君”传统思想的影响，中国老百姓习惯将国泰民安的盛世寄希望于一两个有作为的领袖身上，而鲜有希冀于完善的社会治理法制法规。因而，个别领导干部还是局限于“青天老爷”的从政观念，偏好为民做主、替民决断。结局是既做了许多政府本不该做的事，浪费了人力物力财力，又侵蚀了社会生长的空间，使社会的自我调节功能发生了蜕化。此外，由于对广大群众缺乏信任，担心群众组织起来将异化成为反对政府的力量，因而想方设法对社会组织加强监控，对社会新兴力量进行分化，导致我国出现“强国家、弱社会”的局面。

（三）群众工作的“本领恐慌” 1 汪锦军：《社会管理创新应避免政府侵蚀社会》，《学习时报》，2011年5月16日，第4版

部分领导干部在创新社会管理这一命题上的认识偏差，部分原因还在于其群众工作的“本领恐慌”。一方面是由于当前我国大部分干部出生在建国以后，甚至是“60”后、“70”后，对于党紧紧依靠群众夺取政权的奋斗历程缺乏真切感受，对于人民群众的感情不是很深，因而在平时的工作实践中，官僚主义作风严重，“门难进、脸难看、事难办”，不习惯、不善于、不屑于与广大群众打成一片，久而久之，群众工作能力就发生蜕化，在处理社会问题时往往思路狭隘、方式单

一、手段粗暴，容易激化矛盾；另一方面，由于我国长期实行以GDP为导向的干部奖惩考核机制，所以大部分干部忙于抓经济、促生产，忽视了社会工作的重要性和自身能力的锻炼。而当出现社会问题时，往往采用思想教育和说服等办法来解决，这显然已经不适应当下迅速变化的社会工作局面。

（四）一元化的社会管理体制与多元化的社会发展趋势不相协调

由于各方面因素的影响，我国长期以来实行的是一元化的社会管理体制，党和政府居于社会管理的主导和主体地位，公共权力的触角伸向社会管理的各个角落，社会创新和活力不够。正如邓小平同志所指出的，“我们的各级领导机关，都管了很多不该管、管不好、管不了的事，这些事只要有一定的规章，放在下面、放在企业、事业、社会单位，让他们真正按照民主集中制自行处理，本来可以很好办，但是统统拿到党政领导机关、拿到中央部门来办，就很难办。谁也没有这样的神通，能够办这么繁重而生疏的事情。”2在这样集权的体制下，造成政府作用被放大、干部官僚作风严重，“很多情况下，原本需要社会参与的管理问题，变成了管理社会问题”。而当今时代发生了深刻变革，社会不断分化，人民的权利意识、民主意识、参政意识不断觉醒，对当前的政治体制改革和社会体制创新提出了更多希望和要求。同时，各级各类社会组织也如雨后春笋般不断发展，介于政府与民众之间的“中间力量”也不断崛起，社会多元分化的趋势不断加强给党领导的一元化社会管理体制带来了强大冲击。可以说，一元化的社会管理体制与多元化的社会发展趋势之间的不协调、不匹配，是导致我国部分干部不适应社会管理创新的根本原因。

三、树立科学执政思维，促进社会管理的科学化

创新社会管理，必须树立科学的执政思维，深化对社会建设的认识，把握社会管理的各项规律，坚持以人为本，适应社会发展的新变化和人民群众的新期待，构建科学化的社会管理格局，积极转变政府管理社会的职能，切实将人民群众作为改善社会管理的主体力量，在思想上尊重群众、在感情上贴近群众、在工作上依靠群众，真正把群众“赞成不赞成、满意不满意”作为加强和创新社会管理工作的出发点和落脚点。

（一）坚持以科学理论为指导

创新社会管理，促进社会管理的科学化，必须始终坚持以科学理论作为指导。各级领导干部要切实加强马克思主义理论修养，从马克思主义理论中汲取营养，开阔眼界，切实提高马克思主义理论修养的看家本领。尤其是要牢固树立“以人为本”的执政理念，想问题、制政策、做决定都要从最广大人民的根本利益出发，把人民的利益作为创新社会管理、加强社会建设的最终目的。使广大群众真正体会到主人翁地位得以树立和保障。

（二）坚持党的群众路线

党的群众路线是党的根本工作路线，是贯穿党的全部工作的指导思想。创新社会管理，推进社会建设，首先必须着力解决当前突出的社会矛盾和利益纠纷，维护最广大人民的根本利益。正如毛泽东同志所指出的，“我们要关心群众的痛痒，真心实意地为群众谋利益，解决群众的生产生活问题，吃饭问题、住房问题、柴米油盐问题、疾病卫生问题、婚姻问题，总之，一切群众的实际生活问题，都是我们应当注意的问题。”3其次，党和政府在制定社会2邓小平：《党和国家领导制度的改革》，《邓小平文选》第二卷，人民出版社，1994年版，第328页毛泽东：《关心群众生活，注意工作方法》（1934年1月27日），《毛泽东选集》第1卷，人民出版社199

1建设的政策时，必须坚持“从群众中来、到群众中去”的群众工作路线，及时听取民意、汇集民智，充分体现最广大人民的利益；再次，完善社会管理，必须紧紧依靠广大人民群众，在“党委领导、政府负责、社会协调、民众参与”的总体框架下，充分调动群众参与社会建设、社会管理的积极性和主动性，发挥人民的首创精神。

（三）转变执政思维，加快政府职能转变，促进社会发育

创新社会管理，提高社会管理的科学化水平，必须改变过去“重管理、轻服务”的传统思维，实现社会管理方式的彻底改变。首先，必须加快政府职能转变，把握好“政府负责”与“政府统管”二者的边界，把调节利益纠纷、提供社会公益、保障公平正义、维护安定团结作为社会管理的重点，防止政府权力的膨胀而侵蚀社会的自我调节能力。同时，要寓管理于服务之中，筑牢为人民服务的理念，增强为人民服务的才干。此外，也要加强社会管理的体制机制建设，通过完善的制度，来规范政府的社会管理行为；其次，要积极培育和促进基层自治组织和民间组织的发展和完善。创造条件让群众更好地履行自我管理、自我调节、自我教育、自我监督、自我约束的职能，从而减轻政府的负担和压力。“一个成熟稳定的社会应该是一个具备自我调节、自我完善能力的社会”。

陈锦荣

（作者单位：中共中央党校）年版，第136—137页

第五篇：绩效管理

绩效管理（10个单元）第一节 绩效考评指标和标准设计

第一单元 绩效考评指标体系设计

一、绩效考评指标体系的内容

1、适用不同对象范围的考评体系

1）组织绩效考评指标体系：按工作性质的不同分为：生产性组织的绩效考评、技术性组织的绩效考评、管理性组织的绩效考评、服务性组织的绩效考评。   对于生产性组织对它的考评一般以最终的工作成果为主要考评指标（如生产数量质量等），还要考评其工作方式和组织气氛等指标。

管理性组织和服务性组织主要考评其整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织气氛等指标。科技性组织的考评要 兼顾 工作过程与工作成果两个方面。

2）个人绩效考评指标体系（企业更多更常见的考评。）:一般情况下，根据企业岗位分类分级的结果分别对各类各级人员制定出相应的绩效考评指标体系。其粗细程度视企业规模、被考评者人数、考评目的等确定，一般的企业主要根据被考评者的工作性质（即岗位横向分类的结果）来确定

3）岗位分类的方法或标准：

   按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分。

按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为四类：生产岗位、技术岗位、管理岗位、服务岗位。

用于奖励的考评应侧重于工作成果，用于培训的考评侧重于考评工作过程。在明确岗位工作类别性质和特点的情况下，应从人员品质特征要求、工作行为表现、产出结果三个方面建立起员工个体的绩效考评指标体系。

2、适用不同性质的绩效考评指标体系：分为三类：品质特征型、行为过程型、工作结果型的绩效考评指标体系。

品质特征型用于招聘面试、人团甄选、职务晋升等。

二、绩效考评指标的作用：三个作用：1）绩效考评指标有助于战略的达成和落实2）有效的绩效指标有助于改善组织的内部管理。3）有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝组织正确的方向上来。

三、绩效考评指标的来源：明确绩效指标的来源是指标设计的前提和基础

1）组织战略与经营规划2）部门职能与岗位职责 3）绩效短板与不足。

四、绩效考评指标体系的设计原则：针对性原则、关键性原则、科学性原则、明确性原则、完整性原则、独立性原则、可测性原则。

五、绩效考评指标体系的设计方法：要素图示法、问卷调查法、个案研究法、面谈法、经验总结法、头脑风暴法。

1、要素图示法：就是把某类人员的绩效特征用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需要考评的绩效要素。（将绩效要素先分档，然后按少而精的原则选取。可分成三档、五档，三档为：绝对需要考评、较为需要考评、需要考评。五档分为需要考评的程度高、很高、一般、低、几乎不需要考评。）。工作岗位分析是绩效考评要素选择的前提和基础。

2、问卷调查法的步骤：1）采集相关数据和资料2）列出影响和制约绩效的要素及具体的指标，并初步筛选3）对每个相关要素概念的内涵和外延作出界定。4）根据具体情况，确定调查问卷的形式，调查对象和范围以及具体实施步骤和方法。5）设计调查问卷6）发放调查问卷7）回收调查问卷。

3、面谈法：分为个别面谈法和座谈讨论法（5-8人）。

4、头脑风暴法：亚历克.奥斯本是头脑风暴法之父。头脑风暴法的四个基本原则：1）任何时候都不批评别人的想法2）思想愈激进愈开放愈好3）强调产生想法的数量4）鼓励别人改进想法。特殊岗位人员的绩效考评指标的确定常用此法。

六、绩效考评指标体系的设计程序：

1、工作分析 ：根据考评的目的，对被考评对象的工作内容、性质等进行分析研究，初步确定绩效考评指标。

2、理论验证 ：根据绩效考评的原理和原则，对指标进行验证，使其具有科学性。

3、进行指标调查，确定指标体系：根据初步确定的指标，运用绩效考评指标体系设计方法进行指标调查，最后确定绩效考评指标体系。

4、进行必要的修改：修改和调整分为两种：考评前修改调整和考评后修改调整。

第二单元 绩效考评标准的设计

一、绩效考评标准的类型：

1、绩效考评标准的内涵：绩效考评标准主要是由标志和标度构成，绩效考评的结果通常表现为将某种行为、结果、或特征划分到若干个级别之一。标志是指考评指标中用于区分各个级别的特征规定，通常用数字或字母表示，没有独立的意久，赋予意义的除外。而标度用于对标志所规定的各个级别包含的范围做出规定，它可以是测量尺度、数量化的单位、非数量化的标号，也可以是现代数学的模糊集合、尺度。

2、分类：1）量词式考评标准：较好 好 一般 差

较差。

2）等级式的考评标准：优良中差

甲乙丙丁

1234

3）数量式的考评标准：是具有量化意义的数字表示不同的等级水来。包括离散型和连续型两种。

4）定义式的考评尺度：考评尺度中规定了定义式的标度。广泛应用的一种。

二、绩效考评标准的设计原则

1、定量准确的原则：考评指标能量化的应可能用数量表示和计量。标准的定量必须准确，又包括三个方面:1）标准的起止水平应是合理确定的2）各标准含义、相互间的差距应当是明确合理的。评分尽可能采用等距式量表3）选择的等级档次数量要合理，控制在3-9级为宜。

2、先进合理的原则：所谓先进指不仅要反应生产技术和管理水平，还应具有一定的超前性。所谓合理指标准是少部分人可超过，大部分努力能达到，极少数人达不到的水来，一般以70%-80%员工能达到的作为评定标准。

3、突出特点的原则：要准确突出各类工作岗位的性质和特点。

4、简明扼要的原则：使用大众化语言和词汇，表达力求简明扼要

三、绩效考评标准量表的分类：名称量表（类别量表）、等级量表（位次量表）、等距量表、比率量表

1、名称量表：又称类别量表，是量表最低的形式，数字或标志仅是符号或称呼，没有任何数量大小的含义。

2、等级量表：又称位次量表，等级量表和类别量表是在一个分类基础上或是在一个变量上对事物进行分类。但根拓事物的特性和分类原则，这时量表上每一个类别只具有序列性。

3、等距量表：除了有类别和等级量表的性质外，他要求一定数量差距在整个量表的阶梯上都是相同的，即单位相等，没有绝对零点。只做加减，不好做乘除运算。在绩效考评中所采用等距量表。心理学家重视等距量表的两个原因：1）每一个观测值可以加减或乘除一个常数而不破坏这些数值的关系。2）它能广泛的应统计方法，如计算均数、变差。

4、比率量表：水平最高、较为理想的量表，除有类别、等级、等距量表的特征外，还有一个只有实际意义的绝对零点、。能进行加减乘除的四则运算，还可以使用几何平均数和相对差异量等统计方法。测量结果是0，那么说明这个事物并不具有这种被测量的属性或特征。

四、考评指标标准的评分方法：分为自然数法和系数法，系数法又称相乘法，采用以上计分方法时，可以直接计分或间接计分

1、自然数法：自然数法分为一个自然数或多个自然数，多个自然数法可以是百分制，也可以是非百分制

2、系数法：系数法分为函数法和常数法，函数法是借用模糊数学中的隶属度函数的概念，按考评标准进行计分，常数法是在考评要素分值之前设定常数，将其作为评定结果。

3、系数计分与自然数计分的根本区别在于自然数法是一次性获得测评的绝对数值，而系数法获得的只是相对数值，还需要同指派给该要素的分值相乘，才能得到绝对数值。

第三单元

关键绩效指标的设计与应用

一、关键绩效指标的定义：关键绩效指标简称KPI，是一种考评新方法，或是一种绩效管理的新模式，关键绩效指标不仅特指那些居于核心或中心地位的考评指标，而且也代表了一种新的管理模式和管理方法，因为可以将其定议为关键绩效指标法。关键绩效指标法的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标。

1、建立战略导向KPI的意义：1）不仅是激励约束员工行为的新型机制，同时还发挥了KPI体系战略导向的牵引作用。2）通过战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效的诠释和传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具3）彻底转变传统以控制为中心的管理理念。战略导向的KPI更加强调对员工行为的激励，最在限度地激发员工的斗志，调动全员的积极性主动性和创造性。

2、战略导向的PKI体系与一般绩效考评体系的主要区别

1）从绩效考评的目的来看：战略导向的KPI以战略为中心，一般绩效考评以控制为中心。

2）从考评指标产生的过程来看：战略导向的KPI是组织自上而下对战略目标的层层分解。一般绩效考评是自下而上根据个人以往绩效与目标产生。

3）从考评指标的构成上来看：战略导向的KPI是通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则。一般绩效考评体系是是财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的考评。且指导绩效改的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。

4）从指标的来源来看：战略导向的KPI来源于组织的战略目标与竞争需要，一般绩效考评指标来源特定程序，即对过去行为与绩效的修正，与个人绩效的好坏密切相关。

二、设定关键绩效指标的目的：

1、绩效考评实施为什么十分困难？1）绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不是很清楚。2）即使知道从什么方面进行考评也不知道该如何衡量。3）考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择的难度。

2、为什么特别强调要提取和设定关键绩效指标？1）从绩效管理的全过程来看，不提取并设定就无从提高组织或个人的绩效。2）对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要。3）对于被考评者来说，提取并设定有利于被考评者有明确的努力方向和清晰的目标地位。

3、完整的关键绩效指标和标准体系的几个基本特点：1）能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值 2）采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率3）明确界定关键性工作产出即增值指标的权重。4）能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。

三、选择关键绩效指标的原则：整体性、增值性、可测性、可控性、关联性。

四、提取关键绩效指标的方法：目标分解法、关键分析法、标杆基准法（三种方法）

1、目标分解法：采用的是平衡计分卡设定目标的方法。通过建立综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。

1）确定战略的总目标和分目标2）进行业务价值树的决策分析3）各项业务关键驱动因素分析，一方面进行关键驱动因素的敏感性分析，找出对企业整体价值有影响的几个财务指标。二方面将滞后的财务价值驱动因素与先行的非财务价值驱动因素连接起来。

2、关键分析法：通过多方面的信息采集和处理，寻求一个企业成功的关键点，弄清到底什么原因导致企业克敌致胜，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。

3、标杆基准法：将自身的绩效行为与行业中领先的、最有影响力或竞争力企业的关键绩效行为作为基准，进行深入比较研究，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。可参考的企业有三种：1）本行业领先的最佳企业2）居于国内领先地位的最优企业3）居于世界领先地位的顶尖企业

五、提取关键绩效指路标的程序和步骤：

1、利用客户关系图分析工作产出：客户关系分析图法的应用范围很广，可以分析企业下属各职能和业务部门以及各部门内部的各工作岗位，可用于团队的工作产出评估，也可用于员工个人的工作产出分析。

2、提取和设定绩效考评的指标

3、根据提取的关键指标设定考评标准

4、审核关键绩效指标和标准：审核关键绩效指标的要点有如下几点：

1）工作产出是否为最终产品

2）多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性 3）关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标 4）关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。

5）关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。

5、修改和完善关键绩效指导标和标准。

六、其它

1.SMART原则：S-具体的 M-可衡量的A-可实现的 R-相关性的 T-时间限制 2.关键绩效指标可以分为：数量指标、质量指标、成本指标、时限指标。

3.对于数量化的绩效指标，设定的考评标准通常是一个范围，对于非量化的指标，往往从客户的角度出发，需要对客户期望被考评者做到什么程度做出正确的回答，4.KPI标准水平分为三种：1）先进的标准水平：包括本行业、国内同类企业、国际同类企业的先进水平

2）平均的标准水平：本行业、国内同类企业、国际同类企业的平均水平。

3）基本的标准水平：它是指期望被考评者达到的水平，是经一定程度努力能达到的水平

5.基本标准的作用：用于判断被考评者的绩效是否能够满足企业基本的要求，采用这类标准所获得的考评结果，主要用于决定一些非激励性的工资待遇，如基本工资的支付等。

七、设定KPI的常见问题及解决方法

1、工作产出项目多过—删除与工作目标不符合的产出项目；比较产出结果对组织的贡献率合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更高的类别

2、绩效指标不够全面—设定针对性强的更合面、更深入的绩效考评指标

3、对绩效指标的跟踪和监控耗时过多—跟踪正确率比较困难，但可以跟踪错误率

4、绩效标准缺乏超越的空间—如果100%正确的绩效标准确实必须达到，那么就将其保留，如果不是必须达到的，就修改绩效标准，以预留出超越标准的空间。

第二节 绩效监控和沟通

第一单元 绩效监控与辅导

一、绩效监控的内涵

1、内涵：是管理者始终关注下属的各项活动，以保证它们按计划进行，并纠正各种重要偏差的过程

2、绩效监控承担的任务：1）通过持续不断的沟通对员工的工作给予支持，并修正工作任务实际完成情况与目标之间的偏差2)记录员工工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效考评提供信息。

二、绩效监控的目的和内容

1、绩效监控的目的：绩效监控始终关注员工工作绩效，旨在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。

2、绩效监控的内容：绩效监控的内容和目的具有高度的一致性。绩效监控的内容一般是在确定的绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况，以及这一过程中的态度和行为。

三、绩效辅导的作用

1、优秀的管理者应在以下三个层次上发挥作用：1）与员工建立一对一的密切联系，向他们提供反馈，帮助员工制定能拓展他们目标的任务，并在他们遇到困难时提供支持。2）营造一种鼓励员工承担风险、勇于创新的氛围，使他们能够从过去的经验中学习。3）为员工提供学习机会，使他们有机会与不同的人一起工作。

四、绩效监控的关键点：1）管理者领导风格的选择和绩效辅导水平2）管理者与下属之间绩效沟通的有效性3）绩效考评信息的有效性

五、绩效辅导的时机与方式

1、辅导时机：1）当员工需要征求你的意见时2）当员工希望你解决某个问题时3）当你发现了一个可以改进绩效的机会时3）当员工通过培训掌握了新技能时，如果你希望他能够将新技能运用于工作中，就可以辅导他使用这种技能。

2、辅导的方式：

1）指示型辅导：知识技能缺乏的员工

2）方向型辅导：知识技能基本掌握的员工，但有时遇到特殊情况无法处理。3）鼓励型辅导：具有完善的知识技能的专业人员。

第二单元 绩效沟通

一、绩效沟通的内涵：绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评与反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力寻求应对之策。

二、绩效沟通的内容：绩效计划沟通、绩效辅导沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通：

1、绩效计划沟通：包括目标制定的沟通和目标实施的沟通

三、绩效沟通的重要性

1、通过沟通，才能设定共同认可的绩效目标

2、通过沟通，才能在履行目标职责过程中不断勘误，提高效率

3、通过沟通，才能使绩效目标考核思想深入人心，考核结果令人信服。

四、绩效沟通的方式：可以分为正式沟通和非正式的绩效沟通两种，正式的分为书面报告和管理者与员工之间的定期会面，定期会面又会为一对一会面和管理者参加的员工团队会谈。

1、正式书面报告的优点：简单易行、能够提供文字记录，避免额外的文字工作。但缺点是员工会将此视为额外的负担。

2、定期会面：是信息交流的最佳机会，也有助于建立亲近感，对于培育团队精神、鼓励团队合作也非常重要。

3、定期会面的两个注意事项：1）不论是一对一还是团队式的面谈，会谈形式的最大问题就是容易造成事件的无谓耗费，因此要求管理者要掌握一定的沟通技巧2）沟通频率是管理者需要考虑的一个重要问题，应根据不同的员工，安排绩效沟通的频率，对于团队会谈，要充分考虑所有团队成员的或参会人员的工作安排。

4、非正式绩效沟通的优点在于它的及时性。

五、不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点

1、绩效计划阶段——目的和侧重点是管理者就绩效目标和工作标准与员工讨论后达成一致，管理者要当好辅导员和教练员，帮助和指导下属制订好工作计划。

2、绩效执行阶段——目的：1）员工汇报工作进展和遇到的问题求助2）主管人员对员工的工作与目标计划之间出再的偏差进行纠正。

3、绩效考评和反馈阶段——目的：为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评介，同时，还应就出现的问题进行分析，并共同确认下一阶段的改进重点

4、考评后的绩效改进和在职辅导阶段：跟踪了解整改措施的落实情况，并提供相关支持。

六、绩效沟通的技巧

1、沟通时态度坦诚，给员工以信任和安全感，不可使用威胁性词语，以这询问的方式进行

2、沟通时尽量获取与员工绩效相关的具体信息

3、沟通时鼓励多于批评，不仅看到问题，也要看到员工的成绩

4、沟通应及时

5、沟通应具有建设性，管理者应提出建设性的意见帮助员工更好的调整自己。

第三节 绩效考评方法的应用

第一单元 绩效考评方法的比较与误差控制

一、绩效考评的效标：效标即指评价员工绩效的指标及标准。效标可以分为以下几种：

1、特征性效标：即考量员工是怎样一个人，侧重点是员工的个人特征。它是最常用来考评绩效的特征，容易设置，但是并不是非常有效的绩效衡量指标。

2、行为性效标：考量员工如何执行上级指令。这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。

3、结果性效标：考量员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，结果性效标最常见的问题是若干质化指标较为量化。

二、绩效考评方法的种类：

1、行为导向型 主观 考评方法：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法、结构式叙述法。

2、行为导向型 客观 考评方法：关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法。

3、结果导向型 考评方法：目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法、劳动定额法

4、综合型的绩效考评方法：图解式评价量表法、合成考评法。

三、绩效考评方法的比较

1.品质主导型：优点：操作简单，能够激励员工提高技能或培养职业需要的个人素养。缺点：主观性强，标准设定和描述比较困难，技能好未必会带来良好的工作业绩。适用范围：变化大，需要大量知识能力作为业绩支持的行业，如IT业

2.行为导向型：优点：开发成本小，反馈功能好，具有较强的连贯性。缺点：受主观影响较大，需要经常关注员工的行为 适用范围：管理人员、行政人员、流水线工人等单个个体难以量化或在团队中完成工作的人。

3.结果主导型：优点：实施成本低廉。缺点：短期效应比较强。适用范围：销售人员等容易单独量化计算的职位。

四、绩效考评误差的识别

1、分布误差：1）宽厚误差（负偏态分布，即大多数员工被评为优秀）2）苛严误差（又称严格、偏紧误差，结果呈正偏态分布，即多数员工被评为不合格或勉强合格）3)集中趋势和中间倾向（又称剧中趋势，即评定结果相近。）——克服分布误差的最佳方法是强迫分布法。

2、晕轮误差：又称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。指因某个人格上的特征掩盖了其他人格上的特征。

 这种误差的表现：1）带着成见或凭最初或最近的印象来评定员工的绩效2）缺乏明确的评价标准3）考评者没按标准进行评定。 解决办法：1）建立严谨的工作记录制度2）评价标准制定的要详细具体明确3）对考评者进行适当培训。

3、个人偏见

4、优先和近期效应：优先效应指考评者根据下属最初的绩效信息来做出总体评价，容易出现以偏概全的偏差。近期效应指考评者根据下属最近的绩效信息来做出总体评价，可能出现以近代远的考评偏差。-----------解决的办法就是撑握全面的数据资料后再考评

5、自我中心效应：这种误差表现为考评者按照自己理解标准或按自己觉得恰当的标准进行评价。具体表现分为两种，1）对比偏差（甲员工被认为表现差，那么如果乙表现一般，也容易被评为较好。）2）相似偏差（这个人与榜样下属相似能得高分，与极差的员工相似容易得低分。）——解决的方法与晕轮误差相同。

6、后继效应：又称记录效应，上一次考评结果对这一次产生影响。原因：考评者不能认真地按照评价标准且不受上期影响，对每个员工独立进行每一次的评价。解决办法：训练考评者一次只评价全体员工的某一方面。然后再评价另外一方面，最后将结果汇总。

7、评价标准对考评结果的影响

五、避免考评误差的方法：1)以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以准确的数据资料和历史数据为前提，制定出科学合理切实可行的评价要素指标和标准 体系。2）根据企业的实际情况，选择恰当的考评工具和方法，并不断总结成功经验，汲取失败教训3）绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。4）为了避免个人偏见等错误，采用360度考评方式，由多个考评者一起来参与。5）必须重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训。6）重视纯净考评过种中各个环节的管理。

六、考评者的培训——员工的上级管理者是最常见的考评者。

1、考评者培训的目的：1）使考评者认识到绩效在人力资源管理中的地位和作用，认识到自身在绩效考评过程中的作用。2）统一各个考评者对考评指标和标准的理解。3）使考评者理解具体的考评方法，熟悉考评中使用的各种表格、程序4）使考评者了解消除误差与偏差的方法，避免考评者误区的产生。5）帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导。

2、考评者培训的内容：1）考评者误区培训2）关于绩效信息收集方法的培训3）纯净考评指标培训 4）关于如何确定绩效标准的培训 5）考评方法的培训 6）绩效反馈的培训

3、考评者培训的时间：1）管理者刚到任的时候——与各类管理技巧一起培训。考评者培训是重头戏 2）进行绩效考评之前——实际范例作为教材，有针对性的短时间讲授。3）修改绩效考评办法之后4）进行日常管理技能培训的同时。

4、考评者培训的具体形式：分两种：

1）与日常的管理技能培训同时进行----这类管理技能培训时间不超过一周，一般按排一天讲有关绩效考评的内容。直接授课，外加5小时的实战现场培训，或不加也可。

2）以独立课程的形式举办。——对象是接受过一般性基础管理技能培训的人员，安排2-3天时间，内容包括绩效考评的实战培训、绩效反馈面谈的实战培训和培训总结三个方面。

第二单元 360度考评方法

一、360度考评方法的产生与发展:360度考评方法产生于20世纪40年代，开始用于英国军方，50年代工商企业用于工作岗位分析以及管理人员的能力评价、筛选与安置，80年代成为跨国公司人力资源管理与开发的重要工具之一。1、360度考评方法的概念：360度考评方法又称为全视角考评方法，指由被考评者上级、下级、同级、自己及客户担任考评者，从多个解雇对被考评者进行360度全方位评价，再通过反馈程序，达到必变行为，提高绩效等目的的考评方法。

二、360度考评方法的优缺点：

1、优点：1）具有全方位、多角度的特点。考评信息全面，得到的考评结果较客观、科学，误差较小。2）不仅考虑工作产出，还考虑深层次的胜任特征，得出的结果更全面，深刻。3）有助于强化企业的核心价值观，增加企业的竞争优势，建立更和谐的工作关系，一方面能帮助管理者发现问题，另一方面能够防止被考评者的短期行为。4）采用匿名的考评方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了结果的有效性。5）加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性6）充分尊重组织成员的意见，有助于创造更好的工作气氛，激发成员的创新性。7）促进员工个人发展。

2、缺点：1）侧重于综合评价，定性评价比重大，定量业绩评价较少。常与KPI相结合才能使评价更全面。2）信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的信息并非总是一致的，同时也增加了收集和数据处理的成本。3）在实施360度考评过程中，如果处理不当，可能会造成组织气氛紧张，影响成员的积极性，甚至带来企业文化的震荡、组织成员的忠诚度下降等现象。

三、360度考评的实施程序

1、考评项目设计：1）进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法。2）编制基于岗位胜任特征模型的考评问卷。

2、培训考评者：组建360度考评者队伍（考评者选择和上级指定两种方法）并对考评者进行培训。

3、实施360度考评：1）实施考评2）统计考评信息并报告结果3）对被考评人员进行如何接受他人的考评信息的培训4）企业管理部门应针对考评的结果所反映出的问题，制定改善绩效的行动计划。

4、反馈面谈：1）确定面谈的成员和对象2）有效进行反馈面谈，及时反馈考评的结果，帮助被考评者改进自己的工作。

5、效果评价：1）确认执行过程的安全性。2）评价应用效果3）总结考评过程中的经验和不足。

四、实施360度考评需要注意的问题。

1、确定并培训从事360度考评的管理人员

2、选择最佳时机进行360度考评，面临士气问题、处于过渡期或走下坡路进，不宜采用。

3、上级主管应与每位考评者沟通，要求考评者对意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。

4、防止考评过种中出现作弊、合谋等违规行为。

5、准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响

6、对考评者的个别意见保密

7、不同的考评目的决定考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。

第三单元 基于信息化的绩效考评——大型企业常用手段

一、基于信息化的绩效考评：依托于企业内部网的安全可靠的站点，负责为员工提供与绩效管理有关的信息、表格及服务支持。有利于采取易于使用的程序使员工方便快捷地通过电子方式提交各种绩效评价报告，并访问有关绩效管理的内部站点，及时获取组织绩效管理政策，更重要的是，提高了人力资源部门的工作效率。

二、基于信息化绩效考评的优势与不足

1、优势 ：1）克服地域性差异给绩效考评带来的问题2)信息化系统可简化考评管理工作，降低考评过程的复杂性3）保持了整个考评过程的适时性和动态性。4）降低了考评成本5）增加了绩效考评的保密性。

2、不足：受公司信息化程度影响大，存在信息安全隐患。

三、基于信息化的绩效考评系统的构成

1、绩效考评后台系统 ：是基础平台，主要功能如下：1）要搭建组织架构2）要构建考评体系3）明确考评权限4）设这运算方法5）管理考评结果。

2、绩效考评实施系统：主要功能：支持绩效数据的录入，帮助考评者对考评对象进行打分，以及计算绩效考评分数。

3、绩效结果分析系统

四、基于信息化绩效考评的实施流程——

1、绩效考评体系的构建：重点工作主要是将绩效指标体系、标准、权重以及权限等设置清楚，通过高度确保绩效管理系统能顺利运行。

2、实施绩效考评：登陆帐号，可以看到自己的绩效考评指标体系，明确自身的任务，还可以看到自己所要评价的对象和指标。

3、考评结果分析：这种分数是上级、同级、下级对自己的打分情况。对下属员工绩效的比较包括：不同员工总体绩效的比较，不同员工单项指标的比较，个体员工绩效数据的历史比较。

第四单元 考评结果的反馈与应用

一、绩效面谈的类型:单身劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈

1、单向劝导式面谈：又称单身指导型面谈，对改进员工行为和表现有效，特别是对参与意识不强的下属有效，但这种面谈容易堵塞上下级的沟通言路，下属难申诉，使沟通渠道受阻。这种方式要求主管具有劝服员工改变自我的能力。

2、双向倾听式面谈：没有严格的程序和格式，先下属回结自己工作，后主管根据下属的自评报告和其它的考评意见，提出自己的看法，并作总体评估。采用这种方法可以在员工受到挫折时，减少或消除员工的不良情绪，这种形式的主要缺点是难以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，虽然员工对考评结果感到满意，但其工作的改进程度不会太大。

3、解决问题式面谈：为解决上述两种方式的问题而产生的。具有一定的难度。

4、综合式绩效面谈：将上述方式综合使用。为了实现绩效面谈的多重目标，该方式十分有效。单身劝导式适用于评估绩效计划目标的实现程度，而解决问题式面谈更适用于促进员工潜能开发和全面发展。

二、绩效考评结果的应用范围：绩效考评是人力资源管理的环节，它的结果可以为招募和甄选、培训与开发、职业变动和解雇退休、薪酬福利做依据。具体为：1）用于招募和甄选2)用于人员调配3）用于人员培训与开发决策4）用于确定和调整员工薪酬。

三、绩效考评结果的效标作用：

1、用于计算人员选拔的预测效度：人员选拔的效果决定了人力资源的初始质量，是最困难和最重要的决策之一。

2、用于进行培训评估：运用效益差额法。B=T*N(xt-x0)-NC。在相关情况没变时，收益能通过培训前后绩效评价结果的差异表示出来。

四、绩效考评结果反馈体系设计

1、绩效反馈面谈的八步骤：1）为双营造一个和谐的面谈气氛2）说明面谈的目的、步骤和时间3）讨论每项工作目标考评结果4）分析成功和失败的原因5）与被考评者讨论考评结果6）与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发需求，共同设定下一阶段培训开发的目标。7）对被考评者提出需要支持的问题进行讨论，提出建议。8）双方达成一致，在绩效考评表上签字。

2、绩效反馈面谈的技巧：1）被考评者一定要摆好自己的位置，双方应当具有共同目标，具有同向关系，是完全平等的交流者。2）通过正面鼓励或反馈，关注和肯定被考评者的长处。3）要提前向被考评者提供考评结果。4）应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的见解等。5）针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。

五、绩效考评结果的具体应用（很多，只介绍最主要的两种）

1、基于绩效考评的培训开发：个人培训需求=理想工作绩效-实际工作绩效

2、基于绩效考评的薪酬调整：主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确定两方面。

第五单元 绩效管理体系总体评估

一、绩效管理系统总体评估的内容：

1、对管理制度的评估：如哪些制度得到落实，哪了些难以贯彻，哪些需要修改。

2、对绩效管理体系的评估：如体系在运行中有什么问题？子系统健全程度和相互配合情况。

3、对绩效考评指标体系的评估

4、对考评全面全过程的评估

5、对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评估：主要观察其与培训、薪酬、先进评选、人事变动的衔接是否得当。

二、绩效管理评估的指标：

1、被评估的人数

2、绩效等级的分布：体现绩效考评质量的一个指标是全部或多数人的绩效结果分数是否过高过低或趋中。绩效等级分布可以按照业务单元划分或监控。

3、信息质量：绩效评估问卷中开放式问题中所收集信息的质量。

4、绩效面谈的质量：通过匿名调查了解。

5、绩效管理制度满意度：通问卷调查的形式了解，常见的调查内容 有制度的公平性、满意度、准确性等。

6、总体成本/收益比

7、单元 层次和组织层次 的绩效。具体的指标有顾客满意度、单元或组织层次的财务指标。一般来说，绩效管理的实施应该有助于单元和组织绩效的提升。

三、绩效管理系统的评估方法:为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可以采用以下四种方法？

1、座谈法：召开座谈会的方式

2、问卷调查法：节约时间，减少员工之间的干扰

3、查看工作记录法：检验的是适用性和可行性。

4、总体评价法：聘请专家成立评价小组，对企业绩效管理系统进行总体评价，评价中应从以下内容入手调查分析

 总体的功能分析，检查系统在人事决策与员工开发方面的作用。

 总体的结构分析，检查本系统从准备到实施、考评、总结、应用开发等的实际运行情况。 总体的方法分析，检查各种考评方法的准确性、有效性、适用性和可行性。 总体的信息分析，检查信息的传递手段、方法和渠道等  总体的结果分析, 检查所涉及的活动和结果的有效性。

四、绩效管理评估问卷的设计：评估问卷是最常用也最有效的工具。一般绩效管理评估问卷的内容包括：基本信息、问卷说明、主体部分以及意见征询。