绩效管理前期工作准备

第一篇：绩效管理前期工作准备

绩效管理前期工作准备

一、目的：

为建立有效的绩效管理机制，对员工业绩进行有效评价，逐步完善企业用人机制和薪酬分配机制，确保公司年度目标的顺利完成，持续不断的提升企业核心竞争力，特制定好绩效管理的前期准备方案，以保证绩效工作的顺利开展。

二、准备程序：

 高管领导的前期工作准备

1、制定出组织的战略发展目标和计划、年度的公司经营计划

组织公司上层高管领导进行制定战略目标和年度计划的培训，建立一套使企业战略有效执行的目标管理体系，熟练掌握OGSM、平衡积分卡和目标管理的操作方法。

2、对绩效管理的工作的理解和大力支持，做好全公司的绩效动员工作，指出一名高管领导全面负责绩效管理工作，成立绩效管理工作小组，明确绩效管理参与人员的职责权限，指导人力资源部拟定绩效管理的方案、制度、流程以及有关绩效考核操作方法的培训，负责绩效管理计划、组织、实施和改进。 部门主管的前期工作准备

1、配合人力资源部完善各部门岗位工作说明书：按照人力资源部要求和指导，以部门主管为主导，使部门主管高度重视职务说明书的完善工作，它是绩效管理的基础，也是绩效考核指标设定的重要依据，是绩效管理工作的基本点。

2、以公司各项制度和文件为依托，完善和健全各部门管理规章制度部门职责，报总经理审核，人力资源部备案。

3、建立和优化各部门和各部门之间的业务流程，明确岗位责任人和流程说明，这是绩效管理的关键环节，由人力资源部培训指导，各部门负责人制定，报总经理审批，交人力资源部备案。

4、根据公司战略计划和目标制定部门工作计划和分解指标，以OGSM、和平衡积分卡的管理工具分解公司战略和目标，和上级领导沟通建立本部门的绩效指标体系，制定部门各岗位的绩效考核标准。

5、做好本部门的绩效管理内部培训工作，让本部门员工了解本岗位的工作说明

书、部门职责、工作内容和部门管理规章制度，做好绩效考核的宣传，引起部门员工的高度重视。

 各岗位员工的前期工作准备

1、根据各部门工作计划做出个人年度工作计划，制定完成工作的关键点和对工作目标的期望值，了解KPI绩效考核工具，关于对绩效考核能与部门领导积极主动的沟通。

2、在部门主管的培训下，熟悉个人岗位工作说明书，了解部门规章制度，熟悉本部门的业务工作流程和工作内容，明确自己的岗位责任以及在业务流程中自己应当承担的职责。

 财务部的前期工作准备

1、在公司制定战略目标时、部门制定计划时，根据年度工作总结和预算由财务部分类统计提供各方面的数据支持，保证绩效管理的真实性，客观性。 人力资源部的前期工作准备

1、在人力资源部的推动下，完善各部门的岗位职位说明书、部门岗位职责、部门内部管理制度和业务工作流程，此项工作难度很大、任务也很艰巨，在上层领导的指示下，由人力资源部与各部门主管持续的进行沟通，不断的进行培训，让部门主管了解此项工作的重要作用，人力资源部有计划的分部门逐步落实。

2、在上层领导的指导下，根据公司目前状况选择合适的绩效考核方法，设计合理的绩效管理体系、管理流程、管理制度，制定各项考核表格，做出切实可行绩效管理方案。

3、为各部门的绩效管理前期准备工作提供技术支持，提供有关绩效管理的咨询和各方面的培训如：制定业务流程的培训、制定职务说明书的培训等。

4、由人力资源部明确绩效管理流程的职责权限，责任到人，特别明确的是：在绩效管理中，一定要建立正确的管理模式，让部门主管明白，部门主管应对绩效结果负责，人力资源部对流程负责。人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具。部门主管必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。绩效管理关乎员工的切身利益，员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。

5、在上层领导的指导下，人力资源部设计出合理的薪酬、晋升和福利体系，考

虑怎样实现绩效管理的有效激励，此项工作是一个反复、复杂和渐进的过程，这需要人力资源部的有效沟通和协调，特别需要总经理的大力支持。

6、在公司指定复杂绩效高管的指示下。组建绩效管理团队、明确绩效管理岗位职责，培训绩效管理团队。

三、总 结

公司应组织召开绩效管理会议，建议总经理做好绩效管理动员工作，使各部门领导按计划和人力资源部的引导和协调，逐步落实绩效管理的准备工作，每个环节都应落实到位，只有做好做实前期的准备工作，才能保证绩效管理的有效实施，如果工作落实不到位，应付前期的准备工作，就有可能使后期的绩效管理工作陷入形式化，引发内部矛盾，很不利于管理，更谈不上绩效管理能起什么作用了。

绩效管理工作开展几点建议：

1、人力资源部绩效管理工作的开展，应做到分步实施，把每一项工作都扎扎实实的落实到位，工作开展前应设计好详细的实施方案和程序。

2、保证人力资源管理工作开展的“安全性”，在绩效管理工作中，我们可以只有“苦劳”没有“功劳”，但一定要避免所有部门的冲突矛头指向人力资源部，在实际操作过程中，一旦遇到困难，我们应迅速调整策略，预测即将发生的矛盾和冲突，做到提前准备。

3、每一项资料的收集我们都告诉部门主管都申请总经理审核和审批，制订成册，以总经理的名义引起他们的高度重视，只有这样他们才不会有应付的态度，他们可以胡能人力资源部，但我相信他们不敢胡能总经理。

4、建立正规的部门业务流程交总经理审批，在上次的满意度调查中发现，“工作之间互相推诿、扯皮”“员工工作效率低”的情况很严重，我觉得这都是因为流程不模糊、责任不清晰造成的。所以，在流程中表明责任人和责任说明是非常必要的，这也对以后的绩效考核工作打下基础。

一点感悟：一项工作的开展有成功就有失败，我们知道，绩效管理是一个艰巨的工程，中间环节困难重重，如果后期的绩效管理实施失败，我觉得前期的工作也不会白做，起码我们建立了企业的各项管理制度和流程，完善了公司各个部门岗位的工作说明书，在实施中只要我们不断总结并积累经验，持续改进，我们总会

找到适合我们公司的绩效管理之路。

在我以前的工作经历中，绩效管理也做得不怎么成功，但是公司从中得到了很多，人力资源部建立了完善的岗位职务说明书、部门职责和各部门的管理手册，通过培训建立了有效的业务工作流程，并得到了不断优化，有效的提高了工作效率，提升了部门主管的业务管理能力和理论水平，同时通过部门内部的制度和流程培训，强化了员工的制度化意识，这都有利于企业的正规化和制度化建设。俗话说：“小企业看老板，中型企业看制度、大型企业看文化”，这是不无道理的，我们只有健全了制度和流程管理，并有效执行，才能建立和谐和积极向上的企业文化。我还曾记得在当时的绩效管理工作中为做好各个部门岗位的工作说明书，我与部门领导不厌其烦的沟通协调，一次不行再修改，亲自跑到他们办公室和他们共同商议，按照工作说明书的相关标准给他们一些建议，直到修改到人力资源部领导满意为止，有些部门的职位说明书可能要经过几个星期的反复修改才能完成。在业务流程的建立和优化中，通过培训，人力资源部给他们一些指导和建议，并且进行有效的跟踪，并没有太大难度，部门领导都能做出漂亮的业务工作流程，在今后的工作开展中，一旦工作形成一定的流程模式，肯定能提高工作效率，再定期召开一下流程会议，不断修改优化流程，从而提高工作效率。监督各部门制定各项管理制度，并进行激励比较，由总经理审核后制订成册，定期组织学习部门管理制度，部门也会不由自主的做好新入职员工的各项制度和安全的培训。

人力资源管理没有终点，我们做的就是更细、更精、更有效。

第二篇：新公司前期工作准备计划

新公司前期工作准备计划

1、公司企业资质办理及流程：核名→入资→验资→办理工商营业执照→到质量监督局办理组织机构代码证→到税务局办理税务登记证。

注册公司所需要的材料料：

①事先起好的注册名称

②所有投资人的身份证明原件，法人和股东，确定法人和股东的注册资本金出资比例

③注册地址，需要办公实际地址；门牌号建立；

④新公司从事经营范围

注册公司所需要时间：

①核名：一般情况，3到5个工作日;

②验资：1--2个工作日可出;

③营业执照：大概5个工作日;

④组织机构代码证：大概1个工作日;

⑤税务登记：大概5个工作日

2、公司组织架构：总经办、综合管理部、财务部、资材管理部、生产车间、工程技术部

3、规章管理制度制订

4、人员配置：财务部—会计（1人）、综合管理部—办公室主任（1人）、生产车间—车间主管（1人）、车间员工（10人）

5、薪酬标准

6、对各岗位进行岗位描述、岗位分析。

7、招聘渠道，在不同岗位之间运用不用的招聘方式，以达到快速、高效、省钱的目的。

8、新员工入职前做好岗位培训，降低上岗后的出错率和离职率。

9、是否办理相应社会劳动保险（养老、失业、工伤、医疗、生育）一金（住房公积金）

10、劳动关系的建立，签订劳动合同（正规）

11、其他福利（餐补、车补、国家法定节日休假、法定节日福利）

第三篇：基建前期工作管理

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二、基建前期工作管理

第七条 中长期规划及立项：中长期规划应根据市场要求，结合用户的需求程度及建设规划的具体要求，以市场发展总体规划为主要依据进行编制。中长期规划是建设项目立项的主要依据。

中长期规划和立项工作由工程部负责编报，其审定工作由工程部组织，相关公司领导、维护、业务、分公司、财务、物资、设计所等部门相关专业技术人员审定报批后执行。

计划工程项目，工程规模应包含新建、扩建及续建工程、工程建设总投资及资金来源等情况，续建项目应划分总投资及本年投资，计划由财务部会同工程部负责编报。

第八条 可行性研究：项目的可行性研究必须在技术经济方面对建设项目进行全面的分析，初步论证建设项目的必要性和可能性，形成生产能力，满足用户需要的水平和产生的经济效益，采取何种手段或建设方式最经济最合理，以及选点方案的技术经济比较，经多方案比较，提供最佳方案。

工程项目的设置，较大设备项目的引进，均应作可行性研究。非生产性建设项目、单项购置、小型项目及管线建设项目一般不做可行性研究。

可行性研究由工程部负责编报，亦可委托有关设计所及其他设计部门编制，其审定工作由工程部相关部门及专业人员参加。

第九条 设计任务书：设计任务书是在技术经济论证或可行性研究的基础上，进一步分析、落实各项建设条件和协作配合条件，审查各项技术、经济指标的可靠性，为项目的最后决策与初步设计提供依据，工程建设项目均应编制设计任务书。

设计任务书由工程部按专业分别下达至各设计单位，较大规模的设计任务书应由公司领导签发后下达。

第四篇：深圳市城市更新申报立项前期工作准备

申报立项前期工作准备

一、关于更新单元规模

A、城市更新单元内拆除范围的用地面积应当大于10000平方米。

B、有序开展小地块更新，原特区范围内不足10000平方米，不小于3000平方米，条件：

1、“工改工” 或者“市政府鼓励发展产业”；

2、旧工业区/旧商业区改商业服务业功能的；

3、为完善法图确定的不小于3000平方米的公配设施的。

二、关于建筑物年限

A、旧住宅区申请拆除重建的，建筑物建成时间原则上应不少于20年；旧工业区、旧商业区申请拆除重建的，建筑物建成时间原则上应不少于15年。

B、旧工业区、旧商业区中部分建成时间未满15年的建筑物，符合以下之一的，可更新：

1、建筑物占地面积≤6000㎡，且≤拆除用地范围的1/3；

2、公共利益用地面积≥40%，或法定图则规划独立占地的公共基础设施≥6500㎡。

三、关于更新意愿

申报更新单元计划的，城市更新单元内权利主体的城市更新意愿应当符合下列条件：

1、单一宗地：建筑物、权利主体双2/3；

2、多地块：同意申请拆除重建地块的面积达到4/5；

3、城中村、老屋村、非农建设用地范围外形成的建成区域：（1）股东大会；

（2）建筑物、权利主体双2/3同意，并经原农村集体经济组织继受单位同意。

四、关于集体资产上平台

宝安区：

（1）资格审查委员会，3位专家随机抽取；

（2）评定标分离，谈判小组中股份公司代表半数以下；（3）备案阶段评估报告要接受复核。龙华区：

（1）谈判小组由股份公司自行成立；

（2）竞争性谈判参与方的名单由股份公司拟定；（3）公示只需选在公司内部。

五、关于拆迁范围

A、城市更新单元应以相对成片的区域，在保证城市基础设施、公共服务设施相对完整的前提下，按照有关技术规范，综合考虑道路、河流等自然要素及产权边界等因素拟订。城市更新单元应符合全市城市更新专项规划要求。其中包含：（1）完整的产权边界；（2）完整的建成区建筑物边界；（3）尊重自然地理实体边界；（4）利于计算合法用地比例。

B、政府土地整备区范围内原则上不得拟订城市更新单元。

以下情况需要尽量争取纳入拆除范围：（1）被初步认定为“旧屋村”的用地；

（2）有易于拆除的建筑物（如集体物业），未来可以算作贡献用地参与转移建设量测算的。

C、确需纳入城市更新单元的边角地、夹心地、插花地等未出让的国有用地总面积不得超过项目建设用地面积的10%，位于特区内的不得超过3000平方米。

六、关于权属清晰的用地比例

A、合理设定合法用地比例：

1、权属清晰的合法土地面积占拆除范围用地面积的比例：≥60%；

2、同时，合法用地比例不足60%但不低于50%的，可申请简易处理； B、五类用地：

1、国有已出让——已完善征转地手续并通过协议或者招拍挂出让并已建成的用地；

2、国有未出让——已完善征转地手续但尚未通过各种方式出让的用地；

3、城中村——城市化过程中依照有关规定由原农村集体经济组织的村民及继受单位保留使用的非农建设用地的地域范围内的建成区域；

4、旧屋村——市政府《关于发布<深圳市宝安、龙岗区规划、国土管理暂行办法>的通知》（深府[1993]283号）实施前已经形成且现状仍为原农村旧（祖）屋的集中居住区域；

5、“两规”用地——已按历史遗留用地和建筑有关政策处理的用地。

第五篇：绩效管理培训课---准备的讲义[模版]

泉州**服装有限公司文件

泉**［2006］绩字第2号

签 发：

尊敬的各位领导、各位同仁：

大家好！

根据公司2006年人力资源管理战略规划，今年我们将导入绩效管理系统，在过去，我想在座的各位对绩效管理都有所耳闻或接受过绩效管理培训，对绩效管理都有一个模糊的概念，那么今天利用这样的一个机会组织大家共同来学习什么是绩效管理，以及如何运作这套管理体系。同时也很高兴有这样的机会和大家一起共同讨论与学习，那么今晚将由我来为大家讲述什么是绩效管理以及目前公司将要导入的考核体系是如何建立的。

首先，在课程开始之前我想先让大家看一个关于《绩效管理实务》的VCD，这套VCD是时代光华商学院的一个课程，是全国知名人力资源管理高级讲师张晓彤老师的课程。张晓彤曾服务于大型的跨国企业在人力资源管理与理论有相当的经验与理论水平。接下来让我们一起来共同学习一下他是如何定义与运行绩效管理的。（大约30分）。

一、绩效管理

通过刚才的短片，我想大家对片中提到的一些问题一定也有遇见过，特别是有时感觉大家事情没少做，但就是见不到可观的成绩，如此一来老板看了心急，业绩上不去，利润出不来。那么员工呢，因为出不了成绩没法向老板交差，心里也不好受，一方面自已的待遇提不去，另一方面工作压力大。那么这些问题是不是就我们公司才遇见的呢，不是，全国多数的企业都有这样的情况。随着中国民营企业的发展，竞争的日异激烈，如果不能从管理与产品服务上有所突破，企业将面临着很大困境。那么如何转变管理模式与管理方法，在企业的发展中起到至关重要的作用。因此为改变这样的情况，公司呢今年将导入绩效管理，提高公司在市场上的竞争的能力，加强内部管理，为建立现代化的企业打下良好的基础。

（一）什么是绩效管理？

通常大家都听说过绩效考核，很大一部份人在没有了解绩效管理是怎么一回事的之前，常常会说绩效管理不就是绩效考核吗，在一定的意义上没错，但是在概念上这两个名词是两回事，并不等同。那么什么是绩效管理，绩效管理：指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效考核是绩效管理的一个环节，是组织用来衡量、测评、影响人员行为和工作的结果的单位。绩效是指具有一定素质的员工围绕职位应付的责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。

（二）绩效考核目的1、绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。

2、创造共赢局面。

（三）绩效考核体系设计的原则

1、透明原则；

2、具体可衡量原则

3、反馈原则

4、客观公正原则

5、定期化与制度化

泉州**服装有限公司

主要内容

*绩效考核的由来

*什么是绩效

*什么叫绩效管理

绩效考核的由来

* 在父系氏族社会后期对氏族中管理者进行考核的情况：“三载考绩，三考黜陟幽明”。* 后来绩效考核从对管理者的考核扩展到对一般工作人员成绩的考核，有“考课：、“考成”、“考绩”、“稽考”、“大考”等。

* 现代考核主要有“德”、“能”、“勤”、“绩”。如平衡计分卡，360° 考核

* 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。

* 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。

为什么要进行绩效管理

*绩效管理的目的*绩效管理要解决的问题

*绩效管理的主要内容

绩效管理的目的* 绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。

* 创造共赢局面。

绩效管理要解决的问题

* 就目标及如何达到目标需要达成共识。

* 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。

* 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

绩效管理的主要内容

* 如何确定有效的目标？

* 如何使目标在管理者与员工之间达成共识？

* 如何引导员工朝着正确的目标发展？

* 如何对实现目标的过程进行监控？

* 如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？

绩效管理的主要内容

* 绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。

* 在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。

绩效管理责权分工

* 管理部责权：

* 部门责权：

* 评估人职责与权利：

管理部责权

* 管理部负责制定和修改公司统一的绩效管理制度。

* 监督各部门评估工作的进行，提供必要的咨询和培训，汇集、建档和分析绩效管理的有关资料。

* 对部门的绩效改善和绩效评估结果应用提出建议，应用评估结果进行有关的人事决策。部门责权

* 确定各级评估关系，制订绩效计划和员工提高计划，运用评估结果进行一定范围内的人事决策，组织部门内各级评估的进行。

* 部门负责人负责监督和控制本部门内各级绩效管理工作的良好运行。

评估人职责与权利

* 职责：评估人一般为员工的直接上级主管，必须与员工进行必要的、充分的沟通后，站在公正、公平的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效进行评估；评估结束后应及时将结果反馈给员工本人，若与员工的意见不一致，需要耐心倾听并做出具有说服力的解释；对员工的发展计划提供必要的支持。

* 权利：评估人可根据员工绩效评估结果提出调岗、奖金评定、调薪等奖惩建议。*组织架构

*部门职责

*职位说明书

*工作流程

*绩效合约

公司组织架构

部门组织架构

部门职责

* 在总经理/行政总监的领导下，负责公司人力资源的战略规划、职位评价与分析、招聘与培训、员工考核、职业生涯规划、绩效管理、薪酬管理、制度建设、企业文化建设、员工档案管理等工作。

* 负责公司组织架构与职位管理，拟定公司、季度用工计划并实施。

* 负责指导公司所有员工的招聘及其入厂手续的办理工作。

* 负责公司员工的培训计划的拟定、实施及考核、评估工作。

职位说明书

工作流程

绩效合约（业绩指标）

绩效管理类别

* 组织绩效

* 个人绩效

* 业绩指标

* 行为指标

*企业目标

*

1、企业目标有可控目标和可影响目标

* 1.1 可控目标是部门或人员通过努力可以直接实现的；

* 1.2 可影响目标则是人员通过努力，只能影响其中的一部分，而无法全部实现，这类目标通常需要多个部门或多个人员承担。

*

2、分解企业目标核心是寻找关键要素，寻找战略目标的关键支撑要素。

组织绩效

* 部门目标

1、部门可控影响目标分解：从部门的关键职能入手，把公司级目标分解到各相关部门。

2、部门可影响目标分解：首先需要认真审查各部门职能，看看部门有无此工作内容。然后确定各部门在这个目标中承担什么样的责任。具体来说就是，根据各部门职能的侧重点，确定分配权重

个人绩效

* 人员可控目标分解

主管需要检查每个人员的职责,然后确定谁与这些目标有关,他们承担的比例是多少。目标分解必须把握人员能够控制的范围。

* 人员可影响目标分解

根据职责确定相关责任人的分解过程。

业绩指标

* 关键绩效指标（KPI）：是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是用来衡量评价对象工作绩效表现的具体量化指标，是对结果绩效的评价方式。平衡计分卡

平衡计分卡的四个方面

行为指标

* 指怎样做

*

1、团队合作

*

2、协作沟通

*

3、工作态度

*

4、客户服务导向（含内外部客户）

*

5、质量保证

绩效管理的过程

* 绩效管理系统及程序

* 绩效管理的过程

* 设定绩效目标及实施计划

* 绩效反馈与辅导

绩效管理

绩效管理过程

* 绩效目标对话

* 业绩辅导对话

* 业绩评价对话

绩效目标对话

* 目标+沟通

* 确立绩效目标

* 制定目标的原则(SMART)

绩效目标对话

如何确定绩效目标

*

1、员工本的主要职责是什么？

*

2、员工为什么要从事他做的那份工作？

*

3、员工完成任务时有哪些权力？

*

4、哪些工作职责是最重要的，哪些是次要的？

*

5、员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？

绩效目标对话

*

6、如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责（例如，对某一个特定的项目？）。*

7、经理如何判断员工是否取得了成功？

*

8、经理如何才能帮助员工完成他的工作？

*

9、员工是否需要学习新技能以确保完成任务？

*

10、员工和经理在年中就工作任务问题如何进行沟通，以便了解工作进展的最新情况和防止出现问题？

业绩辅导对话

* 业绩辅导过程中，经理需要做哪些工作？

*

1、了解员工的工作进展情况；

*

2、了解员工所遇到的障碍；

*

3、帮助员工清除工作的障碍；

*

4、提供员工所需要的培训；

*

5、提供必要的领导支持和智慧帮助；

*

6、将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的。

业绩辅导对话

* 做绩效辅导时，经理应做到：

*

1、每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会；

*

2、定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；

*

3、督促每位员工定期进行简短的书面报告；

*

4、非正式的沟通（例如，经理经常走动并同每位员工聊天）；

*

5、当出现问题时，就所发生的问题进行专门的沟通（沟通包括正面的沟通和负面的沟通）。制定目标确定的原则(SMART)

* S：明确具体的（反映阶段的比较详细的目标）

* M：可衡量的（量化的）

* A：可接受的（可以实现的）

* R：现实可行的（与公司、部门目标的一致性）

* T：有时间限制的（阶段时间内）

业绩评价对话

* 绩效循环图

* 为什么要做绩效评估

* 绩效考核结果分配比例

绩效循环图

为什么要做绩效评估

* “当事人”一:公司

* “当事人”二:职业经理

* “当事人”三:下属

三个“当事人”各自的目的绩效评估—公司的目的* —对全体员工的工作绩效做出评估，了解员工绩效状况。

* —为人事决策（薪酬、升迁、解雇等）提供依据。

* —改善和提升员工个人的绩效。

* —为整个组织的绩效以及组织的发展提供依据。

* —阐述组织对全体员工的绩效期望。

* —了解员工在组织绩效发展方面的想法和建议。

三个“当事人”各自的目的绩效评估—职业经理的目的* —借此机会表达对下属工作绩效的评估和工作的期望；

* —了解下属对自身的评价，以及对工作目标的看法；

* —给下属一个解释和说明其工作成果和工作表现的机会；

* —了解下属对自已、对公司的看法和建议；

* —与下属共同探讨绩效改进的方法和途径；

* —向下属提供有效的建议；

三个“当事人”各自的目的绩效评估—下属的目的希望了解上司对自己的看法和对工作的评估；

希望获得说明困难或解释误会的机会；

* —希望了解自己在公司的发展前景；

* —希望获得上司的帮助；

* —加深了解自己的职责和工作目标；

* —希望了解对自己评估的事实和依据；

绩效考核结果应用

绩效考核结果分配比例

绩效考核修订与申诉

* 绩效考核体系修订

* 绩效考核结果申诉

在明确什么是绩效管理以后，那我们接下来讲绩效考核体系设计。

绩效管理是一个系统的管理，不是单一的，所以说在体系设计的时候，应从企业的实际情况出发，寻求适合企业管理的一套管理方法。在明确设计体系原则的前提下，1、编制绩效考核计划。

2、编制绩效考核设计方案及确定绩效考核原则。

3、明确绩效考核目的。

4、确定绩效考核对象。

5、确定绩效考核指标，同时收集绩效指标数据。

6、确定绩效考核者。

7、选择绩效考核方法。

8、明确绩效考核结果应用。